第二章
问题：
1.如果天气阴天，你出门要不要带雨伞？
2.今天的午饭你想吃什么样的菜肴？
3.大学毕业后你是考研究生还是直接参加工作
呢？你想从事什么样的工作？
4.在大学里要不要交女朋友呢？
5.假如你有500万元，你想用它来干什么？
6.假如你面临一份月薪3000元，但你不感兴趣
的工作，和另一份月薪2000元，但你非常喜欢
的工作，你选哪一份呢？为什么？
7.你是先成家再立业，还是先立业再成家呢？
案例
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。
开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一
位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下
了骡,让给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚
见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马
上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了2公
里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,
就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把
儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了公
里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，
就指责他们虐待牲口！
请问：你若是那位老农，你会怎么做？
决策失误
很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后
送到法官面前。法官提出了3个惩罚方案让这
个人自行选择：一是一次性吃掉所有的洋葱；
二是鞭打一百下；三是交纳罚金。这个人选择
了一次性吃掉所有的洋葱。一开始，他信心十
足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火烧
一样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他说：
“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。
”可是，在被鞭打了几十下之后，他再也受不
了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。他哭喊道：“
不能再打了，我愿意交罚金。”后来，这个人
成了全城人的笑柄，因为他本来只需要接受一
种惩罚的，却将3种惩罚都尝遍了。
案例点评
生活中我们许多人都有过这样的经历，
由于我们对自己的能力缺乏足够的了解，
导致决策失误，而尝到了许多不必要的
苦头。在实际管理工作中，最大的失误
来自于决策的错误，因此，掌握科学决
策的理论与方法是提高管理效率与效益
的基础。本章主要介绍决策的基本含义、
决策的重要性、决策的主要类型以及决
策过程和方法等。
管理就是决策。
——西蒙
知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，
一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
——《孙子兵法.谋攻篇》
主要内容
第一节 决策的含义及其类型
第二节 决策的程序及其原则
第三节 决策方法及其特征
决策的含义
决策的特征
决策的构成要素
决策的作用
决策的内容
决策问题的类型 返回
第一节 决策及其类型
•决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充
