管理咨询诊断工具与方法
关键思考点
管理咨询诊断的功能与任务是什么？
管理咨询的基本思维框架与假设系统？
为什么咨询要以诊断为基础，以问题为导向？
管理咨询诊断为何要进行基于战略的一体化系统
思考？如何完成这种思考？
管理咨询诊断中如何进行数据收集与分析？
咨询诊断报告如何撰写？
咨询诊断报告与问题解决的思路。
管理咨询诊断功能
确认企业所存在的问题，为问题的解决方法提
供数据与事实依据
使客户对变革及咨询的需求更加强烈
让客户共同参与研讨问题，有助于为客户采用
未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参
与使其增强了对问题的感知力
诊断的过程是一个学习过程，是咨询师与企业
管理者共同交流激发思维、分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的关键环节，其主要任
务表现在：
深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目所
要达到的目标；
识别引起和影响问题的因素和要点；
为找到解决问题的方法准备必要的信息；
（在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息）
咨询诊断的成果往往以咨询诊断报告和中期报告
的形式体现。
管理咨询诊断的思维方法
从问题入手，以解决问题为导向（基点）
基于战略的、整体的系统思考（前瞻性与系
统性）
以事实为依据，以假设为前提（现实性与理
论性）
对问题的直觉思维与判断（直觉性与感知性）
诊断从问题入手
没有问题的企业，就是企业最大的问题！
——题记
一个问题的表达通常比它的解决更加困难。
——艾尔伯特.爱因斯坦
在温莎大公园里，有一条小路，更准确地说是一
条林荫路，名叫“朗恩道”。这条路笔直地穿过公园，
通向温莎城堡，长约3公里。道路宽阔，边界清晰，您
可以在其中漫步。沿着这条路走，您始终都可以看见
城堡。
诊断是以问题为导向的，整个诊断的
内容就是围绕问题进行的：
--问题的本质
--问题出现的原因
--其他重要的相关问题
--客户对问题的理解与认知
--客户解决问题的资源与能力
问题的本质
问题不会永远是问题——
有时候，一个商业问题会摆到你的办公
桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你
要冲向哪个方向，在此之前，请你确保自己
正在解决的是正确的问题——也可能他并不
是先前交给你的那个问题。
问题的本质
案例：
麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支
机构评估扩张机会，经过几个星期的资料收集和
分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要
的不是扩张，而是关闭和卖掉。
大唐电信最初找可思顾问群的是大唐电信市场部
的总经理，咨询的目的是整合、提升其所负责综
合营销平台；而经过诊断后却发现问题的症结在
于大唐电信整个组织体制的问题，最终解决问题
的思路是——拆掉大唐电信的市场平台（市场部）。
客户提出的问题有三种情况：
客户提出的问题就是真正需要解决的问题（客户的直
觉与感知在诊断中比咨询师感触更深）
客户提出的问题并不是真正需要解决的问题（有时客
户谈的往往只是问题的症状，而不是真正的问题，企业的管
理者与员工由于其价值立场差异或陷入某些特殊处境，其所
谈到的问题往往是现象而不是真正的问题）
客户提出的一系列问题，其中有的问题是真正需要
解决的，有的问题并不需要真正解决或者是次要的
问题（咨询师需要辨别关键问题，问题的优先顺序，问题的
范围与分支，问题的原因，问题之间的内在联系以及问题可
能产生的后果）
问题出现的原因
诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目
的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。
探讨问题的原因是以对问题的初步了解或假设作为开始。形成尽
可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。
然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排
除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或
来源于其他渠道的新假设。
运用严谨的科学工作方法(以事实和数据为基础，严格的结构化)。
寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。
最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中
找出真正的原因。
问题的构建与解决问题的方法
资料来源：《麦肯锡意识》
用创造性思维提出假说
选择调查研究的领域与方向
确认为了证明假说所需的数据
收集数据
分析数据
做出结论
在现有数据的基础上
形成新的假说
华夏基石企业问题的构建假说
战略需求差距
数据与事实（症状）
行业标杆差距
前瞻性 最优性
现实性 天音案例
江苏电力案例
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其他重要的相关问题
问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一
起，要找到问题之间的内在逻辑联系。
