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第7章 渠道成员的冲突与合作
学习目的
了解关系营销理论的产生与发展
掌握营销渠道冲突的解决方法
理解渠道战略联盟
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企业的实践已表明，在目前的市场发展阶段与行业
竞争的条件下，渠道发展的未来趋势之一是构建长
期渠道关系。这表明，对于业界人士和渠道研究人
员来说，如今感兴趣的不仅仅是一个企业——主要
是生产厂商——如何在渠道系统中协调、控制渠道
活动的问题，而是渠道系统中独立的渠道成员之间
如何通过构建相互关系来共同协调渠道活动的问题。
因此，渠道管理越来越表现为一种双边行为的管理，
这种管理是以关系为核心对渠道成员互动行为进行
双边调节的活动与工作程序，其重心是以渠道关系
为焦点并在关系营销理念的指导下对渠道双边行为
进行的双边治理，以构建一个长期导向的、互利的、
稳定的、具有对称性关系结构的渠道关系为特征。
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营销渠道中的关系营销
关系营销理论的产生与发展
关系营销理论的出现起源于消费品主导环境中人们
对服务和产业营销特例的研究，服务产品的特点和
工业品技术上的复杂性使人们突破了消费商品交易
的思维局限，引起了人们对营销交换过程，特别是
企业与顾客接触过程的足够重视。1985年巴巴拉·
本德·杰克逊提出了关系营销的概念，她认为，一
个企业应与顾客、中间商、经销商、供应商建立起
长期的互信互利关系，以协作、多赢、沟通为基点
实现各自的目的。这一观点于20世纪80年代末发展
成为一门科学，在北美大陆广泛传播。
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关系营销，指为建立、发展和维护成功的关系型交
易而进行的所有市场营销活动。它对传统意义上的
交易型营销是一种引申和创新，它以系统论为指导
思想，以服务市场营销为背景，并从中借用大量的
概念和术语，经过一定的概括和提炼，创建了一套
全新的营销理论体系。它认为，企业是社会经济系
统中的一个子系统，其营销目标的实现与否，不仅
与其产品、价格、渠道与促销等4P营销组合有关，
更重要的是还受到企业内外部诸多因素（如宏观政
策、消费者、竞争者、上游供应商、各级渠道中间
商、特殊渠道成员以及企业内部成员等）的影响。
一个企业营销目标的实现过程就是在上述各方面互
动，并达成一个相对平衡的关系的过程。这一营销
理论的提出受到了学术界的广泛重视。
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关系营销理论的基本特征
自20世纪80年代初提出以来，关系营销理论如今已
成为市场营销理论研究的一个重要方向。从根本上
说，关系营销是一种旨在建立、发展和维持长期关
系的交易活动，关系交换以无形的感情、承诺、信
任等为交换的基础，它可以追溯到先前交换双方的
活动，反映了一个较长时间的持续过程。总体而言，
关系营销具有以下基本特征：
第一，关系营销强调信息交流的双向性。营销的本
质在于传播，在于连接生产者和消费者，关系营销
尤其强调信息交流在营销活动中的重要作用。因此，
企业要想成功地开展关系营销，保持与其客户、供
应商、渠道中间商、特殊渠道成员及企业内部成员
之间充分的信息沟通与交流，是必不可少的前提条
件。
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第二，关系营销注重以协同为基础的战略合作。正
如前面所提到的，关系营销以系统论为指导思想，
这就要求持关系营销观点的企业必须将所涉及的各
个影响因素综合考虑，确保营销系统的方方面面都
能从集体的、长期的利益出发，进而保持整个营销
系统的均衡发展，以此获得长期的发展。
第三，关系营销重视以多赢为目标的营销活动。关
系营销要求关系各方都能从整个营销系统中获得各
自认为合理的利益上的满足。因此，建立和维持良
好关系的关键，就在于寻找关系各方的利益共同点，
并努力使之实现，从而达到多赢的目标。为此，关
系各方之间必须遵循一些基本的伦理规范，如诚信、
和谐、互惠互利和义利并重等等。
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第四，关系营销谋求建立以反馈为职能的管理控制
系统。由于现代营销系统涉及诸多利益方，导致系
统的复杂性大大增加，这自然要求关系营销企业建
立相关的关系管理部门，用以追踪消费者、渠道中
间商、上游供应商、特殊渠道成员、竞争者和企业
内部成员等营销系统中相关参与方的态度、行为等，
并根据信息反馈及时、合理地协调企业内外的各种
关系。
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渠道管理中的关系营销——建立关系型营销渠道
渠道管理中的关系营销，指针对营销渠道各层级上
的渠道成员展开关系营销的一种营销策略。根据营
销对象的不同，营销渠道中的关系营销可分为三类：
第一类是针对渠道中间商的关系营销；第二类是针
对渠道末端的消费者或用户的关系营销；第三类是
针对特殊渠道成员的关系营销。在这里，我们重点
关注第一类，即对渠道中间商的关系管理，因为这
是实施营销渠道关系管理之前需首先解决的问题。
按照关系营销理论，实施关系营销的最终结果是为
企业带来一种独特的资产，即关系营销网络，处于
这一网络中的所有成员都将达到一种动态的理想均
衡状态。因此，在渠道管理中实施关系营销的结果，
将是在渠道成员间建立起一种新型的渠道模式——
关系型营销渠道。
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所谓关系型营销渠道，是指为了提高整条营销渠道
的质量和效率，在保证制造商、中间商双赢局面的
情况下，制造商从团队的角度来理解和运作生产厂
家与商家(批发商、零售商)的关系，以协作、双赢、
沟通为基点加强对销售渠道的控制力，为零售商、
消费者创造更具价值的服务，最终达到公司的战略
意图。
随着市场的发展，生产厂商的销售权力正逐步让渡
给中间商。对于生产厂商来说，中间商（尤其是零
售商）变得越来越重要，它们不仅能有效地影响消
费者的购买行为，而且是生产厂商在当地市场的企
业形象、产品形象及品牌形象的重要代言人。因此，
企业必须着力巩固与中间商之间的关系，形成利益
共同体。
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关系型营销渠道的优点
对生产厂商来说，关系型营销渠道的着眼点在于建
立一支忠诚、相互信任、有效率的中间商队伍，促
进企业与中间商的共同发展。
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专栏7—1
瑞士国际学院的Nirmalga Kwmar教授的一个实证研
究表明，能够与经销商保持良好依赖关系的制造商
可以获取更多的竞争优势。该研究将零售商分成两
类：对制造商信任度高的销售商；对制造商信任度
低的销售商。结果发现，在零售商寻找新的供应源、
