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战略系统工具
咨询产品研究开发院战略系统工具
公司战略需要回答好三个问题
当前 中短期 中长期
战
略
定
位
1成为什么
？
2走什么路
？
3需要什么
？
路
径
选
择
资
源
筹
配
•框架说明：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程
公司战略分析框架图
中短期目标 中长期目标公司目标
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因此，公司战略管理主要包括战略定位、路径选择和资
源筹划与配置三个要素
公司战略管理要素模型
战略定位
路径选择
资源筹划
与配置
资源和
能力
期望和
目标
环境
组织
设计
战略
计划
职能
战略
业务
选择
措施
选择
策略
选择
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战略定位决定因素的总目录图
外
部
环
境
内
部
资
源
股
东
期
望
战
略
定
位
宏观环境
行业环境
战略群体
细分市场
1利益相关方权力/关注状态矩阵
2利益相关方权力/关注转变矩阵
1资源能力分类模型
2战略能力模型
3行业重要性－企业拥有程度模型
4关键成功要素分析模型
5内部销售能力分析方法
1PEST 模型
2外部因素评价矩阵
3内部因素评价矩阵
4内部-外部矩阵
5SWOT 分析模型
1行业价值链分析模型
2行业发展阶段和生命周期分析模型
3行业集中度分析模型
4行业结构-行为-业绩模型
5行业关键成功因素模型
6原料供应分析方法
7技术分析方法
1三四规则”模型
2规模－增长矩阵
1细分市场分类模型
2竞争五力分析模型
3市场容量和结构分析方法
4消费者市场行为分析方法
5市场竞争分析方法
6竞争因素对比模型
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外部环境分析子目录
一、宏观环境分析
二、行业环境分析
三、战略群体分析
四、细分市场研究
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宏观环境分析子目录
1、PEST 模型
2、外部因素评价矩阵
3、内部因素评价矩阵
4、内部-外部矩阵
5、SWOT 分析模型
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公司层面外部环境分析
企业科技
社会文化 环保因素
经济因素 法律因素
政治
技术预测
政府政策,
谈判能力,
游说
经
济
预
测
法
律
政
策
风
俗
习
惯
环
境
感
知
利用PEST 模型对公司外部环境进行分析
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PEST 模型因素
PEST 模型因素内容
政治
政府的稳定性
税收政策
外贸法规
社会福利政策
社会文化因素
人口分布
收入分布
社会流动性
生活方式的变化
对待工作和休闲的态度
消费者利益的保护运动
教育程度
环保
环保保护法规
废弃物处理
能源消耗
经济因素
经济周期
国民总收入的变化趋势
利率
货币供应
通货膨胀
失业
可支配收入
科技
政府的研发投入
政府和行业对技术发展的关注
新技术发明/发展
科技成果转化速度
科技淘汰的速度
法律
反垄断立法
劳动法规
医疗和安全
产品安全
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公司层面外部环境分析
PEST 分析框架
� 分析重点是某一特定因素变化所带来的机会与威胁
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公司层面外部环境分析
PEST 分析框架(以彩电行业为例)
举例
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宏观环境分析子目录
1、PEST 模型
2、外部因素评价矩阵
3、内部因素评价矩阵
4、内部-外部矩阵
5、SWOT 分析模型
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通过外部因素评价矩阵对企业外部的政治、社会文化、环
保、经济、科技和法律等因素进行归纳和评价
外部因素评价矩阵
注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1= 反应很差；2= 反应为平均水平；3= 超过平均水平；4= 反应
很好
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外部因素评价矩阵使用要点
外部因素评价矩阵使用要点
操作方法
结果评价
注意问题
� 从前述PEST 模型的几个方面，选择10-20 个反映机会和威胁
的关键因素，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予
每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业
得分最高为4分，最低为1分，平均为分。
� 企业外部因素总加权分，越是高于分的平均值，越接近
于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不
利影响降至最小。
� 关键性因素的选择较难保证其客观性；
� 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常较难形成一致
的意见。
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宏观环境分析子目录
1、PEST 模型
2、外部因素评价矩阵
3、内部因素评价矩阵
4、内部-外部矩阵
5、SWOT 分析模型
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通过内部因素评价矩阵对企业内部的资源和能力进行归纳
和评价
内部因素评价矩阵
注：评分值涵义：1= 重要弱点；2= 次要弱点；3= 次要优势；4= 重要优势
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内部因素评价矩阵使用要点
内部因素评价矩阵使用要点
操作方法
结果评价
注意问题
� 从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20 个关
键因素，包括优势与弱点两个方面；
� 根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业
在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平
均为分，加权分数之和就是企业的加权总分。
� 企业的加权总分结果越是高于分的平均值，越接近于4分，
企业的内部因素就越有优势。
� 关键因素的确定至关重要；
� 主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动。
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宏观环境分析子目录
1、PEST 模型
2、外部因素评价矩阵
3、内部因素评价矩阵
4、内部-外部矩阵
5、SWOT 分析模型
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内部-外部矩阵
内部-外部矩阵
外部因素加权总分
内
部
因
素
加
权
总
分
1 2 3
6
98
54
7
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内部-外部矩阵使用要点
内部-外部矩阵使用要点
操作方法
结果评价
注意问题
� 内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企
业业务组合分析及竞争战略研究。
� 内部-外部矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作
为Y轴，分数分为三个等级： 代表强势地位、 代表中势地
位、 代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根
据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框。
� 处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门；处于3、5、
7格的业务部门属于维持型部门；处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部
门
� 竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其
附近
� 内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务
组合以及企业整体的相对竞争
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宏观环境分析子目录
1、PEST 模型
2、外部因素评价矩阵
3、内部因素评价矩阵
4、内部-外部矩阵
5、SWOT 分析模型
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SWOT 分析模型
YD 客运业务优势/劣势－机会/威胁分析
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外部环境分析子目录
一、宏观环境分析
二、行业环境分析
三、战略群体分析
四、细分市场研究
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行业环境分析子目录
1. 行业价值链分析模型
2. 行业发展阶段和生命周期分析模型
3. 行业集中度分析模型
4. 行业结构-行为-业绩模型
5. 行业关键成功因素模型
6. 原料供应分析方法
7. 技术分析方法
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价值链层次分析法
分销/
分销物流
售后服务
行业价值链:
公司价值
链:
重要活动链:
研发
采购/
采购物流
制造/
运行
营销及销售
材料预备 功能转变 组装成形 品质保证 包装
供应
(供应商)
转变
(制造商)
流通
(经销商/
零售商)
消费
(最终用户) •战略供应商
•成本分析
•竞争差异化
•行业划分
•流程再造
•成本分析
•竞争差异化
项目
价值链层次分析法
最终
成果
1. 公司的主要活
动?
2. 哪些活动是
关键的?
3. 哪些关键活动提
供最大机会? (杠
杆效应最大?)
