管理咨�程序与技能
内容
• 第一段
– 咨�: 客�极需要的服�
– 理解�注客�的期望和看法
– 什��客�最具有价�
• 第二段
– 如何与客�建立良好�系
– 国�咨�典型作法
– 管理咨�的程序
• 第三段
– 客����段
– 咨��目��
– 咨�建��的�构和范例
• 第四段
– �目��估�
– 如何挑�咨��并与之合作
– �始�段
内容
• 第五段
– �行�段
– 与客�沟通的方法
– 解决客���的程序
• 第六段
– 策略�划咨�: 行�分析, 公司
分析
– 如何��工作会�
• 第七段
– 互�网, 企��源�划(ERP)/
流程再造: 咨��的作用
– �演技巧和��
– 案例�解
• 第八段
– 如何写作咨��告
– 完成�段
– ��与行政
– ��和回�
管理咨�:
客�极需要的服�
“�是一个�化的�代。大家已基本接受将�化
��常事,并且相信�是件好事.”
挑�: ���革的力量无�在加�
• ���构��
• 消�者需求改�
• �品周期�短
• 知�、科技的�革
• 全球化�争,新�市�出�
• 行���的打破与重建
• �行人��承��
• 雇佣合同
• ���伍�更
• 跨界限的程序
• �革的�史背景
外部外部 内部内部
•• 加快变化步伐加快变化步伐
•• 增加变化复杂程度增加变化复杂程度
•• 扩大变化范围扩大变化范围
意味: 新的��,新的�构
nn 职能职能
nn 组织组织
nn 行业行业
nn 经济体经济体
nn 行业条规开放行业条规开放
nn 私有化私有化
nn 外包趋势外包趋势
nn 拍卖公司拍卖公司
联系联系
分割分割
我�不断面�着重大的机遇,但其表面都是
看似�以解决的��
�多��都需要外部的催化�来促成�革
• 旧���以消亡-- 而新�化�能�来新的机遇
• 技��� -- 老方法的生�力低
• ��的惰性 -- 不愿接受�革
• 氛�、�格的改�-- ��的改�
• �大�位范� -- 建立自己的王国
• �源供�定�工作量 -- 非受需求的��
• �模�� -- 效率低、固定成本高
• 激励与阻碍 -- ��制度未与�效挂�
• �离群众和��-- 不能保持同新�展与�并�
• 外部催化� -- 催化�的出�可使�革更易行
当局者迷当局者迷, , 旁观者清旁观者清
�用管理��
需要以下�助的�客
在一定��内�外�助
��技�
外在的�估
能承受“政治�度”的人
培�
�客的一些特征
有咨��金
有很大的困� (在所不惜〕
不能由内部改�
管理咨�是 ...
企业高层辅导企业高层辅导
为客户提供为客户提供
技术和方法技术和方法
系统性地系统性地
解决问题解决问题
提供客观和提供客观和
外来的意见外来的意见
搞好那些不会自搞好那些不会自
己搞好的企业己搞好的企业
一个应变的办法一个应变的办法
…………
�客用��的原因有好几个
• ���料和�才
• 医生-病人
• 程序咨�
资料和专才
医生-病人
程序咨询
• �找�料来源
• 收集与分析�料
• 提供�合的�才
��会因所需的角色而做不同的工作
• �断��
• 凝听
• 下�除病
• 建�提防措施
• 提供培�
• �助决策的�行
• 管理�目�行
然而, 管理��不会...
提供魔�般的答案和成�
比�客更懂�客的公司
只�削减成本而削减成本
... 是百病皆除的万灵�
理解�注�客的
期望和看法
�客期望��具有行�,公司部�与咨�的
��技能
技�技能 技���, 比如��系�, 供��, 策略�划, �革管理, 与共享服�
行�技能 了解某个行�, 比如高科技制造, 生命科学, 能源与公用事�, 消��品. 行
�知�包括行��构与��, 市���, �品与服�供�, 与商���
咨�技能 有效地��客咨�. 明确的咨�技�包括构思, 解决��, 收集�料, 分析与
�合, �写与呈献�告
咨���必�达到��水准
人事 聘�, 留任与栽培人�. 集体�作. 自�性提升
�售 客��展与�系建立. �目�取. �展将来��
服� 人�使用效率. 品�. 客��系
知� 知�再循�, 保存与分享
文化 合乎企�目�与精神. 模范行�. 接受百花�放
客�期望��提供高品�服� ...
• �趣 注意�客的价�与尽量了解客�的行�
• 反�性 愿意和随�随地提供服�,容易��
• 可靠性��承�,做事十全十美
• 沟通 仔�凝听,以�客能了解的�言��
• 礼貌 彬彬有礼,尊敬,�心,友善
• ��性 行�,�度,�表都很��
• 能力 �有行�,技�与咨���技能
• 保密性��客的交流和�息都�加保密
保密是�客主要期望之一
• 把咨��目当成�客非常敏感的事情
• 只和�客特委的人���咨��目
• 收藏好咨��目的所有文件
• 想想有��客的秘密不�意地被泄漏的例子
�客期望��能�著地改善企�成�
不光是 ...
分析问题
开药单出点子
精钻尊才
提供内容
顾问
有硬功夫
... 也必须 ...
综合方案
协助落实
博学通才
设置程序
导师
有软手段
与顾客共同合伙行动
促进改变的催化剂
... 因此必�了解和���客的期望
应对顾客的期望等于:低承诺,高实现应对顾客的期望等于:低承诺,高实现
一些事物也�微小,但是�咨�的价�影响重大
带个初级同事来写笔记
匆匆忙忙地在办公室开会
等到顾客准备妥当后才开始
项目完成后才发单收钱
在一些报告里有打错字
提供知识工作员协助工作坊/会议
花几个全日在顾客厂地
迅速地开始项目(建议书接受
后不久)
项目进行时发单收钱
在所有报告里没有打错字
什��客�最有价�?
�客��有价�的�献有很多�
• ��客更容易接触�家或��技能
• 与�客交流,�省��和�源
• 不必�客�口,便能提供意�
• 提供独立和有智慧的看法
• 和�客切磋,使他�更有�地解决��
• 呈献可衡量的成�
�客��有价�的�献有很多�
• ��客更容易接触�家或��技能
– �客�提供及�有用的信息如:行���,最佳�践例子(best practices)
– 使客�可迅速、直接地与公司最�秀的��人�,如成本会���接触
• 与�客交流,�省��和�源
– 有�而来,迅速抓住其��性��。如:消�者�品市�����
– �客�提供可行的解答,配合其��理的先后
• 不必�客�口,便能提供意�
– 告知客�他�未知的事情,如:全球的外包��
– 向客�推荐可使其做得更好的方法,并帮助其�估各�思路,如:使用SAP 或Oracle,投�中国�是越南
•提供独立和有智慧的看法
– 管理咨询顾问拥有客户不具备的客观观点,知识基础,专业经验和方法,如:商
业策略规划
– 管理咨询顾问拥有利用知识资本为客户工作的技能,如:执行管理会计系统
•和顾客切磋,使他们更有见地解决问题
– 与客户的职员一起工作,提出有见地的问题,仔细倾听答复以及提出思考性见解,
如:跨国项目的管理
– 将我们的知识转移给客户,告诉他们新的思考方法,如:后勤服务公司和谐运作
的因素
•呈献可衡量的成绩
– 可使客户增强竞争力,提高盈利能力,增加股东权益的结果,如:跨国采购运营
– 帮助其获得成功,如:高科技公司
�客��有价�的�献有很多�
如何与客�建立良好�系
与客�的良好�系是�目成功的��
良好�系已�明是保有�存客�的最有力因素
客���目的�同与支持能使落�更成功
客��咨���的看法是肯定的, �目�行会�利. 若是
�抗性的, �目�行必然困�重重
当客�在交往中感�愉快�,咨���可事半功倍
客�列�的�造良好�系的因素
• 参与式
• 教�型
• 良好沟通
• 有能力
• 有礼貌
• 有��道德
• �于助人
• 友好
• 有��水平
良好关系的体现良好关系的体现
• �极的
• 可靠的
• 反�迅速的
• 尊重的
• 分享的
• ��的
• 具��精神的
• 及�的
• �得信�的
与客�同舟共�, 共担利益与��
• 最佳的�系是合作, �期, 互�互惠的
• 共同的目�在于高价�的成果: 焦点放在成�, 不光是
工作与��
• ����, 但不吹毛求疵
不�, 残酷的��是…
• 客�并非永�是�的
• 客�并非完全相同 ... 所以必��客�区��待
• 使客��意并不意味使公司的股�也�意
• 与少数客�做更多的生意 ... 而非与更多客�做更多的生意
• ... 我们需制定客户与咨询者间的建立良好
关系的方法
制定与客�建立�系的方法基于市�区隔
积极的
策略性
战术性
操作性
大
客
户
目
标
客
户
一
般
交
易
性
客
户
选择性的 被动的方法
提供服务
客户
国�咨�典型作法
国�管理��可依据功能, 行�, 和解决方案来分�
功能 行业行业 解决方案解决方案
• 人力资源
• 财务
• 销售与市场
• 操作
• 系统
• 汽车
• 能源与公用事业
• 财务市场
• 保险
• 生命科学与化学
• 消费品
• 策略与企业转变
• 供应链
• 共享服务
• 电子商务
• 顾客关系管理
• 资讯应用与管理
国���公司的�争力在于其多方位服�
策略/市场/销售
公司适应力/生产作
业
组织结构/重组
美国
亚太
欧洲
地区3 行业2
汽车 建筑 化学/日用品 电子 基础产
业
消费品/零
售
机器制造/
工厂建设
电讯/媒
体
运输 药剂/保健 保险
功能
11
...
