I
胜任能力模型
目 录
II
1 胜任能力模型概述 ........................................................................................................1
胜任能力 ........................................................................................................1
胜任能力模型.................................................................................................2
2 XX 科技胜任能力模型建立 ...........................................................................................4
方法 ...............................................................................................................4
工具方法.................................................................................................4
过程方法.................................................................................................4
建模过程 ........................................................................................................4
明确公司战略和组织模式 .......................................................................4
建模准备.................................................................................................5
胜任能力结构设计和胜任能力调查 .........................................................5
胜任能力初步选择 ..................................................................................7
胜任能力等级描述与确认 .....................................................................19
员工胜任能力试评估.............................................................................20
调查结果与分析 ....................................................................................22
胜任能力权重设置 ................................................................................27
胜任能力模型建立 .......................................................................................28
全员核心胜任能力 ................................................................................28
序列通用胜任能力 ................................................................................32
序列专业胜任能力 ................................................................................48
小结 .............................................................................................................71
1
1 胜任能力模型概述
胜任能力
胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备
的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡
量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从 McClelland 对美国选拔国外信息官的研
究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland 在 1973 年所著的《测量胜任能力
而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智
商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能
真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特
征称为 Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：
1. 知识——某一职业领域需要的信息；
2. 技能——掌握和运用专门技术的能力；
3. 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；
4. 自我认知——对自己身份的知觉和评价；
5. 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；
6. 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
在胜任能力层次中，知识、技能具有显性的特征，可以被直接观察和研究，好比冰山浮
出水面的那部分，一直为人力资源管理者所关注。而社会角色、自我认知、特质、动机好比
冰山潜藏于水下的部分，具有隐性特征，往往容易被忽略。近来的研究发现，能够有效区分
高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性特征。
胜任能力具有三个重要特征：
1. 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；
2. 与任务情景相联系，具有动态性；
3. 能够区分业绩优秀者与一般者。
只有满足这三个重要特征，才认为是胜任能力。
胜任能力模型
胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工
作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
2
胜任能力模型近年来在人力资源管理中得到很高的重视，在国际和国内先进的企业中得
到普遍接受和广泛运用，尤其对于技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适
合这一管理模式。
胜任能力模型有两个层面：
1. 胜任能力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任能力要素组成，这些
要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。
2. 胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员
工的差异性行为特征的层级组合。