问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的，非
直接性的原因。它们能够使问题的解决办法变得
困难或容易。
问题的动态性：在解决某个问题的过程中，可能
会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的
同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联
系、潜在的问题和风险。
问题的轻重缓急：企业危机紧急的程度，
客户解决问题的潜力
客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥
有解决问题所需的物力、财力和技术专长是十分
必要的。否则，咨询工作必须开发这些潜力并为
客户提供必要的帮助。
过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中
积累的经验是什么？就变革而论，客户组织机构
的文化是什么？客户能够行动得多迅速？与待解
决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什
么？他（她）能不能动员其他资源？为解决这一
问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了吗
？为什么失败？
客户解决问题的潜力（续）
态度：人们（不同层次的和不同类型的）如何理
解问题？他们意识到这个问题并渴望进行变革吗
？他们会被促动而去做特别的努力吗？他们准备
冒险吗？是否由于他们遇到问题时间太久而使他
们自己适应了与问题共处？
其他变化因素：领导人变更；产权变更；更
加重大的新出现的问题（上海电信案例）
问题的来源
企业的战略转型与系统变革所带来的问题
伴随企业的不同成长阶段所带来的问题
企业的系统运行与局部运行的矛盾所带来的问
题（管理能力的缺陷与管理短板）
企业内外部环境突变所带来的突发事件及危机
企业家与职业经理人即员工能力所带来的问题
问题分析的基本工具
问题树法
鱼刺图法
关键路径法
价值树法
多因素评价法
咨询诊断的基本分析模型
战略转型与系统变革分析模型
基于竞争力的分析模型GREP
组织有效性分析模型（麦肯锡7S模型、
ETA模型）
各专业模块分析模型
企业战略
文化与人力资源系统
治理结构与组织
产品与市场系统
财务与资本系统
企业家与职业经理人
战略转型与系统变革分析模型
（六大模块）
企业战略诊断要点
企业的战略思维惯性
产业领域的选择与决策
企业的核心竞争力与竞争优势
战略实施策略
战略实施的资源与能力
治理结构与组织系统诊断要点
产权结构（产权明晰、合法化、结构优化）
货币资本与人力资本的关系(创业型企业家与职业经理人)
决策体制与程序(企业家的行为与自我超越)
经营者激励与动力系统
信息的不对称(企业的监控)
组织形态与战略
组织形态与速度
组织的一体化运作与系统效率
组织定位与权利分配
组织流程与信息化
组织的控制系统（目标、责任、财务、信息、人事）
产品与市场系统诊断要点
战略与产品规划
核心产品与产品组合
研发组织模式与产品化
研、产、销一体化
内部价值链活动效率
市场营销网络建设
研、产、销组织模式
生产系统模式及整合
财务与资本系统诊断要点
财务管理（计划、预算、统计、信息、
审计）
财务控制系统
企业资金来源与资本运作
企业外部产业价值链整合（并购重组）
企业价值与市场价值
人与文化系统诊断要点
文化认同与忠诚感
企业战略与人力资源策略
企业价值评价与价值分配
企业人力资源管理系统（制度、机制、技术、流
程）
员工核心专长与技能
人力资源开发的有效性
企业组织变革过程中的人与文化问题
企业并购重组过程中的人与文化问题
企业文化理念的整合与生根落地
企业家与职业经理人诊断要点
企业家与企业家精神
企业家行为转型
管理风格
理性权威的确立
职业经理人队伍的培养
案例：联想企业系统诊断
联想战略转型案例
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麦肯锡7s模型
结构
战略
共有
价值观
技能
职员
系统
风格
Strategy
（战略）
System
（系统）
Style
（风格）
Staff
（员工）
Skill
（技能）
Shared
Value（共
享价值观）
麦肯锡7s模型
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同
时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于
本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的
学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的
速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、
麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、
并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七
要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特
点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业
重新找回了失落的信心。
运用麦肯锡7s模型可以从7个不同的角度来对企业进行系统分析与诊断。