销售商对制造商的信用兑现、销售商销售制造商的
产品线宽度以及由制造商评估的零售商业绩方面，
不同的信任关系有较大的差异，如表7—1所示。
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表7—1信任度与渠道关系的实证研究结果
项目 低信任 高信任
零售商寻找新的供应源 100 128
零售商的承诺兑现 100 112
制造商产品线销售 100 178
零售业绩 100 111
资料来源：苏勇，陈小平：《渠道关系：从交易型
向伙伴型转变》，载《销售与市场》，2000(7)。
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(1)关系型营销渠道中协同效应非常明显。在关系型
营销渠道中，制造商与中间商相互信任，从而产生
非常明显的协同效应，大大降低双方的交易成本，
提高交易效率。同时，协同效应又可使制造商与中
间商的长远目标一致，有利于尽可能减少有害冲突，
达到双方企业的利益最大化。
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(2)关系型营销渠道的建设有利于信息共享。美国当代创意权
威塔克尔在《未来赢家》一书中指出，企业成功的方程式的
解在尽量接近顾客，真正的接近，而要想做到这一点，掌握
顾客信息是关键之处。如今，凭借直接接触最终客户的业务
模式和计算机技术的广泛运用，零售商通过其完备的客户资
料库，可以精确到对每一个消费者的购买行为、消费行为进
行量化分析，这与制造商仅能通过样本调查得来的统计数据
在信度、效度及功能上有天壤之别。因此，如果制造商能够
与零售商建立起良好的渠道关系，通过相应机制共享客户信
息，及时从零售商处获取各种不同规格产品的即时销售、存
货数量的信息，便可以了解到消费者的真实需求状况，准确
预测出产品的销量，随之合理调节生产计划，及时改进产品
设计，调整促销策略，同时零售商也能把库存降到最低程度
并杜绝缺货现象，达到双赢的效果。
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(3)关系型营销渠道有利于分享对方企业的优势。由
于企业能力的培育是一个漫长且要耗费大量人力、
物力和财力的过程，因此，企业集中资源，在其专
业领域内培育和拓展自己的企业能力更加稳妥，关
系型营销渠道使渠道成员之间可以互相分享对方的
企业能力，在一定程度上实现企业收益的共赢。例
如，在关系型营销渠道中，制造商可利用中间商的
渠道辐射力快速铺货，既减少了相应的自建渠道成
本，也节约了社会资源；同时，还可将有限的资源
集中于产品研发上，为中间商提供更具市场竞争力
的商品，形成制造商和中间商的良性互动。
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关系型营销渠道的局限性
关系型营销渠道也有局限性，主要表现在以下几个
方面：
(1)缺乏一套具体的可操作模式。从理论上说，关系
型营销渠道要求相互独立的渠道成员之间构成具有
长期导向、以诚信为基础、共赢为目的、具有紧密
合作联系的渠道关系。但到目前为止，关系营销并
没有形成一套像4P组合一样具体的可以操作的模式，
一般只是要求企业根据自身所处的内外环境做出相
应的行动。而由于企业对“关系”的理解莫衷一是，
往往会背离关系营销的初衷，无法形成良性的关系
型营销渠道。
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(2)制造商与中间商之间长期合作可能产生的弊病。一方面，
长期合作可能限制产生新的交易渠道，由于制造商和中间商
的合作关系不仅包括经济利益，也包含了长期信任等非经济
因素，从理论上说，双方都不会由于第三方提供更为优惠的
经济条件而终止合作，这容易导致不思进取，并在无形之中
形成渠道壁垒；另一方面，中间商与制造商的长期合作会使
双方在想法上过于相似，遏制了创新思想的产生，很难形成
“鲶鱼效应”。
(3)可能形成投资的不确定性。通过关系型营销建立起来的
渠道，由于制造商和中间商都投入了大量的时间和资金，双
方的相互依赖性均有所增强。同时，此种渠道的法律约束相
对较弱，渠道关系在具有稳定性的同时，也会十分脆弱，往
往会产生牵一发而动全身的状况，一旦双方的合作关系终止，
必然会带来大量的沉没资本，形成较大的利益损失。
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关系型营销渠道的生命周期管理
关系型营销渠道常常表现为一个生命周期。一般而言，渠道
的生命周期越长，渠道成员的关系越稳定。一个长期导向的
渠道关系将使渠道双方获得持续的竞争优势和较大的长期利
益，而渠道生命周期的短期化则意味着交易费用上升和渠道
效率降低。许多成功的企业，如宝洁与沃尔玛，都在努力构
建一个以关系规范为核心的稳定的渠道关系。
如表7—2所示，渠道生命周期表现为渠道关系构建、渠道关
系维持与发展、渠道关系终止三个阶段。其中，在构建渠道
关系时，共同的合作意愿与未来的利益预期以及价值理念的
认同是基本要素；在维持与发展渠道关系时，以沟通和协商
为基础，通过专用资产、契约合同构建起以信任与承诺为核
心的关系规范是关键；而在渠道关系的终止过程中，最根本
的原因则是失去了共同的利益。
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表7—2渠道关系的生命周期
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1.关系型营销渠道的构建
进一步细分，该阶段又可分为三个时期：考察期、
尝试期和强化期。
考察期：建立完整的、系统的、标准化的甄选标准，
寻找可能的合作伙伴。本阶段主要以销量为主，从
规模、资金实力、财务状况、销售能力、仓储运输
能力、社会关系和影响、市场管理能力、营销道德、
品牌忠诚等各方面对经销商进行考评选择，寻找出
可能与企业进行合作的中间商，通过第三方进行了
解，进行少量沟通。
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尝试期：确定具有相同的价值认知和关系利益预期
的渠道伙伴，开始进行尝试性合作。这段时期逐步
增加与初选中间商的沟通与互动，开始谈判；双方
互探对方的动机与价值认知，彼此之间开始选择性
地披露信息；有了角色限定，开始尝试性的合作；
出现了合作关系准则，对关系利益的预期有了一定
的沟通和认识，双方具有了互依性。
强化期：强化共同的合作意愿，进行积极的相互沟
通，密切厂商合作。在这一阶段，合作使双方受益，
有了更大的合作动力；双方都愿意承担更大的风险
和责任；目标的一致性更高，合作意愿不断得到强
化；企业与渠道成员之间有效的信息反馈机制保持
畅通，互依性提高；其他企业替代合作伙伴的可能
性降低。
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2. 关系型营销渠道的维持与发展
关系型营销渠道建立起来之后，生产商需要对渠道
中间商进行有效的管理，以确保这种营销渠道关系
始终沿着正确方向发展。通常情况下，生产商实施