国�管理��通�不通的��来提供价�
脑力拓荒者
策略导航者
管理大夫
系统分析与落实
友善的副机长
• 脑力库 (比如: Arthur D. Little)
• 亲密的忠告者 (比如:Henry Kessinger, Kenichi
Omae)
• 定量分析, 指导方向 (比如: Boston Consulting
Group, Bain, Booz Allen & Hamilton)
• 医疗组织结构, 文化, 系统, 程序. (比如: McKinsey)
• 电脑系统与商业程序 (比如: CGEY, Andersen)
管理��是一行要求很高的��
一名管理��是个独立和有�格的人, 他(她)向企�, 政府和其他 ��提供��服�, 采
用客�判断, 系�分析, ��知�和技�以:
研究和�定管理��
提呈改�建�
提供�助, ��管理��落�方案
资料来源资料来源: : 新加坡管理咨询顾问协会新加坡管理咨询顾问协会
国���利用各�有附加价�的工具和技巧
以活��基�的成本法
Activity Based Costing (ABC)
最佳作�方式
Best practice
模范比�
Benchmarking
�力震�
Brainstorming
��附加价�
Economic Value Added (EVA)
流程图表
Flowcharting
当面查访
Interviewing
知识管理
Knowledge management
组织应变管理
Organizational change mgmt.
巴利多分析( 80:20规律 )
Pareto analysis
根本原因分析
Root cause analysis
国�咨��目面�的��: 由策略, 技
�到操作
• �攻那些市�?
• 如何在全球�争?
• 什�新的全球��可�展?
• ��用什���模式?
• ��那些程序成�区域或全球程序?
• 采�那�工�?
• ��到什�水准?
• 如何运作共享服�?
• 什�是�盟伙伴的角色?
• 思考
• (策略性)
• 建�
• (技�性)
• 操作
• (操作性)
一个典型的国�咨��目通常都会包含�革管
理策略与落�
• ��人 / �助人
– 挑�和培��助人
– �行利害�系人的分析
– 确定将利害�系人都�入�革
的策略
• 能力提升
– 分析技能需求
– 确立培�和提升�划
• 沟通
– ���状
– 充分沟通
– �展沟通的策略与�划
• �效管理与�励
– �估�行�效管理与�励制度
• ���构
– �����构与工作安排
– �行��的合并与工作安排的重新
��
• ��力的��
– 确立�目的人力�源需求量
– 确定��力��的程序、��与所
需工具
管理咨�的程序
管理咨�程序可分四�段 ...
开发开发 开始开始 执行执行 完成完成
•了解客户需求
•写建议书
•提呈建议书
•建立队伍结构
•确定范围
•开始工作
•预备报告
•提呈建议
•确定下步
•收集资料
•分析资料
•综合结论
行政
客����段
�求合格的潜在客�, ����展契机
• 从�系接触的公司中��潜在客�, 分析客�的�算、
决策点, 及可能的�争�手。
• 决定与�准��客�
• �建�售��来分析、确�潜在客�
• 辨�、��客�需求
界定�目的目�与范�
• 界定合约的目标
• 确定合约涵盖的业务范围
• 将客户需求明确定义
• 定�合�或�目的��
• ��、�估合���
• 确定��管理方案及�急�划
制定初�的合�价�收益
• 确定客户愿意承受的最大费用
• 制定策略与操作程序以顺利获取客户费
用
使合�工作及其收益与整个客�策略相一致。
�行合�的价�分析
• 确定可能的�用
将合���定稿
• 将�划方案,工作�告与���程定稿
确定合约项目所需资源
制定�目参与人��划
���目�成本
�估合�的��效益
• 制定一个客户与公司都可接受的回报额
最终将商业机会变为真实的业务合约
向客户提交建议方案
与客户分享核准的咨询建议书
获取客户的业务委托
咨��目��
咨��目���基于客�市�区隔
积极的积极的
策略性策略性
战术性战术性
操作性操作性
大
客
户
大
客
户
目
标
客
户
目
标
客
户
一
般
交
易
性
客
户
一
般
交
易
性
客
户
选择性的选择性的 被动的被动的方法方法
提供服务提供服务
客户客户
咨��目�����客�面�的����
• 一个��是
- 一个会引起��, ��或争�的意�或事物
- 一个会引起公共�注的事�
- 一个��的焦点
- 一个下决定前的��点
• 一个��可以是
- 以客����中心 – �目的范�与最��断�果和�告
- 以�目�中心 – �目的管理与��的解决
咨�建��的�构和范例
• �行概要 (大型�目适用)
• �客���背景的理解
• 客�存在的����
• �目的目�,�及范�与�断�果
• 解决方案�要
• 工作�告正文与���程安排
• 咨����介
• 本公司����与�史��
• 收��准与支付方式
• ��本公司服�的收益
• ��确�函
• 合同条款
典型的建议书结构
• 背景: �述我方�客�存在的��或�展机遇的理解
• ��: �述存在��的明�原因
• 目�、范�与�果: ��存在的��或机遇,�出可解决��或��机遇的研究目�,研究范�
与�断�果
• 工作方式与工作�告; 根据�断�果,�明我方�求解决方案的研究、工作方式
• 我�的��; ��工作方案与任�,表明本公司�行��任�的��、�格
• 成本与工作�程: 依据任�的�度及公司的��,�明�目的成本�用与所需��
• 价�与利益: 向客��达,通�上述的努力与成本投入后,我方可�客�提供的价�与利益所在。
赋予建议书像故事连环图般的逻辑与趣味
• 以下是�公司可�取的价�与利益
– ... 考�所需投�及��
– ... 利用我公司的��
– ... ��要�行的方案与任�
– ... 可�取的目�、研究范�及�断�果�告
– ... ��的解决
– ... 机遇的��
– ... 可提升�公司的�争地位
执行概要所传达的主要信息:促销建议的
价值所在
• ����所提建�
• �然在与客�的会�中,已与客�初�确�了公司的建�、意�,但��以草�的建��形式向
客�最后确�所听到、理解的内容和提交建�的正确无�。
• 客�不好的反�:“他�只注意了�枝末���,而没触及��本�”
• ��注重利益而非技�
• 客�期望知道他�利益所在。他�不会�将采用什��的新流程、IT技�或�子商�模式感�趣,
除非可以看到�些�西所�来的利益。必��他�看到所�服�的价�。
• 客�好的反�: “ 你做�个便得到那个. 如果得到不同答案, 你就���. 十分清楚, 也把利益
�明, 非常有�服力.
建议书应该 ...
• 注意运用行���
• 运用客�的行���,可使建��得是�其度身定造,而且可使建��更易被客�接受。
• 客�好的反�:“它非常浅�易懂,完全不�理解”
• 注意追�“又怎��?”、“�果呢?”
• .�想客���你的建�不断追�“�又怎��?”或“��我意味着什�?”。如果不能回答��
��,�明建�的个性化�做得不�。必��客�看到,制定的�点建��其都有所收益。
• 客�不好的反�“内容没有差异化,没有特色可��其它�争者”
建议书应该 ...
• 利用会�中���的��与需求
• 与客�会����的��与需求�成�建��的基�,��可��特定的客�量体裁衣,使服�
个性化。由此�生的效果是使客�感�“他�的确了解我的��和我面�的��”
• 客�好的反�“建��没有什�模糊不清的地方。它的确��我�所面�的�� ... 非常清楚”
建议书应该 ...
