咨询顾问基本分析工
具
项目组成员的使用、角色以及解决的问题
信息资料收集 诊断与解决问题
咨询服务
与指导实施
使命：为公司提
供有价值的服务
1. 资料收集与研究
：收集行业信息，
研究行业标杆
2. 问题研究与讨论
：明确成功要素、
文化特点和常见到
的困惑
1. 诊断与问题界定
：界定与明确核心
问题，确定解决问
题的思路和方法
2. 咨询服务与报告
：撰写报告，专业
研讨与讲演
1. 咨询与培训：宣
讲培训报告，说服
员工接受报告方案
，客户培训
2. 后期服务：后期
跟踪、现场指导
研究员 医生/专家 协调员/服务生
主
要
活
动
角色
价值观：
1.客户利益高
于公司利益
2.用事实说话
3.成长为企业
专家或管理专
家
方法——明晰关键问题是思考问题的核心
明确关键和
核心问题，
并提出对策
剖析问题
结构分析问题
思考的工具
问题树，鱼骨图
关键路径法
价值树法
多因素评分法
环境分析（两种
）
行业分析（七种
）
企业分析（七种
）
其他分析（五种
）
思考问题的要点
以事实为依据
——事实是解决要点
以假设为导向
——假设是问题动力
以逻辑为纽带
——逻辑是咨询生命力
相互独立，完全穷尽
同一层面
20/80 原则
客户的真正需求
解决问题途径：逻辑循环解决问题平台
组织想法，产生
假设
制定研究计划
与验证方法
事实验证并分析 确定问题并呈文
产生假设
制定验证计划
结
构
思
维
归
纳
分
析
问
题
证
伪
假
设
沟 通
结构性思维
金字塔的归
纳与演绎使
用
子问题的是与否通过
验证的内容统筹
用鱼骨
图、决
策树来
分析，
重要是
洞察关
键问题
在问题研究结论得出
前后与关键人员沟通
是基础
思维工具与解决方法结合使用才是解决问题的根本
人的观念和思维方法 客观工具自我激发 他人激发
理论
头脑风暴法
基准法
德尔菲法
名义群体法
问题树
鱼骨图
关键路径法
价值树法
多因素法
1.设想最后
结果
2.逆向思维
3.随时讨论
想法
4.反复揣摩
5.广泛阅读
6.兼听意见
1.提问
2.听
3.辩论融合
4.对别人的
想法表现
热情
5.话里话外
6.揣摩总结
观念与思维的方法——头脑风暴法
人的观念和思维方法 客观工具自我激发 他人激发
头脑风
暴法
基准法
问题树
鱼骨图
原则 类型 操作步骤
1.不对任何想法做批评
，鼓励想法天马行空
，鼓励想法多多益善
2.尽可能综合并发挥其
他想法
3.准备放弃自己想法心
态
4.问题围绕主题
5.鼓励激进的想法
1.企业远景规划与战略
选择
2.产品概念、未来发展
、管理问题、改善方
法、改善程序、流程
与价值链分析
3.规划与故障检修
1.会议的准备：让参
加会议的人对问题有
足够的了解
2.会议召开：5-10 人
为好，人员多方面、
多专业，主持人主要
工作就是记录
3.方案整理与归纳：
归类问题/精简问题
，细化、具体化想法
观念与思维的方法——基准法
人的观念和思维方法 客观工具自我激发 他人激发
头脑风
暴法
基准法
问题树
鱼骨图
结构 操作步骤 经验
1.客户服务绩效
2.产品服务绩效
3.核心业务流程
4.支持流程与绩效
5.雇员绩效
6.供应商绩效
7.技术绩效
8.新产品创新绩效
9.成本与财务绩效
1.设计一个系统，以使
管理人员实现组织战
略目标
2.确立衡量绩效的共同
标准
3.制定计划，收集处理
分析改正绩效的措施
1.每个企业都有自己的
特点，不要简单模仿
2.运用标杆基准法时，
抓住主要表现要素进
行对比
3.根据对比后建立改进
措施
跟高手过招，持续改进，永无止境！
分析问题的工具——问题树
举例
是否进入矿
泉水市场
企业是否会
获得利润
该战略是否
与企业总体
战略一致
潜在消费额
衍生的费用
是否与形象
一致
是否保持竞
争性
是否与企业
目标、市场
细分一致
总市场规模多少
企业可能的市场
分额多少
增加营销费用
增加运营费用
是否具备差异化
经营能力
是否使企业接近
竞争对手
问题 子问题 子子问题
作用：
o 确保考虑的问题没有遗
漏
o 把握问题的逻辑思路
o 明确分析的重点
o 确定要论证的论点
标准：
o 相互独立，完全穷尽
o 逻辑清晰
o 深刻洞察与分析
o 直到能证明为止
经验：
o 问题同层次
o 用分析问题代替对问题
的分解
