营销渠道战略
营销渠道战略
营销渠道设计
渠道成员选择
一、营销渠道战略：
营销渠道战略（marketing channel
strategy）：指为了实现营销渠道目标
而制定的一整套指导方针。
彼得.德鲁克：“每个人都意识到技术的日
新月异的发展，注意到市场在全球化以
及劳动大军和人口结构方面的变迁。但
几乎无人关注分销渠道中的变化”。
营销战略的制定过程
企业发展战略
企业营销战略
营销渠道目标
营销渠道战略和设计
SWOT分析
（一）内部资源评估
1、生产：成本结构、生产弹性、设备、生产
能力；
2、财务：平衡表情况、获利能力、对资本的
吸引力；
3、营销：产品质量、差异性、顾客忠诚度、
品牌识别度、产品线、销售队伍、广告/传销技
巧、渠道数量、分销能力；
4、人力资源：经验、专业性、文化、创造力、
合作精神。
（二）分析竞争环境
1、经济环境：发展水平、制度、人口、收入、
消费方式等；
2、社会文化环境：意识形态、价值观念、风
俗习惯；
3、竞争环境：竞争格局和程度的变化；
4、科技环境：科技的发展水平与趋势；
5、渠道环境：渠道成员的价值观和行为准则。
（三）确定渠道目标
1、市场覆盖率；
2、分销密集度；
3、渠道控制；
4、渠道灵活性。
目 标 操 作 说 明
1、顺畅 最基本的功能，以短渠道为宜。
2、增大流量 追求铺货率，广泛布局，多路并进。
3、便利 最大限度贴近消费者，广泛布点，灵活经营。
4、开拓市场 较多的依赖经销商、代理商，站稳脚跟再做他议
5、提高市场
占有率
渠道保养做重要。
6、扩大品牌
知名度
争取和维系客户对品牌的信任度和忠诚度。
7、经济性 考虑渠道建设成本、维系成本、替代成本和收益
8、市场覆盖面
积及密度
多家分销和密集分销
9、控制渠道 培养自身能力，以管理、资金、品牌、所有权、经验等控
制渠道的主动权。
二、营销渠道的设计
确立分
销目标
设计可选
渠道方案
评估备选
渠道方案
选择最适合
的渠道结构
选择渠道
中的成员
具体说明
分销任务
（一）渠道设计必要性判定
渠道判定是营销渠道设计的第一步，它主要考虑的
因素有很多，但主要是以下几种情况需要进行渠道设
计：
（1）新进入的生产企业
（2）产品的变化
A 、产品与市场的变化
B 、产品生命周期的变化
渠道设计必要性判定
（3）现有渠道出现问题
例如：中间商的政策发生变化等
（4）外部环境的巨大变化
例如：经济、社会文化、竞争等
（5）不可抗力因素
例如：政治危机、经济危机、自然灾害等
→→
（二）确定分销目标
确定目标包括：制定全新的分销目标和
修改现有分销目标。
确定分销目标时应做到：
1、熟悉其他营销组合领域的目标、策略及公
司其他相关目标、策略；
2、制定分销目标，并明确表达出来；
3、检查所制定的分销目标是否与营销目标、
策略和公司其他整体目标、策略相一致。
(二) 确定渠道销售目标
渠道目标应表述为目标产出服务水平。
——菲利普·科特勒
渠道目标除了应表述在一定时间内完
成的销售任务额外，还应包括预期要达
到的顾客服务水平，中间机构应该发挥
的作用。
描述分销目标的实例：
一个婴儿奶粉制造商的陈述：“我们的分销目
标就是确保所有初为父母者只要来到任何食品
店、超市、大卖场，就有机会购买这些产品。
”
一个中年女装品牌的生产品牌厂商的描述：“
我们的分销目标就是确保在40-59岁之间愿意
花150-400元买一件套装的太太们，每次逛街
时至少能在一个店里看到我们的服装。
描述分销目标的实例：
一个饮用水生产商会这样表述其目标：
“我们将确保充足的分销供货，让市区的
家庭或单位用户在中午12：00点之前订
购我们的饮用水时，当天就能得到产品。
”
公司战略和目标体系的一致性
公司整体战略与目标
营销整体战略与目标
产品战略
与目标
促销战略
与目标
价格战略
与目标
分销战略