关系型营销渠道管理的方法有以下几个方面：
(1) 向渠道中间商提供能为广大用户所接受的产品
和服务。渠道中间商最终要通过生产商提供的产品
和服务来赚取利润，获得发展。因此，无论生产商
与渠道中间商之间已经建立起怎样的一种营销关系，
生产商只有向渠道中间商提供能为广大用户所接受
的产品和服务，才能稳定并巩固这种关系型营销关
系。
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(2) 加强生产商与渠道中间商之间的有效沟通。在
竞争激烈的市场中，信息对于生产商和渠道中间商
都非常重要，而市场的瞬息万变，常常导致生产商
和渠道中间商掌握的信息不对称，从而产生合作中
的摩擦，进而影响到已经建立起来的关系营销关系。
为了防止这种现象的产生，双方必须在合作中不断
加强并密切沟通，以便加深情感交流，这样即便在
合作中出现一些不愉快的事情，双方也容易相互理
解，达成一致。
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(3) 生产商要给渠道中间商以合理的利润空间并采
取有效的激励措施。关系营销渠道的核心，在于渠
道双方都能从信任关系中获取更高的利益。因此，
生产商必须确保向渠道中间商提供相对稳定的利润
空间并给予适时的激励，如加强渠道成员之间的协
调和支援，鼓励中间商直接参与企业的生产、营销
决策，给予中间商足够的信任和高额返利，等等。
这样不仅可以维持渠道成员的士气，而且能够提高
渠道的忠诚度，为建立起长期的渠道伙伴关系创造
条件。
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(4) 通过双方对渠道关系进行专用资产投资来限制
双方的机会主义倾向，设置关系转换障碍，构建渠
道双方信任与承诺的形成机制。专用资产投入是构
建起以信任与承诺为核心的对称性关系结构的重要
环节。渠道关系双方在关系利益预期的基础上进行
的专用资产投入，会增大关系终止的成本。而关系
终止的成本越高，既定关系中双方进行合作的意愿
便越强，渠道关系中机会主义行为出现的可能性就
越小，渠道双方的信任与承诺程度也会随之增强。
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(5) 在以法律机制治理渠道关系的同时，引入伦理
治理机制，维持和推动关系型营销渠道的发展。在
传统的交易型渠道中，法律是唯一的行为控制机制，
伦理机制在其中不起作用。而在交易双方建立起长
期伙伴关系的情况下，合作双方则常常通过法律之
外的机制（伦理）来解决交易中存在的争议，它的
基础在于交换的公平性、践诺原则、义务与责任。
在渠道关系中，关系越紧密，通过伦理机制对关系
的治理越有效。因此，在以法律机制治理渠道关系
的同时，引入伦理治理机制，对发展长期导向的关
系型营销渠道来说是十分必要的。
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3. 渠道关系的终止
渠道关系的衰退是一个渐进的过程，它是关系满意
度降低到一定程度的结果。通常，渠道关系的破坏
由对关系越来越不满意的一方发起，发起方开始从
关系中退缩并且出现与承诺相违背的行为方式，这
样就会导致另一方的不满，进而采取破坏性甚至毁
灭性的行为回敬，最终导致渠道关系的终止。
一般来说，导致渠道关系终止的情况有以下几种：
(1) 由于环境的变化或渠道双方的变化使其失去了
共同合作的基础；(2) 在合作中出现了难以化解的
利益冲突，使双方交恶，引发解体；(3) 一方中途
撤回投资，激起另一方的报复；(4) 维系双方关系
的关键人物的离去。
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事实上，在渠道关系的终止过程中，最关键的因素
是失去了共同利益的基础，而合作关系的终止则往
往使双方都会面临各种利益的损失。
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渠道冲突及解决方法
什么是渠道冲突
“冲突”一词来源于拉丁文confligere,表示抵触、
冲撞，在表示个体间关系时，它通常带有消极含义，
被认为是一种麻烦的表示，需要尽力去避免的行为。
而“渠道冲突”一词则应作为中性词看待，它描述
了这样一种状态，即一个渠道成员意识到另一个渠
道成员正在阻挠或干扰其实现自己的目标或有效运
作，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在
从事某种会伤害、威胁其利益或以损害其利益为代
价获取稀缺资源的活动。
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作为营销渠道行为研究中的一个重要变量，渠道冲
突直接体现为渠道成员的一种商业行为。首先，它
不可避免，没有冲突往往意味着没有合作；其次，
它有多方面的影响，冲突会影响渠道成员之间的合
作水平、渠道满意度、渠道效率和渠道成员未来的
合作意向，也可能会使渠道关系得到加强与提升。
企业控制渠道的一个重要目的就是要把渠道冲突控
制在一定的水平。
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渠道冲突的类型
从实际意义上来说，渠道冲突是由处在企业产品通路中的若
干渠道伙伴在从事经营活动的过程中形成的必然产物。因此，
渠道冲突也随着其产生的主体、背景、原因甚至场所的不同
而呈现出多种多样的表现形式，以下介绍两种主要的分类方
式。
1.按照渠道冲突产生的主体分类
(1)水平渠道冲突。水平渠道冲突是指同一渠道模式中，同
一层次中间商之间的冲突。在水平型渠道中，各成员之间的
联系是一种横向的关系，这个层次中大家都是平等的，即它
们在权力上处于同一个水平线，但利益上是独立的。由于各
渠道成员的资本、技能、素质、认识等各方面的差异，很容
易发生矛盾，而且一旦发生冲突，往往难以协调。相对于制
造商来说，表现得更多的是其内部中间商之间的矛盾，我们
通常也称之为“商商矛盾”。
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比如说，某个省市的中间商对另一个省市的中间商
不满，埋怨它们在促销上过于积极，在价格上过低，
或者它们的服务不到位，损害了整体形象等。可以
看出，产生水平渠道冲突的本质原因第一是各分销
渠道成员作为不同的利益主体，每个渠道成员都在
追求个体利益最大化；第二是各渠道成员在目标上
有差异，有的渠道成员追求长远发展，有的则只重
视短期效益；第三是制造商提供给渠道商的政策不
一致，引发矛盾，如有的企业在某些特殊地域实行
特殊政策，但是并没有在各个渠道成员之间进行良
好的说明和沟通，导致有的渠道成员不理解；第四
是制造商对渠道成员的管理力度不够，没有形成强
有力的凝聚力，而是任由各渠道成员各自为政，这
类冲突在我国较为普遍，如不能及时解决，最终可
能导致整个渠道失控，严重影响产品的品牌形象。
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(2)垂直渠道冲突。垂直渠道冲突指在同一渠道中不
同层次企业之间的冲突，垂直渠道冲突也称作渠道