麦肯锡7s模型
7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包
括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，
企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业
还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
“硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件
“软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的
“软件”。
麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两
位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜
欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，
绝不能忽略。
7s——战略
战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的
情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企
业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，
它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决
策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
7s——结构
结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和
组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、
人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业
的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权
利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务
的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。
通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企
业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提
高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年
代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞
后的问题得到了解决，妥善地控制了多 种经营，利润也相应地得到了提高。
由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯
彻实施的组织保证。
7s——制度
制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而
实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，
在诊断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来支撑企
业战略目标的实现。要发现制度上的不配套、不协调，更要
洞察是否有背离战略的制度出现。
3M公司的创新制度：在3M，一个人只要参加新产品创新事业
的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成
绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产
品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售
额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度
极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
7s——风格与价值观
风格。 Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman者发现，杰
出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，
他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地
遵守着几项流传久远的价值观。通过分析企业的管理风格及领
导风格，是否与企业的核心价值观及战略相一致。
共同的价值观。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝
聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成
员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
这就需要：
对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的所有成员都
能够理解、掌握，并用它来指导自己的行动。
企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。
7s——人员与技能
人员。分析员工满意度、员工关系状况 、
企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。
技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立
员工的核心专长和技能
企业竞争力诊断模型(GREP)
企业竞争力
治理结构 产品（服务） 企业领导人 资源
股权结构
管理者的动力系统
员工的动力体系
权力与责任
组织的变革
与反应能力
核心产品（服务）
更新核心产品
（服务）的能力
核心产品（服务）
的市场规模
核心产品的
销售能力
企业家
企业家后备队伍
企业领导团队
人力资源
资本
品牌和无形资产
其他资源
GREP诊断问卷
诊断报告
诊断推进方案
G:\���I\f!���I\����I\2004����\����,۲\����GREP���
G:\���I\f!���I\����I\2004����\����,۲\ʭ� y���G�
G:\���I\f!���I\����I\2004����\����,۲\-�5��y��
7s的模型的运用——ETA组织诊
断模型
战
略 战略目标
理解认同
核心能力
领
导
领导方式
决策过程
指挥协调
控制
促进变革
决策结果
制
度
计划与目标
管理
规章制度
价值评价
薪资分配
机会分配
组
织
组织体制
组织结构（职
责权限）
业务流程
部门之间
文
化
人力资源价值理
念
组织认同
文化的统一性
工作氛围
创新意识
冲突容忍
危机意识
成
长
发
展
发挥专长
成长发展
（公司高层）
对学习的领导
学习的文化
鼓励学习的
措施
沟
通
沟通渠道与
障碍
反馈
ETA组织诊断模型
《新奥集团组织诊断报告》
ETA调查问卷
ETA统计分析方法
G:\���I\f!���I\����I\2004����\����,۲\, �\ʭ�J\��ʭ� {oG��
G:\���I\f!���I\����I\2004����\����,۲\ETA���
G:\���I\f!���I\����I\2004����\����,۲\ETAߡ����.doc
《武汉邮科院组织诊断报告》
诊断报告示例
《诊断报告》
索贝营销案例
《调查报告》
G:\���I\f!���I\����I\2004����\����,۲\��b��ʭ�J�?.ppt#-1,1, fI�5�f�vb ��ʭ�J �����v�� Pl�
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中国企业问题与管理咨询
从中国企业在以下几个领域中的问题来探索中
国管理咨询：
发展战略
组织体系
人力资源管理
电子商务
市场营销
企业重组
企业兼并
企业生产运营
中国企业发展战略的典型问题
对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和
分析
盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化
缺乏明确的、切合实际的战略目标
缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率
(尤其在企业最高层人事变动时)
企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效
的行动计划和目标分解
咨询解决方法——发展战略
对市场和竞争状况作全面分析
全面了解和调查竞争对手
企业内部优势与劣势分析
可信的市场预测
对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素
分析
制定可供选择的发展战略及目标
为企业实施发展战略提供支持
咨询可预计的项目结果——发展战
略
明确企业自身的核心竞争能力所在
建立明确的公司愿景和企业战略目标
制定相应的发展战略
进入或退出某些市场(不同产品或不同地
域)，以及进入或退出的具体方案
引入新的业务管理模式(如引入电子商务
战略，彻底改变业务运作模式)
制定战略的实施计划
中国企业组织体系的典型问题
经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的“专家”论证体系
公司治理缺少监督和管理控制功能
企业最高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩
组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要(部门功
能、集分权等)
组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称
部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人又不
多，管理费用高居不下
“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建
设滞后
咨询的解决方法——组织体系
组织核心能力的确认
公司业务和组织结构之间的关系分析
组织功能的重新定义和组织目标确认
公司治理结构的重新设计