胜任能力模型包括三类能力：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能
力。
全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。它是企业文化的表现，反应了公
司的价值观、经营准则和业务特征，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。
全员核心胜任能力能够有效地支持公司核心价值观的推广。
序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。序列通用胜任能力具有这些
岗位及其专业共同的特点。XX 科技是依据职系以及职系中有差别的大的类别来划分岗位群
来确定所需的序列通用胜任能力。
序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。序列专业胜任能力大多
是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。
确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则：
1. 能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。在实际工作中，表
现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。
2. 判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理
论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建
立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据
的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩，并在此基础上设计胜任素质在各种人力资
源管理工作中的应用。
胜任能力模型发挥作用的领域主要有：
1. 向员工传达企业价值观和标准；
2. 分析和改进企业文化；
3. 招聘和选拔员工；
4. 职业生涯管理；
5. 员工考核；
3
6. 薪酬管理；
7. 员工培养计划。
4
2 XX 科技胜任能力模型建立
方法
胜任能力模型构建的基本原理是辨别不同业绩员工在知识、技能、社会角色、自我认知、
特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立胜任
能力模型。
胜任能力模型建立根据企业的目的、规模、资源等条件选择适当的方法。XX 科技公司
业务流程不太复杂，人员规模较小，大多数岗位的人员较少，因而采用以下方法：
工具方法
问卷法。通过设计问卷向内部和外部专家采集数据。
访谈法。在项目前期和模型建立过程中，北大纵横项目组通过访谈向外部专家和公司内
部人员了解 XX 科技员工所需胜任能力信息。
专家描述。由公司内部专业人员描述序列专业胜任能力各等级的行为特征，保证胜任能
力层次的准确性。
过程方法
对随机抽样的员工的胜任能力调查信息进行统计，对每一胜任特征的得分及业绩分数进
行相关分析和差异显著性检验，找出与业绩相关并且差异显著的胜任特征，并且设置适当的
胜任能力权重；同时，参照相关胜任能力模型数据库作为验证，通过这些方式保证胜任能力
模型的准确性，从而建立 XX 科技的员工胜任能力模型。
建模过程
明确公司战略和组织模式
项目进行过程中，项目组进行了系列的访谈和调研，了解公司的战略、组织和业务流程
并提出有关建议。可以明确，XX 科技未来若干年以财政软件业务为核心，围绕财政系统及
其用户提供软件和硬件产品服务；同时以财政软件业务为核心，培育进入其他行业和应用产
品领域的增长机会。为了支撑公司战略目标实现，公司组织结构通过调整已经确定，各职系
和职位职责已经明确，其主要着眼于提高公司的产品规划能力和项目管理能力，增强客户服
务能力和各部门的专业能力。这一公司战略以及所要求的组织模式和组织能力为建立胜任能
力模型提供了指导。
5
建模准备
（1） 成立专家组。专家组由外部专家和内部专家组成，外部专家包括 XX 国际副总
裁王保华、XX 研究院电子政务部部长杨德顺和 XX 奥德营销副总裁刘少华，内部专家包括
XX 科技总经理、执行总经理、各部门经理、主管和组长，这些人员熟知 XX 科技的业务与
管理情况，或者在软件行业相关领域有深厚的专业经验，这一组成结构保证了胜任能力选择
的权威性和准确性。
（2） 胜任力管理介绍。北大纵横项目组就胜任能力和胜任能力模型的理论和实践问
题向专家组作了详细介绍。
胜任能力结构设计和胜任能力调查
北大纵横项目组采取胜任能力问卷调查的方式对 XX 科技公司员工胜任能力进行初步
选择。
参加调查的人员为专家组，包括上述外部专家和内部专家。
提供专家组选择的员工胜任能力要素有以下来源：
（1） XX 科技职位说明书调查；
（2） 企业一般胜任能力资料；
（3） 软件行业相关胜任能力资料；
上述来源最大程度地保证供选择的要素全面涵盖 XX 科技公司所需员工胜任能力（详见
《XX 科技员工胜任力调查表》）。
根据胜任能力性质，将胜任能力分为六类：
（1） 成就与行动类胜任能力
成就与行动类的胜任特征主要针对如何完成任务，如何达成目标，反映的是一个人对设
定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。该特征类通常不会直接涉及与其他人之间的关系，
但事实上，无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为，都或多或少地实践着影响他人的能
力，以及为达成目标而运用的信息搜集能力
（2） 个人效能类胜任能力
个人工作效能反映出个人与他人以及工作的相关性。该类的胜任特征决定了一个人在遇
到紧急事件时，排解压力、解决困难等一系列行为的有效性，同时也支持着其他特征类发挥
作用。个人效能类包括自我控制、自信、应变能力、组织承诺四类胜任特征。自我控制可以
让人在压力或被别人敌视的情况下保持正常表现；自信可以让人在面临巨大挑战怀疑与冷漠
的时候保持正常表现；应变能力可以让人在面对不确定的环境时，调整自己的目标；组织向
心力可以让人调整自己的行为和意图，配合组织达成目标。
（3） 帮助与服务类胜任能力
6
帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要，使自己与他人的兴趣、需要相一致，以及
努力满足他人需要等方面。该类的胜任特征既能单独影响人的行为，同时也能够支持影响力
类与管理类的胜任特征发挥作用。该特征类包括人际理解和客户服务导向两类胜任特征。
（4） 冲击与影响类胜任能力
冲击与影响类反映的是一个人对他人的影响力大小，常被称为“权力动机”。该类的胜任
特征可以作为其他特征类发挥作用的基础，包括帮助与服务类、管理类和成就与行动类等。
该类中的胜任特征能否在企业中发挥积极的作用，常常受到企业中各方面利益导向的影响。
也就是说，如果利用冲击与影响类中的特征，以整个企业利益为代价换取个人成就的话，特
征评价上只能为负值。该特征类包括冲击与影响、组织认知和关系的建立三类胜任特征。
（5） 管理类胜任能力
管理类反映的是影响并启发他人的胜任特征，它是“冲击与影响胜”任特征种的一组特殊
的才能。通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养他人、指导他人、增
强团队合作等，这些对于管理者来说都是非常重要的。
（6） 认知类胜任能力
认知能力是个体设法了解情况、任务、问题、机会或知识的主体，它是帮助一个人了解
和认识外界事物的基本条件。认知类的胜任特征通常与工作的实际内容相联系，同时也是支
持影响力类与管理类发挥作用的基础。认知类包括分析式思考、概念式思考、技术/职业/管
理的专业知识三类胜任特征。
按照全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力三种类型能力划分要求
以及 XX 科技岗位性质，将公司人员分成四个职系：
（1）管理职系。包括公司高层和中层管理人员，即：公司总经理、执行总经理、各部
门经理、财务&商务组主管和人力资源&行政组主管、区域分公司经理。
（2） 技术职系。包括从事技术性较强的工作岗位，即产品规划和设计人员、软件开