上下游冲突。例如，在某些情况下，生产企业为了
推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销
商供货，使上下游渠道间产生矛盾；某些批发商往
往认为生产企业在价格方面控制太紧，制定的分销
政策过于苛刻，相应提供的服务支持(如广告、培训
等)又太少等，因此经销积极性不足，甚至转而经销
竞争品牌的产品；而零售商对批发商或生产企业，
可能也存在类似的不满。因此，生产企业必须从全
局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间
更好地合作。
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(3)不同渠道间的冲突。不同渠道间的冲突指的是生
产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同
一目标市场时所产生的冲突。随着顾客细分市场和
可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠
道营销系统即运用渠道组合和整合方式。例如，惠
普公司原来一直采用大力发展经销商的渠道模式，
后来当其建立起自己的专卖店时，两种渠道的冲突
便日益尖锐起来。
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2.按照渠道冲突的不同表现程度分类
(1)潜在型冲突。渠道成员自己都未能意识到的冲突，
属于低水平冲突。这类冲突往往只存在于潜意识中，
不一定会直接产生行动。
(2)可察觉的冲突。渠道成员表达出了明显的不满和
敌意，产生争论。此时若及时加以沟通或协调，往
往能够避免消极行为的产生。
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(3)公开的冲突。渠道成员开始采取行动，如阻挠对
方实现其目标甚至破坏或报复对方，此时必须采取
明确的手段来认真解决冲突，否则将可能破坏渠道
的利益和稳定性。
从静态的渠道关系来看，冲突的程度是可以评估出
来的，而从渠道的整体发展来看，冲突也表现为一
种过程，部分取决于成员间过去的关系，也会逐步
从微小的差别演变为剧烈的冲撞。因此，渠道管理
者应从开始就力争建立起一个良好的渠道关系，为
日后减少冲突打下基础。
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渠道冲突与合作、权力之间的关系
事实上，渠道中的权力、冲突与合作是密切相关的，
它们共同植根于渠道成员之间的相互依赖。多年来，
针对渠道行为中的这些问题，西方学者进行了大量
的实证研究，这些研究验证了渠道中的权力、冲突
与合作三者之间的相互关系，得出了许多对于企业
有实践指导意义的结论(见图7—1)。归纳起来主要
包括以下几点：
图7—1权力、合作与冲突关系图
资料来源：庄贵军：《权力、冲突与合作：西方的渠道行为
理论》，载《北京商学院学报》，2001(1)。
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图7—1权力、合作与冲突关系图
资料来源：庄贵军：《权力、冲突与合作：西方的渠道行为理论
》，载《北京商学院学报》，2001(1)。
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(1)大多数实证研究的结果表明，在被依赖与权力之
间存在正相关关系，即一个渠道成员越被另一个渠
道成员所依赖，这个渠道成员对于另一个渠道成员
就有越大的权力。
(2)权力分为强制性权力和非强制性权力。通常而言，
使用强制性权力可能导致渠道冲突，降低渠道成员
间合作的意愿；而使用非强制性权力则可能减少渠
道冲突，提高渠道成员间合作的意愿。例如，人们
通过对餐饮特许经营渠道的研究发现，非强制性渠
道权力与渠道满意度呈正相关关系，而强制性渠道
权力与渠道满意度呈负相关关系。
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(3)冲突产生于渠道成员之间的差异。一般来说，在
目标、预期、价值观和对各自所承担角色的认识等
方面，渠道成员的差异越大，它们之间的冲突越频
繁，也越严重。
(4)冲突与合作之间是负相关关系，即渠道成员之间
的冲突越频繁、越严重，它们之间的合作意愿就越
弱。
(5)合作会提高渠道成员的满意度，而冲突则会降低
渠道成员的满意度。
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渠道冲突的起因与来源
由以上分析我们可以看出，渠道冲突的表现形式多种多样，
各种冲突产生的原因也不尽相同。为清晰起见，我们从内在
与表象两个层次对其进行阐述。
1. 产生渠道冲突的内在原因
（1）成员间经营目标与购销利益的不一致。这是渠道冲突
产生的最根本原因，它也决定了渠道冲突根本无法彻底消除。
例如，制造商希望占有更大的市场，获得更多的销售额及利
润的增长，但部分中间商则单纯追求销售额及短期利润；制
造商希望中间商只销售自己的产品，但大部分中间商却希望
销售尽可能多的有利润有销路的商品以扩大经营规模；制造
商希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给
自己；制造商希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求
制造商负担广告费用等。从企业追求利益的出发点来看，这
些矛盾也是无法避免的。
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（2）渠道成员的任务和权利不明确。许多企业的渠
道政策并不明确，规则制定也不够公平，如地区边
界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱便会
导致诸多矛盾。例如，1998年3月，济南七家大商场
联合拒售长虹彩电。业内人士称，事件起因是长虹
对济南地区的各个经销商的价格政策不统一，其歧
视性的销售政策使这七家商场只能享受到微利。商
家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行
为。尽管长虹采取了应对措施，但其品牌形象及当
地市场销量已经受到了严重影响。
（3）渠道成员中一方对另一方的依赖性过高。例如，
在汽车行业中，普遍采用的独家经销商政策，使得
中间商的利益及发展前途均直接受制于制造商的产
品设计和定价决策，而很少有自己的自由发展空间，
这往往成为产生冲突的重要隐患。
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2. 产生渠道冲突的表象原因
（1）价格原因。 产品的购销差价常是产生渠道冲
突的直接诱因。中间商的市场销售价格过高或过低，
都会影响企业产品的形象与定位；制造商给中间商
的折扣过低则使其无利可图，丧失销售热情；同一
市场上各中间商的销售价格不同，也会直接影响其
产品销量和市场份额。
（2）存货水平。制造商和中间商为了减少库存成本，