与目标
公司层
职能层
操作层
（三）细化分销任务
例如：前面饮用水的目标分解任务：
1、即使处理并满足每一个顾客的订货要求；
2、运送产品至消费者指定的地点；
3、保持一定库存储备以确保随时可得性；
4、针对竞争性产品售卖；
5、提供购买信用条款；
6、提供产品品质保证服务；
7、提供维修服务；
8、提供特殊顾客服务，如加急服务；
9、编辑有关产品特征的信息；
10、收集目标市场消费者购买模式的信息。
（三）设计可选的渠道结构
1、渠道级数：
共4个级别，有0-3级。
2、各等级上的密度：
渠道密度类型 中间商数目
密集型 很多
选择型 若干
独家型 一个
设计可选的渠道结构
3、各等级的中间商类型：
要熟悉各种类型中间商的特点，选择那些可以
胜任分销任务的基本类型的中间商。
4、可供选择的可能的渠道结构数：
通过以上三方面考虑，可以得到可供选择的渠
道结构数。理论上，可供选择的渠道结构数目
很高，如：3个等级、3种密度、3种不同类型
的中间商，3*3*3=27。
实际上，可供选择的渠道结构很少超过12个。
（四）渠道系统方案的决策分析
1、长渠道或短渠道；
2、密集型、选择型、独家型渠道；
3、开放性渠道或排他性渠道；
4、一条渠道模式或多种渠道并用；
5、商流渠道与物流渠道一体化或分离；
经过以上分析，形成多个备选方案。
长渠道与短渠道比较
渠道类型 优点及适用范围 缺点及适用范围
长渠道 市场覆盖面广；企业可
将中间商的有时转化为
自己的优势；一般消费
品较为适宜；减轻企业
费用压力
企业对渠道的控制程度
降低；增加了服务水平
的差异性；加大了对中
间商进行协调的工作量
短渠道 企业对渠道的控制程度
较高；专用品、时尚品
及顾客密度大的市场区
域较为适宜
企业要承担大部分或全
部渠道功能，必须具备
足够的资源；市场覆盖
面较窄。
渠道宽度结构比较
分销类型 优 点 不 足
独家型
分销
市场竞争程度低；
企业与经销商关系
较为密切；适宜专
用产品分销
因缺乏竞争，顾客的饿
满意度可能会受到影响；
经销商对企业的反控力
较强
密集型
分销
市场覆盖率高；比
较适宜日用消费品
分销
市场竞争激烈，导致市
场混乱，破坏了企业的
营销意图；渠道管理成
本较高。
选择型 通常介于独家型分销和密集型分销之间
企业自身与渠道模式选择的侧重
多---重点渠道；
1、市场投入
少---长渠道
快速掠取---长渠道
2、预期目标
长久耕耘----短渠道
企业自身与渠道模式选择的侧重
竞争弱----长渠道
3、竞争态势
竞争激烈----短渠道
高----长渠道
4、储运成本
低----短渠道
（五）评估备选渠道结构方案
1、公司变量：
（1）规模：通常对不同的渠道结构的选择范
围与公司规模成正比。
（2）财务能力：通常公司的资本越雄厚，对
中间商的依赖程度就越小。
（3）管理经验：通常当公司缺少执行分销任
务所必须的管理技巧时，就必须依赖经销商。
（4）目标与战略。
2、产品变量
（1）体积和重量：重、大渠道短；
（2）单位价值：越低，渠道越长。
（3）易腐性：渠道短；
（4）标准化程度：当产品趋于标准化时，通
过中间商延长渠道的机会也随之增加；
（5）技术含量：高技术产品通常用最短的渠
道；
（6）产品生命周期：对于新产品短而宽的渠
道更合适。
3、市场变量
（1）地理布局：指市场的地理区域和物理位
置，以及市场与产品供应者（生产商）之间的
距离。
从渠道设计的角度来说，面对市场地理布局，
主要考虑是否需要充分覆盖目标市场，以及如
何为目标市场提供产品。
通常，生产商和其市场之间距离越远，使用中
间商比直接分销花费少的可能性越高。
（2）市场规模
从渠道设计的角度来说，个体消费者数
量越多，市场规模就越大，越应使用中
间商。
（3）市场密度：
每个单位面积上的购买者的数量。
通常密度越小分销难度和费用越高，越