分析问题的工具——鱼骨图
作用：
o 对问题各侧面以及相对
问题进行研究
o 对侧面问题进行逻辑排
序
o 培养从整体审视局部的
眼光
标准：
o 鱼头为核心问题
o 鱼刺为问题关键要素
经验：
o 常用于质量类问题分析
o 分析顺序先易后难
o 具体细化子子问题，可
以假设，然后验证
o 鱼刺图为分析问题主要
原因的平台
缺少营销人才
人员培训不足
渠道不畅
选购不方便
经营网点少
无形投入少
品牌意识不足
缺少营销策略
进口产品快速进入
地区支持企业进入
市场分
额减少
人员
渠道
广告
竞争
分析问题的工具——价值树法
定位高层管理者
财务分析 绩效分析
所有者权益净利率
资产净利率 权益系数
销售净利率 总资产周转率 总资金 所有者权益
税后净利 销售收入 总资产 所有者权益 负债
作用：
o 全面客观地揭露企业的
财务状况和经营状况
o 抓住主要矛盾，更加有
说服力地评价企业经营
标准：
o 将每个指标逐级分解成
为其它指标组合，便于系
统分析企业问题原因
o 绩效分析重点在于各个
部门团队业绩，影响负责
人的业绩
经验：
o 是站在股东视角看待问
题，并从全局的角度看待
和分析基层绩效问题
o 是细化解释关键指标变
动的原因
分析问题的工具——多因素评分法
作用：
o 将客户企业定性的评价
量化得出分析
标准：
o 具体要素选择可以根据
企业的实际情况考虑
经验：
o 指标选取要慎重，避免
遗漏
o 权重选择要尽量客观
o 多因素分析法主要用在
投资前的部分评判
Biz System 分析
制造业的
Business System
金融业的
Business System
外卖业的
Business System
零售业的
Business System
广告代理店的
Business System
研究开发 采购 制造 物流
市场
营销
销售 服务
商品开发
市场
营销
制定
价格
承销
联合
企业
布局 交易
项目概念
的策划
业态
开发
原材料
查找
原料
采购
人事
培训
指挥/
监督
店铺
运营
商品开发 采购 物流
宣传
广告
店面
货物
营业 货物
媒体采购
开发
客户
商品
企划
销售
广告
制作
广告
实施
效果
监控
促销
客
户
各种行业的Business System （业务系统
）
支
援
活
动
主
要
活
动
Value Chain 分析
Value Chain （价值链）与主要部门之间的差别化要素
基层架构
人力资源管理
技术开发
供应
入库
（质量）
运营
-生产等-
（有效性、
多样性等）
出库
（缩短配送
/订购时间
）
市场/营销
（品牌形象
，评价管理
）
服务
（客户管理
，维护依赖
度）
灵活运用其他竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素，推进充分考
虑Value Chain 相关的各部门间联系的差别化战略，利用差异化的费用〈利
用差别化后获得的超额收益〉
有效/迅速的信息系统
的构筑与灵活运用
以最佳客户服务为目标的
人员培训及管理
通过迅速开发独特的新产
品强化竞争优势
Biz System 分析与Value Chain 分析
研究开发 采购 生产 物流 市场营销 营业
企业管理
/业务支持
业
务
流
程
主
要
业
务
活
动
� 新产品开发：产品Concept 开发、产品上市适当性评估、
制定产品价格、制定上市时间及流通方式、产品设计开发
、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保
开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测
� 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC 分析、
品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、
产品影响度/收益度分析、产品革新、品牌Portfolio分析、
市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、
产品群收益性分析
� IMC 运营：市场分析、Target设定、产品Concept 定义及
竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept 设定、广告
制作及评价、广告预算设定、广告执行及效果测定
主
要
业
务
目
标
� 销售、利润增加
� 新产品开发
� 提高Brand Equity
� 维持Brand Identity
� 增加Market Share
� 缩短产品开发时间
� 节省产品费用
� 有效使用市场费用
� 提高广告创意质量
� 有效使用广告费用
主
要
成
果
指
标
� 销售
� 利润
� 市场份额
� 品牌效度指数
� 广告满意度
� 营销费用的使用效率
� 商标知名度
� 品牌偏好度
新产品开发 品牌管理 整合市场沟通（IMC ）
新产品
开发
品牌
管理
广告
促销
基础
调查
市场
分析
产品
策划
产品
上市
上市
管理
市场
分析
客户
分析
BLC
分析
品牌策划/
运营
品牌成果
分析
市场
分析
广告、促
销策划
广告、促
销执行
广告、促
销评估
成果
分析IMC 运营
注：IMC ，Integrated Marketing Communication ，整合市场沟通；BLC ，Brand Life Cycle ，品牌生命周
期
Core Competency （核心竞争力）分析
� 需要有针对竞争公司的差别化的优势
� 有助于创造价值
� 需要有不能轻易模仿的部分
� 核心力量= 开发Know how+ 经营支援+ 组
织能力
� 需要有与其他企业的连接、应用的可能性
核心力量的条件 竞争优势的源泉
有形/无形
资源
组织力量
持续的竞争优势
核心力量
7S 分析
Strategy
（战略）
Skills
（组织能力）
Systems
（系统）
Staff
（人才）
Shared
Values
（企业理念）
Structur
e
（组织结构）
Style
（企业风格）
• 创造出最好的企业价值
• 客户满意度第一的经营
• 最佳的价值最大化
Shared
Values
• 以正确迅速的服务得到信赖的邮政
• 向着21 世纪飞跃的邮政
• 尊重客户价值的邮政
Strategy
• 邮政事业本部强力的业务促进支援Style
• 公共机关组织形态转变为民营企业
组织形态的过渡期情况Structure
• 中央行政机关的资历特性
• 收集人力需求的不安定性Staff
• 需要提高专业化的根本变化Skills
• 需保证邮政部门业务运营的自律性
• 系统与局部之间的功能连接好Systems
对邮政事业本的7S分析
3C 分析
Customer
s
（客户）
Corporati
on
（公司）
Competit
or
（竞争）
– 市场占有
率
– 品牌影响
– 技术/质量
– 销售率
– 收益率
– 资源
– 求过于供
– 进入障碍
– 优点/缺点
– 规模/成长性
– 市场/需求
– 结构变化
3C 分析的概念 3C 分析的例子
� 提供公共服务及提高邮政服
务收益性的目标
� 宅急送区域的广域性
� 促进综合邮政物流信息系统
的构筑
� 得到一般服务的主客户从个
人变为企业
� 现行包裹服务的邮件客户满
意度下降
� 优先考虑宅急送服务
� 以三个最大公司为中心的现
存国内宅急送企业的成长及新
出台宅急送企业的增加
� 外国邮政物流工作人员的全
球化战略
邮政事业本部
(邮件业务团)
客 户
竞 争 公 司
C orporation
C ustomer
C ompetitor
SWOT 分析（1）
External Analysis Internal Analysis
（外部分析） （内部分析）
Opportunities
Threats
Strength
Weakness
战略性提案和结果的产出
SO WO
ST WT
SWOT 分析（2）
•根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营
•对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR) ，由此提高市场竞
争力
•灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略