都希望把存货水平控制在最低。然而存货水平过低
将导致中间商无法及时向用户提供产品而引起销售
损失，甚至使用户转向竞争者。同时，分销商过低
的存货水平将相应提高制造商的库存量，不仅会影
响其运营效益，还可能产生产品积压过时的风险。
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（3）大客户的争夺。产品直销与渠道分销之间始终
存在较为尖锐的矛盾，这是因为制造商直销的对象
通常是大客户，即购买量大或有特殊服务要求的客
户。由于工业品市场需求的二八规则非常明显，通
常这部分客户也是中间商极力争取的对象，这便使
二者之间面临直接竞争。
（4）争占对方资金。为了减少资金占用和运营风险，
制造商通常希望中间商先付款、后发货，而中间商
则希望制造商能允许其采取代销、赊销等方式，即
货卖出去后再付款，或获取一定的回款周期，这使
二者产生了直接矛盾。
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渠道冲突的后果
在激烈的市场竞争中，许多渠道冲突都会对渠道产
生不利后果，如中间商的窜货问题、打价格战的问
题、进销存的管理问题等。概括起来，渠道冲突的
主要危害有如下几点：
（1）破坏渠道成员间的关系，损害双方的利益。许
多渠道成员间的冲突都是从一些微小的局部利益摩
擦或认知误差产生的，如果协调不力，可能使冲突
一方针对另一方采取严重的报复行为，如此不仅会
导致冲突双方的关系由互相依存的合作伙伴变成势
不两立的竞争对手，而且会使其出现明显的目标偏
移，将提升渠道业绩和获取企业利益的营销目标抛
于脑后，甚至可能做出不顾一切打击对方的非理智
行为，最终将损害双方甚至整个渠道的整体利益。
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（2）降低整个渠道的销售业绩。在充分竞争的市场
环境中，产品销售的成功需要整个渠道成员的共同
努力，任何一个环节的冲突都会导致销售业绩的下
降。例如，联想一直以渠道网络见长。为了在客户
的个性化服务和快速响应上有所改进，联想于2004
年年初开始通过电话访问、登门拜访等手段直接了
解大客户的需求，同时继续加强直销力度。由于缺
乏必要及时的沟通，许多中间商认为自己的客户资
源正在被厂商蚕食，利润空间也被挤压，从而产生
了不信任和危机感，丧失了经销积极性，最终使联
想一季度的市场份额迅速由28%左右跌至24%，甚至
引发了业界对联想的质疑。
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（3）使整个渠道的规则体系受到破坏。在渠道建设
初期，制造商通常都会制定一整套渠道成员的行为
规范，借以规定中间商的权利和义务，并以此为标
准对中间商予以检查和评价。规则的主要内容包括
价格政策、付款方式、中间商的区域范围以及双方
应提供的特定服务内容等方面，而某些中间商为了
获取更大利润，常常超越规定区域进行销售或擅自
压低商品价格，如果不能及时发现并制止这种行为，
必将使渠道其他成员由于担心利益受到损害而纷纷
效仿，最终导致原有的价格体系、经销商区域划分
规则完全崩溃。
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（3）使整个渠道的规则体系受到破坏。在渠道建设
初期，制造商通常都会制定一整套渠道成员的行为
规范，借以规定中间商的权利和义务，并以此为标
准对中间商予以检查和评价。规则的主要内容包括
价格政策、付款方式、中间商的区域范围以及双方
应提供的特定服务内容等方面，而某些中间商为了
获取更大利润，常常超越规定区域进行销售或擅自
压低商品价格，如果不能及时发现并制止这种行为，
必将使渠道其他成员由于担心利益受到损害而纷纷
效仿，最终导致原有的价格体系、经销商区域划分
规则完全崩溃。
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（4）影响产品品牌在消费者心目中的地位。对消费
者来说，判断一个产品品牌价值的高低，最直观的
标准应该是具备可靠的质量、稳定的价格、放心的
服务、良好的口碑，而渠道成员间的恶性冲突则常
常将其毁于一旦。例如，渠道管理中常常存在窜货
现象，即分公司为完成销售指标，取得业绩，将货
销售给需求量大的同级分公司，或将假冒伪劣产品
与正品混同销售，掠夺市场份额。这种恶性经营行
为，势必造成市场倾轧、价格混乱，严重损害消费
者利益和产品品牌形象，必须严加防范和控制。
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但是，在有些时候，渠道成员间的冲突是积极而有
益的，这种冲突可能会促使渠道产生一种新的更有
效率的沟通模式；或者使渠道成员间互相监督互相
促进，关系变得更为密切。另外，渠道冲突的激烈
程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否
的“检验表”，使其管理更加科学和规范。在这种
冲突中，渠道成员都非常明白它们之间的互相依赖
性，在将对方作为竞争对手进行挑战的同时，互相
指出对方的弱点并监督改进，共同提高彼此的业绩。
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解决渠道冲突的主要方法
虽然渠道之间的竞争具有一定的促进作用，会刺激
渠道去创新，但是大部分的渠道冲突都是具有危害
性的，有些冲突甚至可能威胁到渠道体系甚至整个
企业的生存，必须进行正确严格的管理和协调。
(1)渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核。
作为渠道体系的基本组成元素，每个渠道成员的行
动常常会对增进或阻碍其他成员达到目标产生很大
的影响，因此必须严格按照选择原则和标准进行，
把好第一关。
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(2)在管理上要设立完善的沟通及预警系统，及时了
解和反馈渠道成员之间的动态和信息，争取在冲突
未发生之前予以控制。如通过渠道成员之间的相互
交往，可以随时了解产生诸如相互抱怨，延迟付款，
或推迟完成订货计划等矛盾的线索；通过对对方的
观察，也可以衡量出它们的满意程度并收集到有益
的建议。
(3)在战略上要建立共同愿景和发展目标。有了共同
的发展目标，当渠道面临外部威胁时，渠道成员便
能够迅速分清矛盾的主次，自动联合起来排除威胁。
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(4)应鼓励冲突双方进行自我协商调解。谈判是解决
冲突的有效方式，只要双方都有解决问题的诚意，
往往能达到理想的效果；另外，也可由冲突双方合
作进行渠道内部人员的互换，促使双方进行换位思
考，以更多地接触和理解对方，也有助于冲突的解
决。
(5)由第三方（如制造商、其他中间商或专门的仲裁
机构）出面调解和仲裁，但是需要调解方具有较高
的地位或威信，冲突双方都比较信服，调解的效果
才会较为理想，仲裁结果也才可能具有一定执行力
度。