应使用中间商。
（4）市场行为：
购 买 习 惯 渠 道 结 构
消费者如何购买：小数量的
选购
使用长渠道（可能几级中间商）
到达市场
何时购买：季节性很强 使用中间商以储存产品，减少生
产的高峰和低谷间的差距
在哪里购买：趋于在家里购
买
消灭批发和零售中间商，直接销
售
谁购买：
购买是丈夫和妻子都参与：
工业市场：很多个体影响
通过零售商分销
采用直接销售，影响负责人
（5）中间商因素
可得性；
成本；
服务。
（6）经济形势与有关法规
经济形势；
有关法规。
（六）选择最合适的渠道结构
1、财务方法：
由兰伯特（Lambert）提出的财务法认为：财务是影
响渠道结构选择的最重要的变量。
选择一个合适的渠道结构类似于资本预算的一种投资
决策。
这种决策包括比较使用不同的渠道结构所要求的资本
成本，以得出的资本收益来决定最大利润的渠道；
包括分析用于分销的资本与使用该资本用于制造业经
营相比较，高可自建渠道，否则选择中间商来完成分
销功能。
2、交易成本分析法：
交易成本分析法（TCA）最早是由威廉
姆森提出，20世纪70年代以来已经成为
营销渠道研究的焦点，被广泛应用。
威廉姆森主要考虑这种情况下的取舍：
制造商提高垂直一体化体制完成所有的
分销任务，还是通过独立中间商来完成
一些分销任务，或者大部分的分销任务。
TCA方法的经济基础是：成本最低的结构就是
最适当的分销结构。
为达成交易需要特定交易资产，这些资产是实
现分销认为所必须的有形和无形资产。
威廉姆森认为：如果需要的特定资产很高，就
应该倾向选择一个垂直一体化的渠道结构；如
果不高，就可以容易地将这些资产转给那些索
要条件较低的渠道成员。
3、经验法
经验法是指依靠管理上的判断和经验来
选择渠道结构的方法。
（1）直接的定性判断方法；
（2）分销成本法：估计不同的销售渠道
的成本及收益，并通过这些数字对比获
得成本低收益大的渠道结构。
如：通过对直销和不同分销成本比较。
（3）权重因素记分法
由科特勒提出的“权重因素法”是一种更精确的
选择渠道结构的直接定性方法。包括五个步骤：
明确地列出渠道选择的决策因素；
以百分形式列举每个决策因素的权重，以准确反映它
们的相关重要性；
每个渠道选择依每个决策因素按1-10的顺序打分；
通过权重（A）与因素分数（B）相乘得出每个渠道选
择的总权重因素分数（总分）；
将备选的渠道结构总分排序，获得最高分的渠道选择
方案即为最佳选择。
三、制定渠道战略实施计划方案
1、根据渠道战略所规定的各项目标编制
出较为详细的战略项目及其实施计划。如
资金筹集计划、人力资源安排计划、市场
开发计划、广告促销计划等。
2、区别各战略项目间必要的顺序和关系，
划分出重点区域市场和一般区域市场。
3、确定各战略项目的执行人员及负责人。
制定渠道战略实施计划方案
4、确定各战略项目的实施方法和所需资
源；
5、估计各战略项目所需的时间；
6、与渠道成员进行沟通，取得外部分销
商的理解和支持；
7、评价与控制：即建立工作目标和考核
标准，实施跟踪坚持，及时纠正和处理。
三、选择渠道成员
如何选择渠道成员
选择渠道成员的原则
选择渠道成员的策略
（一）渠道成员选择的步骤
获得潜在渠道成员的名单
了解并评估潜在的渠道成员
谈判并确认渠道成员
1、获得潜在渠道成员名单的途径
（1）内部信息源：
（2）外部信息源：
行业协会、商会；
贸易展览或交易会；
广告；
分销商征询；
顾客；
电子途径
2-1、选择渠道成员的原则
（1）进入目标市场原则；
（2）分工合作的原则；
（3）形象匹配原则；
（4）突出产品销售原则；
（5）同舟共济原则。
2-2、选择渠道成员的标准
20世纪50年代开始最早从事渠道成员标
准研究的是布仁德（），提
出了20个关键问题的标准，用以选择渠
道成员。
成为营销渠道管理文献中的经典之作，