部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职
责设计
“由上而下”和“由下而上”的管理控制系统
机构人员精减
内部管理流程的制定
咨询 可预计的项目结果——组
织体系
组织核心能力的确认
新的公司治理结构和组织目标
建立科学的经营决策机制
新的组织机构设置和决策体系
明确的部门功能职责定义
建立严密的管理控制体系
内部沟通机制和管理流程的建立
人员精干，效率提高，管理成本下降
中国企业人力资源管理的典型
问题
企业难以吸引和留住人才
员工缺乏工作热情，人心涣散
收入分配的依据不合理，不是与承担的责任/
岗位要求以及工作业绩挂钩
缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事
业发展前景
人才的选拔、任命、晋升缺乏科学依据，主观
因素太大
缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义
咨询的解决方法——人力资源
管理
通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中
的问题所在
制定完善的岗位职责描述
建立和健全目标管理体系、业绩评价制度和和工资薪
酬体系
设计长期激励方案(持股计划、期权激励等)
制定企业人才培训方案和职业发展计划
重新制定人力资料管理流程(选拔、任命、招聘等)
改善企业文化的方案和措施
提供高级人才招聘服务
咨询可预计的项目结果 ——
人力资源管理
员工工作效率和工作热情提高
人才流失率下降，企业的凝聚力加强
建立一个激励的工作环境，有利于人才
的吸引和长期发展
中国IT/电子商务企业的典型
问题
缺乏明确的IT功能战略，未将 IT作为业
务运作的平台
企业的业务、组织机构和人力资源未能
跟随电子商务战略的需要进行调整
电子商务未被融入公司业务运作
低估电子商务业务模式的投资和周期
缺乏电子商务运作的人才
缺乏电子商务营销理念
咨询的解决方法——电子商务
分析企业业务运作特点和IT需求
评估引入电子商务模式的影响
制定针对性的电子商务战略
对企业的电子商务解决方案进行评估(软、硬
件、人员要求、投资预算和实施计划等)
制定基于电子商务运作模式的市场营销、供应
链管理和组织机构管理方案
设计具体的管理运作流程
咨询可预计的项目结果——电
子商务
建立公司IT战略
建立电子商务战略
建立全新的电子商务营销理念和方案计
划
建立基于电子商务模式的公司组织机构
和业务运作系统
中国企业市场营销的典型问题
对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准
定位
企业缺乏明确的整体市场营销战略以达到占领和扩大
市场的目的
销售目标不明确或不切实际
销售组织无法适应企业的总体营销规划，销售骨干流
失严重
销售控制能力薄弱，销售费用居高不下，应收帐款过
多
分销渠道管理混乱，内部“打架”现象多
营销手段单一，过分依赖“价格战”或市场广告
咨询的解决方法——市场营销
对市场、客户和竞争对手的调查研究和成功因
素分析
设定明确的产品定位和目标客户群
制定针对性的市场营销方案
设计相应的营销组织和内部管理框架
设计销售控制管理办法
制定销售队伍管理办法和销售激励机制
设计营销管理信息系统
咨询可预计的项目结果——市
场营销
对产品、市场、客户需求和竞争态势有
全面的理性认识
建立完整的市场营销体系和管理流程
完善的营销组织和健全的销售队伍
销售人员积极性提高，销量增长
销售费用和应收帐款的减少
产品市场份额的扩大和销售利润率的上
升
中国企业重组的典型问题
盲目进入新的市场热点，业务摊子过于分散
缺乏健全的产品营销系统
企业赢利能力下降，产品销量下跌，亏损增加
企业缺乏核心业务能力，缺乏产品和技术上的
创新
企业负担过重(人员/债务)
企业“改制”局限于所有制形式改变，忽视对低
效率的组织结构和业务流程的改制
员工普遍缺乏工作热情，收入分配未与业绩和
能力挂钩，人才流失严重,人心涣散
咨询的解决方法——企业重组
对市场形势、客户和竞争对手进行外部研究分
析
对公司组织机构、人力资源业务流程和财务结
构作对内分析
明确企业问题所在，界定各类问题严重性程度
制定短期改善措施
设计有针对性的重组方案和阶段性实施计划
提供有力的实施支持
咨询可预计的项目结果 ——
企业重组
短期的效益改善
建立以效益为导向的成本结构重组框架
制定创新的产品营销战略和销售管理体
系
建立精干高效的组织机构和人员组合
在员工中建立起积极的公司形象，使员
工对公司充满信心
公司赢利能力上升，扭亏为盈
中国企业兼并收购的典型问题
对购并过分乐观，盲顾实际成本
过分注重购并的财务效应，不注重业务整合
对购并对象的企业文化冲突估计不足
购并者对被购并对象的优越感，造成其产生不
合作心态
双方沟通和消除整合顾虑的周期过长
购并后的权力再分配问题
资源重复，浪费严重
咨询的解决方法 ——企业兼并
对购并双方企业的核心能力分析
购并企业的业务分析
对购并企业的组织结构、企业文化分析
购并成本和周期估算
购并后整合方案的设计
制定购并后的业务流程重组方案
可预计的项目结果 ——企业
兼并
对购并双方的核心能力的确认
详尽的购并方案的设计
购并方案实施计划的制定
购并后业务整合方案的设计和实施支持
购并后企业的组织建设和企业文化
中国企业生产运营的典型问题
产品质量不稳定
采购成本高，采购管理控制不力
生产流程的组织效率低
单位生产成本高
产品研发能力弱，产品技术含量低，缺
乏技术管理能力
供应链运转周期不能及时满足客户的供
货需要
咨询的解决方法——企业生产
运营