�目��估�
学�目�
了解咨�人�如何管理、跟踪控制�目盈利状况
学�管理、跟踪控制�目��效益的�量方法
��可增加利�的指�
了解咨�人�如何影响利�
范例: 重��目
1212月月 1 1日日 – 12 – 12月月 15 15日日ABC 公司
ABC 收取费用: $55,000 ($6,000 费用, $49,000 专家费)
范例: 重��目 1212月月11日日 – 12 – 12月月 15 15日日ABCABC公司公司
ABC ABC 收取费用收取费用: $55,000 ($6,000 : $55,000 ($6,000 费用费用, $49,000 , $49,000 专家费专家费))
�目��利用率
计算方法计算方法::
• �目��利用率表示�目有效利用分配���目�源的程度
项目总计费时间
项目总花费时间
==
==
史密斯 + 布鲁克 + 琼斯 + 米勒的项目计费时间
史密斯 + 布鲁克 + 琼斯 + 米勒为项目总共花费时间
30 小时 + 70小时+ 120小时+ 100小时
60小时+ 80小时+ 80小时+ 小时==
%
说明说明::
例如例如::
�算个人��利用率
付薪时间付薪时间
无薪时间无薪时间
AA
MM
EE和和..
个人时间利
用率
年总可用时间
= 52 (周) x 5 (天) x 8 (小时)
= 2080 小时
总付薪时间
总可用时间
个人��利用率�例
2080 �可用�� (小�)
- 40 病假��
- 80 年假
- 40 ��培���
- 64 公共假日
1856 付薪��
2080�可用��
= % 利用率
�算个人��利用率的目�(示例)
咨�� 90%
高�咨�� 80%
�理 70%
高��理 55%
副�裁 35%
相�全���数 (Full time equivalent)
• 相�全���数指分配��目的咨��工作��相当于多少个全�工作于��目
的咨����
项目总计费时间
项目期间个人总计可利用时间
=
=
史密斯 + 布鲁克 + 琼斯 + 米勒的项目计费时间
12月1日~12月15日一名职员总可用时间(2x40小时)
30小时 + 70小时+ 120小时+ 100小时
2 x 40小时=
4
计算方法:
说明:
例如:
收入��率
• 收入��率表示�目��的�准���比率。公司利用�比率确�收入。当某�
目的收入��率低于85%�,�目的成立需通�相�合伙人或董事的批准。
标准专业费+ 调整费
标准专业费
=
=
$63,850 + ($14,850)
$63,850
%
计算方法:
说明:
例如:
�收入
• �收入是向客�收取得的���用,它是从客��收取的�用�金�减去所有与�目
相�的行政�用与��后的剩余
净收益的计算方法:
1. 标准专业费+调整费用, 或
2. 标准专业费X收入实现率
==
==
$63,850 + ($14,850)
或
$63,850 X %
• $49,000
计算方法计算方法::
说明说明::
例如例如::
利�率
• 利�率是�目利�与�收入的比率。当�目的��利�率低于25%�,��目的
成立需�由合伙人或董事的批准。
净收入 – 成本
净收入
==
==
$49,000 -$35,067
$49,000
• %
计算方法计算方法::
说明说明::
例如例如::
• 人�分配扛杆反�了�目中合伙人与其他工作人�工作分配的有效程度 。当�指
数�无�大�,�目不可能成立 (即合伙人花����零�)
除合伙人外为项目花费时间
合伙人为项目花费时间
=
=
布鲁克 + 琼斯 + 米勒为项目总共花费时间
史密斯 为项目总共花费时间
80 小时 + 80小时 + 小时
60 小时
=
• 人�分配扛杆 (Leverage)
计算方法计算方法::
说明说明::
例如例如::
最大化�目利�
�目利�最大化
最大化带给客户的价值
最大化收入实现率
最大化项目时间利用率
最小化人员配置平衡
最小化项目周期
最小化一般费用
(a) 支付了一般费用就会减少客户用以购买专业服务的资金。一般费用通常不能为客
户提供价值。
(b) 总体而言,项目的利润来自提升的业绩,不同的补偿以及基础设施的增强。(如:
计算机培训)
��概念
• �目利�由�目��利用率、收入��率与��分
配扛杆所��
• �目��利用率 的增�可通�将人力�源分配�整个�
目周期(两周��)
• 收入��率 由�提供��服�的价�定价决定
• 人�分配扛杆 籍由����最大效力至更高一����
能达到(尽量由低����行工作)
如何挑�咨��
并与之合作
一个好的��需要有足�的�和硬技巧 ...
精密的思考和运作
自�,自�不息
�工作有�同感和自豪感
不断学�
不�断的好奇心
幽默感
客�聘���前需要有足�准�
确定目�
�取高与中��理支持与�同
�真挑���
—��能力, �且深的��
—独立性, 敢于批�与建�
—可信度, 重�客�目�
—�忱, �趣�厚
—融洽度, 能相�愉快
—建�的工作范�, 价�和成本比�
挑�咨��与参与工作
开发开发 开始开始 执行执行 完成完成
•传达需求
•严紧审核
•了解建议书
•参与队伍
•通知员工
•肯定范围
•了解报告
•考虑建议
•确定下步行动
•提供资料
•参与讨论
•全面沟通
行政行政 ... ... 密切合作密切合作
�始�段
回�、提��目基�
确�客�需求
确��目的行政管理
提炼项目细节
确认、精炼项目的基本情况
项目启动准备
�建�目基��施
�建�目所需工作��,工作流程及技�基�
�目启�会
向工作��指��目��
�极����成�
�行�段
咨询项目执行管理
价值管理
• 确保向客户提供建议书表述的价值
质量管理
• 保证提供优良的质量
问题与课题管理
• 识别并解决阻碍项目顺利完成的隐患
管理项目的范围
• 监督和评估项目执行进程, 使其符合项目的目标,计划和预算
• 在计划和预算范围内做合理和适度的调整
• 管理项目需求的变化
风险管理
• 通过风险管理和应变行动,控制和减少项目执行过程中的风险
沟通管理
• 时时把项目进展与课题和客户沟通
客户关系管理
• 关注和应付客户的期望
• 识别和发掘新的商机
• 记录和沟通客户组织内的新潜在项目机会
咨询项目的风险、沟通和客户关系的管理
人才管理
• 激�咨�人�的活力,提高�效
充分��知�的力量
• 通�知�共享,���有知�的力量
– 互�网
– 方法
– 行��家
– 最佳�践
��管理
- 及���和收款
内部人员(咨询师), 知识和行政管理
与客户沟通的方法 –
思维的逻辑
把事物分类
传递讯息
金字塔式的思维逻辑
• 苹果 - 水果
• 黄油 - 奶制品
• 胡�卜- 蔬菜
• 葡萄 - 水果
• 牛奶 - 奶制品
• 橙子 - 水果
• 西�柿- 蔬菜
• 酸奶 - 奶制品
第一�: 把相�的事物�行分�和�合
例例
• 苹果
• 黄油
• 胡�卜
• 葡萄
• 牛奶
• 橙子
• 西�柿
• 酸奶
��加工的�息,有助于�者提�挈�地把握内容
• 奶制品
- 黄油
- 牛奶
- 酸奶
• 水果
- 苹果
- 葡萄
- 橙子
• 蔬菜
- 胡萝卜
- 西红柿
未加工未加工 经过加工经过加工
4 不是问题2 只有一个概念
?
标志标志
3 不是标志1 1 标明一个位置或是标明一个位置或是
一个结论得到认可一个结论得到认可
有主意的短句是增值的信息并经得起质询—
又怎样呢?
一条有主意的短句只��一个概念
传达讯息的例子:
他经常跑步
我在用餐
我喜欢吃米饭
销售没有得到改善
该咨询项目的第五阶段要进行11个面谈
IBM 应该参与电话设备业务的竞争
生命科学的投资额在明年会翻番
江山如此多娇
咨询报告应当简明扼要
供应链管理是企业成功的一大要素
非有主意的短句是不完整的句子、�志或��
不能传达讯息的例子:
在厨房里偷嘴的黑猫
在北京设立办事处的利弊
在俄罗斯成功经营的五个关键因素
增长缓慢的原因?
中国十年来咨询业在竞争白热化的市场的分析
那个具有卓越远见的华商的故事
来自生产线的最低浪费
九百九十九朵玫瑰
冬天里的一把火
北京大学学生学习生活的一个值得表扬的例子
又怎样呢?
从1991年到1996年的电脑
销售情况
为什么?怎样实现的?