发和测试人员、实施、售后服务人员、项目&品质监理人员、大客户部技术人员和网络管
理人员。其中根据其岗位差异，有氛围开发、实施、品管和大客户四类人员。
（3） 销售职系。包括从事销售工作的人员。
（4） 职能职系。包括人力资源&行政组和财务&商务组从事职能工作的人员。
胜任能力初步选择
根据各专家对于专业熟悉的程度和所处管理层级，对于全员核心胜任能力和序列通用胜
任能力分别为专家打分设置不同的权重：
（1） 全员核心胜任能力
7
外部专家 总经理 执行总经理 经理/主管 其他
数量 3 1 1 9 18
权重分值 6 12 9 3 2
得分 18 12 9 27 36
总分 102 102 102 102 102
分值比重 18% 12% 9% 26% 35%
（2） 高层管理序列通用胜任能力
外部专家 总经理 执行总经理 喻总 其他
数量 3 1 1 1 3
权重分值 4 5 3 2 1
得分 12 5 3 2 3
总分 25 25 25 25 25
分值比重 % % % % %
（3） 中层管理序列通用胜任能力
外部专家 总经理 执行总经理 经理 主管 组长
数量 3 1 1 2 5 2
权重分值 4 8 6 2 2
得分 12 8 6 4 10 3
总分 43 43 43 43 43 43
分值比重 % % % % % %
（4） 项目管理序列通用胜任能力
外部专家 总经理 执行总经理 经理 其他
数量 3 1 1 2 11
权重分值 4 3 4 2 1
得分 12 3 4 4 11
总分 34 34 34 34 34
分值比重 % % % % %
（5） 技术—开发序列通用胜任能力
杨德顺 刘少华 王保华 总经理 经理
规划/开发
人员
其他
数量 1 1 1 1 2 10 4
权重分值 4 2 4 2 4 1
得分 4 2 4 2 8 15 4
总分 39 39 39 39 39 39 39
分值比重 % % % % % % %
（6） 技术—实施序列通用胜任能力
8
外部专家 总经理 执行总经理 经理 专业服务部 其他
数量 3 1 1 3 5
权重分值 3 3 3 2 1
得分 9 3 3 6 5
总分 26 26 26 26 26 26
分值比重 % % % % % %
（7） 技术—品管序列通用胜任能力
外部专家 总经理 执行总经理 胡小红 其他
数量 0 0 1 1 4
权重分值 0 0 2 2 1
得分 0 0 2 2 4
总分 8 8 8 8 8
分值比重 % % % % %
（8） 技术—大客户序列通用胜任能力
外部专家 总经理 执行总经理 李琳 其他
数量 1 1 1 1 5
权重分值 2 4 4 2 1
得分 2 4 4 2 5
总分 17 17 17 17 17
分值比重 % % % % %
（9） 销售序列通用胜任能力
刘少华 王保华 总经理 执行总经理
区域/销售/
大客户
其他
数量 1 1 1 1 3 3
权重分值 4 2 4 4 2 1
得分 4 2 4 4 6 3
总分 23 23 23 23 23 23
分值比重 % % % % % %
（10） 职能管理序列通用胜任能力
外部专家 总经理 执行总经理 经理/主管 其他
数量 3 1 1 3 2
权重分值 3 4 3 2 1
得分 9 4 3 6 2
总分 24 24 24 24 24
分值比重 % % % % %
根据各专家打分权重计算统计，全员核心胜任能力和序列专业胜任能力分值排序如下
（列出前二十项）：
9
（1） 全员核心胜任能力
胜任能力 得分 分值比重
团队合作 71 %
责任心 68 %
诚信 59 %
主动性 50 %
人际理解力（沟通） 43 %
学习能力 35 %
进取心 29 %
客户服务导向 26 %
成就导向（成就欲） 25 %
组织认知（组织理解力） 24 %
尊重他人 20 %
自我控制 18 %
重视品质、次序与精确 17 %
自信 16 %
组织承诺 15 %
培养他人（发展他人） 15 %
关系的建立 12 %
果断与职位权力的运用 11 %
团队领导 8 %
创造性思维 8 %
（2） 高层管理序列通用胜任能力（列出前二十六项）
胜任能力 得分 分值比重
自信 24 96%
成就导向/成就欲 17 68%
冲击与影响力 16 64%
团队领导 16 64%
战略性思考 15 60%
自我控制 14 56%
问题解决/决策 13 52%
财务管理知识 11 44%
人际理解力（沟通能力） 10 40%
计划能力 9 36%
监控能力 9 36%
处理危机 9 36%
人力资源管理知识 9 36%
10
信息搜集（问题探究） 8 32%
客观公正 8 32%
公司战略规划制定 8 32%
应变能力 7 28%
组织承诺 7 28%
关系的建立 7 28%
概念式思考（归纳思维） 7 28%
承担风险 6 24%
创造性思维 6 24%
语言表达 6 24%
客户服务导向 5 20%
组织资源 5 20%
公共财政知识 5 20%
（3） 中层管理序列通用胜任能力
胜任能力 得分 分值比重
专业知识 28 %
培养他人（发展他人） 27 %
人际理解力（沟通能力） 25 %
团队领导 %
成就导向/成就欲 18 %
计划能力 18 %
组织承诺 %
主动性 16 %
客观公正 15 %
公司运营流程 14 %
组织认知（组织理解力） %
公司业务 13 %
应变能力 12 %
问题解决/决策 12 %
重视次序、品质与精确 %
概念式思考（归纳思维） %
财务管理知识 %
自信 10 %
监控能力 10 %
使用一般办公软件 9 %
书面表达 9 %
产品策略制定 9 %
11
（4） 项目管理序列通用胜任能力
胜任能力 得分 分值比重
团队领导 25 %
应变能力 23 %
客户服务导向 20 %
软件项目管理知识 19 %
专业知识 18 %
重视次序、品质与精确 15 %
计划能力 14 %
项目控制 14 %
分析式思考演绎 12 %
时间控制 11 %
主动性 10 %
自我控制 10 %
组织认知（组织理解力） 10 %
软件开发过程知识 10 %
人际理解力（沟通能力） 9 %
关系的建立 9 %
语言表达 9 %
组织承诺 8 %
使用一般办公软件 8 %
风险评估 8 %
自信 7 %
承担风险 7 %
（5） 技术—开发序列通用胜任能力
胜任能力 得分 分值比重
团队合作 25 %
客户服务导向 23 %
专业知识 22 %
重视次序、品质与精确 20 %
学习能力 18 %
软件开发过程知识 %
时间控制 15 %
英文阅读 14 %
分析式思考演绎 13 %
软件行业知识 13 %
软件技术领域发展趋势 12 %
12
组织承诺 %
组织认知（组织理解力） %
成就导向/成就欲 10 %
诚信 10 %
坚韧性 %
创造性思维 %
书面表达 %
语言表达 %
承受压力 %
（6） 技术—实施序列通用胜任能力
胜任能力 得分 分值比重
客户服务导向 26 %
团队合作 21 %
专业知识 17 %
重视次序、品质与精确 14 %
应变能力 14 %
学习能力 13 %
主动性 10 %
语言表达 9 %
组织承诺 8 %
关系的建立 8 %
自信 7 %
分析式思考演绎 7 %
人际理解力（沟通能力） 6 %
计划能力 6 %
项目控制 6 %
软件行业知识 6 %
承受压力 5 %
组织认知（组织理解力） 5 %
技能 5 %
时间控制 5 %
（7） 技术—品管序列通用胜任能力
胜任能力 得分 分值比重
团队合作 6
专业知识 6
重视次序、品质与精确 5
诚信 5
13
客户服务导向 5
主动性 3
信息搜集（问题探究） 3
自我控制 3
人际理解力（沟通能力） 3
风险评估 3
坚韧性 2
自信 2
尊重他人 2
监控能力 2
分析式思考演绎 2
创造性思维 2
公司运营流程 2
技能 2
使用一般办公软件 2
（8） 技术—大客户序列通用胜任能力
胜任能力 得分 分值比重
客户服务导向 16 %
主动性 14 %
团队合作 8 %
专业知识 7 %
成就导向/成就欲 6 %
诚信 6 %
创造性思维 6 %
重视次序、品质与精确 5 %
自我控制 5 %
人际理解力（沟通能力） 5 %
信息搜集（问题探究） 4 %
组织认知（组织理解力） 4 %
处理危机 4 %
分析式思考演绎 4 %
风险评估 4 %
自信 3 %
关系的建立 3 %
软件行业知识 3 %
坚韧性 2 %
应变能力 2 %
14
组织承诺 2 %