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行业价值链分析模型1
零
部
件
1
2
整机生产
整机销售
售后服务
3
价值链分析图（以彩电为例） 价值链分析使用指南
� 行业价值链分析是将行业价值链各环
节展开后对其利润区分布及战略控制
点作深入分析
� 企业应将其价值链向高利润区进行延
伸以获取更高的盈利能力
� 而战略控制点是指能对整个行业产生
重大影响的关键环节(如，电脑行业的
芯片)，如果可能的话，企业应将其经
营范围覆盖战略控制点，或与之结成
战略同盟，以此来巩固其在业内的优
势地位
利润率行业价值链 战略控制点
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产业链经济学模型
公司价值链模型
财务管理/会计
采购
（质量/价格）
生产
（运用效率性/
多样性）
物流
（运用效率性/
多样性）
市场/销售
（品牌形象/评
价管理）
服务
（客户管理/维
护信赖度）
主要
活动
支持
活动 技术开发
人力资源管理
基层结构
边
际
利
润
边
际
利
润
有效迅速的信息系统
的构筑与灵活运用
以最佳客户服务为目
标的人员培训及管理
通过迅速开发独特的
新产品强化竞争优势
� 在公司层面，分析竞争优势的来源
� 灵活运用其他竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素
� 这些差异化要素构成公司的竞争优势来源
� 推进充分考虑价值链相关的各部门间联系的差异化战略
� 计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收入）
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产业价值结构分析模型
产业价值结构分析模型
行业的价值结构
领域
技术
技术对将来市场的影响
是什么？是驱动因素还
是从动因素？
产品盈利性
哪些产品在创造价值，
哪些在侵蚀价值， 程
度如何？
这种情况会持续吗？
客户盈利性
哪类型的客户在创造价
值，哪类型的在侵蚀价
值，程度如何？
需求增长的驱
动力
驱动中国各个市场需求
增长的因素是什么？
客户需求
客户需求和购买方式是
如何变化的？
成本定位
各竞争实体的单位成本
情况如何？
独特性因素
建立独特性的驱动力是
什么？如何建立其他竞
争者没有的独特性？
评估问题 评估结果
EE by product group
EE
% of Customers
100
% of EE
0
A 1 2 3 4
3 5 1 3 1
1 5 1 3 1
2 1 1 3 2
4 2 1 3 5
3 3 1 3 2
2 5 1 3 2Wt Avg
成本
竞争者成本
技术
影响
客户需求
影响
细分市场的增长
竞
争
地
位
经
济
市
场
动
态
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行业价值链模型的解释说明
行业价值链模型的解释说明
价值链来源
价值链定义
� “价值链”（Value Chain ）最初是由美国哈佛大学教授迈克�波特于
1985 年提出。作为一种强有力的战略分析框架，十多年来不断发展创
新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛应用
� 价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，价值链
在经济活动中是无处不在的，并可以分为三个层面：
� 上下游关联企业之间存在行业价值链；企业内部各业务单元的联系构成
了企业价值链；企业内部各部门之间也存在运营作业链
价值链意义
� 行业分析。通过价值链的分析可以对其影响的方面和程度进行深入考察
，充分权衡其中利弊，以求得最佳价值链结构
� 竞争优势。企业得任何一种价值活动都是经营差异性得一个潜在来源，
企业可以通过与其他企业不同得价值活动或是构造与其他企业不同得价
值链来取得差异优势。
� 关键控制点。在企业的价值活动中，除需增进独特性外，同时也要能够
控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。
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行业价值链分析模型2
环节A
1. 环节A＋环节B（AB ）
2. 环节B＋环节C（BC ）
3. 环节C＋环节D（CD ）
4. 环节D＋环节E （DC ）
5. 环节B＋C＋D＋E （BCDE ）
各环节占总合同额比重
�� 行业价值链分析
各环节利润率
驱动源和拉动源
环节B 环节C 环节D 环节E
� 谁占主导地位？谁有价格决定权？供货服务方式？谁提供产业推动力
？
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进行价值链分析有助于从上下游角度来了解自己的竞争地位
价值链分析的任务、目的和应用
主要任务
主要目的
� 将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作
深入分析
� 了解每个环节上的赢利主体，
� 了解产品由生产、运输到最终消费的每个增值环节的增加值
� 解析市场推动力；
� 根据赢利能力决定是否需要投资产业链或与产业链上的其他企
业进行合作。寻找价值链中的驱动源和拉动源
� 明确谁占主导地位？谁有价格决定权？供货服务方式？谁提供
产业推动力？。
结果应用
� 驱动源是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如电脑行业
的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点
，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位。
� 拉动源是指终端客户。
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工程总承包行业价值链初步分析
1. 设计＋建造（DB ）
2. 设计＋施工（EC ）
3. 设计＋采购（EP）
4. 设计＋采购＋施工（EPC ）
5. 交钥匙（EPC/Turn Key ）
备注
工程总承包行业价值链构成
工程设计可研及立项
第4种承包方式
只对本环节的
技术服务负责
有的交钥匙
承包方式不
负责本环节
材料采购 工程施工 试运行及服务
工程总承包方式
可分为：方案
设计、基础设
计、详细设计等
工程监理
同步进行
包括对设备
的采购等
各环节占总合同额比重 共2~3 ％
各环节毛利率
共90 ％
施工管理和监理各另占1~ ％
4~6 ％
20 ％ 20 ％
施工管理和监理各5~10
％
自做：20 ％以上
分包：5％以上 分包：5％左右
自做：10~15
％
数据来源：机研院内部访谈 新华信内部研究
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行业环境分析子目录
1. 行业价值链分析模型
2. 行业发展阶段和生命周期分析模型
3. 行业集中度分析模型
4. 行业结构-行为-业绩模型
5. 行业关键成功因素模型
6. 原料供应分析方法
7. 技术分析方法
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行业发展阶段描述方法
数据来源：广西壮族自治区道路运输业规划（2003 ～2020 ）、国民经济和社会发展统计公报
1990~2003 年公路旅客运输周转量统
计表
稳步发展期第一次快速增长期 第二次快速增长期
非典
影响
•1990 年以来，广西公路客运运输发展经历了两次快速增长阶段，步入了稳步增长阶
段
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衰退期成熟期成长期
� 大众对产品缺乏
认识
•市场需求较小
•公司销售收入较
低，亏损的可能性
很大
•市场风险很大
•投资规模小
•处于此阶段的行业
适合投机者和创业
投资人
� 产品已经为大众所认识
，但需要不断进行产品的
更新换代
•市场需求逐步扩大
•公司销售收入迅速增长
，成长期初期企业仍处于
亏损或微利状态，然后利
润增长很快
•市场风险很大
•对投资的需求很强烈
•投资于优势企业常常获
得较理想的回报
� 产品的成熟是成熟期的
标志
•行业生产能力接近饱和
，市场也趋于饱和，买方
市场出现，行业增长速度
降到一个适度水平
•市场竞争趋于垄断或相
对垄断，少数大企业分享
高额利润
•市场风险较低
•对投资的需求不大
•投资于成熟期行业常常
获得高额的回报
� 大量替代产品出现，而
目前产品的更新换代没有
跟上
•市场需求逐渐减少
•主要企业的销售收入不
断下降，利润水平停滞不
前或下降
•市场风险增加
•投资不适合大量介入
行业生命周期的四个阶段
幼稚期
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产品生命周期分析