• 激��趣
• �省��
• 避免含混
一条有�息句子能使�者受益
1991年到1996年的电脑销
售量翻了三番
• 生���的零件�品易如反掌
- 不需要 MBA 文凭
– 缺少工作��也无�大雅
– 甚至�瓜也能做��的零件
• ... 真�子在冒�和挑�中成�
– 真�子�于接受棘手困�的工作
– ... 甘于冒�
– 因此真�子往往在有挑�性的工作中��
• ... ��的零件�真�子所不�
– ��的零件的生�技�很快会��
– ... 因�生���的零件不具有挑�性
– ... 世界上��可�真�子
��了���息的文章能引人入�
真汉子决不做简单的零件例子
真汉子
增长快于行业 在财务上产生正
面的影响
接管和融合容易
市场
份额大
零售店
的竞争
力弱
成本
降低
销售
增加
利润
增长
业务
独立
管理员
不变
控制过程
简单
为什么?
金字塔框架构建的是一个�答模式
购买一家大型的英国
礼兰Leyland特许权
为什么?
为什么? 为什么?
��的出�将翻天覆
地地改�管理者的工
作
例:金字塔式思���... 思�的�次性
管理者不
再是电脑
盲
管理者将利用
电脑解决问题
管理者将采
用新的方式
管理员工
电脑将越来越多地应用到信息的收集、处理和保存
求职者和员工的电脑应用能力将显著增强
管理者不得不通过电脑获取知识和信息
系统软件能协助进行信息分析
电脑协助提供更多更全面的解决方案
... 管理者能更快速地应对变化
电脑的广泛使用导致新的工作方式
... 也导致新的问题产生,如数据的安全性、人与
人之间的沟通减少等
管理者需要调整或改变领导方式和风格
例
层次 A B C
例子
例:金字塔式思���... 思�的�次性
•世界级咨询公司瞄准中国咨询服务业的巨大空间抢滩
中国
•借用咨询公司以求提升自身正在成为一种风气和时尚
•海外归国咨询人员带领中国本土咨询队伍开始势创建
和推出很有品牌的顾问公司
•咨询顾问公司
的服务正逐渐
被中国的企业
和社会认可
•中国咨询市
场需要进一
步深入的培
养
•中国入世贸
将为本土咨
询业开辟新
的发展空间
•中国大众对服务的消费仅仅是初级阶段,市场对咨询
还缺乏强劲的需求
•中国咨询队伍素质参差不齐
•中国咨询业的服务规范还有待建立和完善
•中国企业要全面改善管理更需要长期的咨询顾问公司
•外国优秀咨询企业的进入将为本土咨询公司提供丰富
的资料库和跨国合作经验
•国外著名咨询公司将利用本土咨询公司对本国企业了
解的优势,形成一批战略合作团体
•中国本土咨询业
的发展前景广阔,
道路曲折
指挥和控制项目的进展 收集相关信息
… 提出具体问题
求证假设
连
环
图
框
架
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
���式的�告, 能明确信息研究, 并�接思�和概念
解决问题的程序
解决��的程序包括六个��
• 1. 确定��
确定��和假�
有��性的利用�� (例子, �据等)
��的描述�有利于数据和信息的收集
• 2. 收集信息
集中: 我�到底要�明或反�什�
FOAM: 事�(facts)、意�( opinions)、�度( attitudes)、��(myths & folklore)
技巧: 文献��、面�、�察、�地��
��分析: 工作表分析法, �骨分析法
解决��的程序包括六个��
• 3. 找到���生的本�原因
• 由表及里,从�象到本�
• 至少�五遍”�什�”?
• 帕雷托(Pareto)原�
• 运用��知�、分析技巧和商�判断力
• 4. 提出多个解决方案
– �力激�法(���暴法)
– 群体中庸法(Nominal Group Technique-NGT)
– 德�菲法(Delphi Technique)
解决��的程序包括六个��
• 5.�立方案��的�准
– 客�期望什�?
– �先�准
– 基本的��-利�原�
• 6.推�、�划和�施解决方案
– 取得客�的承�
– �划和�施方案
– 跟踪
在解决问题的过程中,收集信息是关键
•• 知道你想知道什么知道你想知道什么 ( (知之为知之知之为知之, , 不知为不知不知为不知, , 知也知也))
•• 通过合适的途径收集信息通过合适的途径收集信息
——文献浏览文献浏览
——二手资料二手资料
——一手资料一手资料: : 抽样和实地调查抽样和实地调查
——现场参观和巡视现场参观和巡视
面�包括六个��
• 1. �划
–面��?
–面��型?
–��表和�序
• 2. 准�
–面�的��
–��背景�料
–了解受�者
–���山、直入主�
–准�几个��的��
–列�准��的要点
–把握面�的�度和方向
• 3. 介绍
• 让受访者放轻松: 打破僵局
• 说明访谈的原因
• 递送名片
• 据情形而开始提问
• 访谈开始就告知时间的限制
• 准备好速记本和笔
• 4. 起初和结束的发问
–提问开放式的问题
–适当保持沉默,让受访者有思考的时间
–总结受访者观点,鼓励其阐述
–要求举例说明
–倾听(倾听、倾听)
面谈包括六个步骤
面�包括六个��
• 5.�束
• 把握面��束的�机-不可草草或�促收�
• ��重要的��和事�
• 合上速�本 – 允�“ 非��在案” 的自由��
• 征求���系
• 感�受�者
• 6.整理成文
–面�的日期,��和地点
–所有参加人�的名字和相互�系
–要点式的�� (同面��的��方式一致)
1.明确客户目标
– 幼童: 得到医生的糖果
– 父母: 消除小孩的痛苦
– 女佣: 借机在诊所与朋友
闲聊
2. 明确诊断目标
– 医生: 治愈疾病,收费赚
钱
3. 识别问题
– 生病的幼童
– 症状:鼻塞,咳嗽,发烧
4. 提出假设
– 流感, 感冒, 麻疹
5. 关键步骤-收集信息
– 观察, 记录,问诊
– 体温 39 到 40C, 红诊,头
疼
– 不适, 嗜睡, 易怒
6. 信息分析
– 同以往的病例比较
7. 求证
– 更多检查 – 验血?
– 幼童的女玩伴患麻疹
8. 结论(确诊)
– 确诊为麻疹(符合逻辑)
9. 列出解决方案(开处方)
– 西药治疗: 盘尼西林 抗
组胺药, 卡摩米尔
chamomile 液
– 中药疗法
– 自然恢复:休息, 喝水
– 注射
10. 建议最佳方案
– 西药疗法
11. 实施准备
– 说明药剂量和服药间隔
– 注意事项
12. 实施
– 病童按时按量服药
• 客户获得的利益
– 病愈
– 免疫力提高 (抗体)
医学诊断 ... 诊治患麻疹的幼童
策略�划咨�
咨询顾问可通过策略规划给企业注入不可轻
估的竞争力
经济发展经济发展 环境压力环境压力
科技发展科技发展 政治环境政治环境
经营体系
企业企业//经营经营
单位策略单位策略 实施任务实施任务
策略的利益
• 计划程序
• 实施策略
• 改进表现
第一阶段第一阶段 策略规划策略规划 第二阶段第二阶段 实施策略实施策略
策略计划的工作构架策略计划的工作构架
上游/下游的行业
优先实施
(实施单元)
• 策略/快速变化
• 策略/控制变化
• 战术/快速变化
• 战术/控制变化
行�分析
发展制定策略计划的第一步是深刻了解公司
所在的行业的综合情况
• 鉴定所属的行业,可依据
- 产品: 钢铁工业、 汽车工业、 化工工业
- 产品分类: 特殊钢材、跑车、基础化工
- 公司: 会计公司,商业银? 功能: 零售业、制造业、
后勤服务业
• 鉴定所属的行业也可以通过其经营的性质
- 经营的性质是提供产品和服务
- 经营的性质是追求满足顾客的特殊需要
- 经营的性质是产生高附加值
- 经营的性质是获取竞争优势
SWATCH 的经营体系是基于了解客户区隔, 改
善程序及提高附加价值
产品产品
设计设计
SWATCHSWATCH钟表制造业钟表制造业
顾客
装配装配 表壳表壳 服务服务零件零件
市场市场
促销促销
分销分销
有创意且
重视程序
全球性大量生产 塑料制模 瑞士形象 低利商店 简易电池
更换
精确的顾客
/用处定义
例例
通过提供令顾客更满意的产品和服务来击败
竞争者--顾客满意性冰山
产产 品品 的的 需需 求求
非非 产产 品品 的的 需需 求求
资资 讯讯//保保 证证
方方 便便
服服 务务
送送 货货
选选 择择
购购 买买/ / 应应 用用 指指 南南
买买 卖卖 双双 方方 的的 关关 系系
财财 务务 支支 持持
价价 值值/ / 价价 格格
付付 款款 方方 式式
水水 平平 线线
产产 品品
公司�行�中的�争者的��状况以及其�点和弱点�行分
析
• 可�示出的不同
- 表�
- 市�策略
- ��性�
• �藏的不同
- �源
- �争力
- ��功能
- 策略�向
• �点与弱点
33--33
公司分析
综合分析公司的经营程序
• 管理执行
-策略计划
-策略控制
• 支持
-资讯系统
-财务控制
-人力资源发展
• 获得新的生意
-市场促销
-订单管理
• 产品和生产程序设计
-产品和服务设计
-发展
-商业化
• 操作
-采购
-生产
-后勤
• 售后支持
-会计处理
-顾客服务
-领域服务
市场营销
• 产品
• 价格
• 促销
• 销售地点与渠道