分析生产工艺流程，重新设计生产设施布局
设计新的管理流程，提高生产组织效率
制定全面质量管理方案(包括改善工艺和设备)
明确“外购委托生产”和“自行生产”
重新规划采购体系，降低采购成本
制定企业产品研发战略和实施方案
制定公司的技术专利战略，纳入产品研发体系，
提升产品技术档次
设计供应链体系，加速物料周转，缩短供货期
可预计的项目结果 ——企业
生产运营
建立新的生产组织流程
建立新的采购和物流管理体系
全面提高产品质量
降低采购成本，制造费用，物料消耗，
缩短交货期
建立电子商务(B2B)业务模式
建立新的产品研发战略，专利战略
基于战略的系统思考
无论企业需要的是何种咨询，其终极目的无非为让
企业不断的创造和获取竞争优势，使企业获得持续
的发展和成功。（众多咨询公司的使命就证明了这
一点。）
这决定了任何脱离企业竞争优势、游离于企业可持
续发展思考外的咨询必定是狭隘的和目光短浅的。
咨询必须基于战略思考，从而谋求咨询的解决方案
和企业竞争优势以及企业持续发展之间的本质联系。
基于战略的系统思考
咨询诊断不仅要从战略出发，而且必须进行系统思考。
企业存在的问题一定是一个系统问题，即所谓的“系统病”。
系统病要求由咨询师进行系统思考。
基于战略的系统思考，有利于发掘问题的本质，有利于发现
所面临问题的轻重缓急，有利于寻找不同问题之间的联系，
从而有利于找出解决问题的最佳方案和最佳步骤。
以战略为核心，进行系统思考，
这就是管理咨询的基本思维框架。
如何基于战略对企业进行诊断
分析？
——基于战略的四类分析思路
与工具 财务导向
SVA股东价值分析法
•VSM以价值为基础的战略管理
•平衡计分卡
内部导向
•麦肯锡7S框架
•战略创造与战略规划
•核心能力
•企业竞争力评价模型
混合的方法
•SWOT分析
•相关利益者分析
•Ohmae的3C模型
外部导向
•波特五要素分析/价值链分析
•IMEDE HPV/LDC矩阵分析
•GE/麦肯锡/BCG矩阵分析
•市场/产品扩张矩阵
综合运用分析
•明确企业的远景与战略目标
•明确企业的核心竞争力
•发展战略（产业战略、资本战
略、业务战略三位一体模式）
•战略实施要点与系统变革要求
外部导向方法
外部导向的战略分析模型主要集中对企业所处的外部环境状
态进行系统描述，准确确定企业在市场竞争中的位置及其竞
争优势，深入了解企业与环境之间的互动关系，为企业核心
竞争力的形成、产品战略的调整提供咨询依据。
主要的代表人物是迈克尔.波特。
主要的诊断模型有：
波特的结构化环境分析
波特的价值链模型
BCG矩阵
GE/麦肯锡矩阵
IMEDE HPV/LDC矩阵
市场/产品扩张矩阵
对波特战略竞争理论的认识
波特理论：两种思考战略的方法
行业理论：判断和选择富有前途的行业，寻
求竞争优势的基本方法：五种要素分析框架
（卖方、买方、潜在进入者、替代品、行业
竞争者）
价值链方法：8种主要的价值链及其竞争
三种主要的竞争战略（差异化战略、成本领先战
略、聚焦战略）
麦肯锡构建问题的方法（假设树）
增加饰
品销售
改变销
售策略
改变营
销策略
降低单
位成本
销售队伍组织
销售队伍技术基础
促销策略
产品质量
包装
消费者广告策略
原材料的获得
生产程序
分销系统
资料来源：《麦肯锡方法》，P13
麦肯锡细分问题的方法（逻辑树）
Acme
Widgets
装饰物
饰 品
垫 圈
受 益
费 用
销售额
租 金
服 务
北 美
欧 洲
亚 洲
资料来源：《麦肯锡意识》，P9
行业竞争者
既有公司之间的竞争
潜在进入者 替代品
买 方
卖 方
卖方的讨价还价能力
买方的讨价还价能力
替代品的威胁新的市场进入
者的威胁
波特：驱动产业竞争的五种力量
行业竞争新的市场进入者的威胁 替代品的威胁
•集中度
•竞争者分散度
•产品差异
•过剩生产能力和退出障碍
•成本条件
•规模经济
•绝对成本优势
•资本要求
•产品差异
•获得分销渠道
•政府和法律障
碍
•既有生产者的
报复
•购买者对替代品的
购买倾向
•替代品的相对价格
性能比
买方力量
价格敏感性
•生产成本占总成本的比例
•产品差异
•买方之间的竞争
讨价还价的能力
•相对于供应商而言，买方的规模和集中程度
•买方的转换成本与掌握的信息
•买方实施后向整合的能力
卖方力量
•供应商的集中程度
•供应商和企业在产业内的转换成本
•替代投入品的出现
•供应商进行前向一体化和后向一体化的能力
波特框架中竞争与盈利的结构性决定因素
企业的价值链是企业在一个特定产业内的各
种活动的集合。
企业的价值活动分为两类：基本活动与辅助
活动。基本活动是指涉及产品的物质创造、
流通与营销以及售后服务的各种活动；辅助
活动是指支撑基本活动得以顺利进行的外购、
技术、人力资源以及公司的各种基础设施等
活动。
波特的产业价值链模型
基本价值链
人力资源管理
企业基础设施
技术开发
采购
内部
后勤
生产
经营
外部
后勤
市场
营销
服务
辅
助
活
动
基本活动
利
润
利
润
一条基本价值链的再分解
利
润
利
润
人力资源管理
企业基础设施
技术开发
采购
内部
后勤
生产
经营
外部
后勤
市场
营销
服务
辅
助
活
动
基本活动
营销
管理
广告
营销队
伍管理
销售
业务
技术
文献
促销
价值链与价值（链）系统
业务单元
价值链
业务单元
价值链
业务单元
价值链
供应商
价值链
渠道
价值链
买方
价值链
企业
价值链
供应商
价值链
渠道
价值链
买方
价值链
单一产品生产企业
多角化经营的企业
举例：复印机生产企业的价值链
企业 基础 设施
招聘 培训
自动化
系统的
设计
元件设计
总装线设计
机器设计
能源管理
信息系
统开发
市场研究
销售支持
服务手
册与程
序