分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用
科学的方法拟定和评估各种方案，从中选出合理
方案并加以实施的过程。
•经营决策 是指企业为了实现预期的经营目标，
从多种可供选择的可行方案中选出一个最优或较
满意方案的过程。
一、决策的含义
进一步解释
狭义上的决策
狭义上的决策是“在几种
方案中进行选择”，是最
后的“拍板”活动。
“象个骑马思考的人，考
虑成熟之后，突然把他的
决定批示给他的随从”。
就像采购活动，你的购买
行为的最后一个阶段——
到目标商店里去选购你所
想要的商品。
广义上的决策是一个复杂
的活动过程，不仅包括狭
义上的决策，还包括决策
以前的信息搜集、市场调
查、拟定方案、对比择优、
实施反馈等一系列活动，
是一个动态的过程。
一般意义上的决策是指广
义上的决策。
广义上的决策
二、决策的特征
决策要有明确的目标。
决策要有两个以上的决策方案。
决策要进行综合分析和评价。
决策是一个优选和动态的过程。
决策的本质就是择优。
三、决策的构成要素
决策者。可以是单独的个人或组成的群体（如委员会）；
决策目标。决策行动方案所期望达到的成果和价值；
自然状态。不以决策者主观意志为转移的情况和条件；
备选方案。可供选择的各种行动方案；
决策后果。决策行动所引起的变化或后果；
决策准则。选择方案所依据的原则和对待风险的态度。
四、决策的作用
决策的正确与否是管理活动成败的关键。
增加经营成果，有赖于提高决策正确程度和
管理效率。
经营成果=管理效率×决策的正确程度
决策是管理的重要工作。
决策是管理人员的首要工作。
决策普遍存在于管理活动中。
在管理职能中都能体现决策职能的影子。
计划计划 组织组织 领导领导 控制控制
组织的长远目标
是什么？
什么战略能够最
好的实现这些目标
？
组织的短期目标
是什么？
每个目标的困难
程度有多大？
直接向我报告的
下属是多少人？
组织中的集中程
度有多大？
职务如何设计？
组织何时应实行
改组？
我应当如何对待
缺乏积极性的雇
员？
在特定的环境中，
那一种领导方式
最有效？
一个具体的变化
将如何影响工人
的生产率？何时
是激发冲突的最
恰当时机？
组织中的那些
活动需要控制？
如何控制这些
活动？
绩效偏差达到
什么程度才算严
重？
组织应建立哪
种类型的管理信
息系统？
管理职能中的决策
五、决策的内容
经营战略方面的决策
技术更新发展方面的决策
生产管理方面的决策
财务成本方面的决策
市场营销方面的决策
组织和人事方面的决策
六、决策问题的类型——具体类别
按照决策的重要性划分
按照决策的重复性划分
按照决策的条件划分
按照决策的依据划分
按照决策的人数划分
（一）按决策的重要程度划分
战略决策。确定企业长期的经营目标、经营方针、产品开
发、技术更新、组织机构的变更等。具体说，某企业筹集
到一笔资金，适用于老产品中的技术改造，还是用于新产
品的开发更有利，就是战略决策。
管理决策。短期具体的战术决策。生产计划的制定，资金
的筹集、产品的销售等。如一批产品是以较低价格投入本
地市场还是以较高价格投到外地市场就是管理决策。
业务决策。具体的业务决策。作业计划、存活控制、生产
组织的内部调整、某一个部门内部的决策。具体说一批产
品是今天投放市场还是明天投放就属于业务决策。
管理层次与决策种类的关系
最高管理层
中间管理层
基层管理层
战
略
决
策
管
理
决
策
业
务
决
策
（二）按照决策的重复性划分
程序化决策（Programmed decision）。是指可以按照一定
的程序、处理方法、标准而做出的决策。应经历过类似情况
的问题，经常发生的问题。如在餐厅里吃饭，服务员把饮料
溅到顾客的衣服上，经理怎么办？员工早退、迟到等，管理
者处理的是结构良好问题。花费时间少，成本低，效率高。
非程序化决策（Nonprogrammed decision）。处理的结构不