• 其他 Ps (人员People, 公关Public
Relations)
• 市场策略
人力资源
• 员工意见调查
-目前状况
-所期望的状况
-鸿沟分析
• 组织人力资源发展
-组织结构设计
-人力资源利用
-表现管理
-薪金系统
-教育与培训
-管理与发展
-交流与沟通
科技
• 产品研究与开发
• 生产程序
• 科技对下列领域的影响
-销售与市场经营
-分销
-顾客的联系
-服务
-与供应商和顾客的横向协调合作
经营操作
• 采购
-寻找货源
-采购政策
• 生产
-生产容量
-生产标准
-生产计划
-生产货品存放管理
-计划和控制
• 品质控制
• 学习曲线的应用(the
Learning Curve)
• 服务
• 后 勤
- 送货
- 仓储
- 运输
财务系统
• 财务健康状况
• 增长、回收和风险
• 成本的策略联系
• 固定成本和变动成本
• 财务贡献,收支平衡
• 增值链中的成本
• 生产能力利用率的影响,经营
程序科技的影响,经营经验的
影响
• 固定成本和变动成本, 结构与
盈利性
• 成本与市场领先
• 现金流动
- 现金流进
- 现金流出
• 集资
- 内部 -- 保持盈利, 增加股本
- 外部 -- 投资资本, 银 行, 上
市
管理资讯系统的操作与控制
• 预算
• 执行资讯系统
-资料库
-操作系统
-策略资讯系统
• 电脑系统
-硬件
-软件
• 计划与控制
��并借�成功的模范例子, 以�求自身的差距和�展方向
• 企�内部的��模范:
- 各部��
- 各���之�
- 各个生�程序之�
- 不同的�期之�
• 外部的��模范
- 同行�中的最佳者
- 不同的行�
- 不同的地区
- 供�商
- �客
在选择与决定策略时,需允许员工参加,
并从中集思广益
• 策略选择与决定,必须让员工参与,使其不仅扮演策略执行者
的角色,也同时扮演设计者
• 集思广益,综合各方意见,对策略进行修订与补充,使之更切
实可行
• 更紧密的交流,使雇员可以真正了解策略,并有效执行与实施
... ... 在众说纷纭之中,择其善者而从之
• 广泛的提问,例如
- 什么生意我们将做?
- 对每个部门或每个生意,我们给予了多少支持?
- 还有其他的生意机会,我们可以参与吗?
• 策略选择:
- 程序策略(低成本)和产品策略(高附加价值)
- 进取策略
- 策略网络
- 组织重组
- 焦点策略
根据行业和经营环境的变化来制定相应的策略
策略计划的实施从狭义上可分为短期、
中期和长期行动
• 策略计划的交流
• 管理结构的调整
• 人力资源管理的
改进
• 重点程序改进的
开始
短期行动短期行动 中期行动中期行动 长期行动长期行动
• 业务发展改进
• 生产计划与控制
• 组织变化管理
• 技术革新
• 财务管理
• 协调各项策略
计划
• 修订、调整策略
计划
• 达到“高价值,
低成本”
如何��工作会�
��工作会�的四个指�原�
• 始终保持中立
不要偏向任何一方的观点
不要辩护自己的观点
对事不对人
• 注重程序,而非内容
程序: 注重结果---有效和无效的问题
内容: 咨询建议的技术细节,会议最终的成果 – 真确和错误的问题
• 牢记团队成员是专家
• 不越俎代庖
��工作会�的基本��
• �划
考�会�的要求
熟悉与会人�和会�程序
准�会��划
安排会�地点和所需��
• 准�
挑�参加会�的人�
准�会��程和所需事�
��培�
��工作会�的基本��
• �行
介�成�
�明成�的角色和�任
�整会��程 (尤其是��和�先�序)
��会�
�估会�效果
• 跟踪
会��束后要�行��
��出会�成果
��会�成果
互�网, 企��源�划 (ERP), 流程
再造: 咨��的作用
咨��可�助客�了解与��企��源�划 与流程再造
的五大�� ...
• 客�如何落�供��管理程序以加��争��?
• 客�通�本行�供��的改造与自�化后会提升什��争��?
• 客���用�准�件配套或是量身定制�件?
• 客��在何�落�企��源�划与流程再造?
• 客���如何运用互�网(Internet), 内�网(Intranet), 外�网(Extranet) 来
加�与�客, 伙伴以及供�商的�系?
咨��可�助客�用ERP与BPR加�供��四主流:
信息流, 物流, 人力流, �金流
产品
需求
互联网
分销
送货至客户家
在家购物
供应商
工厂
内联网
分布中心
工厂
工厂 工厂
工厂
制造商 零售商
总部 店
店
消费者
分布中心
内联网
分布中心内联网
送货至客户家
在家购物
�演技巧和��
1. 声音
- 音量
- 速度
- 语气和变化
2. 面部表情
- 眼睛
- 封闭式和开放式的表达
- 头部,嘴
3. 身体语言
- 站和坐
- 手和腿
- 手势
�演技巧 …
4. 设备
- 悬挂式投射仪
- 液晶显示投射仪
- 指示器
- 白板,活动挂图
5. 提问
案例�解
案例 1. 公共部�客�
开发开发 开始开始 执行执行 完成完成
•• 降低成本降低成本1010%%
•• 国际化公司国际化公司
•• 柔性过程柔性过程
•• 结构化方法结构化方法
•• 官僚官僚
•• 专业主义专业主义
•• 买买““保险保险””
期期 望望
挑挑 战战
建立积极建立积极
的关系的关系
精心制定精心制定
的方法的方法
•• 项目开始项目开始
•• 委托委托
•• 融合全球和当地融合全球和当地
的咨询的咨询
•• 有客户方面的相有客户方面的相
关人员关人员
•• 多层次,多部分多层次,多部分
•• 立即开始立即开始
•• 沟通沟通
•• 具体分析具体分析
•• 双赢-零增长双赢-零增长
•• 内部和外部观点内部和外部观点
•• 适用的方法适用的方法
•• 内部报告内部报告//竞争竞争
•• 部门、客户和学部门、客户和学
习目标-沟通习目标-沟通
•• 不可更改的文稿不可更改的文稿
•• 部门和总部问题部门和总部问题
•• 完成完成
•• 执行-计划和售执行-计划和售
出出
•• 实行的痛楚实行的痛楚
•• 报告报告
•• 讲演讲演
•• 对其他部门的示对其他部门的示
范作用范作用
•• 付款-完成付款-完成
案例 2. 跨国客�
•• 竞争者在欧洲做竞争者在欧洲做
过此项目,而我过此项目,而我
们在中国有相关们在中国有相关
经验经验
•• 全球目标全球目标
•• 帐款-积极追求帐款-积极追求
•• 高度分散高度分散
•• 客户不是赞助人客户不是赞助人
•• 跨国团队成员跨国团队成员
•• 财务伙伴有来自财务伙伴有来自
美国的支持美国的支持
期期 望望
挑挑 战战
建立积极建立积极
的关系的关系
精心制定精心制定
的方法的方法
•• 立即开始立即开始
•• 经讨论后改变管经讨论后改变管
理理
•• 专业专业
•• 讲演方法讲演方法
•• 客户单人联络客户单人联络
((不是老板不是老板))
•• 多国家,多零售多国家,多零售
商商
•• 客户的内部认同客户的内部认同
相对很弱相对很弱
•• 高质量-注重沟高质量-注重沟
通通
•• 客户、老板和地客户、老板和地
区总裁的期望不区总裁的期望不
同同
•• 强化的团体强化的团体
•• 标杆学习标杆学习
•• 客户不干涉客户不干涉
•• ””工作会议工作会议““不被不被
接受接受
•• 发动团队成员,发动团队成员,
利用各种资源利用各种资源
•• 进一步探讨进一步探讨
•• 破坏控制破坏控制
•• 在在’’模板模板’’基础上基础上
精心修改关键性精心修改关键性
的发现结果的发现结果
•• 到访的国家到访的国家
•• 解释性报告解释性报告
•• 一个害群之马一个害群之马
•• 追求结束追求结束
•• 协助最高管理层协助最高管理层
准备讲演准备讲演
•• 在组织其他部分在组织其他部分
的联络继续保持的联络继续保持
•• 付款-完成付款-完成
开发开发 开始开始 执行执行 完成完成
案例 3. 中小型客�
• 提供几个模块
• 预期承诺金额的
70%
• 当地风格
• 固定费用,固定
预算
• 只需要ISO9000
和年版本
• 2000 千年虫
• 客户联络可以通
过旧仝事和朋友
• 顺利的开始
期 望
挑 战
建立积极
的关系
精心制定
的方法
• 项目开始-小团
队
• 会谈-了解问题
• 承诺金额没有预
期的高
• 在口头承诺的基
础上开展工作
(在承诺金‘额正
式批准前)
• 客户-承诺金额
是关键
• 咨询人员-工作
出色
• 工厂生产车间
• 信息技术项目
• 承诺金额成为问
题
• 工作继续但不再
付款
• 不是所有的模块
相关
• 外包系统的工作
• 协商和修改范围
• 将差的做得更糟
• 糟糕的关系
• 给予很大的折扣
(以适应客户的
预算)
开发开发 开始开始 执行执行 完成完成
案例
• 4. 一家大型药品跨国公司:战略性采购
• 对于这家大型药品跨国公司在亚洲的运营,我们承担对生产运营进行严格
评审、对企业战略、供应链管理和药品注册事宜进行评定,对成本和利润
进行逐一分析,以及对环太平洋地区几个国家的人力资源和合理化运营的
组织要求进行评估。项目小组被保留下来负责实施一项在新加坡、马来西
亚、泰国、印尼、菲律宾、香港和台湾的药品注册计划。获益来自医药产
品战略性采购与地成本.