运输
服务
原材料
能源
其他部
件物资
供应
计算机
服务
运输
物资
供应
备用件
运输
进货材
料搬运
部件转配
调节和
检测
订单
处理
广告
促销
销售队伍
服务信誉
备用件
系统
人力资源准备
技术开发
采购
利
润
利
润
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和销售 服务
运用波特的产业价值链模型来分析企业在产业价值链中所
处的位置，寻找企业在价值链中的增值服务点，为确定企
业前向和后向整合的机会及条件提供依据。
供应商 生产商 分销商 零售商
•确定企业在产业价值链中的位置和增值点
•改善业绩：公司改善业绩的重点在整合（策略合作）上游还是下游。
•改变游戏规则：（宜家的例子）
25% 55% 5% 15%
顾客
100%
波特的价值链模型
案例1：宜家--IKEA
宜家低成本高质量的来源
供应商
选择与合作
城市非中心地带的
大型仓储地点
客户自行
组合家具
低成本
高质量
高销量
刺激消费者
约束供应商
低价位
高质量
有限的
顾客服务
低生产
成本
组合式
家具设计
顾客自选
顾客自己组装
易于运输及组装
能够解释的
目录、富有信息
的展览及标签
“未装配的”
配套元件组装
大量的易于
生产的品种
有巨大停车场
的郊区现场
顾客自己运输
更多的
即兴购买
高速通行的
储运仓库
年周转库存
库存中的
大多数商品
从长期供给者
的100%的外购
现场大量贮存
有限的销售人员
增加未来购买
的可能性
聚焦于生产成本
的室内设计
系统差异：宜家家居
A：经验显示，行业并不是最重要的。
B：对企业内在的资源和能力重视不够。
C：没有考虑企业的治理结构特性（中国）。
波特理论的局限
对波士顿矩阵的认识（20世纪70年代）
这种分析工具以金牛和瘦狗的隐喻而闻名于世，
成为多角化经营的公司进行战略分析的重要工
具。适合于企业战略业务的组合计划的制定。
即业务按照各项业务在组合中的地位区别对待
这些业务。
波士顿矩阵（BCG矩阵）
BCG矩阵
？
市场份额
市场增长率
运用波士顿矩阵分析企业的产品结构及其组合。为企业产品升级换代
及结构调整、产品战略的选择提供依据。
从BCG看中国企业产品结构、产业结构调整：康佳案例
BCG矩阵的局限性
在世界产业梯度转移的过程中，往往是“瘦狗”
类的业务而不是“金牛”类的业务产生最多的现
金流。
业务组合计划是基于一项假设，即公司不得进
行内部融资。但实践中，如果资本市场有效，
这一假设不具合理性。
业务组合计划在很大程度上忽略了各业务之间
的相关性，并且未对“公司应该如何为完全非相
关的业务增加价值”这一问题给出清晰的解释 。
GE/麦肯锡矩阵
市场吸引力
低 中 高
竞
争
地
位
强
中
弱
1
选择性/
收益
1
选择性/
收益
1
选择性/
收益
2
重组/
收获
2
重组/
收获
3
有风险/
退出
6
目标增长
5
投资/增长
4
再投资/
领导地位
IMEDE HPV/LDC
IMEDE(现在的IMD商学院)；
HPV——HIGH PERCEIVED VALUE（高感知价值）
LDC——LOW DELIVERED COST（低交易成本）
前摄反映战略
PRO-ACTIVE
先发制人战略
PRO-EMPTIVE
高 交付成本 低
高
感
知
价
值
低
产品/市场扩张战略
满足新客户
对当前产品
的需求
旧 产品 新
新
市
场(
客
户)
旧
冒险战略
集中在质量
和成本上形
成优势
集中在目前
客户需求上
进产品革新
内部导向的方法
内部导向的方法的理论基础是:制定战略时，
从组织内在要素入手，动态的考察他们与战
略的关系。
麦肯锡7s模型
核心能力理论
战略创造与战略规划的思想
企业竞争力诊断模型
战略创造和战略规划的思想
明茨伯格认为战略规划是一个分析过程，而战
略创造却是一个综合过程。
如果仅仅把战略的制定当作规划，那么任何战
略将仅仅是现存战略的外推或者竞争对手战略
的复制。
战略的真正艺术在于发现将来可能破坏组织的
微妙不连续因素和现象。
财务导向的方法
财务导向的方法依据的假设是：任何战略
评价都会产生一系列备选方案。这些备选
方案可以按照财务标准来评价，从中选择
能够对股东价值产生最佳影响的方案。
SVA（Shareholder Value Approach）股东价
值法
VSM（Value-based Strategic Management）
以价值为基础的战略管理
Balanced Scorecard 平衡计分卡
SVA（Shareholder Value
Approach）
——股东价值法
股东
价值
=
按WACC
折现的未
来现金流
按WACC
折现残值
可销售有
价证券+现
金
长期债
务价值
+ + —
WACC ——加权平均资本成本
这种工具的价值不仅在于计算出来的绝对价值数字，更
重要的是所计算绝对价值数字可以同其他战略方案进行比较，
因此，它可以作为一种有用的诊断工具，面临几个可行途径
时的决策依据。
VSM（Value-based Strategic
Management）
——以价值为基础的战略管理
净现值
正
负
ROI<WACC ROI.>WACC
投资回报率（ROI）差值
估计过高：
•深入调查
•实施调查
价值创造：
•投资
•维持
价值破坏：
•转变
•维持
•避免
价值创造：
•深入调查
•实施调查
平衡计分卡
战略
客户
“要实现设想，我
们应当向客户展
示什？”
• 目标、评估
• 指标、计划
内部经营过程
“要实现设想，我
们将如何保持改
变和提高的能力”
• 目标、评估
• 指标、计划
学习与成长
“要实现设想，我们将
如何保持改变和提高的
能力”