产品生命周期分析图（以彩电为例） 产品生命周期分析使用指南
� 产品生命周期分析要求企业把业内主
要产品所处的生命周期进行定性判别
，其判别依据一般采用市场接受程度
和销售成长等指标
� 处于投入期的产品其机会与威胁并存
成功回报高，但潜在风险也大
� 处于成长期的产品，一般蕴含机会，
企业应加大市场投入
� 处于成熟期的产品 机会不太，企业应
以巩固市场地位为主
成长期 成熟期 衰退期导入期
球形
背投
纯平
超平 销售量
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产品创新分析
产品创新分析图（以彩电为例） 产品创新分析使用指南
� 产品创新分析要求企业将本行业历年
在产品各组成要素上的创新作一跟踪
分析
� 在填写了分析框架之后，企业可以横
向，直观地分析出业内创新主要集中
在产品要素中的哪些方面，并采取主
动策略来引导创新
� 同时，纵向分析可以揭示历年产品的
创新程度，分析出历年创新的主要重
点，并推测出其未来发展趋势
2000 2001 2002 2003 趋势
分 辨 率
造 型
颜 色
厚 度
音 响
技 术
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行业环境分析子目录
1. 行业价值链分析模型
2. 行业发展阶段和生命周期分析模型
3. 行业集中度分析模型
4. 行业结构-行为-业绩模型
5. 行业关键成功因素模型
6. 原料供应分析方法
7. 技术分析方法
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行业分析(1)： 集中度分析
累计市场份额
2000 2001 2002 200 319 99
行业前10 名
行业前5名
集中度分析图 集中度分析使用指南
� 行业集中度反映一个行业的整合程度
，如果集中度曲线上升迅速表明行业
竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩
张，降价等方式来扩大市场，而稳定
的集中度曲线则表明市场竞争结构相
对稳定，领导厂家的优势地位业已建
立。
� 一般而言，处于集中度迅速上升中的
行业蕴含发展机会，此时加大市场投
入，加快渠道建设往往能获取一定的
成效。
� 而处于集中度稳定中的行业机会不高
，企业扩张的努力会受到领先厂商的
集体抵制，此时细分化、差别化的发
展策略才能见效。
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行业集中度分析：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向
散点市场 块状同质化市场 团状异质化市场
描述
较低的市场集中度 •前三名和前十名的市场集中度
迅速上升
•前三名市场份额有所下降，但
前十名的市场集中度继续上升
集中度曲线
地方品牌林立，缺乏行业领导
品牌
•部分有进取心的企业迅速扩张
，挤占了众多地方品牌的市场
，市场呈寡头垄断结构
•部分行业“黑马”以其特色产品
，独特卖点以及市场细分化策
略蚕食市场，部分程度地削减
了领先企业的份额
解释
区域市场扩张，渠道扩张 较强的市场投入，迅速的销售
扩张
•市场细分化，特色经营，基于
差别化消费的特卖点诉求
策略意义
市场演进的三个阶段
举例
咨询产品开发研究院战略定位系统工具
行业集中度指数计算公式
行业成熟的过程，通常是行业集中度（指数）提升的过程，一般来说，一个集
中度高的行业格局是行业内第一、第二、第三位的企业各占有行业40 ％、30 ％、
20 ％的市场份额，其余的小公司占有剩下的10 ％。P大于3000 为成熟行业， P小
于3000 为非成熟行业。
P=S 1
2＋S2
2＋S3
2＋……＋Sn
2
P：表示行业集中度指数； P的范围在10000 到0之间，其临界值为3000 。
Sn：表示单个企业的市场份额。
行业集中度指数的计算公式是：
成熟行业于非成熟行业的应对策略不同
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小柴行业市场集中度开始提高，未来的竞争将在几个大的
企业间展开，需要JD积极提升能力来应对挑战
总体上，小柴行业的市场
集中度逐步提升，说明经
过国营企业的改制和民营
企业的壮大，行业内部开
始小规模整合。
数据来源：中国内燃机工业年鉴
� 目的一是进行行业整合、企业并购研究，二是进行
竞争程度分析。
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行业环境分析子目录
1. 行业价值链分析模型
2. 行业发展阶段和生命周期分析模型
3. 行业集中度分析模型
4. 行业结构-行为-业绩模型
5. 行业关键成功因素模型
6. 原料供应分析方法
7. 技术分析方法
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结构-行为-业绩模型(S-C-P)
–技术突破
–政府政策/法
规变化
国内
国际
–品位/生活风
格的变化
外部冲击 结构S
行业
行为C
生产商
业绩P
反馈
• 需求
– 有替换的产品
– 产品的差异性
– 增长率
– 动荡/循环性
• 供应
– 生产商的集中化
– 进口竞争
– 生产商的多样化
– 固定/可变的成本结构
– 技术机会
– 供应曲线的形状
– 进入/退出障碍
• 行业链
– 供应商讨价还价的能力
– 用户讨价还价的能力
– 信息市场失效
– 垂直市场失效
• 营销
– 定价
– 容量
– 广告/促销
– 新产品/研发
– 分销
• 容量变化
– 扩张/合同
– 进入/退出
– 合并/资产剥离
• 垂直整合
– 向前/向后整合
– 垂直合资企业
– 长期合同
• 内部效率
– 成本控制
– 物流
– 研发
– 组织绩效
• 财务
– 盈利性
– 价值创造
• 技术进步
• 人员招聘目标
假设举例
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使用SCP 分析行业的现状与未来
• SCP 提供了既相互有别又相互补充的组
织框架
– 确定关键问题
– 突出信息差距
– 理解S、C、P之间的联系
目前
结构S 行为C 业绩P
反馈
历史数据
• SCP 运用强有力的手段预测预期外部
参股对行业的未来影响
– 对S最初的影响
– 对C产生的影响
– 对P最终的影响
– 反馈效应
将来
结构S 行为C 业绩P
反馈
预期外
部参股
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SCP 模型注释
SCP 模型使用要点
模型简介
模型应用
与五力模型
的区别
� SCP （structure，conduct ，performance ）分析在行业或者企业受到外来
冲击时，可能的战略调整和行为变化。SCP 模型通过对外部冲击对一个特定行
业结构、企业行为变化和影响经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。
� 通过SCP 分析，可以建立对所在行业的基本理解，并帮助判断公司是否优于
竞争对手为客户创造价值，并获利。
� 需要审慎定义客户所竞争的行业，SCP 分析框架对行业的假设基本上是静态
的，需要注意从动态角度进行分析；
� 缺乏吸引力的外部环境没有必要排除有利可图的战略。比如一个炸药制造商
打算成为这个呈下降趋势行业的唯一幸存者，农夫山泉在竞争激烈的饮用水市
场上通过卓越的定位策略而快速成长。
� 与五力模型相比，SCP 模型在行业分析上更加有力；
� SCP 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的；
� 着重把行为作为取得业绩的关键；
� 实际上，五力模型描述的是SCP 模型中的“S”；
� 由于五力模型的影响力，建议结合五力模型来使用SCP 模型
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行业环境分析子目录
1. 行业价值链分析模型
2. 行业发展阶段和生命周期分析模型
3. 行业集中度分析模型
4. 行业结构-行为-业绩模型
5. 行业关键成功因素模型
6. 原料供应分析方法
7. 技术分析方法
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关键成功要素分析模型
关键成功要素判别矩阵
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关键成功要素判别矩阵使用方法
关键成功要素判别矩阵
概念定义
操作方法
� 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品
牌销售和市场推广就是其成功关键要素
� 采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比