• 5. 一家国际性化学品生产商:远东地区供应链战略
• 在远东的14个国家发展供应链战略。帮助客户认清在远东地区顾客在产品
质量、价格、交货、客户服务和分销方面的要求。承担具体的顾客和市场
分析、评估复杂的环保、健康和安全事宜。市场调研的结果被用于供应链
管理。提出的建议是设立远东的物流基地。并为客户评估几个作为潜在外
包合作伙伴的物流服务提供者。
承担对客户的渠道营销和在日本的供应链管理进行评估。建议采取的行动
是降低运输成本、存储成本、库存水平和外部处理,以及减少外包公司,
并将部分工作整合由一个物流执行者承担。
案例
•• . 一家在化学产品存储和运输方面居领导地位的储运公司:关于运输和存货一家在化学产品存储和运输方面居领导地位的储运公司:关于运输和存货
仓库行业的成长战略仓库行业的成长战略((家族性企业家族性企业))
•• 承担制定公司战略计划的任务。发展公司战略并对各种运作和策略过程提承担制定公司战略计划的任务。发展公司战略并对各种运作和策略过程提
供帮助,包括质量管理供帮助,包括质量管理((ISO9000ISO9000证书证书))、管理财务系统,组织结构设计和、管理财务系统,组织结构设计和
组织变化管理组织变化管理。。最高管理层在致力于组织结构和家族事物之后认识到战略最高管理层在致力于组织结构和家族事物之后认识到战略
的影响力的影响力。。
•• 7. 7. 一家总部设在亚洲,位居世界几大电脑生产商之一的制造企业一家总部设在亚洲,位居世界几大电脑生产商之一的制造企业
•• 帮助这家电脑生产商进行业务改进和再设计,以及评定出在供应链、管理帮助这家电脑生产商进行业务改进和再设计,以及评定出在供应链、管理
信息系统和客户服务方面改进的机会。随着公司在信息技术、物流、品牌信息系统和客户服务方面改进的机会。随着公司在信息技术、物流、品牌
管理和客户服务方面流程的改进,一种新的管理和客户服务方面流程的改进,一种新的““商务为主线商务为主线””组织结构已经形组织结构已经形
成。该公司以认真和开放的态度自信地面对和处理严峻的挑战。成。该公司以认真和开放的态度自信地面对和处理严峻的挑战。
案例
•• 8. 8. 为电子行业跨国企业提供服务的一家著名精密模具和注塑公司为电子行业跨国企业提供服务的一家著名精密模具和注塑公司
•• 承担制定企业战略计划的任务。向客户提供组织结构设计方面的建议,着承担制定企业战略计划的任务。向客户提供组织结构设计方面的建议,着
重于流程改进、库存控制、电脑使用和预算制定。当目标和战略反映在上重于流程改进、库存控制、电脑使用和预算制定。当目标和战略反映在上
市说明书市说明书中中时,股东权益获得增值时,股东权益获得增值 。。
•• 9. 9. 对一家中国的生物高科技保健品企业对一家中国的生物高科技保健品企业风险基金的投资评估和评审风险基金的投资评估和评审
•• 据一家风险投资生命科学行业新加坡客户的要求,承担对一家上海生物高据一家风险投资生命科学行业新加坡客户的要求,承担对一家上海生物高
科技公司和一项美国的健康食品投资进行战略市场评估。提交评定报告并科技公司和一项美国的健康食品投资进行战略市场评估。提交评定报告并
帮助客户进行可行的投资。帮助客户进行可行的投资。
如何写作咨��告
1. ��性�构-��流�并支持�点
- 精确的��
- 有��的���次
- 令人感�趣的情�
2. 用心的措辞-�言和文字
- �言��
- �法��
- �一的形式
3. 清晰易�-��,校對排版,指示�志
- 减少��上的混乱-使�看者舒适
- 适当地使用�片-支持信息的表达
- 增�效果-�像、�画和交互式的��
一份���告�展���性�构、用心的措辞且清晰易�
清晰易读清晰易读
用心的措辞用心的措辞
逻辑性结构逻辑性结构
协调协调
• 对于作者
- 组织流畅的逻辑结构来写出好的报告
- 允许作者清晰地有技巧地讲演分析结果
- 用一个令人信服感人的故事帮助讲演
• 对于读者
- 展现出清晰的逻辑结构,使客户”浏览“到关键
信息并易于接受主要观点
- 使用一些有效的词,用来说服客户作出行动
- 促使读者思考每个词的编排并对情节留下深刻
印象
一份好的报告难写一份好的报告难写
却易读却易读 ... ...
一份糟糕的报告易一份糟糕的报告易
写却难读写却难读 ... ...