•通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收
益性及服务
•为了确保企业顾客，树立积极的市场战略
•通信技术发展后，对邮政的需求可能减少
•现有宅送企业的设备投资及代理增多
•以大型企业为中心的新企业增多
•WTO 邮政服务市场开放的压力
•国外宅送企业进入国内市场
•上门取件相关人力及车辆不足
•市场及物流专家不足
•组织、预算、费用等方面的灵活性不足
•包裹破损的可能性很大
•追踪查询服务不过完善
•作为国家机关，拥有公众的信任
•顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感
•拥有全国范围的物流网 (3,600 家邮政局)
•具有众多的人力资源(42,000 名)
•具有创造邮政/金融 synergy 的可能性
风险(Threats)
•构成邮寄包裹专门组织
•通过实物与信息的统一化进行实时的追踪 (Track & Trace)
及物流控制(Command & Control)
•将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容
的再整理
•以邮政网络为基础，积极进入宅送市场
•进入shopping mall 配送市场
•ePOST 活性化
•开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务
•随着电子商务的普及，对寄件需求增加
( 预计到2004 年年平均增加 38% )
•随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自由度
•期望能够确保对应市场开放的事业自由度
•物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展
机会(Opportunities)
劣势(Weakness)优势(Strength)
内部能力
外部因素
SO WO
WTST
信息通讯部邮政物流 BPR/ISP 项目（例）
FAW 分析（1）
客户
公司 竞争市场 国际关系
经济 规则
FAW （Force at Work ）分析概
念
FAW 分析（2）
E-BUSINESS 的市场规模及包裹
市场规模的预测
单
位
：
兆
元
服务,差距化费用,效率核心能力
可随时对应可事前计划对应时间
e-Marketplace企业/公共机关管理范围
广域化,全球化限定区域地区
实施期间的追踪
综合的信息系统
阶段性的实物追踪
不同企业的信息系统
信息
可塑性结构固定的结构物流结构
多种产品限定产品产品
• e-Logistics现存物流区分
上网人数
•需利用
E-BUSINESS
的新客户/新
服务的不断
创造
•需转换成
e-Logistics
单位: 百万名
E-BUSINESS 邮政物流的 Paradigm Shift
上网人数的 % 保留e-mail
邮寄市场规模 （右侧坐标）
电子商务规模（左侧坐标）
FORCE （五力）分析（1）
潜在进入者
替代品
供应商 购买者现产业中的竞争者
供应商的交涉能力
购买者的交涉能力
新入者的威胁
替代品的威胁
FORCE （五力）分析（2）
世界建设重装备产业的结构分
析
供应商交涉能力：弱
o 因构成因素和各部
门间的差异存在多种
的供应商
o 与供应商间的长期
合同形式多
o 可以通过与合作社
的管理，解决质量和
成本问题
购买者交涉能力：一般
o 大量购买倾向已逐
步减退
o 少量购买倾向确定
o 服务质量的迅速性
比价格更重要
现存产业间的竞争：一般
o 全球中的主导企业占少数
o 产业成长慢，而且周期性
的细分市场有它自己的特性
o 高额的固定费导致追求大
量生产，且这种现象已扩展
到全球市场
替代品的威胁：低
o 没有明显威胁的替代品
进入障碍：高
o 需要巨额资本和研究开发费用的密集型企业
o 因产品系列的接近程度导致规模经济、范围
经济效果高
o 需要形成全球渠道和服务网络的投资成本高
结论
• 因少数主导
企业的市场分
布结构已确定
，所以市场定
位也很重要
• 产品的质量
，服务，品牌
等产品差距化
的要素是竞争
力的重要因素
内部/外部的环境综合分析
The End
Thanks