• 目标、评估
• 指标、计划
财务
“要在财务方面取得成
功，我们应当向股东展
示什么？”
• 目标、评估
• 指标、计划
平衡计分卡
平衡计分卡的本质
强有力的战略实施工具
革命性的企业全面诊断工具
前瞻性的业绩评价手段
平衡计分卡包容了
“外部法”的视角——战略位置驱动核心能力
“内部法”的视角——核心能力驱动战略选择
平衡计分卡运用
G:\���I\f!���I\����I\2004����\����,۲\�5�\�5�\����I\4\�e�����KPI��S�.ppt#-1,11,s��e��Hs��$y�v
混合的方法
混合的方法是考虑战略问题时，综合考虑了外
部环境入手，与内部组织能力问题。
SWOT分析
Ohmae的3C模型
公司战略三角
SWOT分析法——在估量公司的强
势、弱势、机会和威胁时应该考察
什么？
潜在的资源强势和竞争能力
•战略强大，有关键领域内的技能和专门技
术的支持
•财务状况强大，有着充足的财务资源来发
展业务
•品牌认知度/公司声誉很高
•被公认为市场领导者，有着吸引人的客户
群
•能够利用规模经济和学习及经验曲线效应
•专有技术/卓越的技术技能/重要的专利
•成本优势
•强大的广告和促销能力
•产品革新技能
•改善产品生产工艺的卓越技能
•有着良好客户服务的声誉
•产品质量比竞争对手优越
•很大的地域覆盖市场和分销能力
•同其他公司建立了联盟/合资公司
潜在的资源弱势和竞争缺陷
•没有明确的战略方向
•生产设施陈旧过时
•资产负债状况很差，债务负担过重
•同关键的竞争对手相比，整体单位成本很
高
•一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理
深度
•因为……所以公司的盈利水平低于平均水
平
•为内部的经营问题困扰
•在研究与开发方面正落伍
•同竞争对手比起来产品线过于狭窄
•品牌名或声誉很低
•特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱
•缺乏财务资源来为有前途的战略行动提供
资金
•低利用率的生产工厂很多
•产品质量落伍
公司所面临的潜在机会
•客户群可能会扩大或者业务扩张进入新的
地域市场或产品细分市场
•扩展产品线的宽度，为更大客户群服务
•将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或
信业务
•前向或后向整合
•有吸引力的市场上进入障碍正在降低
•出现了从竞争对手那里获得市场份额的机
会
•由于市场需求增长势头强劲，因而可以快
速扩张
•购并竞争对手
•所建立的有关联盟或合资公司扩大了地理
覆盖面和竞争能力
•有机会充分利用新技术
•市场上出现了向其他地理区域扩展公司的
品牌和声誉的机会
危机公司利益的外部威胁
•强大的 新竞争对手很可能会进入市场
•替代品抢占公司的销售额
•市场增长率下降
•外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变动
•有关部门所采取的管理措施会使公司付出很
大的代价
•很容易受到经济萧条或业务周期的冲击
•客户或供应商的谈判能力会提高
•购买者需求和品味朝偏离行业行业的方向变
动
•不利的人口特征的变动
•容易受到行业驱动因素的冲击
SWOTSWOT————
SSTRENTH,WWEAKNESS,OOPPORTUNITY,TTHREAT
SWOT分析应用举例
Ohmae 的3C模型
顾客(Customer)
竞争对手
（Competitor）
公司
（Company）
Ohmae 的3C模型
3C模型中确保战略成功的主要方法
关注关键成功因素KSF（Key Successful
Factors）
关注相对卓越性
积极采取新的主动竞争行动
充分利用“自由空间”——当前市场竞争中
还没有触及的新的领域进行创新（如：寻找
买方市场中的局部卖方市场）
（多业务单元）公司的战略三角
资
源
组 织
业
务
竞争优势
控制
协调
• 多数从事多种业务公司是其部分的总和，仅此而已。
• 管理人员熟悉在单个业务水平上采取何种办法，但当他们却困惑如何用多种业务来创造公司优势。
• 许多的战略理论都强调组织的咨询、业务、组织，但却忽视了把这些组成部分变成一个整体。
• 真正的大公司优势的本质是——通过构造和协调多种业务活动来创造价值。
公司的战略三角阐述了如何通过多业务协同来创造竞争优势
（多业务单元）公司的战略三
角
公司战略三角强调每一种要素（三角形
的边）时，更强调边与边之间的组合与
匹配性。
当公司资源也是其业务成功关键之时，结果
就是公司的竞争优势。
当组织能够杠杆性的运用这些资源时，就可
以产生协调的增效作用，达到协调的目的。
公司的组织系统应当与其业务要求产生的战
略控制相适应。
第四讲 管理咨询诊断 （续）
诊断报告的功能与撰写
诊断报告的功能
透析企业内外环境，以事实和数据为依
据，以敏锐的感知力为前提，深入探寻
企业所存在的问题，以报告的方式来阐
明企业的问题，进一步获得企业对咨询
项目的认可和支持。（有水平的诊断报
告是咨询项目成功的一半）。
为问题的求解提供思路，为下一步的咨
询的展开提供依据和框架。
诊断报告的基本要求
问题导向 系统阐述
基于事实 凭借质感
深究症因 删繁就简
重点突出 抓住要害
语言简洁 文风犀利
善用图表 直观形象
诊断报告的基本格式（示例）
**营销诊断报告（基于问题的假设与问题揭示）
**文化诊断报告（GREP模型）
****企业文化诊断报告（基于战略转型）
**电力人力资源诊断报告（基于经验总结基础
上的标竿差异分析）
****人力资源诊断报告（基于系统模型）