问题解决/决策 2 %
解决冲突 2 %
公司运营流程 2 %
语言表达 2 %
（9） 销售序列通用胜任能力
胜任能力 得分 分值比重
人际理解力（沟通能力） 17 %
自我控制 14 %
客户服务导向 14 %
关系的建立 14 %
组织认知（组织理解力） 12 %
自信 11 %
应变能力 11 %
主动性 10 %
问题解决/决策 10 %
成就导向/成就欲 9 %
诚信 9 %
软件行业知识 8 %
团队合作 7 %
项目控制 6 %
概念式思考（归纳思维） 6 %
公司业务 6 %
信息搜集（问题探究） 5 %
语言表达 5 %
承担风险 4 %
计划能力 4 %
分析式思考演绎 4 %
专业知识 4 %
（10） 职能管理序列通用胜任能力
胜任能力 得分 分值比重
使用一般办公软件 15 %
客户服务导向 14 %
主动性 13 %
应变能力 13 %
团队合作 13 %
客观公正 12 %
15
专业知识 12 %
书面表达 11 %
人际理解力（沟通能力） 10 %
组织认知（组织理解力） 10 %
重视次序、品质与精确 9 %
分析式思考演绎 9 %
公司运营流程 9 %
关系的建立 8 %
自我控制 6 %
人力资源管理知识 6 %
组织承诺 5 %
诚信 5 %
解决冲突 5 %
财务管理知识 5 %
语言表达 4 %
经过分析，初步确定的全员核心胜任能力为：
胜任能力 分值比重
团队合作 %
责任心 %
诚信 %
主动性 %
人际理解力 %
学习能力 %
进取心 %
初步确定的序列通用胜任能力为：
高层管理序列 中层管理序列
胜任能力 分值比重 胜任能力 分值比重
自信 96% 培养他人 %
冲击与影响力 64% 团队领导 %
团队领导 64% 组织承诺 %
战略性思考 60% 客观公正 %
自我控制 56% 组织理解力 %
问题解决/决策 52% 应变能力 %
信息搜集（问题探究） 32% 问题解决/决策 %
客观公正 32% 重视次序、品质与精确 %
应变能力 28% 概念式思考（归纳思维） %
组织承诺 28%
16
关系的建立 28%
概念式思考（归纳思维） 28%
项目管理序列 技术-开发序列
胜任能力 分值比重 胜任能力 分值比重
团队领导 % 客户服务导向 %
应变能力 % 重视次序、品质与精确 %
重视次序、品质与精确 % 分析式思考演绎 %
分析式思考演绎 % 创造性思维 %
自我控制 % 书面表达 %
组织理解力 %
关系的建立 %
语言表达 %
组织承诺 %
技术-实施序列 技术-品管序列
胜任能力 分值比重 胜任能力 分值比重
客户服务导向 % 重视次序、品质与精确 63%
重视次序、品质与精确 % 客户服务导向 63%
应变能力 % 信息寻求 38%
关系的建立 % 分析式思考演绎 25%
分析式思考演绎 % 书面表达 13%
书面表达 %
技术-大客户序列 销售序列
胜任能力 分值比重 胜任能力 分值比重
客户服务导向 % 自我控制 %
创造性思维 % 客户服务导向 %
重视次序、品质与精确 % 关系的建立 %
自我控制 % 组织理解力 %
信息寻求 % 自信 %
分析式思考演绎 % 应变能力 %
职能序列
胜任能力 分值比重
客户服务导向 %
应变能力 %
客观公正 %
组织理解力 %
重视次序、品质与精确 %
17
分析式思考演绎 %
经过对专业胜任能力调查结果进行归纳和提炼，初步选择的序列专业胜任能力为：
专业 胜任能力
行业认识
产品规划
产品设计
计算机产品掌握-产品设计开发
产品规划
项目管理
行业认识
软件开发
软件测试
计算机产品掌握-产品设计开发
开发
项目管理
行业认识
产品实施
计算机产品掌握-实施
安全
实施
项目管理
行业认识
业务培训
代理商认证
产品实施
培训认证
计算机产品掌握-实施
项目监理
质量管理
品管
配置管理
行业认识
产品技术知识
大客户-技术
计算机产品掌握-实施
产品技术知识
市场信息分析
营销策划实施
销售
产品销售
会计核算
出纳业务
财务管理
财务&商务
采购商务处理
18
销售商务处理
库房管理
人力资源管理
人力资源规划
招聘
培训管理
绩效管理
薪酬管理
企业文化管理
人力资源&行政
行政文秘
胜任能力等级描述与确认
北大纵横项目组进行全员核心胜任能力和序列通用胜任能力等级描述，XX 科技各部门
进行序列专业胜任能力等级描述。
胜任能力采取五个层级，一般分级标准是：
（1） 学习级：通过按指令做事而做出贡献，特点是：
i. 学习本岗位工作所需的知识和技能；
ii. 具有初步的，较为基本的技术和胜任力；
iii. 积极学习相关的专业经验和知识。
（2） 应用级：通过自己能独立工作而做出贡献，特点是：
i. 具有独立完成工作所需的知识和技能；
ii. 开始发展相关领域的知识。
（3） 拓展级：通过自己技术专长而做出贡献，特点是：
i. 具有独立完成工作所需的知识和技能；
ii. 能够为他人提供一些专业支持；
iii. 跟踪本专业的发展动态，娴熟掌握相关知识。
（4） 指导级：通过他人而做出贡献，特点是：
i. 具有深度与广度相结合的专业知识和技能；
ii. 具有创新思想和方法；
iii. 作为资源为他人提供有效的指导；
iv. 为他人提供业务增长的机会。
（5） 领导创新级：通过战略远见而做出贡献，特点是：
i. 可根据专业判断制订战略；
ii. 推动专业水平的发展；
iii. 专业水准为同行认可。
19
进行能力分解与分级的原则，一是清晰定义能力的各个级别，准确描述各层级的行为特
征，表现出能力程度的差异性，二是体现员工实际特点，使员工能力特征能够分布各个层级。
关于初步选择的胜任能力和和部分胜任能力等级描述，咨询项目组向外部专家征求了意
见并进行了适当的调整。
员工胜任能力试评估
采取部分员工其他员工的胜任能力评价的方式进行胜任能力试评估。试评估的目的在于
对于初选的胜任能力及其分级描述进行验证和进一步选择，以确定各个胜任能力要素及其分
级描述。
选取试评估样本
评价人员为公司高层、中层管理人员和产品规划部、软件开发部、专业服务部、大客户
部部分员工；被评价人员包括中层管理人员、除人力资源&行政组以外各部门的部分员工。
产品规划部、软件开发部和专业服务部的评价和被评价员工，在确定人员数目之后，采
取随机方法抽取（表 1）。
表1 各部门评价和被评价人员数量
被评价员工数（不含
经理、主管和组长）
评价人员数（不含经
理、主管和组长）
部门普通
员工数
产品规划部 4 2 8
开发 10 5 21
软件开发部
测试 2 1 3
专业服务部 17 10 44
业务拓展部 2 - 3
财务&商务组 4 0 4
项目&品质监理组 2 0 2
销售团队 2 2 6
大客户部
技术团队 2 1 3
合计 45 21 94
共计 29 位评价人员（包括领导和员工）返回了试评估表。
确定业绩标准
确定业绩标准是建立模型的必不可少的环节，业绩是衡量胜任能力的最重要的依据，它
提供了检验胜任能力的标准，另一方面，通过应用胜任能力模型，我们期望员工将做出更好
的业绩。胜任能力试评估的业绩标准如下：
20
定义
优秀
（超出目标）
优良
（达到或基
本达到目标）
有所不足
（接近目标）
差距较大
（远低于目标）
不合格
业绩得分 120 – 101 100 – 90 89 – 80 79 - 60 60 - 0
调查结果与分析
全员核心胜任能力调查分析
表2 全员核心胜任能力调查数据分析结果
第一次调查 R M SD CV
团队合作 %
责任心 %
诚信 %
主动性 %
人际理解力 %
学习能力 %
进取心 %
注：R 为相关系数，M 为均值，SD 为标准差，CV 为变异系数
选取的全员核心胜任能力的评价对象不包括部门经理和主管，保证被评价人员的能力和
业绩要求标准基本上在一个水平上。
可以看到，这七项胜任能力与业绩的相关程度非常高，能力分数出现一定程度的偏离，
也可以说明通过第一次调查选取的能力特征是高度可靠的。
序列通用胜任能力调查分析
表3 中层管理序列通用胜任能力调查数据分析结果
第一次调查 R M SD CV
培养他人 %
团队领导 %
组织承诺 %
客观公正 %
组织理解力 %
应变能力 %
问题解决/决策 %
21
重视次序、品质
与精确
%
概念式思考（归
纳思维）
%
被评价的部门经理和主管样本量较少，影响到相关检验和差异显著性检验的可靠性受到
影响。
表4 项目经理序列通用胜任能力调查数据分析结果
第一次调查 R M SD CV
团队领导 % 3
应变能力 % 3
重视次序、品质
与精确
%