较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打
0分
� 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行
科学的权重分配
� 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素
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行业环境分析子目录
1. 行业价值链分析模型
2. 行业发展阶段和生命周期分析模型
3. 行业集中度分析模型
4. 行业结构-行为-业绩模型
5. 行业关键成功因素模型
6. 原料供应分析方法
7. 技术分析方法
咨询产品研究开发院战略系统工具
关键原材料的定义与识别方法
定义与描述(可修改) 各类别的部件
值保关注的关键零
部件
关键原材料的定义与识别
•成本占整机成本10% 以
上
•对整机行业有影响和控
制力的部件
•采购周期> 个月的部
件
•产能< 需求，供应商实
力很强的部件
大成本部
件
战略部件
长周期部
件
紧缺部件
咨询产品研究开发院战略系统工具
关键原材料行业动态分析表
关键原材料行业动态分析表
咨询产品研究开发院战略系统工具
关键部件的价格走势分析
平均下降？%
预期下降
？%
预期下降
？%
关键部件的价格走势分析
咨询产品研究开发院战略系统工具
行业环境分析子目录
1. 行业价值链分析模型
2. 行业发展阶段和生命周期分析模型
3. 行业集中度分析模型
4. 行业结构-行为-业绩模型
5. 行业关键成功因素模型
6. 原料供应分析方法
7. 技术分析方法
咨询产品研究开发院战略系统工具
趋势200420032002
技术创新历史及趋势分析方法
2001
识别技术创新的重点领域以及各类技术的创新状况及创新趋势
技术创新历史及趋势分析（以彩电为例）
咨询产品研究开发院战略系统工具
重点创新分析模型
慢
高
市场接受程度
创
新
速
度
低
重点创新分析模型
快
重点改进区域
平均
平均
识别值得监控的重点创新领域
咨询产品研究开发院战略系统工具
技术机会/威胁分析模型
慢
替代型
市
场
接
受
程
度
互补型
技术机会/威胁分析
快
•明确各项创新对现有创新的互补/替代特征
•对于市场接受程度较高的互补型创新可以视为机会
•对于市场接受程度较高的替代型创新可以视为威胁
机会区 威胁区
咨询产品研究开发院战略系统工具
扩散尝试
技术发展阶段分析
萌芽
•通过对某一技术所处的不同阶段分析，我们可以明确对不同技术所应采取的不同
对策
•此外，我们还可以明确技术跟踪、新品开发和产品投入的重点及方向
技术发展阶段分析（以彩电为例）
咨询产品研究开发院战略系统工具
外部环境分析子目录
一、宏观环境分析
二、行业环境分析
三、战略群体分析
四、细分市场研究
咨询产品研究开发院战略系统工具
战略群体分析子目录
1、三四规则”模型
2、规模－增长矩阵
咨询产品研究开发院战略系统工具
运用 “三四规则”评价各公司的发展趋势
5
10
15
20
25
30
35
40
45
市场份额
#3
#2
#1
企业实力
3个生存者
3个领先者
挣扎者，局部细分市场填补者
第一名的市场份额 = 4 × 第三名的市场份额
咨询产品研究开发院战略系统工具
“三四规则”模型注释
“三四规则”模型使用要点
模型简介
关键结论
模型来源
� 这个模型分析了成熟市场中企业的竞争地位，在大部分行业中，“三四规则”
的规律都或多或少地存在。
� 在一个稳定的市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类：领先者一般是
指市场占有率在15 ％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业；生存者一
般是指市场占有率界于5％～10 ％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生
重大的影响，但是他们是市场竞争的有效参与者。挣扎者一般是局部细分市
场填补者。
� 对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度进行关键因素分析
� 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对
关键因素的拥有程度
� 企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上
� 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，
转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去
咨询产品研究开发院战略系统工具
战略群体分析子目录
1、三四规则”模型
2、规模－增长矩阵
咨询产品开发研究院战略定位系统工具
规模－增长矩阵：描述组织在当前商业环境中的地位，是未
来发展定位的基础
规模－增长矩阵
当
前
销
售
收
入
过去三年平均增长速度
高中低
高
中
小
咨询产品开发研究院战略定位系统工具
JD目前在行业中处于挑战者的位置，同时也面临着“新
兴军团”和其他挑战者的威胁
2001 年的同
比
增长速度
2001 年销量
50 ％
2001 年小柴行业前20 名企业发展
状况
100 ％0－50 ％
70 万
•常柴
100 万
250 ％
•JD
•时风
•常发
•如皋柴•全椒•巨菱 •常工
•金坛 •常内•莱动 •常通
•峨嵋
•亚美珂•常林•慈溪三环
•武进五菱
－100 ％
•镇江东风
•新乡
•滨湖
0
数据来源：中国内燃机工业年鉴
19 万
第一梯队
第二梯队
第三梯队
2
1
3 挑战者
新兴军团
挑战者
没落老大
在受到三个方面压力的现
实情况下，JD应向相对薄
弱的常柴出击，扩大市场
占有率，争做行业老大。
咨询产品开发研究院战略定位系统工具
战略群体定位模型：描述组织在当前行业环境中所处的群
落，也是未来发展定位的基础
国内工程总承包市场战略群体图
群体D:大型民用承包单
位
专业性差，几乎没有行业
垄断性
业务量较大
单位规模大
占有国内很大民用市场
群体A:以工业设计、施
工等为基础发展起来的
大型综合承包单位
专业性较强，有较强行业
垄断性
业务量较大
单位规模大
拥有海内外市场
工程总承包业务量
专
业
性
程
度
群体C:小型民用承包单
位
专业性差，几乎没有行业
垄断性
业务量不大
单位规模较小
占有国内部分民用市场
群体B:中型工业承包单
位
专业性较强，有一定行业
垄断性
业务量不大
单位规模较大
主要以国内市场为主
� 保持行业垄断优
势，并且向相关
行业进行拓展
� 积极开拓国内民
用承包市场
� 利用行业优势逐
步开发海外市场
以专业为优势的
业务拓展战略
中型工业工程总承包
单位具有向大型综合
承包单位和大型民用
承包单位延伸发展的
趋势，应以前者为主
要导向，实现公司的
快速发展
咨询产品开发研究院战略定位系统工具
综合来看，疆内管材市场存在四类战略群体，小型管材公司
和小型PE料回收加工公司的低价渗透策略，对规模型企业
造成较大威胁
疆内管材市场的战略群体图
群体B:规模型一体化公
司
规模性企业
产品质量较好
价格中等
配套新上滴灌带生产线
部分管材为滴灌带配套
群体A:规模型管材公司
规模型企业
产品质量较好
专门做管材产品
拥有全国性市场
开始以较低价格冲击市场
纵向一体化程度
群体C:小型管材公司
私营小型企业，质量稳定
性差，低价渗透市场
销
量
群体D:小型PE料回收加
工公司 回收废旧PE管，
生产价格极其低廉的PE管
材
利用规模优势、配
套优势和产品优势
来参与竞争，构筑
有利地位
节水科技竞争战略1
咨询产品开发研究院战略定位系统工具
疆内滴灌带市场存在三类战略群体和两家特殊公司， 节水
可以通过整合绿源和进入与兵团合作企业群体取得兵团大田
作物市场的发展
疆内滴灌带市场的战略群体图
公司D:北京绿源公司
非兵团企业，资金能力较弱
产品质量性能较好
有远程运输成本，价格中等
主要在地方
经济生态市场
群体A:国外进入企业
国外企业
产品质量和性能高
具有技术、品牌优势
定位于高附加值市场
产品工程售价高服务较差
非价格竞争（差异化）
规模
性
能
质
量
主要在兵团
大田作物市场
群体C:与兵团合作企业
利用与兵团联盟方式进入兵
团大田市场
很少
公司E:新疆天业
疆内大田节水领导者
依托兵团辐射全疆
产品质量性能一般
利用规模优势降低售价
强化服务
群体B:兵团节水企
业
依托兵团，数量较多
质量性能较差
市场拓展能力差
收购绿源公司获得其技
术力量、产品推广经验
和市场资源，再与兵团
合作进入规模巨大的大
田市场
节水科技竞争战略2
� 主要利用政府间贷
款和依靠政府力量来
开拓市场
� 产品主要以滴灌带
的附件为主
咨询产品研究开发院战略系统工具
中型工业工程总承包单位具有向大型综合承包单位和大型
民用承包单位延伸发展的趋势，应以前者为主要导向，实
现公司的快速发展
国内工程总承包市场战略群体图
群体D:大型民用承包单
位
专业性差，几乎没有行业
垄断性
业务量较大
单位规模大