良问题。如决定是否与其他组织合并，如何重组等，是否关
闭亏损的企业等，制定新的营销战略。无规律可循，没有固
定的模式，没有“现成的处理方法”（cut and dried method），
需要发挥创造性的思维，对他进行“量体裁衣的处理”
（custom tailored treatment）。
图示：问题类型、决策类型与组织层次
非程序化决策
程序化决策
不良结构的
问题类型
结构良好的
组织层次
低层
高层
问 题
需要决策吗？
是常规决策吗？
依照现有程序、
规则、制度进行
程序化决策
监测结果
通过创造性思维
寻找解决方法进
行非程序化决策
Y
Y
N
图示：通用决策模式
（三）按照决策的条件划分——1
确定性决策。是指决策者确知环境条件，每
一种备择方案只有一种的执行后果，决策过
程只要直接比较各种备择方案的执行后果。
如：某一个人的余款到银行存款的决策。他
有多种选择：活期存款、定期存款（又分为
一年、两年、三年、五年等）。当然，也可
以购买国库券、买保险。
风险型决策。是指决策者不能预先确知环境条件和可
能出现的状态，但可能状态的数目与概率可以预先客观
估计，在每种不同的状态下，每个备择方案会有不同的
执行后果，所以不管那个方案都有风险。
如：某厨师烧菜，用仅剩下的三个蛋炒蛋。他已经向碗
中打了两个鸡蛋，打第三个鸡蛋时，厨师凭经验感觉，
30%可能该蛋已臭，当时油锅已沸腾，没有时间再取一个
碗来试这个鸡蛋是好事坏。这就是一个风险条件下的决
策。如果打入碗中，可能三个鸡蛋全被毁坏；如果不打
入碗中，用两个蛋炒蛋，可能因量少招致客人不满。厨
师略一沉吟，甩手将第三个蛋仍入了垃圾箱。你觉得他
的决策明智吗？为什么？
（三）按照决策的条件划分——2
不确定性决策不确定性决策。是指决策者不能预先确知环境条件，可能
有几种状态和各种状态的概率无从估计，决策者对各个备
择方案的执行后果难以确切估计，这种备择方案的不确定
性来自于环境条件的不稳定性。
实际上大多数企业的决策是不确定的。如某公司欲发展海
外业务，想选择一种合适的进入海外市场的方式：间接出
口、直接出口、或者直接投资。面临的环境条件高度不确
定，世界范围的政治、经济、文化等都在不断变化。在不
稳定条件下决策，关键在于尽量掌握有关信息，根据决策
者的直觉、经验和判断果断行事。如诸葛亮的空城计。
（三）按照决策的条件划分——3
对策性决策。当决策问题的一方为具有理智的人
（而不是客观上中立的自然状态）时，这种决策
就是对策型决策，也叫对抗型或竞争型决策。就
是根据竞争对手的策略变化，相应的改变自己的
策略。
如下棋、打扑克、体育竞赛，以及寡头垄断市场
结构下的竞争，都属于此类决策。如古代的田忌
赛马属于典型的对策型决策。运用博弈论、运筹
学进行决策。在市场竞争中很多策略都属于对策
型策略，如企业之间的很多降价策略，彩电大战、
空调大战、VCD大战等等。
（三）按照决策的条件划分——4
搏弈----囚犯问题
法庭单独审讯甲乙两名囚犯。若甲乙都不招供，则都
判处2年徒刑；若都招供，则都判处5年徒刑；如甲招
供，乙不招供，则判甲1年徒刑，乙10年徒刑；如甲不
招供，乙招供，则判甲10年徒刑，乙1年徒刑。
问题：甲乙该如何处理当前的问题？
乙不招
乙招
甲不招 甲招
-2
-2
-10
-1
-1
-10
-5
-5
博弈----智猪问题
猪圈里有一大一小两头猪。猪圈的一边有一个踏板，每
踏动一次踏板，另一边的投食口就会有少许食物落下。
当小猪踏动踏板时，大猪会在小猪到达投食口前吃完落
下的食物；若是大猪踏动踏板，大猪有机会在小猪吃完
食物前到达投食口，并能得到剩余的事物，设为1/5。
问题：两只猪会采取什么策略？
小猪不踏踏板
小猪踏动踏板
大猪不踏踏板 大猪踏动踏板
0 0 4/5F 1/5F
0 F 0 0
（四）按照决策的依据划分
经验决策。经验决策。在信息不全时，依靠过去的经验
和对未来的直觉进行决策。此时，决策者的
主观判断和个人价值观起主要作用。决策中
感性成分多，理性成分少。“其人存，则其