分析式思考演绎 % — 3 0 0
自我控制 %
组织理解力 %
关系的建立 %
语言表达 %
组织承诺 % 0
只有两名评价人员进行评价，使得相关系数的得分不可信。
表5 技术职系-开发序列通用胜任能力调查数据分析结果
第一次调查 R M SD CV
客户服务导向 %
重视次序、品质
与精确
%
分析式思考演绎 %
创造性思维 %
书面表达 %
表6 技术职系-实施序列通用胜任能力调查数据分析结果
第一次调查 R M SD CV
客户服务导向 %
重视次序、品质
与精确
%
22
应变能力 %
关系的建立 %
分析式思考演绎 %
书面表达 %
开发和实施序列评价和被评价人员众多，评价结果大多呈现出规律性，有较高的可信程
度。
表7 技术职系-品管序列通用胜任能力调查数据分析结果
第一次调查 R M SD CV
重视次序、品质
与精确
63% - 1 0 0
客户服务导向 63% -
信息寻求 38% -
分析式思考演绎 25% - 1 0 0
书面表达 13% -
表8 技术职系-大客户序列通用胜任能力调查数据分析结果
第一次调查 R M SD CV
客户服务导向 % - 3 0 0
创造性思维 % - 2 1
重视次序、品质
与精确
% - 3 0 0
自我控制 % - 2 0 0
信息寻求 % - 1 0 0
分析式思考演绎 % -
表9 销售序列通用胜任能力调查数据分析结果
第一次调查 R M SD CV
自我控制 %
客户服务导向 %
关系的建立 %
组织理解力 %
23
自信 %
应变能力 %
表10 职能管理序列通用胜任能力调查数据分析结果
第一次调查 R M SD CV
客户服务导向 %
应变能力 % 4 0 0
客观公正 % 4 0 0
组织理解力 %
重视次序、品质
与精确
%
分析式思考演绎 %
品管、大客户部、销售和职能部门的参评人员较少。
序列专业胜任能力调查分析
表11 产品规划序列专业胜任能力调查数据分析结果
R M SD CV
行业认识
产品规划
产品设计
计算机产品掌握-产品设计开发
项目管理
表12 软件开发序列专业胜任能力调查数据分析结果
R M SD CV
行业认识
软件开发
软件测试
计算机产品掌握-产品设计开发
项目管理
24
表13 产品实施序列专业胜任能力调查数据分析结果
R M SD CV
行业认识
产品实施
计算机产品掌握-实施
安全
项目管理
表14 培训认证序列专业胜任能力调查数据分析结果
R M SD CV
行业认识
业务培训
代理商认证
产品实施
计算机产品掌握-实施
表15 品管序列专业胜任能力调查数据分析结果
R M SD CV
项目监理 - 1 0 0
质量管理 - 1 0 0
配置管理 - 1 0 0
表16 技术职系-大客户序列专业胜任能力调查数据分析结果
R M SD CV
行业认识
产品技术知识 2 1
计算机产品掌握-实施 2 1
表17 序列专业胜任能力调查数据分析结果
R M SD CV
产品技术知识
25
市场信息分析
营销策划实施
产品销售
表18 序列专业胜任能力调查数据分析结果
R M SD CV
出纳业务
财务管理 4 0 0
采购商务处理 4 0 0
销售商务处理 4 0 0
库房管理 4 0 0
序列专业胜任能力调查中，软件开发部和专业服务部参评人员多，数据可信度高。
综上，当评价人员和被评价人员较多时，数据的表现比较规律和一致，评分信度较高，
这也表明了通过这两轮的调查得到的胜任能力要素及其分级描述是较为可信的，可以综合考
虑第一轮调查、相关性检验和差异性检验的结果进行胜任能力的最后选定。对于参评人员较
少的序列通用胜任能力和专业胜任能力，应主要参考第一次调查结果进行最后选定。
胜任能力权重设置
（注：有待于向内部专家组进一步调查）
胜任能力模型建立
综合上述分析，XX 科技胜任能力模型为：
全员核心胜任能力
全员核心胜任能力包括：团队合作、责任心、诚信、主动性、人际理解力。
该能力的定义和分级描述如下。
团队合作
定义：团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作
或相互竞争。团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互
沟通，以便解决问题或完成计划，就是以团队形态运作。团队合作也被称为：群体管理、群
体促进、化解冲突、管理部门的气氛、激励他人。
26
级别 分值 行为描述
学习级 1 中立：中立、被动、不参与，或不属于任何团队，不与他人沟通
应用级 2
合作和分享信息：
自愿参与，愿意与他人合作，支持团队的决定，是个‘好的团队成
员’，克尽职守；与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识
拓展级 3
表达期待和尊重：
表达出对他人的正面期待，用正面的词语谈论团队成员；
表现出对他人才智的尊重，真的重视他人的意见和专业知识，愿
意向他人学习（尤其是下属）；
恳求他人提供意见和看法，协助执行特定的决策或计划；
指导级 4
给予他人动力：
公开表扬他人的良好，表现鼓励并给予他人动力，让他们感觉到
自身的价值；
激励团队所有成员一起为过程做出奉献；
采取行动增进友善的气氛、良好的士气及合作；
维护并提升团队在外部的声誉；
愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题；
无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员
领导创新级 5
化解冲突：
公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案（必须要
有化解冲突的行动，而不是隐藏或避开问题）
责任心
定义：为了完成设定的目标，主动、负责地独立开展工作，而不是由于来自监督和上
级主管的压力；当发生失误或问题时能主动报告，毫不隐藏、隐瞒和推诿并主动承担更多的
责任。
级别 分值 行为描述
学习级 1
大多数情况下都很有责任感，工作动力多数来自监督和上级主管
的压力；偶尔逃避责任
应用级 2
工作基本上完整、连续，不拖延，承担工作说明书规定的责任。
以辩解等特定的方式承认失败或缺点，比方说我错误地估计了形
势
拓展级 3
自觉的工作，主动承担责任；勇于承认自己的失误，采取行动改
正问题
指导级 4
愿意承担额外的责任，主动承担职责范围以外的工作；发生失误
或问题时能主动报告；
27
为了完成工作，会采取适当的方式对他人（同级或高级别人员）
提出要求
领导创新级 5
全力投入工作，关心公司的发展，主动发现问题，遇有损害公司
利益的现象主动制止
诚信
定义：一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的
意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
级别 分值 行为描述
学习级 1 有时出现言行不一致，使周围的人不能产生信赖感
应用级 2
提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实。不编造、散
布未经正式渠道证实的信息。
拓展级 3
以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部
的信息，除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引
起的消极影响。
不说假话，态度坦诚，深得周围人的信赖
指导级 4
公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。认识到并主动谈出
自己在工作中的消极感受或所犯的错误，即使在最好是不说或没有被
要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受和想法。
具备正确的道德观念和处事原则。
领导创新级 5
所采取的行动与自己所相信的价值观一致，当为难或有阻力时仍
能照自己所信服的价值观行事。
严格自觉的遵守公司的规章制度和国家的法律法规，揭露和制止
所发现的不诚信行为。即使在要付出显著代价或面临相当风险的情况
下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事。
敢于和违法乱纪的人或事做斗争，为了制止不道德的商业行为，
不惜中断交易，停止服务，辞去工作
主动性