直至今天同样适用。
布仁德的20个关键问题：
分销商是真的需要我们的产品还是由于目前一
时的产品短缺；
分销商目前的经营状况如何；
分销商在顾客心目中的口碑如何；
分销商在制造者心目中的口碑如何；
分销商还经营什么其他相关的产品；
分销商的财务状况如何；
分销商有没有能力给帐单贴现；
布仁德的20个关键问题：
分销商店面和设施的规模如何；
分销商是否能保证充足的存货；
分销商目前的主要客户有哪些；
分销商目前还没有服务的客户有哪些；
分销商的价格是否保持稳定；
分销商是否可以提供过去五年的销售记
录；
布仁德的20个关键问题：
分销商的销售人员的实际销售领域是什么；
分销商的销售人员是否经过培训；
分销商的现场销售人员有多少；
分销商的内部员工有多少；
分销商对通力合作、销售培训和销售推广是否
感兴趣；
对于上述这些活动，分销商有什么可以利用的
设施。
西普雷（)选择标准
20世纪80年代，在研究了美国的70家和
英国的59家制造商的基础上提出了另外
一套选择标准，包括三大类，十二条。
研究表明，英美两国的公司对分销商的
选择标准具有惊人的一致性，且最关注
的都是分销商的市场知识。
西普雷研究英美制造商选择标准一览表
选 择 标 准 英国排序 美国排序
销售和市场因素：
市场知识
市场覆盖率
销售人员数量和质量
销售拜访的频次
1
2
4
6
1
1
4
10
产品和服务因素：
产品知识
服务和存货设施
服务人员的质量
5
10
11
6
8
7
风险和不确定因素：
对产品的热情
昔日成绩
涉及成本
代理竞争品销售的程度
经理的职业生涯
3
7
7
9
12
5
3
8
11
12
罗杰.潘格勒姆实证研究标准
信用度
潜在渠
道成员
财务能力
产品能力
销
售
能
力
组
织
管
理
能
力
财务状况
市场
覆盖
范围
销售能
力和
业绩
产品线
态度
声望
规模
管理层
稳定性
管理力
竞争性产品
相容性产品
补充性产品
代理产品线
的质量
2-3 评估和选择渠道成员
一、评估的基础是资料的收集：
（1）案头查找相关资料；
（2）现场调查获得资料。
评估的方法主要是：加权打分法，根据
确定的评估标准，对每个候选人进行加
权打分，得出总分，排列顺序，进行选
择。
二、潜在渠道成员资格鉴定
1、规模鉴定：
（1）考察经销商店面规模；
（2）考察必备的经营主设施（仓储、运
输、网络知名度等）是否承受目前的业
务。
潜在渠道成员资格鉴定
2、声誉鉴定：
（1）口碑调查；
（2）厂家的评价；
（3）卖场的评价；
（4）当地政府、工商、税务、银行、媒
体的评价。
潜在渠道成员资格鉴定
3、市场销售能力鉴定：
（1）经销商现经营品牌表现、铺货覆盖率等；
（2）批发阶次如何（几级批发机构），批发
网络能否渗透到周边；
（3）经销其他品牌的产品能否到达目标卖场；
（4）批发、直销手段如何，能否控制价格
（5）销售人员的素质
（6）促销手段是否科学、有效
潜在渠道成员资格鉴定
4、产品线鉴定：
制造商通常愿意选择那些能够销售与
其产品质量相近或更好的渠道成员作为
合作伙伴，而不愿意选择那些销售与自
己产品具有竞争性的渠道成员作为合作
伙伴。
潜在渠道成员资格鉴定
5、信用和财务能力鉴定：
（1）注册资金、实际投入资金是否宽余
（2）给厂家的付款方式
（3）资金周转率、利用率如何
（4）放帐的程度及银行贷款能力
（5）税务是否守法
（6）欠帐的程度
潜在渠道成员资格鉴定
6、管理能力鉴定：
（1）渠道成员的管理层任职是否具有连
续性
（2）有无长期发展战略
（3）员工是否协调一致
（4）对货物放帐的处理方式
（5）货物流向控制能力
潜在渠道成员资格鉴定
7、合作意愿鉴定：
主要判断渠道成员是否具有进取心、信心和
工作热情，能否与厂家经营思路达成一致。
企业要尽可能把自身情况详细介绍给经销