政举；其人亡，则其政息。”
科学决策科学决策。是指决策者按照科学的程序，依
据科学的理论，用科学的方法进行决策。运
用现代工具，如电子数据处理系统（EDP）、
管理信息系统（MIS）、决策支持系统
（DSS）等。
美国耗资300亿美元的“阿波罗”登月计划。
（五）按照决策的人数划分——1
个人决策：就是决策者只有一个个体的决策
制定过程。个体决策的最大的优点就是效率
高，而且责任明确，节省时间，决策迅速。
适用于时间紧迫，来不及认真考虑，或者是一些
常规性的事务。
个人的特征对决策制定也起着重要的影响作
用。这些行为特征很多，如行为持久性、对
刺激的反应、感知的方式、直觉的选择性和
成见效应，还有动机、记忆、习惯、偏好等。
群体决策群体决策：：在一个正式组织里，纯粹的个人决策很少，
更多的决策是由两人或两人以上的群体做出的。“三
个臭皮匠顶个诸葛亮”。
群体决策最大的优点就是比任何个体拥有更广泛的知
识、信息、经验，从而有助于人们更好地了解和接受
所制定的决策，特别是那些实施决策的人们。
在当今世界上越来越多的企业采用群体决策，研究证
明，管理者40%或更多的时间是花费在各种会议上，
毫无疑问，这些时间的大部分用于确定问题、找到解
决问题的方案以及如何实施方案。
（五）按照决策的人数划分——2
返回“决策的类型
”
转入“补充材料
”
第二节 决策的原则和程序
一、决策的原则
二、影响决策的因素
三、决策的基本要求
四、决策的程序
返回
一、决策的原则
（一）信息准确原则
（二）对比择优原则
（三）创造性原则
（四）可行性原则
（五）跟踪反馈原则
（六）集体性原则
二、影响决策的因素
例行决策和例外决策。
决策需要的时间。
决策的风险。
对决策者的接受和支持程度。
主管人员作为决策者的个人能力。
三、决策的基本要求————11
（一）把握住问题的要害
决策过程的开始，首先要求找出关键性问题和认准问题
的要害，并说明为什么要针对这个问题而不是针对其他问
题作出决策的理由。关键问题抓不住，就解决不了问题。
（二）明确决策的目标
（三）至少要有两个以上的可行方案
每个可行方案都要具有下列条件：
（1）能够实现预期目标；
（2）各种影响因素都能定性与定量地分析；
（3）不可控的因素也大体能估计出其发生的概率。
（四）要对决策方案进行综合评价。
每个方案都有积极作用和消极作用。“既要马儿跑，
又要马儿不吃草”是不现实的；但“既要马儿跑，又
要马儿少吃草”是可能的。
（五）敢冒风险。
一是具有勇气，敢于承担风险与责任；二是冒险
不等于蛮干，是有计划又考虑的冒险。
（六）把决策过程看作是一种学习过程。
决策是一个动态的不断进取不断进步的过程，在
决策的实施过程中，逐渐完善与修改。
三、决策的基本要求————22
四、决策的程序
（一）确定目标
1. 发现问题
2. 分析产生问题的原因
3. 确定决策目标。在制订决策目标时，要考虑以下因素：
①目标的重要性，即提出最大的、最重要的目标，小的、次
要的目标不列入；
②目标的可能性，即各项资源是否可使目标实施具有可能；
③目标的可行性，即执行时大中小目标可以配合起来，层层
保证目标实现；
④目标的可衡量性，即目标的衡量要有具体的标准，并尽可
能地量化，以便于执行和考核；
⑤目标的可伸缩性，即目标应有一定的弹性，要根据情况的
变化随时对目标作必要的修正。
（二）拟定备选方案
1.由近及远。先从自己熟悉的经验方案中寻找，再及其他。
2.由简到繁。先找简单的方案，再找复杂的方案。
3.由易到难。先找最有把握控制行动后果的方案，后找那些
不容易控制行动后果的方案。
4.由快到慢。先是时间少的，再是时间多的。
（三）评价和选择方案。
1.价值标准。越接近决策目标越好。
2.满意标准。“足够满意”即可。
3.期望值标准。最大期望值准则。
（四）实施与修正方案。
发现
问题
确定
目标
拟
定
方
案
评价
选择
方案
实施
审查
方案
图示：决策过程示意图
第三节 决策方法及其特征
定性决策方法
综述
具体方法