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(6)退出。解决冲突的最后一种方法就是使冲突成员
退出该营销渠道。当渠道冲突影响到整体渠道的效
率而又无法解决时，使冲突成员的一方或多方退出
也不失为一种解决方法。但这种方式不适合多用。
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渠道战略联盟
如上所述，渠道冲突已成为渠道成员间的一种普遍
现象，但其中既存在着许多矛盾促使其相互竞争，
又由于共同的利益关系使二者紧密地结合在一起。
例如，在市场竞争日益激烈的背景下，中间商的成
长发展离不开生产企业的支持，只有与具有一定品
牌知名度或较有实力的制造商进行战略合作，才能
达到快速发展的经营目标；而制造商也必然要借助
中间商的力量，使销售活动覆盖所有目标客户，才
能最大限度地扩大市场知名度与美誉度。因此，加
强渠道内部各成员间的协调与合作便成为大家共同
努力的方向。
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渠道战略联盟的概念和性质
近几年，诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙
伴、经销商伙伴及渠道战略联盟这样的术语在营销
渠道文献中出现的频率越来越高。所谓渠道战略联
盟，是指渠道系统中上下游的企业之间为降低渠道
运营成本，增加渠道共享收益而结成的战略性合作
联盟。这是一种新型的渠道关系，这种伙伴关系或
战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相
互的支持关系，其目的是建立更加主动的团队、网
络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战
略联盟中，传统的“我们—他们”的观念已经被“
我们”所取代。
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事实上，营销渠道战略联盟（伙伴关系）的观念并
非最近才出现。早在20多年前，Webster在对一系列
制造商及其分销商的关系进行研究时，就提到了建
立这种伙伴关系的方法。近些年，渠道战略联盟的
概念得到了进一步的完善和发展，取得了明显的进
展。
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渠道战略联盟的运行机理与特点
如今，人们已经能够清晰地揭示出渠道联盟的运行
机理，如图7—2所示。在渠道联盟关系中，相互信
任是伙伴关系建立的基础和关键推动要素，相互承
诺与关系投入使渠道联盟关系的建立有了实质性进
展，而成员间具有共同目标则是渠道联盟关系维系
和发展的有力保障，共同的收益则是渠道联盟双赢
的结果。
图7—2渠道联盟的运行机制
资料来源：张闯，夏春玉：《渠道权力:依赖、结构与策略
》，载《经济管理》，2005(2)。
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在这一运行机制中，我们还应该认识到以下问题：
第一，利益的满足既是渠道联盟的动因，也是渠道
联盟的结果。作为一个渠道成员，从渠道联盟关系
中得到的经济性和非经济性的利益越多，双方的信
任度就会越高，这将促使双方更积极地对联盟关系
进行投入，共享更多的利益，加快联盟关系的螺旋
式上升过程。
第二，在渠道联盟建立的过程中，关系双方对联盟
的投入应当是对等的，这不仅是表达对渠道伙伴信
任的最直接方式，而且会避免不均衡投入造成的权
力倾斜。
第三，双方在联盟中所树立的共同的目标，避免了
合作中的机会主义行为，在共担风险、共享收益的
渠道联盟中，争取渠道控制权的动机也被大大削弱
了。
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渠道战略联盟的主要特点有：
(1)长期性。在渠道战略联盟中，渠道成员间必须达到共识：
以建立长期的交易关系为出发点，追求未来的、长期的合作
利益。如果交易伙伴只是为了交易方便或谋求一时之利而联
合，只能称之为战术联盟或普通的商业伙伴关系。
(2)自愿参与性。在一个真正意义上的渠道战略联盟中，无
论强大的一方还是弱小的一方，都是为了追求明确的发展目
标或预期利益，均应具有主动的自愿参与其中的愿望。也只
有这样，渠道联盟才能稳固和长久。
(3)高水平承诺。这也是渠道战略联盟最重要的特点。对于
渠道联盟的每一个成员而言，对合作伙伴依赖性的增加也意
味着风险的增加，而为了有效降低这种风险，渠道成员必须
进行高水平承诺。因此可以说，渠道成员间的彼此承诺是渠
道战略联盟的核心变量。
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渠道战略联盟的作用
总体而言，建立渠道战略联盟比传统的渠道关系更
有效率。具体来说，其作用主要存在于以下几点：
(1)节省渠道成本、降低渠道风险。渠道成本主要由
渠道建设成本和渠道维护成本两部分构成。相对于
企业自建的营销渠道，伙伴型渠道关系通过与分销
公司的密切合作而节省了大量的渠道建设和运营成
本；更重要的是，它改变了传统渠道系统内成员的
“零和博弈”关系，通过厂商之间的战略性合作，
将企业和中间商变成一个建立在共同发展基础上的
利益整体，因而有效地降低了渠道运作的风险。
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(2)改善渠道的物流、资金流和信息流。众所周知，
渠道的高效率很大程度上取决于渠道中物流、资金
流和信息流的运行效率，而渠道战略联盟以其特有
的信息共享机制使企业的资金流、物流和信息流得
到明显改善，从而保持了渠道系统的灵活性，提高
了企业对市场变化的反应能力。
(3)更加有效地控制渠道。在传统的渠道关系中，由
于其渠道成员实力不均衡，往往周旋于控制、被控
制和反控制几种角色之间，形成一种利益的矛盾体，
极大地影响了渠道运行的效率；而渠道战略联盟就
是将利益矛盾体转化为利益的统一体，通过有效的
沟通协调，实现了对渠道整体的良好控制。
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(4)减少渠道冲突。营销渠道通常由许多各自谋求自
身利益的公司组成，因为这些利益是相互竞争的，
所以渠道成员常常无法合作，甚至各自目标完全相
反，由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。
而渠道战略联盟则使渠道系统内成员的根本利益趋
向一致，实现了渠道权力的均衡分布，可以减少甚
至消除渠道的冲突；反过来，渠道冲突的减少，又
为渠道的高效运行提供了有力的保障。
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渠道战略联盟的主要形式
渠道战略联盟有很多种不同的形式。在我国，常见的有会员
制、销售代理制、特许专营、联营公司等。
1.会员制
会员制渠道联盟，指渠道成员通过协议方式成立一个类似于
俱乐部的组织，组织内部成员间有较高的信任度，大家互相
协调，互相帮助，共同遵守游戏规则，共同发展。这是渠道