定义：主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提
前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造
新的机会。具有这种品质也被称为决断力、行动、策略性的未来导向、把握机会和前瞻性等。
级别 分值 行为描述
学习级 1 只做一般性必要的工作，不主动
应用级 2 完成工作；只面对目前的机会与问题
28
拓展级 3
付出额外的心力去完成工作，即使没有受到要求；完成超出工作
说明书规定的工作；提前 2-12 个月前采取行动，通过特别的努力来发
现机会或减低潜在问题
指导级 4
承担远超过要求的新项目的任务；表现出对工作的狂热，不需任
何正式的授权方式，承担个人的风险，努力完成工作；提前 1-3 年采
取行动，避免问题发生及创造良机
领导创新级 5
加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作；提前 3 年以上采
取行动，避免问题发生及创造良机
人际理解力
定义：人际理解力表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，
通过对他人的语言、动作等理解分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑和情感，并采用
适当的语言帮助自己和他人表达情感。人际理解与沟通也被称为：同理心、倾听、对他人的
敏感度、洞悉他人的感觉、诊断式的了解。
级别 分值 行为描述
学习级 1
不适当。未表现出对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严
重误解，这一等级经常与直接说服力结合；
不适当或没有显示倾听之意
应用级 2
了解他人的情绪或内容。了解当前的情绪或陈述清楚的内容，但
不是两者都了解；
倾听。在他人前来倾诉时洗耳恭听；可能提出问题，以确定对说
话者的分析判断
拓展级 3
情绪和内容两者都了解。了解当前的情绪和陈述清楚的内容；
表现出愿意倾听。敞开心扉，刻意营造谈话机会，或是积极设法
去了解（经常是为了影响、培养、帮助或领导他人）
指导级 4
了解含意。了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；了解某人对
持续的感受、行动或担心的原因；或敦促他人自动自发地采取行动；
预测他人的响应，有回应的倾听。利用倾听与观察获得的了解，
预测他人的反应并预做准备，回应人们关心的事情
领导创新级 5
了解复杂的根本问题。了解根本的问题所在；了解他人的基本态
度、行为模式或问题的复杂原因；公平看待某人特定的优缺点；
采取行动提供协助。对通过主动提出或观察得知的问题提供协助
序列通用胜任能力
各序列的通用胜任能力要素
29
序列 通用胜任能力
高层管理
自信
成就导向
影响力
团队领导
战略性思考
自我控制
问题解决/决策
中层管理（经理和主管） 培养他人
团队领导
成就导向
组织承诺
客观公正
项目经理 团队领导
应变能力
重视次序、品质与精确
分析式思考演绎
自我控制
组织理解力
关系的建立
技术职系-开发
客户服务导向
重视次序、品质与精确
学习能力
分析式思考演绎
技术职系-实施
客户服务导向
重视次序、品质与精确
应变能力
学习能力
技术职系-品管
重视次序、品质与精确
客户服务导向
信息寻求
技术职系-大客户
客户服务导向
成就导向
创造性思维
销售
自我控制
客户服务导向
关系的建立
职能管理
客户服务导向
应变能力
30
序列 通用胜任能力
组织理解力
序列通用胜任能力定义和分级描述
自信
定义：自信是一个人面对挑战或各种挫折时，对完成一项任务或采取某种手段完成任
务或解决问题所表现出来的信念。自信是大多数杰出表现者模型的一项要素。自信也被称为：
果断力、自尊、独立、强烈的自我概念 strong self-concept、愿意承担责任。
级别 分值 行为描述
学习级 1 不承受或逃避挑战。对他人让步，缺乏信心
应用级 2 表现出有自信的样子。独立做决定，工作上不需要上级频繁监督
拓展级 3
以让人产生强烈印象的方式来呈现自己，即使别人或其它有权威
的人不同意，还是会按照决定行事（如果不同意的人是主管或客户，
或如果采取行动是为了完成工作而违反规定，属于指导级）。对自己的
能力有信心，对自己的判断有信心
指导级 4
证明自己的看法有理，以有技巧或礼貌的方式表达与主管或客户
不同的意见；与上级有冲突时，以清楚、自信的方式表达自己的立场。
自愿接受挑战。对于具有挑战性的任务感到高兴或兴奋。
领导创新级 5
将自己置于极具挑战性的情况下。直接质疑主管或客户的看法，
或选择承担极具挑战性的任务
成就导向
定义：成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准
可能是个人自己过去的表现（积极的改进）；可能是一种客观的衡量标准（结果导向）；可能
是比他人做的更好的业绩（竞争力）；可能是自己设定的具有挑战性的目标甚至是任何人从
未做过的事（创新）。成就导向又可以被称为：结果导向、效率导向、关注标准、专注改善、
资源的充分利用。
级别 分值 行为描述
学习级 1
想把工作做好，想要努力工作以符合工作上要求的标准。试想要
把工作做好与做对，偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧（例如抱怨时
间浪费和想要做的更好），但实际上没有实质性的进步。
应用级 2
工作符合其它人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管
理，符合销售的业绩，品质的要求等）。
31
拓展级 3
自己设立衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而
不是使用一套来自上面管理要求的优异标准。
持续不断的改善。绩效在系统上或工作方法上做出改变，以改善
绩效。（例如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意、士气提升、
收益增加），而没有设定任何特别的目标
指导级 4
设定挑战性的目标。设定及达成挑战的目标。 “挑战”表示目标有
一定的难度，但并不是不可能达成的。开始设定及执行挑战的目标就
可以计分，即使目标没有达成也给予计分。
根据对投入与产出的衡量来做决策、设立优先级或选择目标：对
潜在利润、投资报酬率或成本效益做出明确的评估
领导创新级 5
投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新并具有
挑战性的目标。例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式；同时
减低风险性，例如利用市场调查，预先分析客户的需求；或鼓励及支
持部属承担创新的风险
坚持不断创新的精神。采取积极、充分的行动面对挫折和失败，
达成创新的目标
影响力
定义：影响力表明了一种试图支配和统率他人的倾向，这种倾向使一个人采取各种劝
诱、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。影响力也被称为：战略影响力、
印象管理、表演能力、目标说服、合作影响。
级别 分值 行为描述
学习级 1
表现出意图但未采取特别的行动。意图具有特定的影响或冲击；
表现出对声誉、地位和外表的关心
应用级 2
采取单一行动进行劝导。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。
在讨论或演示会议中，使用直接劝导的方式（例如通过推理、资料、
更大的目标；利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等）
拓展级 3
预计一个人行动或言语的冲击。调整行动（如演示文稿或会议讨
论），以配合他人的利益和层级。预先考虑到一个行动或其它细节，在
人们对说话者的印象上所造成的影响
指导级 4
展示想要他人做出的行为，或采取一两个经过认真考虑的不寻常
或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（愤怒的威力或表现，不
算是为影响而采取的戏剧性的行动）
采取 1-2 个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一