商，看能否达成共识。倾听其看法，是否符合
本公司的开发思路，对其提出的意见仔细分析。
不要勉强，不要欺诈，不要承诺没有把握的事。
三、渠道成员分销优劣势分析
1、地理位置：是根本因素，只要占得地
利，就可以获得很强的分销优势。
2、以往经销历史；
3、经营范围和业种业态：不仅影响商品
的分销范围和数量，也影响水平的定位。
4、经营实力
渠道成员分销优劣势分析
5、经营机制和管理水平：决定其能否适
应市场变化，保持经营稳定与发展；能
否提高资本收益等。
6、自有分销渠道和商圈；
7、信息沟通与贷款结算：是保障分销渠
道正常连续运行的重要条件之一。
四、谈判和获得渠道成员
确认的合适人选和真正获得的合适人选
是两回事。
普遍规律是：具有良好产品形象的大制
造商比较容易得到所选择的对象的认同。
而没有特别的声誉和威望的制造商很难
被优秀的中间商所选择。
很多时候，制造商是在恳求中间商成为
该企业的渠道成员。
分销商选择制造商时考虑因素（调查）
考 虑 因 素 百分比%
产品与已有的经营产品对路 %
制造商的声誉好、规模大 %
代理政策好 %
偶然的机遇 %
有私人关系 %
分销商对各项代理政策的关注程度
主要代理政策 百分比 （%）
代理价格
广告支持
供货及时
技术支持
售后服务
销售返点
其他
制造商提供的主要激励措施
1、优秀且有利可图的产品；
2、广告和促销支持；
3、管理上鼎立相助；
4、公平的交易政策和友好的合作关系。
五、选择渠道成员的策略
1、分两步走策略：
第一步：在渠道建立初期，可以接受与
一些低层次（略低于选择标准）分销成
员的合作；
第二步：待时机成熟，产品在市场上逐
步树立的形象，终端销售开始大面积“
解冻”时，增强合格成员，逐步淘汰低
层次成员。
2、亦步亦趋策略
这种策略意味着制造商采用某个参照公
司相同的分销成员。而这个参照公司多
为该行业的市场领先者。
行业中的市场领先者通常也是营销渠道
网络的领先者。
渠道起着“物以类聚”的作用，同类产
品聚集销售是为了更好地满足消费者的
需求。
3、逆向拉动策略
通过刺激消费者，又消费者开始，拉动
整个渠道的选择和建立，称为逆向拉动
策略。
如：重庆“冰点”水通过策划宣传，形
成轰动效应，使零售商获得“冰点”水
好卖的信息，开始主动、积极地寻找该
产品的批发商，批发商主动与企业联系，
使公司顺利建立起营销渠道。
六、经销商选择的实用模式
1、弱式型模式：
选择暂时实力较弱，但是有通畅的销
售渠道、良好的口碑及信誉的经销商，
给予适当的支持，帮其制定完整的市场
开拓计划。保证其合理的利润空间。无
论对厂家还是对经销商，都会有美好的
发展前景。
经销商选择的实用模式
2、潜力型模式：
找一个爱你的经销商。
该经销商应该对本企业的产品兴趣极
大，能够将你的产品作为首推产品。
建议选择那些年轻、经营品种不多、
规模不大、有一定实力和发展潜力，能
够与公司共发展的经销商。
经销商选择的实用模式
3、空白点模式：
研究经销商的业务结构，研究其业务
的时段空白点。
要点在于所填补的空缺与其经营结构
比较类似，不是完全陌生的领域。
孔雀最好是淡、旺季时段的孔雀，而
不是品种的空缺。
七、经销商选择的误区
经销商实力越强越好？
厂家寻找经销商的市场规则：双方
满意为“标”，大小合适为“准”，这
样就不会出现“店”与“客”相欺的情
况，就像买鞋一样。
经销商选择的误区
两只眼睛同时向外看：
热衷于给经销商打分，忘了给自己
打分。
在实践中企业应在对自身分析的基
础上确定范围，在可选的范围，对
经销商进行打分。
经销商选择的误区
急功近利：
“不买贵的，只买对的”。
数量越多越好或数量越少越好：
数量的多少应根据该地区市场容量、经
销商对企业目标市场覆盖能力和经销商
控制市场区域的范围、能力而定；还要
考虑企业自身的资源与经销商管理的策
略。