联盟的一种初级形式，对成员的约束力较弱。
为了便于控制，会员制渠道联盟的核心企业可以根据自己的
地位和其他渠道成员的接受程度，向会员收取一定的保证金
或签订具有较强约束力的保证协议书。实际上，这种保证金
或保证协议书就是核心企业要求参与企业进行的行为承诺或
书面承诺。这种承诺，会强化渠道联盟中的互信和互依，有
利于渠道合作活动的展开。
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2.销售代理制
渠道联盟的销售代理制，一方面要求销售代理商签
订销售代理制协议，另一方面要求制造商签订制造
承包制协议。因此，这种代理制从制造商角度看是
销售代理制，从销售代理商的角度看则是制造承包
制，它是一种比会员制更紧密的渠道联盟，也不同
于一般意义上的销售代理制。相比而言，渠道战略
联盟的销售代理制具有其鲜明的特点：
（1）一般采用独家总代理或地区独家代理形式。即
制造商只能委托一家代理商从事其产品销售工作，
被授予独家代理权的经销商在同类产品中也只能代
理委托人一家的产品。
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（2）一般采用佣金代理形式。即销售代理商一般不
拥有产品所有权，只是帮助制造商销售产品，获取
佣金。
（3）代理协议约束力较强。在协议中，成员双方在
权利义务方面的约定比较广泛，牵涉的内容也较多，
而且两个协议都要遵守，一个协议的履行为另一个
协议有效的前提。
（4）合作期限较长。这种代理制的合作通常都在1
年以上，甚至长达10年之久。
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3.特许专营
特许专营指授权方将自己的运作技术、管理方式、
经营诀窍以及教育培训方式等无形资产特许传授给
授许方，准许授许方按照双方协议规定从事经营活
动的一种联盟方式。具体来说，特许专营涉及授权
方（特许方）和授许方两方，授权方是上游产品制
造商或服务创始人，授许方是单独的公司，是营销
渠道流中的下游提供者。双方签订合同后，授许方
以付费的形式获取授权方品牌的营销权，包括使用
由授权人建立的经营方式、商标、名称、产品、专
有技术、生产技术和营销技巧等，与此同时，授许
方还有义务遵循授权方的经营方式，授权方则通过
特许权获得收入来源。
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例如，固特异橡胶轮胎公司实施的就是品牌特许经
营，它通过自营和外部渠道来销售固特异品牌的汽
车备用轮胎。它选择的外部渠道主要有大众百货店、
独立的授权特许经销商以及特许经销商。对于独立
的授权特许经销商，固特异提供一系列服务，包括
在融资、建筑、批发、运营和销售等方面授以专门
的技术和培训；对参加培训的经销商发放汽车服务
证明；提供固特异业务管理系统，该系统用于协助
经销商进行存货和会计处理；投放全国性和地区性
广告以支持经销商的销售；开展市场趋势研究；帮
助各门店进行选址。目前，固特异公司50%的销售是
来自这些独立授权特许经销商的。
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如今，特许经营已经渗透到许多行业，如快餐业、
汽车租赁、印刷和复印业、饭店和汽车旅馆、旅游
代理、书店、娱乐与休闲、修理产品及服务、广告
服务、服装商店、财经服务等。美国的特许经营尤
其发达，至少涉及65类商业部门。
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4.联营公司
联营公司是指合作双方为充分发挥各自的优势，通
过法律程序而建立的联合经营体。作为一种联系非
常紧密的渠道战略联盟方式，联营公司要求各方在
利益上有更高的一致性，风险共担、利益共享。其
合作形式主要包括合资经营和相互持股两种。
（1）合资经营。指由联盟双方共同出资、共同经营、
共同管理、共担风险、共享利润。一般按照双方出
资的比例来分担风险和获取利润。由于在这种联盟
方式中，合作双方都进行了专用资产投资，从而将
双方利益紧紧捆绑在一起，更易构建起渠道双方的
高度信任与承诺。
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（2）相互持股。指渠道联盟各方为加强联系和合作
而相互持有对方一定数量的股份，双方资产和人员
不必进行合并的一种联盟方式。这种联盟关系由于
你中有我，我中有你，联系较为紧密，而且在合作
中摩擦较少，更有利于成员间进行长期合作。
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如前所述，建立和发展渠道战略联盟，必须符合渠
道伙伴关系的运行机理。同时必须明确，建立战略
联盟是要付出成本的，因此不是每一条渠道都应当
建立联盟，建立联盟的条件与公司的战略、产业和
市场有关。一个合适的战略联盟必须同时具备四个
条件：一是一方有特殊的需求；二是另一方有满足
这些需求的能力；三是双方都面临退出关系的壁垒；
四是双方都能从联盟中获得利益。其中，前两个条
件创造了特别的价值增值基础，渠道成员满足特殊
需求的能力是双方可以交易的基础，这会将大多数
可能的其他伙伴排除在外；第三个条件是确保联盟
能够维持较长时间，真正成为战略性联盟；而最后
一个条件既是渠道联盟建立的前提条件，也体现了
公平分配的原则。如果这些条件能够同时满足，渠
道战略联盟就有了生命力和真正的价值。
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专栏7—3
宝洁与沃尔玛的伙伴关系
20世纪80年代以来，宝洁公司和沃尔玛公司已经发
展出一种令人羡慕的伙伴关系。这种伙伴关系建立
在相互依赖的基础之上：沃尔玛需要宝洁公司的产
品，而宝洁需要沃尔玛销售它的产品。两个饶有趣
味的细节是：建立伙伴关系的动议最初来自山姆·
沃尔顿和宝洁公司销售总裁卢· 普里切特在一位共
同朋友安排的私人聚会中的交往；为了维持与沃尔
玛公司的亲密关系，宝洁公司专门派了一位经理常
驻沃尔玛公司总部阿肯色州，以保持与该公司最高
领导层之间的紧密联系，并且采用了一套复杂的电
子数据交换系统，以保证公司对沃尔玛数千家连锁
店的产品供应。
资料来源：本书整理。
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本章小结
所谓渠道管理中的关系营销，就是指针对营销渠道
各层级上的渠道成员展开关系营销的一种营销策略。
其实施的结果，将是在渠道成员间建立起一种新型
的营销渠道模式——关系型营销渠道。总体而言，
关系型营销渠道的协同效应非常明显，并且有利于
信息共享和分享对方的企业能力。关系型营销渠道
的生命周期表现为渠道关系构建、渠道关系维持与
发展、渠道关系终止三个阶段。
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渠道冲突包括水平渠道冲突、垂直渠道冲突和不同
渠道间的冲突等多种类型，它与渠道中的权力与合
作是密切相关的，它们共同植根于渠道成员之间的
相互依赖。产生渠道冲突的原因有很多，它们对渠
道产生的后果也有利有弊。通常采用严格评估和审