个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并提前做准备
32
领导创新级 5
利用第三者造成影响；或采取多个不同的行动，提出复杂的、经
过策划的论据。
组成政治联盟，为使自己的想法成立赢得支持。
使用专为个别情况而设计的复杂影响策略；使用复杂的手段达成
一个目标或产生一个效果
团队领导
定义：团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意
思。团队领导通常与团队合作相结合，尤其是最高主管和较高层级的经理人更是这样。领导
也被称为：指挥、负责管理、远见、群体管理和激励、建立群体目标、真心关心下属。
级别 分值 行为描述
学习级 1 掌控会议，陈述计划和目标，控制时间，分配工作等等
应用级 2
公平运用权威，以公平和平等的态度运用正式的职权和权力。让
受到决策影响的人们知道发生什么事，确保新群体拥有所有必需的信
息。
拓展级 3 提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力。
指导级 4
将自己定位为领导者。取得群体所需的人员、资源、信息，确保
他人接受领导者的任务、目标、计划、语调、政策等。“树立模范”（即
以身作则）。确保群体任务的完成（是个值得信赖的领导者）。保护群
体及其声誉，确保群体的实际需要得到满足
领导创新级 5
提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，
激发人们对团队使命的认同、热情和承诺
战略性思考
定义：能根据多方面搜集的信息，确定问题解决的重点、难点，并采取有效的措施
级别 分值 行为描述
学习级 1
使用常识和经验思考问题，有时陷于片面化、静止化和表面化。
在执行过程中简单地处理各种矛盾关系。
应用级 2
看到事物之间的重大差异。有时专注于解决看似紧迫不是关键性
和根本性的问题。较为局限于部门等小集体利益和短期利益
拓展级 3
认识事物之间的较细小的差异，认识问题能够综合考虑多方面的
因素，全局观念较强。能够超前思考
指导级 4
有全局大局意识，从事物发展大的方向和趋势上进行思考，把握
矛盾的发展变化，处理各种矛盾关系。能够抓住事物发展的关键环节。
把个人的主动性和组织或部门的目的和目标结合起来
33
领导创新级 5
觉察成功的战略性机会，转移工作重点。全面地、系统地、深入
地分析形势和解决问题。能根据形势现状因势利导。具有超前的意识
和过人的前瞻性。能采取有效的战略措施和行动，保证远期整体目标
和执行过程的一致性，处理好一般和重点、目标和手段、理想与现实
的关系
自我控制
定义：自我控制指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪和
行动的能力。
自我控制也可以说是：耐力、抗压性、保持冷静的能力、不容易被激怒。
级别 分值 行为描述
学习级 1
避免压力，避免会引起负面情绪的人或事物。避免诱惑，不会采
取不适当或冲动的行为
应用级 2
控制情绪。感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪后，仍然
可以控制自己的情绪，但是没有采取具有建设性的行动
拓展级 3
可以控制生气、极度挫折或压力等强烈的情绪，并能够持续冷静
讨论或采取其它处理办法。使用压力管理技巧来控制反应、避免崩溃，
有效处理持续的压力。
指导级 4
以具建设性的方法响应。控制强烈的情绪或压力，采取行动针对
问题来源正面处理问题
领导创新级 5
让别人也冷静下来。在压力非常大的情况下让他人冷静，并控制
自己的情绪
问题解决/决策
定义：运用有条理的方法来解决问题，能克服障碍和阻力，运用合理的判断来形成决
策
级别 分值 行为描述
学习级 1
能够发现问题，但缺乏系统的方法进行分析问题产生的原因，缺
乏有效的解决方法
应用级 2
能够发现问题，基本上识别问题的原因，但解决问题靠直觉，缺
乏系统、规范地解决问题的方法；决策靠“拍脑袋”，缺乏分析和依据
拓展级 3
敏锐地发现和界定问题，分析问题的原因。掌握问题分析和问题
解决的流程、基本技巧和工具；选择适当的解决问题方法，提出解决
问题的各种措施和途径
指导级 4 解决复杂问题和制定有效决策。运用“系统思维”，运用系统的方法
34
解析问题，全方位分析所涉及的各种因素。掌握解决问题和决策技术，
以合理的程序解决问题，在决策时，能充分利用相关的资料和信息，
与他人交流思维的过程和结果，选择最理想的决策。在行动之前，能
充分考虑各种方案的利益和风险。善于讲求方式方法和处理技巧
领导创新级 5
能够从“已知”推测、预见到“未知”，由此及彼，举一反三。将复杂
的问题提炼为简要的方案/行动要求。对于非程序性、非规范化问题，
在没有先例可循的情况下，周密分析，准确判断，做出可能的最有效
决策。充分考虑决策对现在和未来商业情况的影响和结果，充分考虑
公司的业务需要，制定符合现实目标的决策
培养他人
定义：培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义，
都有促成他人学习或发展的真实意图。培养他人的关键在于培养他人的意愿和影响力，而不
仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色。因此在衡量结果时，关注的是培养他人的结果，
而不仅仅是采取了什么样的形式。培养他人也被称为：教导与训练、确保下属能够成长和发
展、指导他人、提供支援。
级别 分值 行为描述
学习级 1
不适当，或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工
作，成为良好的典范
应用级 2
提供详细的指导或示范说明，说明如何完成任务，提出明确有用
的建议。提供理论方面或其他方面的帮助，给予实际的支持或协助，
让工作进行更顺利（即义务提供额外的资源、工具、信息、专家建
议）。提出问题，通过测验，或利用其它方法，确认他人了解说明或指
示
拓展级 3
安慰与鼓励。在挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面
反馈，并对未来绩效表达出正面期待或给予个别化的改进建议；或将
困难的任务分成较小的部分，或利用其它策略，以利于问题的解决
指导级 4
进行长期的指导或培训，创造新的教育培训方式。安排适当的任
务、正式培训或其它体验，促成他人的学习与发展。包括让人们自己
设法找出问题的答案，这样他们才能真正知道怎么做，而不是仅仅提
供答案（纯粹为了企业要求而做的正式培训不包含在内）。设计新的计
划或准备好相关资料以满足需求；设计新的有效的培训方式，改变传
统的思维方式；或安排他人体验成功，以培养他们的技巧，建立他们
的信心
领导创新级 5 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任，让
35
他们按照自己的方法完成任务，包括在无关紧要的条件背景下犯错，
以及从错误中学习的机会。给予奖励。晋升特别有能力的部属，或针
对良好绩效给予其它奖励
组织承诺
定义：组织承诺指一个人有能力并愿意，将个人的行为调整到与组织的需求重要、决
定和目标相一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求。组织承诺也可以被称为：
企业思维、使命导向、愿景、对上级使命的承诺。
级别 分值 行为描述
学习级 1
不适当或仅付出稍微的努力。仅付出稍微的努力，为了保住工作
而做最起码的工作
应用级 2
主动付出，尊重组织常规。学习组织行为规范，表现出忠诚度，
愿意协助同事完成任务，尊重权威者的期望
拓展级 3
目标感——表达承诺。了解组织任务与目标，积极支持；调整自
己的活动与重要事项以符合组织的需要；了解合作的重要，以达成较
大的组织目标
指导级 4
做个人或专业上的牺牲。将组织需求置于个人需求之上；做个人
牺牲以符合组织需求，将组织需求置于个人专业身份、喜好与家庭之
上
领导创新级 5
为组织牺牲自己单位的利益。为组织长远的发展而牺牲自己单位
短期的利益（例如在自己的部门内，愿意降低成本或裁员、承担更多
的任务等）；要求他人也做出牺牲以符合组织需求
客观公正
级别 分值 行为描述
学习级 1 存在偏见。处理问题优先考虑个人或部门利益