占有国内很大民用市场
群体A:以工业设计、施
工等为基础发展起来的
大型综合承包单位
专业性较强，有较强行业
垄断性
业务量较大
单位规模大
拥有海内外市场
工程总承包业务量
专
业
性
程
度
群体C:小型民用承包单
位
专业性差，几乎没有行业
垄断性
业务量不大
单位规模较小
占有国内部分民用市场
群体B:中型工业承包单
位
专业性较强，有一定行业
垄断性
业务量不大
单位规模较大
主要以国内市场为主
� 保持行业垄断优
势，并且向相关
行业进行拓展
� 积极开拓国内民
用承包市场
� 利用行业优势逐
步开发海外市场
以专业为优势的
业务拓展战略
咨询产品研究开发院战略系统工具
战略群体模型使用方法
战略群体模型使用方法
模型定义
模型解释
� 产业内产业群体的分析，是按照产业内各企业战略地位的差别，把企
业划分成不同的战略群体，并分析各群体的相互关系和群体内的企业
关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。
� 某一产业内企业战略的不同点可能主要表现在纵向一体化程度不同，
专业化程度不同、研究开发重点不同等。
� 战略群体之间的抗衡程度是由许多因素决定的。战略群体的客户群越类
似，抗衡越激烈；产业中的战略群体越多，对抗越激烈；如果有少数战略
群体处于领导地位，市场占有率很高，这个产业对抗性就不大。
� 战略群体内部同样也存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成
的。如果一个战略群体的经济效益主要取决于产量规模，那么规模大的企
业就会处于优势地位。
模型运用
� 要以明晰的、关键的区分标准划分战略群体，并以客观的实施为分析基
础。
� 如果没有具体数值，也可以定性地安排数据的相对位置，以得出结论。
咨询产品研究开发院战略系统工具
外部环境分析子目录
一、宏观环境分析
二、行业环境分析
三、战略群体分析
四、细分市场研究
咨询产品研究开发院战略系统工具
细分市场研究子目录
1. 细分市场分类模型
2. 竞争五力分析模型
3. 市场容量和结构分析方法
4. 消费者市场行为分析方法
5. 市场竞争分析方法
6. 竞争因素对比模型
咨询产品研究开发院战略系统工具
定位
STP 模式和市场细分的意义
1. 确定细分变量和细分市
场
2. 勾勒细分市场的轮廓
目标细分
3. 评估每一细分市场的
吸引力
4. 选择目标细分市场
5. 为每个目标细分市场进
行价值识别
6. 传递和宣传该定位
STP模式
主要目的
� 市场细分有助于公司选择它应该占有的市场目标和确定焦点；
� 确定最自然、最有利可图的细分市场
实现方法
� 了解消费者的需求，本着规格、地理、忠诚度、需求和收益等因素确立可行的
细分方案；
� 依据现有的和预期的消费者，通过初步调查以确定他们最关心的事物，他们最
看重的价值取向（质量、服务、成本和时间），以及驱动购买频率和规格的因素
� 在相互独有的组别中，利用相似的特征细分消费者群体；
� 评估每一个消费者群体对公司收入和利润的贡献情况；
� 比较新得细分方案计划和老方案的区别，判定对目标市场最有吸引力的消费群
体和需要采取的战略。
咨询产品研究开发院战略系统工具
一个典型市场细分的工作流程
定义和选择
目标细分市场
活动：
� 召开领导小组研讨会
� 对已有消费者资料简报的
初步分析
� 对竞争对手的初步分析
成果：
� 明确的项目目标
� 假设的细分市场
获取对消费者需求
的深刻认识
明确细分市场目的
和对最终结果的假设
� 召开消费者访谈或座谈
会，了解其需求、使用
行为、满意度等
� 进行内部数据分析，了
解针对不同消费群体的
内部成本和利润回报
� 细化的工作计划
� 确定谁是购买的决策者
� 消费者需求和购买动机
清单
� 初步的利润回报分析
� 更进一步的细分市场假
设
� 对第三阶段的具体设计
� 进行消费者调研以收集
有关其需求、行为、满
意度等完整的信息
� 了解细分市场的大小和
机会潜力
� 勾画目标细分市场轮廓
用于今后实施定向营销
计划
� 定型的市场细分及定义
� 经过严密科学评估后选
定价值目标细分市场
� 初步确定对目标细分市
场的商业机会
一个典型市场细分的工作流程
具
体
内
容
咨询产品研究开发院战略系统工具
细分市场类型
细分市场
的各种类型
地理位置
价值观/生活方式
使用行为态度
产品服务
使用场合
人口特征
利润潜力
需求/动机/
购买因素
常用的八种细分市场类型
•年龄
•性别
•收入
•教育程度
•使用量
•费用支出
•购买渠道
•决策过程
•一级城市
•二级城市
•农村
•收入
•获取成本
•服务成本
•价格
•品牌
•服务
•质量
•功能/设计
•宏观的价值
取向和态度
•针对产品类别和
沟通渠道的态度
•什么地方
•什么时间
•如何使用
咨询产品研究开发院战略系统工具
市场细分评估工具
� 这些是推动独特产品和服务的独特客户需求吗？
� 客户需要/想要什么服务？
� 他们愿意为之支付多少钱？
� 目标客户希望怎样的接触方式？
� 是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服
务能够获得的独特目标客户细分？产品服务使用
状况和不同客户的赢利性怎样？
� 谁是最有价值的客户？
� 如何区分他们？
� 他们是否具有某些独特的使用、人口、地
域特点可以刺激产生更好的产品服务？
� 有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？确
定不同客户的特点。
� 客户的物理地点在哪里？客户的使用模式是否随
地点的变化而变化？
地理
人口学
收入/价值
使用场合
产品服务的
使用行为
购买因素
需求
价值观/态度实施
难易
程度
竞争优势/区分
咨询产品研究开发院战略系统工具
细分市场的几种模式
以心理/生活方式
为基准的细分市场
� 易于辨认
� 易于集中媒介沟通渠道
� 易于组织分销
以需求为基准
的细分市场
以地理位置、人口特征为
基准的细分市场
� 是驱动因素（好处是什
么？）
� 在市场日趋复杂和多样
化的形势下更显重要
� 可以相对容易的建立营
销策略，赢得目标人群
� 是驱动因素（为什么有
这种要求）
� 为消费者人格背景提供
更完成的信息
� 可以为广告渠道策划提
供思路
细分市场的几种模式
好
处
对行为的预测性提高
问
题
举
例
� 描述性的因素，不足以预
测其未来购买行为
� 如果不结合其他信息就
用处不大
� 对产品服务的具体方向
往往不能明确
� 知道品牌X牙膏主要销于
南方，购买者是教育程度
高的女性
� 知道品牌X牙膏使用者
在寻找具有防止牙病性
能的产品
� 知道品牌X牙膏的消费者
非常关心自己家人的健
康，责任心强
咨询产品研究开发院战略系统工具
目标市场选择的五种模式展示
M1 M2
M3
P1
P2
P3
密集单一市场
M1 M2
M3
P1
P2
P3
有选择的专门化
M1 M2 M3
P1
P2
P3
产品专门化
M1 M2 M3
P1
P2
P3
市场专门化
M1 M2 M3
P1
P2
P3
完全覆盖市场
目标市场选择的5种模式
P= 产品
M= 市场
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目标市场选择的五种模式详解
市场
专门化
完全
覆盖市场
� 专门为满足某个顾客群体的各种需要而服务。例如，公司可为大学实验室提供一系列产品，
包括显微镜、化学烧瓶、试管等。公司专门为这个顾客群体服务，而获得良好的声誉，并成为
这个顾客群体所需各种新产品的销售代理商。如果大学实验室突然经费预算削减，这就会产生
危机。
� 公司在某一领域想用各种产品满足各种顾客群体的需求。只有大公司才能采用完全市场覆盖战
略，例如像IBM（计算机市场）、GM （汽车市场）
有选择
的专门化
产品
专门化
� 选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有吸引力，并且符合公司的目标和资源
。但在各细分市场之间很少有或者根本没有任何联系，然而每个细分市场都有可能盈利。多细
分市场目标优于单细分市场目标，这样可以分散公司的风险，即使某个细分市场失去吸引力，
公司仍可继续在其他细分市场获利。
� 集中生产一类产品，公司向各类顾客销售这类产品。例如显微镜生产商向大学实验室、政府
实验室和工商企业实验室销售显微镜。公司向不同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去
生产实验室可能需要的其他仪器。公司通过这种战略，在某个产品方面树立起很高的声誉。
密集
单一市场
� 最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营销。公司通过密集营销，更能了解本细分市场
的需要，与目标客户群持续发展稳固的、有利可图的客户关系，因此有可能在该细分市场建立
巩固的市场地位。
� 密集市场营销比一般情况风险更大。个别细分市场可能出现不景气的情况。例如，某个强有
力的竞争者决定进入同一个细分市场。所以许多公司进行分散营销