（一）特尔菲法
（二）畅谈会法
（三）综摄法
（四）强制联想法
（五）列名小组法
（六）迂回探索法
定量决策方法
综述
具体方法
（一）确定型决策方法
包括：直观法、系统分析决策
法和模型选优决策法
（二）风险性决策法
包括：期望值法和决策树法
（三）不确定型决策方法
包括：乐观法、悲观法、折
衷法、机会均等法、 后
悔值法和多目标决策法
返回
一、定性决策方法
又称为“软”方法，是建立在心理学、社会学、行
为科学等基础上的“专家法”，它通过合理结构的
专家群体，直接利用专家的判断力，并通过各种有
效的组织形式、方法、步骤和环境气氛，促使专家
发挥创造潜能的决策方法。
优点：灵活简便，适应性强，能调动专家和职工的
积极性。
缺点：易受群体知识结构倾向性的影响，易犯主观
经验主义错误，缺乏准确的论证。
适用范围：使用于受社会因素影响较大，所含不确
定因素多的综合性决策，特别是战略决策问题。
二、定量决策方法
又称为“硬技术”，是建立在数学模型的
基础上，运用计算机技术来对决策对象进
行计算和量化研究以解决决策问题的方法。
优点：方案优劣的界限清楚，决策建立在
比较可靠的科学基础上，减少了主观性。
缺点：比较机械，有不少决策因素不能计
量，特别是企业外部环境变化较大时，弹
性较小。
适用范围：适用于重复性的程序化的决策
和战术业务性的决策。
(一)德尔菲法（Delphi
Method）
步骤
针对问题设计征询表格；
将征询表函寄给相关领域专家（10
-50人）；
专家将填好的表格匿名寄回；
整理专家意见，并反馈，专家
再次回答问题；
3－5轮重复，专家意见趋于一致。
特点 匿名性、重复性、、重复性、收敛性
关键 征询表的设计、专家的选择
（二）畅谈会法（Brainstroming）
亦称头脑风暴法。这种方法便于发表创造性意见，
便于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣
的人集合在一起，在完全不受约束的形式下，敞开
思路，畅所欲言。
其目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境，
诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创
造性思维。时间应以 1 -2小时为宜。参与者应以5-
6人为宜。
转入“应用原则
”
应用原则
头脑风暴原意是神经病人的胡思乱想，转意为自
由狂奔、打破常规，收集新设想。
奥斯本提出了四原则：
1.对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低
限度之内；
2.建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建
议的质量，想到什么就应该说出来；
3.鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异
越好；
4.可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具说服力。
（三）综摄法
又称提喻法，是利用非推理因素，采取迂回探索的办法
来激发专家创造力的特殊性创新会议。
它包括两个阶段的活动。
第一，“变陌生为熟悉”。作法是把决策问题分解为几个小问题，
只让与会者讨论某个小问题，而不告知决策问题是什么，这样做
的目的是为了分析方便和查清细节。
第二，“变熟悉为陌生”，是综摄法的核心。作法是暂不讨论问
题本身，而是采用类比的方法，探讨与原问题具有相同机理的事
物，然后再转到决策问题本身的讨论。这样作可以使与会者免受
对决策问题已有的框框限制，便于通过类比得到启发。
（四）强制联想法
设计一种方法给决策者创造一些条件，使其思考问题有
所遵循，避免漏掉应考虑的问题和可能联想的思路。
核心做法是：把复杂问题分解成便于解决（回答）的小
问题，或者把问题涉及的方面、因素、特性等尽可能详