... �三个要素�合起来构成作者和�者之�的有效沟通
�告 ... 框架例子
总结-5张幻灯片
报告主体-15张幻灯片
附录-所有其它有价值的信息和分析
您的讲演应该使用20分钟-但做好缩短到5分钟的准
备
完成�段
同合约/项目团队举行评估会议
通过对合约/项目团队进行评估,并依据预算、进度表
和业绩标准来评估业绩
通过对项目团队进行评估,确定将来可能实行的提高
和改进
同客��估合�/�目��
• 将合�/�目成果和��同客�最初的目的�系起来
• 回��合�/�目的商���、及其�来的商�冲�和�
生的价�
�估客��意度
• 结合服务评估客户满意度
• 确定客户所关心的领域
• 要求该公司作推荐人
结束合约/项目
组织合约/项目工作报告
提供相关知识
合约/项目总结
��和行政
工作�告 /文件的管理 …
知道好的、完整的工作报告的需求
为每个合约/项目准备两套正式文件
项目控制文件-提供管理和财务信息
支持性的工作报告-该文件为项目提供一种“审计留底”
全面的知�管理�构含有七个��要素
战略
• 同企业战略相关联
• 业绩考核
• 目的和目标
关系
• 在顾客、供应商、股东及竞争
对手之间共享知识
• 多功能网络和有兴趣的群体
服务
• 将知识植入现有的产品和服务
• 创造新的知识性产品和服务
基础
• 硬件,如局域网/外围网
• 应用软件,如互联网技术,
电子邮件
• 工作场地的安排和设计
全面的知�管理�构包含七个��要素
过程过程
•• 创造和贡献知识创造和贡献知识
•• 电子化地组织起来,电子化地组织起来,
便于入门和应用便于入门和应用
•• 在商务流程中放入在商务流程中放入
学习和反馈机制学习和反馈机制
内容内容
•• 标准的知识箱标准的知识箱
•• 外部知识和信息的外部知识和信息的
提供者提供者
•• 分类法和通用商务分类法和通用商务
语言语言
文化和行为文化和行为
•• 领导风格领导风格
•• 文化和价值文化和价值
•• 培训和发展培训和发展
•• 职员安置和部署职员安置和部署
•• 奖励和表彰奖励和表彰
•• 组织结构组织结构
•• 业绩考核业绩考核
麦肯�管理咨�方法�
整理:王佑
日期:2001/7/19
背景�介
• �份�料是麦肯�公司在清�大学演��使用的材料。�份�料全面介�了麦
肯�咨��目的��、管理、控制等一些列方法和手段,是非常�得一份材料。
我想我��普公司在�目管理和控制方面可以加以借�,全面提高我�的咨�
�目管理水平。
• �份�料可以与最近出版的《麦肯�方法》一�相�合,全面了解麦肯��目
的运作模式。
��提示(1)
• 此文档大部分�麦肯�公司制作,我�在��的�候可以注意分析一下麦肯�
公司�ppt文档的制作�范。
– ��幻灯片��至少供演�人��解三分�;
– 幻灯片的文字��尽可能的少,而用�形、表格的形式将你的思想和理�表达出来。大家
如果�常��国外的管理方面的�籍,可能有很�的体会,�中使用大量的�形表格来�
助�明。
– 一套理�或思想的最高水平的表�形式是用�表来表示。
– 在幻灯片的制作方面尽可能少的使用�画形式;
– 幻灯片的母版的背景�色尽量使用白色(浅灰色)、深�色、黑色。��使演示效果�得
比�庄重。
– ��字体一般在28-36之�;而正文的字体一般在18-24之�;
��提示(2)
• 内容的表述方面��遵循以下几点:
– 以假��前提,�行推�判断;
– 以数字和案例作��据
– 不断地用已有的案例�行�比
• 希望�些�料�大家今后做�目�有帮助。
管理咨�是帮助管理者和��,通�解决管理和��的��,��和抓住
新机会,�化学�和�施�革以����目的和目�的一�独立的、��性
咨�服�。
管理咨�的基本特征
• 市�的�化增加了企�家决策的�度需“外�”助力
• 企�家自身的素�需“外�”�化
• 管理的科学化需“外�”�范
• 企��展的���刻需“外�”把�
• 企�家事��身需“外�”帮忙
• �个角度看��需“外�”参�
• 防决策主�片面需“外�”平衡
企�要注意��“外�”智囊的作用
• 当企�管理者�感未来�争激烈,企�可能有潜在���;
• 当企�管理者决心通�管理提高品�和改善服��;
• 当企���效益�然良好,但管理者感到需利用良好�机争取企�追求卓越�;
• 当企�需要�行�合�断,以系�化地明确存在的���;
• 当企�迅速膨�,感到�大型企�或集�企�的管理不能再用��型��方法���;
• 当企�需要�整个���行“再造”和改善各��能�;
• 当企�需要加��入市�能力�;
• 当企�需要整体改善企�文化与管理制度�合以形成�大�力�;
• 当企�需要加�全�培�以提高�工素��;
• 当企�需要作管理上的局部改善�。
企�什��候需要管理咨�
• 当本公司研究��人�太忙,不能使他��是�行超�荷工作,故需要外部帮
助;
• 当公司内部�一件工作意�不一致,无法�行�定,�理和��人�互不信任,
��需要外部咨�,听取比�客�、不�偏�、没有�忌的意�,以便再�慎
地决策;
• 当一�工作需要在公司内部匿名保密地�行�,一般利用咨�服�更�方便;
• 当需要�辟一个新市�,而本公司从未���,需要利用咨�公司的帮助。
�之,省�、省人、有效是聘�咨�服�的直接效果。
国外大公司�什��要向咨�公司要求咨�服�
管理咨�介�
国�范�的服�
• 遍及各国的分公司
• 多国的�工
• 各国的知�
通�以上三点,提供国�范�内的
服�
使命
帮助客��行�著与持�的
改善
业务范围
根据产业和功能
的不同,业务范
围广泛
手段
• 顶级的管理手段
• 专业的标准
• 实际的分析
• 客户参与
• 良好实施
管理咨询介绍
研究原�
• 以伙伴�系共同解决��
– 客���成��极参与
– �常��、���暴、��会�
• �合以事��依据得分析与商�判断
– 尽力挖掘不容置疑的事�
– 利用公司的行�知�和客�管理人�的判断
• 与决策制定者�行��的相互磋商
– �4-5周�成��行一次回�
– �周与CEO会�一次
• 无需惊奇
– 决策制定者必�参与
– �果�合
• 尽早集中精力于�施
– 通�学�掌握技能
– 合适�,�行指�
��方�
• ��中智慧没有(行政)��
• ��会�是分享建�与提出假�的���刻
• 任何人都�出席所有的��会�
• �个人都必�按�划完成��会�中的事�
• �个人都�公�自己的想法
• �都不害怕提出富有挑�性的假�
• 需保密的���只限于��成�知道
• 工作��在��中将会得到完整而�放的信息,从而保�工作�利�行
• 我��高�管理服�,从而允�得到任何相�信息
• 客���成��使人�在分享信息�感到舒�
• ��中的成�都�毫不犹豫地要求�一�的解�
管理咨询执行项目通常的几个阶段
制订行动计划 拟订建议 收集和分析信息 明确问题项目开始
• 谈判
• 撰写建
议书
• 组成项
目组
任
务
项目
建议书
问题分析
项目规划
成果回顾 最终呈现 行动计划
解决问题
制定取得
变革的计划
变
革
最
终
产
品
沟 通
解决问题的阶段
制订行动计划 拟订建议 收集和分析信息 明确问题项目开始
• 问题陈述
• 问题树
• 问题分析
• 项目规划
• 信息收集
• 分析
• 综合结
论和建
议
• 取得赞
同和满
意
反复过程
问题分析
列出问题结构 组织工作
问题 假设 分析 来源 职责 最终产品
对于问题的定
义各不相同,有
的认为是“重要
的问题”;有的
认为是“解决不
了的问题”;问
题的措词要做
到可以用“YES”
或“ NO”来回
答以及能够对
应一个具体的
行动
假设是对解决问
题可能采取的措
施的陈述,包括
回答是或不是的
原因
分析是为
了证明或
反证假设,
以便以后
解决问题
来源是指
获取用于
分析的资
料的出处
或方式
职责是确
定收集信
息及进行
分析的人
选
最终产品
是对于分
析的一个
可视的或
是可呈现
的结果
�段 主要工具 思考(���)
1.明确��
2.���构
3.以�先�序排列
4.��分析/工作�划
5.分析
6.�合/推荐
���述工作�
分歧意��
漏斗
工作�划
�合�
影响
不同意见/早期假设
速度
效率
怎样做
潜在解决方案
管理咨���的��
管理整个�目
�行��分析
�合所有建�
提供��知�
�行�革
• 定�解决��的��
• �划��会�
• 确保最高水准的工作�量
• 构建解决��的方法
• 在某些分析中起��作用,把剩余的部分交付�客�成�完成
• �能��生80%价�的20%的信息深入分析
• 通�一致性和偶然性来���略
• 确保�����格��
• 使建�具有操作性
• 分享其他情况下的��
• 保�客�性
• 引�思考��的构架
• 吸�教�
• �范有效沟通
• 推�一致行�
制订行动计划 拟订建议
客�成�
• 提供有
�公司
和行�
的具体
情况
收集和分析信息 明确问题项目开始
• 收集信息,
尤其是内部
的
• 与管理咨�
��合作分
析信息
• 明确实
施障碍
• 估计可
行性
• 检查信
息是否
明确
• 识别必需
的调整
• 成为实施
建议和方
案的急先
锋
解决��通常采用的方法
神� 事�
解决问题的能力是天生的,
而不是后天学来的。有的
人有,有的人没有。这是
一个与生俱来的能力,而
不用后天能教会的。
经过系统和条理性的思考,
以便很好地解决问题是每
一个有智慧的人都能掌握
的。灵感和创造性可由结
构化的方法培育而来。
第一� �述��
清楚�述
等待解决
的��
一个好的���述的特征
• 一个主要��或牢靠的假�
• 具体,而不泛泛
• 有内容的(不是事�的堆砌或没有争�的断言)
• 可操作
• �注于�了前�,决策者需要什�
第二� 解决��
�什�用���
1、把一个��分成几部分,以便
– 解决��的工作可分成易于控制的部分
– 在不同部分之�可以�置�先�
– ��可以分解到个人
2、确保解决��的完整性
– 解决��的不同部分将最�解决整个�
�
– 各个部分既独立又互相支持,构成一个
完整��
3、在解决��的��中建立共�
4、帮助聚合��构架和理�
问
题
陈
述
子问题
问题/假设
3
问题/假设
2
子问题
问题/假设
1
子问题
子问题
子问题
子问题
逻辑树
第三� 忽�非本���
• 在不断反�提��程中完成第一�
– 假�/理�和�料之�探�真知灼�
– 使用2-8原�
• 把努力集中在最重要事情上
• �常�“如果��……将会怎�”,
同�提醒自己是否忘�什�
• 在研究��的���,忽略非本�
的��是合理思�的��
问
题
陈
述
问题1
问题2
问题4
问题3
第四� 制定��的工作�划
第五步 关键分析
• 以假设为驱动,以结果为导向
• 在假设和资料之中经常会出现“海豚”
• 尽可能简化分析
• 在细节分析以前,进行重要性顺序评估
• 采用2-8原则和简化的思维方式
• 利用专家
• 在新的资料面前不要固执
• 与团队分享好的主意
• 对困难有心理准备
• 不要害怕创新
• 不要仅仅追求数量、要问“我们要解
决的问题是什么?”