核渠道成员、设立完善的沟通及预警系统、建立共
同愿景、冲突双方进行自我协商调解、调解和仲裁、
退出等几种解决方式。
总体而言，建立渠道战略联盟比传统的渠道关系更
有效率。渠道战略联盟具有长期性、自愿参与性和
高水平承诺等特点，常见形式有会员制、销售代理
制、特许专营及联营公司等。建立和发展渠道战略
联盟必须符合渠道伙伴关系的运行机理，需要具备
四个必要条件。
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思考题
1. 为什么制造商希望成为“渠道中的领袖”？
2. 渠道成员的选择标准有哪些？
3. 如何解决渠道冲突？
4. 如何促进渠道成员间的合作？
5. 为什么渠道激励的全面性原则和模糊性原则可有
效地减少中间商窜货现象的发生？
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案例
从渠道建设看跨区域企业的成功之道
可口可乐、丰田与三星，同为跨国企业，同在世界
各地有众多的合作伙伴，同样在国际市场上获得了
成功。在对渠道的建设和管理上，它们以不同的方
式实现着对其合作伙伴的管理，但有一点是共同的，
即它们从不靠压榨和剥削合作伙伴赚钱，而是搭建
了一个更大的平台，与合作伙伴实现共赢。
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可口可乐：渠道合作伙伴管理模式
20世纪90年代初，戈伊祖塔将其在菲律宾的成
功实践加以总结、提炼，提出如果国外装瓶业务能
保证可口可乐公司获得至少20%的利润，就对该装瓶
厂进行投资，而且要以最小的投资争取最大的利润，
并将这一方式称为“锚式”装瓶策略，并在全球推
广。可口可乐通过“锚式”装瓶策略实现了在全世
界的快速扩张和其“少投入、多产出”的经营信念。
在与装瓶商的利益分配上，可口可乐不是强制性地
要求它们必须俯首称臣，而是通过“渠道合作伙伴
价值创造模型”进行管理。
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可口可乐通过营销费用的投资管理控制了装瓶商的
关键市场活动。按照营销活动影响范围和投资数额
的大小将营销费用划分为线上费用与线下费用，无
论线上还是线下费用，均由可口可乐与装瓶商各出
一半。线上费用由可口可乐统一制定计划，装瓶商
执行；线下费用则是由装瓶商自主支配，报总部审
批。对于给装瓶商的费用，可口可乐并不直接以资
金形式投入，而通常是在装瓶商的营销活动完成之
后以报销的形式投入。营销活动的直接收益由装瓶
商获得，可口可乐则通过浓缩糖浆销量的扩大和年
终的分红取得收益。
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不难想象，市场营销费用由可口可乐或装瓶商哪一
方完全投资都很难保证结果——用别人的钱去给别
人做事，与用自己的钱给自己做事，钱的使用效率
将可能有天壤之别。可口可乐通过这种“只出一半
钱”的控制机制，既保证了各地营销行动的统一性，
又能充分结合当地实际情况，灵活地运用各种促销
手段，达到最佳的活动效果。
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丰田：引导供应商学习模式
与许多公司做法大相径庭的是，丰田公司没有把
自己摆在与供应商对立的位置上，更无意挑起供应
商之间的拼杀，而是甘当供应商的老师，将其组成
学习网络，使供应商由你死我活的竞争对手变成了
携手共进的“同学”。
早在20世纪60年代中期，丰田就开始向日本的供
应商免费提供专家帮助，每年派专家亲自拜访供应
商，以帮助它们解决在执行丰田的生产系统过程中
出现的各种问题，使丰田的专家和丰田多年积累的
有价值的生产知识成为全体供应商都可利用的资源。
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为了促进供应商之间隐性知识的分享，丰田还组织成立了供
应商联盟。一开始，供应商仅仅是为了表现出对丰田的忠诚
才不得不参加到联盟中来，成员之间并没有太多的交流，几
乎形成了与丰田的单线联系。通过丰田专家小组的努力，以
及通过组织论坛等活动，供应商渐渐意识到这个联盟带给它
们的利益是在其他地方无法获得的，于是联盟内成员间的联
系开始慢慢活跃起来。供应商联盟提供了一个分享有价值知
识的平台，形成学习氛围，使它们之间能够自由而主动地进
行交流。
通过这些努力，丰田帮助其供应商的平均工作效率提高了
14%，库存降低了25%，并且比丰田竞争对手的供应商要少
50%的次品率。这些改进使得丰田具有显著的竞争优势，正
如丰田的董事长、前任采购总裁所言：“供应商是我们成功
的关键要素。我们必须帮助它们成为最棒的。”
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三星：B2B商桥通架神州
在2006年三星全国行业代理商大会上，三星B2B商桥———
“Power Partner Portal”系统的发布吸引了与会者的眼球。
据行业大客户部王雷经理介绍，三星B2B商桥是为支持渠道
合作伙伴销售能力增长而建立的在线系统。作为即时的三星
行业信息发布平台，通过这个系统，行业代理商可以与三星
行业大客户部进行不限时间、地点的沟通。而三星也能在第
一时间收集行业市场上的信息，并且对代理商在销售过程中
的需求和问题做出迅速回应。三星B2B商桥针对行业代理商
的业务需求，设计了一系列的个性化内容，能够为行业代理
商提供三星最新的产品信息、行业指导价格以及招投标信息、
投标资质材料下载。三星还将通过 “Power Partner
Portal”系统组织一系列的最新行业渠道促销活动，并设立
了有特色的奖励积分体系，以回馈行业代理商对三星的支持
与厚爱。
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姜泰隆营销副总裁称，“三星B2B商桥系统将实现三星与全
国300个主要行业代理商沟通，根据代理商对IT领域和家电
领域的市场流动方向的信息反馈，使三星能够准确把握客户
需求，进而使三星对行业代理商的支持更加具有针对性，也
可以推进三星与行业代理商更深层次的合作。”
“对于三星行业大客户部而言，行业代理商作用非常重要，
因为其连接了三星公司和最终消费用户。因此，三星对行业
代理商是万分的重视，我们所制定的行业代理商政策也是以
‘共存共荣’为基础的。”姜泰隆营销副总裁接受媒体采访
时这样表示。自行业大客户部成立伊始，三星就在全国和重
点地区，召开了一系列技术性会议以及很多大型行业代理商
会议，为促进三星与行业代理商的关系做了很大的努力。
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不仅如此，三星还从维护合作伙伴长远利益的角度出发，从
产品培训、技术支持、管理培训以及奖励政策等多个角度为
其提供各个方面的资源，帮助行业代理商与三星共同成长。
资料来源：韩明：《从渠道建设谈三星行业市场的成功要诀
》，载《中华工商时报》，20060809。
耿冬梅：《跨区域合作伙伴关系管理案例剖析》，载《企业
管理》，2006(11)。本文有改动。