细地罗列出来，或者在不同因素之间尽可能地建立联系，
以便注意到平常思维的空间，从而产生创新思想。
具体做法有: “5Ｗ2Ｈ”法和形态分析法。
１.“5Ｗ2Ｈ”法
“5Ｗ2Ｈ”是由六个英文字头组成，即谁（Who?）、
何时（When?）、何地（Where?）、什么（Ｗhat?）、
何故（Why?）、怎样（How?）、花费资源（How
much?）。
这七个词把一个问题的人物、时间、地点、性质、原
因和状况等各要素以问题标明出来，成为人们分析思
考的程序。
2.形态分析法
做法是：先确定影响一个问题的几个基本特性（参数）；然后列
出每一特性的几种可能状态；最后从每种特征中各取出任意一种
可能状态做任意组合，借以发现是否有可能产生新的解决办法。
此法常用于研究新产品、新技术或新包装等开发问题的决策。
例如：在设计某种液体饮料的包装方案时，需要考虑的主要特性
有三个，即材料、形状和容量。假设每种特性又可分解如下的状
态因素：
包装材料:Ａ.玻璃,Ｂ.塑料,Ｃ.马口铁,Ｄ.铝,Ｅ.特种纸
包装形状:Ａ.小口瓶,Ｂ圆筒,Ｃ方盒形,Ｄ球形,Ｅ袋式
容量：Ａ.1000克,Ｂ.500克,Ｃ.250克、Ｄ.1500克
这三方面因素任意组合可以设想出100种包装方案，其中必然
会产生新型包装的式样。
（五）列名小组法
这种方法的做法是：将专家会议分两步进行。
第一步，与会专家不直接接触或虽接触但不交谈，让
每人光通过书面形式对决策问题提出自己的分析看法
或书面回答一系列问题；然后由会议主持人整理汇编
成材料，向与会人员公布汇编结果（不公布提出看法
的人）。
第二步，再由与会专家对公布材料进行讨论，选出最
佳意见 。
（六）迂回探索法
此法采取不让专家讨论问题本身，而是迂回地讨论
问题的一部分、一个侧面或与问题相类似的另一问
题。这是在组织者既想集中专家智慧，又不想让专
家了解决策问题本身的情况下使用的方法。
一般在如下情景才需要采用此类方法：
第一，对机密问题的决策；
第二，决策问题与专家个人有利害关系，不能让参与决
策者知道详情；
第三，是专家们很熟悉的问题，容易受旧思路的束缚。
（一）确定型决策方法
确定型决策条件确定，每一决策方
案只有一个肯定的结果。其择优法
则是“收益极大值或成本极小值法
则” ，即确定地计算各种方案的收
益值或损失，从中选取最优方案。
确定型决策分析法大致有三类：
１．直观法
２．系统分析决策法
３．模型选优决策法
1. 直观法
对已知的数据加以对比，找出最优方案。
例:假设某食品厂做一种蛋糕，单价是每公斤 6元，成
本是5元。现在该厂想以每年10000元向一家工厂租赁
一套设备。这部机器做出的蛋糕可使单位成本降低到
元，若该厂每年可出售万公斤蛋糕，试问要不
要租进这台机器？
解答：决策目标：要不要租赁。一是要，二是不要。
方案一的总成本＝ × 5＝（万元）
方案二的总成本＝ × +＝（万元）
结论：不租赁。
2. 系统分析决策法
系统分析决策法的主要目的是对某一项具体任务进
行全局性、综合性的研究。
例：某企业生产的甲产品，年生产能力为110000件，
预计下一年度的经营情况如表所示。
由表可见，产品的单件生产成本为元，如考虑
运费和推销费，实际成本为元，单件盈利
元，年净盈利70万元。由于订货量只有 8 万件，小
于该企业生产能力11万件。现假定有一商人愿试销
此产品，但只愿出80元/件，运费由商人自理，今年
先订货 2 万件试销，如果销路好可逐年追加订货量，
价格另定。试问该企业是否要接受此项订货？
分析
项目 单位（元/件） 总计（元）
已订货量8万件
变动生产费用
固定生产费用
生产成本
100
50
8000000
4000000
2500000
6500000
毛利 1500000
运费
固定推销费
5
5
400000
400000
净盈利 700000
企业数据资料表
• 直观判断，由于新增加2万件，订货价只有80元／件，低于生产成
本元／件，比实际成本元／件更低，企业似乎要亏损，不
宜接受此项订货。