• 不要浪费自己的时间
• 对大型线性规划及同类型提出质
疑(也许事实上不会这样复杂)
• 不要一叶障目,不见森林
• 小心“完美的陷阱”
• 经常给出比“图书馆资料”更清楚
的导向
• 记住要证明你的假设有误
• 考考你的思维
• 留意远方
• 寻找突破性思维方式
原则 内容
第六� �合�果,建立�点
使用形式、��、解决 金字塔�构
形式
复杂
解决
陈述问题的条件
找出使形式变
动的困难所在
画出可能的
解决路径
And/or
主论点
分论点分论点
支持资料支持资料支持资料支持资料
问题
问题
问题
Yes
No
Yes
No
行动1
行动2
行动3
行动4
或选择树
陈述问题
分解问题
(问题树)
制定详细
工作计划
去除所有
非关键因素
(漏斗)
讲故事,把信
息和争论都陈
述写在故事板上
综合寻找
并建立争论
在信息和假
设之间进行
细致分析
第一步 第四步第三步第二步
第五步 第七步第六步
1周回答
然后再做一遍
解决问题的七个步骤
提出建议 分析 信息合成 信息评价
合作流程
客���内部�料 信息收集 搞清问题结构明确问题
信息��
外部�料
管理咨���内部�
源
过程控制
质量检查
顾问团与信息小组
之间的密切接触
• 管理咨询顾问办
公室
• 客户所在地
顾问团
制定行动计划
解决��
工作�
开展问题分析 选择逻辑树陈述问题
推理
活动时间安排
要解决的
基本问题
展示
标
准
决
策
者
问题
描述
/
结构
限
制
前提条件
怎样?什么?假设
原因
问题
?
YES
NO
问题
假设
分析
来源
责任
WEEK
1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
6
程序回顾
研究理�和��
我们传统的研究过程是怎样的…
步骤1
诊断
•------
•------
•------
步骤2
规定
•------
•------
•------
步骤3
实施
•------
•------
•------
工作计划 1 2 3 4 5
步骤1
•包含线性
•包含肯定性
…但在现实中却不是这样操作的
•经常调整方向
•高度非线性
•较低的确定性
非直线解决问题
轻装上阵
砌砖 搜集材料
解决��的方法
水平特征 流程 准备基础
垂直特征
标准
好天气
技工
合适的砂浆
合适的砖
3�形式的���
什么/为什么
理由
?
是
否
树的形式
演绎推理
提出假设
问题图
从定义开始
逐步分解
提出假设,找出
充分而必要的
理论依据证明或
否决该假设
提出一系列可以
用是或否回答的
问题,并按逻辑排
序,从而找出相关事实
行动
主张
标准
问题
主题
理由
•使用推理、假设
逻辑树解决问题
•树的结束点
即是问题
•使用问题图形
成各种选择,
通常用在流程
后部
分解元素描述
管理咨�����
客户服务主任
项目主任
项目经理
高级项目经理
组合 组合 业务分析
•专项分析
•团队贡献
•客户人员管理
客户团队
项目方向;
与关键客户保
持良好关系
整合客户关系
•工作计划,每日职责
•团队领导
全球化调查与信息
沟通专家
团队助理
图表分析
分析服务
调查与分析地区办事处
实践支持
• 在更短��内,高�量的解决��
• ��成�的��化�展
• �公司和客�来�都更��
• 客�作���成�感到�意
• 增加客�的能力
• 与客�一起工作的��有效的咨�方式
��工作的价�
• ��中智慧没有(行政)��
• ��会�是分享建�与提出假�的���刻
• 任何人都�出席所有的��会�
• �个人都必�按�划完成��会�中的事�
• �个人都�公�自己的想法
• �都不害怕提出富有挑�性的假�
• 需保密的���只限于��成�知道
• 工作��在��中将会得到完整而�放的信息,从而保�工作�利�行
• 客���成��使人�在分享信息�感到舒�
• ��中的成�都�毫不犹豫地要求�一�的解�
成功咨�公司��建�的方�是
�目将由客�方面的指�委�会和�目��小�共同来指�,具体任�将由公司人�和客�方面人��成的���目小�
来共同�行。
建立与企��合工作的咨��目�
咨询项目高素质的项目小组
指导委员会
客户的高层管理小组
项目领导小组
客户的高 有相关行业和
级管理层 职能经验的咨
询公司董事
项目小组(全职)
•1名咨询公司的项目经理
•2-4名咨询顾问
•2-20名高水平的客户管理人员
全球咨询项目顾问小组
•MKS的行业专家
•MKS各职能专家
专业辅助人员
•信息研究专业人员
•业务沟通专业人员
其他辅助人员
•图形策划专业人员
•行政管理人员
•参加重要会议
•支持项目小组的工作,
帮助收集公司的有关信息
•负责项目实施
•收集数据
•进行分析
•准备交流文件
•提出建议
•落实所提的建议
•确定项目方法
•确保分析和建
议的质量
• 与主要�理人���以了解�����构
��
• ��并分析��数据,以�定下�段重点
分析的子公司
• ��集�的核心流程,与国�最佳典范�
行参照�比
• �用��理�框架,分析主要控制和管理
系�的��改�要素
• �行���先性��的研�会,就重点�
�和第二�段的目�达成一致
• �目前最高管理�的�构��及决策流程
的�估
• �各管控流程的�估
• 利用MKS全球��网�和在中国的咨�
��就目���形成“最佳做法”�解
• 重新��最高管理�分工、��和决策流
程
• 制定新的���构及新的管理和控制流程
• 通�研�会与高�管理人�一起��改�
方案
• �最高管理�的�构和决策流程的改革建
�
• �公司���构及管理与控制流程的改革
建�
管理咨���工作小�的�目方法
• 制定实施改革方案
的具体计划
• 向客户项目组成员
传授技能,以顺利
实施推广
• 与高层管理人员举
行研讨会以确定实
施计划和今后工作
的重点
• 改革方案的具体实
施计划
• 技能传授与培训
主要活动
最终成果
时间安排
启动项目
制定实施计划
提出设计方案
并达成共识
诊断现有高层管理决策体系以及
核心管理和控制过程
第一阶段
进度汇报会
管理层研讨会
第二阶段
进度汇报会
项目终期报告会
• 早
• �常
• 具体
• 会�
• 里程碑
• 不要等�料、��素材或其他任何�西
• ��、更新、改善你的想法
• 分析要非常��、具体
• 小�成���,��另一�假�
• 使用2-8原�,控制交付��
最佳�践工作�划
• 由客�方面的高�管理人��成,��考核
�一�目的�体推荐方案并推�改革
• 管理咨���公司�目��理�督�日的�
行情况
• ��小�通常是由管理咨���公司3-5位
咨��家和客�小�的5-20名成��成
• �合小��构把最先�的企�管理技巧�移
�客�
建立�合的管理咨���/客�小�
指导委员会
项目领导小组
项目小组
客户 管理
咨询顾问
管理咨询顾问公司客户
服务国际网络
•向项目小组提供
国际上最佳业务
的工业专家和职
能专家
内容:
• 客�目前状况背景介�
• 客�急待解决的����
• 管理咨����目�展方法
– 最�目�
– 具体工作活�
– ��
• �目小�成�
– 管理咨���方面
– 客�方面
• 管理咨���公司��介�
• ��服�收�与�目支出
取得共�的�目建��
达成项目共识
• 我�的工作方式
• �行�的��
• 制�和�施��改善�划的
��
– 全球�展�略
– 公司���构
– ��运作
• 共同确定�目���
�
• �目�行方式
• �期效果的衡量
建�采取的��
• 建立客户
/MKS联合小
组
• 展开严谨的
解决问题活
动
• 协助具体地
实施
合作项目
建议书
开始和完
成一个项目
研讨会/
讨论会
寻找共同感
兴趣的议题
初次接触