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细分市场评估和检验方法
细分市场评估方法
细分市场检验方法
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细分市场研究子目录
1. 细分市场分类模型
2. 竞争五力分析模型
3. 市场容量和结构分析方法
4. 消费者市场行为分析方法
5. 市场竞争分析方法
6. 竞争因素对比模型
咨询产品研究开发院战略系统工具
五力分析模型
南宁公路运输市场五力分析
业内公司的竞争
� 超大（吉通）是YD 在南宁客运市
场上最主要的业内竞争对手，近几
年发展很快，对YD 的威胁逐步加大
。
•客车制造和销售公司贷款
销售
供应商
要价能力
政策和进入者的威胁
客户
要价能力
替代业务的威胁
� 行业政策对公路客运企业限制过多
� 南宁市 “场站外迁和客运分流”政策
对当地客运市场格局产生了很大影响
� 外资企业在国内发展受政策限制
� 客车企业开始进入客运市场
� 火车客运是公路客运的最主要替
代业务，竞争日益激烈
� 5～8年后轿车大规模进入家庭将
加剧中短途公路客运市场的竞争
� 低端客户看重低票价
� 高端客户看重舒适、快捷
和服务
纵
向
威
胁
横向压力
1
3
2
纵向威胁较大
横向压力不大
� 经过几年的高速发展，现在
客车供远过于求，客运企业处
于优势地位。桂林大宇客车厂
为YD 提供首付40 ％，一年到二
年期还款的优惠政策。
� 目前广西公路客运的发展
无论从票价、车辆档次还是
运营模式都有些超前，所以
客户要价能力不大
咨询产品研究开发院战略系统工具
行业竞争力量的分析：举例
竞争力量 竞争因素 威胁程度
新进入者 进入障碍：农业领域生产技术已基本成熟，易于模仿，进入障碍低；林业领域
由于国外对专有技术进行保护，对国内封锁，技术较难获取，进入障碍高
退出障碍：退出成本低，变现易，退出障碍低。最可能的进入方式：具有资源
优势的企业进入易，如资金优势、市场优势、行业优势，核心能力优势。
滴灌业是一个新兴行业，发
展的潜力大，一般新进入者
威胁低，国外或内地强势进
入者威胁高
替代品 完全替代品：大规模替代的可能性较小（根据调研农民已发明低成本70 元/亩
简易滴灌器，无首部、无须电，靠自然压力，须进一步跟踪研究）
部分替代品：喷灌和微喷灌等部分替代滴灌，应用范围有限
农业：地方农户利用低成本
替代品可能性较大
林业：补偿功能产品替代现
有产品较大
供应商 物料供应商：讲价能力一般，农业前向一体化能力强，林业前向一体化能力弱
首部及管件配套能力
资本提供者：讲价能力一般
技术提供者：农业工艺技术保护程度低,林业高，农业工艺技术提供者或机构讲
价能力弱林业强
供应商威胁一般，林业工艺
技术提供者或机构威胁大，
农业一般
用户 大型用户：讲价能力强，农业后向一体化能力强,林业弱
中间用户：讲价能力一般
零散用户：讲价能力低
影响用户的相关人员：林业设计施工单位，政府官员对用户的影响力强,农业弱
农业大型用户后向一体化威
胁高，林业一般，一般用户
威胁低
业内竞争
者
竞争要素：价格、性能、服务、增产种植或成活率研究，但竞争焦点是价格
竞争水平：行业协会刚刚成立，地位弱，天业一家独大趋势已经形成，总体竞
争态势激烈（国外企业也采取降价措施）
主要竞争者（或集团）群体：农业有天业、绿源，山东莱芜,林业有雨鸟、耐特
菲姆、普拉斯托、艾森贝格等
林业：各竞争者产能大，但
由于库存量小（如林业常出
现供不应求现象），竞争者
威胁大：
农业：竞争者威胁大
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细分市场研究子目录
1. 细分市场分类模型
2. 竞争五力分析模型
3. 市场容量和结构分析方法
4. 消费者市场行为分析方法
5. 市场竞争分析方法
6. 竞争因素对比模型
咨询产品研究开发院战略系统工具
1市场总量分析
市场总量分析图
� 总量分析主要是分析整体市场容量成
长情况
� 按成长曲线的不同走势，我们可以分
段标出其年均增长率
� 从图中，我们可以直观地分析出目前
整体市场是处于快速导入期还是成长
期，或是成熟期及衰退期
� 一般而言，成长期蕴含机遇，此时应
以快速市场占领，扩展分销渠道为主
要对策
� 而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业
应以市场细分，以及产品差别策略为
主要对策
年份
市场
容量 年均
3%
年均
10%
市场总量分析使用指南
咨询产品研究开发院战略系统工具
2价格-市场份额曲线分析
行业价格-市场份额曲线 价格-市场份额曲线分析使用指南
� 根据不同价格所占有的市场份额情况
，我们可以画出价格曲线图
� 价格曲线图直观地反映了不同价格段
所具有的市场份额
� 价格曲线还能描述某一产品降价或对
手降价其可能的市场份额提升幅度
行业价格
市场份额
咨询产品研究开发院战略系统工具
3产品结构变化
产品3
产品2
产品1
市场
份额
市场
份额
市场
份额
产品结构变化分析图
� 产品结构变化主要描述各产品细分市
场的结构性变化
� 一般而言，成长中的细分市场蕴含机
会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁
� 产品划分可以采用下述标准
尺寸
功能
高低端
新旧
...
产品结构变化分析使用指南
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4地区结构变化
地区结构变化分析图 地区结构变化分析使用指南
地区3
地区2
地区1
地区4 市场
份额
市场
份额
市场
份额
市场
份额
2001 2002 2003
� 地区结构变化主要描述各地区市场的
份额变化
� 一般而言，成长中的市场蕴含机会，
而衰退中的市场蕴藏威胁
� 地区划分可以采用下述标准
大区
省
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5消费群结构变化
消费群结构变化分析图 消费群变化分析使用指南
� 消费群结构变化主要描述各细分市场
的结构性变化
� 一般而言，扩大中的消费群蕴含机会
而衰退中的消费群蕴藏威胁
� 消费群划分可以采用下述标准
年龄
特征
场合
性质
消费群3
消费群2
消费群1
2001 2002 2003
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细分市场研究子目录
1. 细分市场分类模型
2. 竞争五力分析模型
3. 市场容量和结构分析方法
4. 消费者市场行为分析方法
5. 市场竞争分析方法
6. 竞争因素对比模型
咨询产品研究开发院战略系统工具
1消费者购买动机及考虑因素
百分比
2000 2001 2002 200 3
品牌
技术
性能
质量
购买动机分析图 购买动机分析使用指南
� 主要分析消费者在选购产品时各考虑
因素的重要性变化情况
� 在当前时点上(2003 年)排在前3位的
因素就构成了产品在市场上的关键成
功因素
� 成长中 考虑因素对企业形成机遇，而
衰退中的因素对企业造成威胁
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2消费者购买行为
信息搜集
品牌选择
最终购买
购买行为分析（以彩电行业为例） 购买行为分析使用指南
� 购买行为分析目的是分析消费者在产
品选购的各环节其重要影响因素并进
而识别出关键成功因素
影响因素购买行为 关键因素识别
咨询产品研究开发院战略系统工具
细分市场研究子目录
1. 细分市场分类模型
2. 竞争五力分析模型
3. 市场容量和结构分析方法
4. 消费者市场行为分析方法
5. 市场竞争分析方法
6. 竞争因素对比模型
咨询产品研究开发院战略系统工具
市场竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、
技术、财务等各方面作对比
① 市场对比
② 渠道对比
③ 技术对比
④ 实力与策略对比
⑤ 财务对比
分析内容
咨询产品研究开发院战略系统工具
1市场对比
企业3
企业2
企业1
市场
份额
市场
份额
市场
份额
识别出扩张中的企业以及衰退中的企业
总体份额对比分析 各产品市场份额对比
企业3
企业2
企业1
市场
份额
市场
份额
市场
份额
识别出竞争企业主要在哪个产品市
场中居于优势，哪个市场中居于劣
势
咨询产品研究开发院战略系统工具
1市场对比
分产品市场份额变动分析 地区份额对比
企业3
企业2
企业1
市场
份额
市场
份额
市场
份额
识别出在单个产品市场里各竞争企业的份额变动趋势
企业3
企业2
企业1
市场
份额
市场
份额
市场
份额
识别出竞争对手的优势地区及劣势地区
咨询产品研究开发院战略系统工具
1市场对比
企业3
企业2
企业1
市场
份额
市场
份额
市场
份额
识别出竞争对手在各地区的份额变动
企业3
企业2
企业1
市场
份额
市场
份额
市场
份额
识别出竞争者在哪个消费群占据优势
，
在哪个消费群居于劣势
分地区市场份额变动分析 消费群份额分析
咨询产品研究开发院战略系统工具