• 但实际并非如此。首先，进行成本分析（图示）。如接受订货，企
业总产量可由 8 万件增加到 10 万件，相应的成本由元/件下降
到83元/件，所以对工厂是有利的。
• 其次，进行下列经济效益计算。由于增加订货2万件产品，所以总
成本的情况为：
• 固定成本＝250＋40（固定推销费）＝290（万元）
• 变动成本＝400＋40（运费）＋2×50＝540（万元）
•由于新增订货由商人自己运输，故运费未因订货增加而增大。
• 总成本＝290十540＝830（万元）
• 总收入＝8×100＋2×80＝960（万元）
• 总利润＝130万元 70万元。
• 由此可见，企业的正确决策应该是接受订货。
100
200
300
400
500
产量（万件）
成本
（万元）
单位
成本
总成本
固定
费用
8 10 12
83
3. 模型选优决策法
模型选优决策法是按照客观规律及其
数量关系建立数学模型，输入参数，
进行运算，选出最优方案，如盈亏平
衡分析法、网络法、线性规划法等。
求解步骤：
1.列出约束条件
2.设出目标函数
3.求解
（二）风险性决策法
风险型决策的基本特点是：决策条件和结果确定，但
决策条件是以某种概率出现，具风险性。在决策时择
优法则为最佳期望值法则。
期望值是决策者希望并可能得到的损益值。
各方案期望值可通过不同条件下的损益值用概率加权
平均求得，计算公式为：
期望值＝∑（不同自然状态下的损益值×概率）
风险型决策常用的分析方法有决策表法和决策树法 。
1.决策表法
就是计算出每个行动方案的期望平均值，然后比较大小，
取收益最大或损失最小所对应的方案为最优方案。
例如：有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决定是否开办
一个新的险种。经过调查研究发现：如果开办而不出险，则每年可
获得保险费净收入 5 万元；但是如果开办后发生了责任事故，则将
给保险公司带来 100 万元的赔款损失。如果不开办，则不论出险或
不出险，保险公司都要付出调研费5000元。根据过去不完全统计资
料，预测承保后不出险的概率为，而出险的概率为。在这
种情况下，保险公司对工程项目究竟承保还是不承保，请决策。
决策
解答：
第一步：根据题中条件，列表如下：
自然状态 不出险 出险 收益期望值
概率
方案
承保 50000 -1000000 8000
不承保 -5000 -5000 -5000
方案期望值＝∑（不同自然状态下的损益值×概率）
因承保方案期望值8000大于-5000，所以开办这个险种。
第二步：计算各方案的收益期望值。
第三步：选择方案
讨论
讨论
状态
方案
100 110 120 130
期望值
100 5000 5000 5000 5000 5000
110 4700 5500 5500 5500 5340
120 4400 5200 6000 6000 5440
130 4100 4900 5700 6500 5220
某商店经营一种时令商品，单件盈利50元，但一旦买不出去，则单件
亏损30元。根据往年资料可知：日销量100、110、120和130的概率分
别为，，，。试确定进货方案。
如果按最小损失值进行计算，如何处理？
按最小损失值计算各方案损益
状态
方案
100 110 120 130
期望值
100 0 500 1000 1500 700
110 300 0 500 1000 360
120 600 300 0 500 260
130 900 600 300 0 480
2.决策树法
（1）决策树由决策点、决策分枝、方案结点、概率
分枝、结果点五要素组成。□表示决策点，○表示
方案结点，△表示结果点，‖表示剪枝。
（2）运用决策树进行计量决策，需要掌握几个关键
步骤：
①画决策树。画决策树的过程就是决策者对未来可能发生
的各种情况周密思考，由左向右逐级展开各方案分枝、
状态结点和概率分枝等。
②计算期望值。由右向左，逆向进行，即根据右端的损益
值及概率枝上的概率计算各方案的期望值，并将其标在
方案结点上方。
③剪枝确定最优方案。
决策
图示:保险公司决策树
讨论讨论
1
2
3
开办
不开办
50000
-100000
-5000
-5000
∥
8000
讨论
由于你做出了一项优异成绩，应给与你一定
的物质（现金）奖励。
假定有下列两个方案，请选择。
直接奖给现金200元；
实行抽签，若抽中，得500元；不中，得-200元。
调整奖励标准后，你将做出何种选择？
200元变为2万元，500元变为5万元。
（三）不确定型决策方法
不确定型决策的基本特点是决策的条件和结
果不规定，只能靠决策者的经验和判断能力
根据一定的标准选择一定的方法进行决策。
不确定型决策的择优法则通常有以下五种：
乐观法 悲观法 折衷法
机会均等法 后悔值法 多目标决策法
例如： 某百货公司准备购进一批电视，根据未来需求
情况和过去的销售经验：当未来出现高需求时能卖100台，
一般需求时能卖50台，低需求时能卖10台。因此也就提供
了3种可供选择的方案：进货100、50、10台，企业损益表
如下。但该商场不能确定未来电视的需求是多少，也不知
道发生的概率。试决策。
方案 高需求 一般需求 低需求
方案一 100台 50000 20000 -25000
方案二 50台 25000 25000 -5000
方案三 10台 5000 5000 5000
1.乐观法
乐观法。乐观法又称大中取大法，即求出
各方案的最大损益值进行比较，选其中损
益值最大的方案。
这是一种冒险的决策方法，是期望在最好
的情况发生时能获得最大的收益，决策者
决不会放弃任何一个可获得最好结果的机
会，以争取好中之好的结果。
上题中对应的结果是进货100台。
2. 悲观法
悲观法，又称为小中取大法。即对每个方
案的最小损益值进行比较，从中选出损益
值最大者所对应的方案为最优方案。
这是一种保守、谨慎的决策方法，是为求
在不利的情况下使经营损失最小。
上例中对应的方案是进货10台。
3.折衷法
折衷法。折衷法是悲观法和乐观法的折衷。
其做法是由决策者主观判断，确定未来形势
最好和形势最差发生的概率（乐观系数α和悲
观系数1-α），据以求得各方案的折衷收益值，
折衷收益值最大者为最优方案。
折衷收益值的计算公式：
折衷收益值＝最大收益值×乐观系数
＋最小收益值×悲观系数
本例中为第二个方案（α= ）。
4.机会均等法
也叫等概率法，是19世纪数学家拉普拉斯提
出的。他认为当决策者面临的事物有几种可
能状态下，在没有什么确切理由说明这一状
态比另一状态有更大的发生概率时，只能认
为各种状态的概率相等，即每一种状态发生
的概率都是1 /（状态数），决策者计算各方案
的期望收益值，然后从这些期望值中选择期
望值最大的方案。
本例中为第一或第二方案。
5.后悔值法
后悔值法亦称大中取小法，即在各方案的最大后悔值
中选择后悔值最小的方案为最优方案。后悔值是指决策
者失策所造成的价值损失，也就是机会成本与收益之间
的差额所造成的机会损失。各方案的后悔值如下表：
高需求 中需求 低需求 最大后悔值
方案一 100台 0 5000 30000 30000
方案二 50台 25000 0 10000 25000
方案三 10台 45000 20000 0 45000
本例应选择进货50台。
按照决策目标的个数来划分决策类型时，可分为单目
标决策和多目标决策。多目标决策则是依据两个以上
的目标选择最优方案。解决复杂的问题往往是多目标
决策。进行多目标决策的原则是：
(1)抓住主要目标，剔除次要目标；
(2)在同度量的基础上使多目标数量化。
进行多目标决策通常采用综合评分法：首先按照目标
的重要性确定各个目标的权数，然后依据满足各种目
标的程度，对每个方案进行评分，并用加权平均法计
算出每个方案所得的总分数，最后进行择优。
6.多目标决策法
案例：厂址选择 转入“思考题
”
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