1市场对比
企业3
企业2
企业1
市场
份额
市场
份额
市场
份额
识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势
消费群份额变动分析
咨询产品研究开发院战略系统工具
1市场对比
识别出竞争对手在消费者选购因素中的
强势环节和弱势环节
选购因素对比分析（以彩电行业为例）
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1市场对比
识别出在市场成功各要素中竞争对手的优劣对比
市场成功要素对比分析（以彩电行业为例）
咨询产品研究开发院战略系统工具
2渠道分析
1997 1998 1999 2000
企业1
企业2
识别出竞争对手在网点覆盖上的变动
企
业
1
企
业
2 企
业
3
企
业
1
企
业
2
企
业
3 企
业
1
企
业
2
企
业
3
识别出竞争对手在各网点类型中网
点覆盖的强势环节和劣势环节
百货店 家电连锁 超市
总体铺货对比－网点覆盖率 各渠道铺货对比－网点覆盖率
（以彩电为例）
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2渠道分析
识别出在各地区竞争对手的网点利用率对比
企
业
1
企
业
2 企
业
3
企
业
1
企
业
2
企
业
3 企
业
1
企
业
2
企
业
3
地区1 地区2 地区3
网点利用率地区对比分析
－－单个网点平均年出货量
网点分析
网点3
网点2
网点1
市场
份额
市场
份额
市场
份额
识别出分销网点中的重点渠道以及新兴渠道
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2渠道分析
识别出在渠道激励方面竞争对手的优势环节和弱势环节
渠道激励分析（以彩电行业为例）
企业1
企业1
企业2
企业2
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20032002
3产品/技术创新分析
2001
企业A
企业B
企业E
识别出历年竞争对手新品推广的活跃程度
新品推广对比分析
企业C
企业D
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企业3企业2
3产品/技术创新分析
企业1
外观
功能
音响
识别出竞争对手产品创新的主要重点和做法，识别出竞争对手技术创新的重点环节
产品创新对比分析（以彩电行业为例）
造型
分辨率
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3产品/技术创新分析
< 1990
1990-1995
> 1995
内部
份额
内部
份额
内部
份额
对企业在不同时期推出产品占目前内部销售的结构作
对比分析可以揭示出竞争对手产品组合的健康程序，
以及可能的产品老化现象
销售结构对比分析（以彩电行业为例）
咨询产品研究开发院战略系统工具
4竞争实力与策略分析
分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比
行业成功要素对比分析
本企业 最主要的竞争对手
咨询产品研究开发院战略系统工具
4竞争实力与策略分析
识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源
产品
1
产品
2
产品
3
产品
4
总计 产品
1
产品
2
产品
3
产品
4
总计
企业1 企业2
产品组合分析－销售/利润对比
咨询产品研究开发院战略系统工具
4竞争实力与策略分析
竞争策略分析表
咨询产品研究开发院战略系统工具
5 财务对比分析
企
业
1
企
业
2 企
业
3
企
业
1
企
业
2
企
业
3
企
业
1
企
业
2
企
业
3
竞争对手偿债能力及安全性对比
流动比率 速动比率 资产负债率
企
业
1
企
业
2 企
业
3
企
业
1
企
业
2
企
业
3
企
业
1
企
业
2
企
业
3
竞争对手盈利能力的对比
资产利润率 销售利润 净资产收益率
偿债能力对比分析 盈利能力对比分析
咨询产品研究开发院战略系统工具
5 财务对比分析
不同企业营运能力对比
企
业
1
企
业
2 企
业
3
企
业
1
企
业
2
企
业
3
存货周期 资产周转期
营运能力对比分析
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细分市场研究子目录
1. 细分市场分类模型
2. 竞争五力分析模型
3. 市场容量和结构分析方法
4. 消费者市场行为分析方法
5. 市场竞争分析方法
6. 竞争因素对比模型
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目前与超大相比，南宁市范围的YD 客运在运营成本、品
牌宣传、规划策略、组织效率和服务质量上处于劣势
目前YD 与超大在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场上的竞争状态
信息来源：YD 访谈、新华信项目组研究
� 均是由管理水
平差造成的
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未来，我们建议实施企业管理提升策略，积极提升企业整
体管理水平，借助外脑和内部改革，来快速超越超大
未来可能的YD 与超大在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场上的竞争状态
� 利用YD 的网络和资源优势，积极主动地进行品
牌宣传，提升品牌拉动力
� 借助外脑和发挥内部力量提升规划水平和组织
效率
� 指定专门负责部门通过各种手段提升服务质量
评
价
分
值
竞争要素
信息来源：YD 访谈、新华信项目组研究
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组织的战略定位由外部环境、内部资源和股东期望三个要素决
定
� 战略也可被看做是以组织的资源和能力为
基础或对二者加以延伸，创造机会或充分
利用机会的做法，战略延伸是指充分利用
组织的资源和能力，创造竞争优势并/或产
生新的机会。
战略定位
外部环境
内部资源
股东期望
� 战略也是关于组织利益相关方期望组织能
够取得什么成就及自身对组织目标能够施
加什么样的影响的问题。
� 战略被看做是一个组织的资源和经营活动
与其运营环境的“匹配协调”，战略适应是
指设法识别经营环境中存在的机会，并在
此基础上制定战略。
2
3
1
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内部资源分析子目录
1. 资源能力分类模型
2. 战略能力模型
3. 行业重要性－企业拥有程度模型
4. 关键成功要素分析模型
5. 内部销售能力分析方法
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资源能力分类模型
资
源
能
力
与竞争者相同
或者易于模仿
资源能力分类模型
优于竞争者
且难于模仿*
*提供了超越竞争对手的基础,或是显著地提高了产品/服务的性价比
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内部资源分析子目录
1. 资源能力分类模型
2. 战略能力模型
3. 行业重要性－企业拥有程度模型
4. 关键成功要素分析模型
5. 内部销售能力分析方法
咨询产品研究开发院战略系统工具
战略能力模型
战略能力模型
核心或独特
最低限
不达标或
不充足
资源 能力 需求 结果
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内部资源分析子目录
1. 资源能力分类模型
2. 战略能力模型
3. 行业重要性－企业拥有程度模型
4. 关键成功要素分析模型
5. 内部销售能力分析方法
咨询产品研究开发院战略系统工具
行业重要性— 企业拥有程度模型
低
高
企业拥有程度
行
业
竞
争
重
要
性
低
行业重要性—企业拥有程度模型
高
重点改进区域
平均
平均
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企业拥有程度分析
咨询产品研究开发院战略系统工具
行业重要性— 企业拥有程度模型：举例
分析方法
低
高
行
业
竞
争
重
要
性
低 高
企业拥有程度
平均
市场推广
重点改进区域
平均
人力资源
品牌
销售
技术
政府关系
资金
质量
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行业重要性— 企业拥有程度模型使用要点说明
行业重要性— 企业拥有程度模型使用要点
适用领域
操作方法
结果应用
� 适用于企业内部资源和能力分析
� 对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度进行关键因素分析
� 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析
出企业对关键因素的拥有程度
� 企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上
� 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转
移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重
大的那些因素中去
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内部资源分析子目录
1. 资源能力分类模型
2. 战略能力模型
3. 行业重要性－企业拥有程度模型
4. 关键成功要素分析模型
5. 内部销售能力分析方法
咨询产品研究开发院战略系统工具
关键成功要素分析模型
关键成功要素判别矩阵
咨询产品研究开发院战略系统工具
关键成功要素分析模型使用方法
关键成功要素分析模型使用方法
概念定义
操作方法
� 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品
牌销售和市场推广就是其成功关键要素
� 采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比
较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打
0分
� 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行
科学的权重分配
� 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素
咨询产品研究开发院战略系统工具
关键成功要素分析模型：举例
由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服
务、人力资源是企业竞争的重要因素。
行业关键成功要素分析举例－以电视行业为例举例
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内部资源分析子目录
1. 资源能力分类模型
2. 战略能力模型
3. 行业重要性－企业拥有程度模型
4. 关键成功要素分析模型
5. 内部销售能力分析方法
咨询产品研究开发院战略系统工具
内部销售能力分析将从市场、渠道、产品、技术创新和财
务多角度对企业进行内部评估
� 市场分析
–总体销售成长分析
–分产品销售成长分析
–细分市场分析
–地区市场分析
–消费群分析
–消费选购因素分析
–市场成功因素分析
–营销投入分析
分析内容
� 渠道分析
–渠道利用分析
–渠道铺货分析
–渠道激励分析
–客户分析
� 产品分析
–销售分布分析
–型号分析
–利润分布分析
–生命周期分析
• 技术创新分析
• 财务分析
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1市场分析
行业曲线
分析企业销售成长性，并结合整个行业的销
售成长情况判别企业销售成长的健康程度
企业曲线
产品3
产品2
产品1
识别企业销售成长情况以及驱动销售成长
的主要产品
总体销售成长分析举例 分产品销售成长分析
咨询产品研究开发院战略系统工具
2市场分析
明确值得资源优先投放的重点产品，并明
确资源在各产品之间分配的优先顺序
低
高
市
场
容
量
低 高
所占的市场份额
平均
纯平 超平
背投 球型
重点改进区域
次重点改进区域 维持区域
维持区域
平均
明确资源优于投放的重点地区，并明确
资源在各地之间分配的优先顺序
低
高
市
场
容
量
低 高
所占的市场份额
平均
广东 四川
宁夏
新疆
重点改进区域
次重点改进区域 维持区域
维持区域
平均
青海
各产品细分市场分析 各地区市场分析
咨询产品研究开发院战略系统工具
3市场分析
明确值得资源重点投资的消费群以及资源投
放先后顺序
低
高
市
场
容
量
低 高
所占的市场份额
平均
新婚 普及用户
一户多机
工程购机
重点改进区域
次重点改进区域 维持区域
维持区域
平均
识别值得重点改进的消费选购要素
低
高
权
重
劣 优
对比实力
平均
品牌 口碑
技术
重点改进区域
次重点改进区域 维持区域
维持区域
平均
质量
外观
各消费群分析 消费选购因素分析
咨询产品研究开发院战略系统工具
4市场分析
广告宣
传
卖场建
设
促销员
素质
主要问题现状描述
促销形
式
识别值得改进的市场/销售工作重
点
识别资源应该优先投放的重点区域，协调资
源
在各地区之间更合理的分配
市
场
容
量
低
高
低 高
单台市场投入费用(广告、促销)
平均
资源优先投放
平均
资源转移
市场成功因素分析 营销投入分析
咨询产品研究开发院战略系统工具
2 渠道分析
识别应加大投入，加快铺货力度的重点渠
道
低
高
渠
道
销
售
比
重
低 高
渠道铺货指数
平均
重点改进渠道
平均
识别应该加大投入，加强渗透力度的重点渠道
低
高
渠
道
销
售
比
重
低 高
在渠道中的份额
平均
重点改进渠道
平均
渠道利用分析 渠道铺货分析
咨询产品研究开发院战略系统工具
2 渠道分析
识别急待提升的渠道激励因素，并改革相应的销售政策
明确不同类型客户所占的销售比重，
并从中明确重点客户
渠道激励分析 客户分析
A类
B类
C类
客户类型 销售
咨询产品研究开发院战略系统工具
3 产品分析
识别不同类别产品的利润贡献识别不同类别产品的销售贡献
产品1
产品2
产品3
产品数
量
利润
产品1
产品2
产品3
产品数
量
销售
销售分布分析 利润分布分析
咨询产品研究开发院战略系统工具
3 产品分析
识别不同型号产品的销售贡献，明确
产品线重组的可能性及方向
型号数
量
销售贡
献
10
20
其它
成长期 成熟期 衰退期投入期
高档
中档
低档
•明确各档次产品线所处的不同生命周期
•分析各档次产品组合的健康程度
•高档市
场无优势
，有问题
的组合
•正常
•低档市
场优势将
逐步消除
，有问题
的组合
产品型号分析 生命周期分析
咨询产品研究开发院战略系统工具
3 产品分析
分析企业利润贡献的健康程度
，
并预测企业未来的利润走势
总计成长期 成熟期 衰退期投入期
分析企业销售贡献的健康程度
，
并预测企业未来的销售走势
总计成长期 成熟期 衰退期投入期
生命周期 - 销售分析
（不同生命周期的产品销售贡献）
生命周期 - 利润分析
（不同生命周期的产品利润贡献）
咨询产品研究开发院战略系统工具
4 技术创新分析
识别对企业造成机会/威胁，但同时企
业缺乏应对能力的技术创新，并明确
改进重点
•对比在某一产品创新领域中市场
创新速度以及我方创新速度
•明确产品创新的改进方向
威胁
机会
技
术
性
质
劣 优
我方实力
100 HZ 芯片 罩光
纯平
重点提升区域
重点改进区域
低
高
市
场
创
新
速
度
低 高
我方创新速度
平均
造型 功能
颜色
其它
重点改进区域
平均
产品创新分析 技术创新分析
咨询产品研究开发院战略系统工具
财务分析将从企业盈利能力、偿债能力和营运能力三个角
度进行
分析内容
•盈利能力分析
–利润率分析
–净资产收益率分析
•偿债能力分析
–资产负债率分析
–速动比率分析
•营运能力分析
–存货周转分析
–净资产周转分析
咨询产品研究开发院战略系统工具
财务分析
1996 1997 1998 1999 2000
各项财务指标分析方法 注释
–用于对比的财务指标可以是
•销售收入
•P/E值
•利润
•每股收益
•盈利能力指标(销售利润率等)
•营运能力指标(存货周转等)
•偿债能力指标(速动比率等)
–根据财务指标的变动，并结合企业内
部政策调整的影响分析，来判定企业
财务状况的健康情况
咨询产品研究开发院战略系统工具
组织的战略定位由外部环境、内部资源和股东期望三个要素决
定
� 战略也可被看做是以组织的资源和能力为
基础或对二者加以延伸，创造机会或充分
利用机会的做法，战略延伸是指充分利用
组织的资源和能力，创造竞争优势并/或产
生新的机会。
战略定位
外部环境
内部资源
股东期望
� 战略也是关于组织利益相关方期望组织能
够取得什么成就及自身对组织目标能够施
加什么样的影响的问题。
� 战略被看做是一个组织的资源和经营活动
与其运营环境的“匹配协调”，战略适应是
指设法识别经营环境中存在的机会，并在
此基础上制定战略。
2
3
1
咨询产品研究开发院战略系统工具
股东期望子目录
1. 利益相关方权力/关注状态矩阵
2. 利益相关方权力/关注转变矩阵
咨询产品研究开发院战略系统工具
利益相关方权力/关注状态矩阵
低
高
利益相关方权力/关注状态矩
阵
权
力
低 高关注程度
A
略微关注
B
保持其知情状态
C
保持其满意状态
D
重要参与者
咨询产品研究开发院战略系统工具
股东期望子目录
1. 利益相关方权力/关注状态矩阵
2. 利益相关方权力/关注转变矩阵
咨询产品研究开发院战略系统工具
利益相关方权力/关注转变矩阵
低
高
利益相关方权力/关注转变矩
阵
权
力
低 高关注程度
A B
C D
可能发生的情况
低
高
权
力
低 高关注程度
A B
C D
理想情况