应用级 2 处理问题没有经过深入调查，存在较大的主观性
拓展级 3
具有职业道德感，客观理解他人和认识事物，能够处理好个人与
他人、组织的关系
指导级 4
个人的利益服从组织的利益，优先考虑他人，公平公正地处理事
务
领导创新级 5 维护公正的行为，揭露和制止周围的不公正行为
学习能力
定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的
36
信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强
的人往往对事物具有较强的好奇心希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会
获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到
这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。
级别 分值 行为描述
学习级 1
在专业上进步较慢，自己的知识结构更新的速度较低；在工作中
向其他人学习的意识一般
应用级 2
愿意向其他同事学习，有明确的个人发展计划，不断更新知识和
技能
拓展级 3
掌握有效的学习方法、工具和渠道；从事自己不太熟悉的任务时，
能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能；能够发掘内心的需要，
并加以审视
指导级 4
能够与人分享知识和见解；为他人提供有效的指导，对他人的进
步形成影响
领导创新级 5
组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发，建立有创
造性的“群体智力”，使学习贯彻于组织系统运行的整个过程之中，能够
边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行
客户服务导向
定义：客户服务导向指具有帮助或服务他人、满足他人需求的愿望，将努力的焦点放
在发掘和满足客户的需要上。
客户服务导向也被称为：协助与服务导向、以客户需求为焦点、称为客户的伙伴、末
端使用者的焦点诉求、重视满意度。
级别 分值 行为描述
学习级 1
提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但未经准备
的响应，不刻意探究客户的根本需求或问题；
采取例行或基于要求的行动
应用级 2
与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提
供有帮助的信息给客户，并且提供亲切愉快的服务；
承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题；
特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般
多出两倍的时间和精力）
拓展级 3
采取某些行动让事情更完善。具体地为客户提供价值，为客户着
想，让事情做的更完美，表达对客户的正面期待；
付出很多额外的精力，满足他人的需求。付出比一般多出大约二
37
到六倍的时间和精力
指导级 4
满足根本的需求。搜集有关客户的真正的需求，即使远超过原先
所表述的，并找出符合其需求的（或定制）产品或服务；
重视长期的效益。以长远的眼光来解决客户的问题。为了维持长
久的关系，可能会付出短期的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，
或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户；
召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求
领导创新级 5
担任足以信赖的顾问角色。依照客户需要、遇到的问题或机会、
以及执行方案，提出具有独特见解的意见，越来越深入地参与客户的
决策过程；
担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组
织的长期利益；或督促自己的管理层解决顾客相关问题，面对有事实
根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理；
付出极多精力。连续使用自己很长的时间去帮助他人；承担或付
出远超过正常工作要求的艰难程度或精力
信息寻求
定义：由于强烈的好奇心及渴望，而主动进行信息的搜集，以某些事、人或问题有更
多的了解。通过努力去获取更多的信息，而不是仅仅接受眼前现成的内容。
信息搜集也被称为：问题定义、诊断焦点、客户/市场敏感度、探究真相。
级别 分值 行为描述
学习级 1
向有利益关系的人直接询问一些相关问题（这些人可能不曾出现
过但却是相关的），咨询有价值的信息源，甚至不怕遇到障碍。表现优
异的人通常会在行动之前，花一点时间搜集有用的资料
应用级 2
个人的调查。直接观察现场，如工场、机舱、客户、设备情况、
申贷人的业务、教室等等。现场观察有利于发现问题
拓展级 3
挖掘真相。通过一系列的深入询问可以探知情况及问题的核心。
接触其它的渠道或对象，掌握他们的观点、背景资料及经验
指导级 4
研究。在一个特定期间，通过一项系统的方法获得资料或反馈，
或通过正式研究渠道，例如通过报纸、杂志或其它来源；或运用自己
持续不断的方式搜集信息，可能基于对某种资料的兴趣与偏好
领导创新级 5 其它的人加入，一起进行非正式探访，获取信息
组织理解力
定义：组织理解力是指个人了解在自己的组织或其他组织中权力关系的能力，以及在
更高的层次上，该组织在更大范围当中的地位。这里包括辩明谁是真正的决策者，以及哪些
38
人能够影响他们；预测新的信息或情况将如何影响该组织中的个人与群体。
组织理解力也被称为：参与组织、带领他人、对客户组织的认知、政治敏感度。
级别 分值 行为描述
学习级 1
非政治的。响应明确的要求，将焦点放在做自己的工作上，忽视
或鄙视组织的“政治”
应用级 2
了解组织正式的架构。辨识出或叙述（使用）一个组织的正式架
构或层级组织，如“命令链”、职权、规定、标准、操作程序等等
拓展级 3
了解组织中非正式的架构，了解并可能使用非正式的架构（明辨
谁是主角、影响决策者等等）
指导级 4
了解组织的普遍情形和文化。辨识出未言明的组织约束力——在
特定时间或特定位置上，什么可能以及什么不可能。认出并使用效果
最好的公司文化或语言等等。了解组织的政治，了解、描述（或操纵）
组织内部的权力和政治关系（联盟、竞争）。
领导创新级 5
了解根本的组织议题。了解（和提出）进行之中的组织行为或根
本问题的原因，影响组织的机会或政治力量。或者描述组织的根本职
务架构。或了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题、机
会或政治力量
应变能力
定义：应变能力指一个人在不同的环境下，与不同的人或群体工作时所表现出的适应
性。应变能力可以让人了解、珍惜不同或对立的观点，在情况有所变化时，可以根据实际情
况改变做事的方式，并在组织或工作要求上有所改变或轻易接受改变。
级别 分值 行为描述
学习级 1 客观认识事物。认为别人的观点是有效的
应用级 2
采用规则或程序时有弹性。根据特殊情况，调整行动以完成组织
较大的目标；在紧急情况下，必要时愿意替同事完成任务
拓展级 3
根据实际情况或他人的反应调整技巧，改变个人行为或方法以适
应环境
指导级 4 依据情况调整自己的策略、目标或计划
领导创新级 5
做组织上和战略上的调整。在组织里进行小规模或大规模，短期
或长期的调整，以适应实际情况需要
重视次序、品质与精确
定义：重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机。该特征说明维持及增进环境次
39
序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制，维持资料的品质和次序。
其他重视次序品质和精确的名称有：监控、重视明确、降低不确定性、持续追踪。
级别 分值 行为描述
学习级 1
次序不适用。正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不
会发生问题
应用级 2
保持一个秩序良好的工作场所。把办公家具、档案、工具和其它
物品，井然有序地排列整齐
拓展级 3
呈现一个整体的秩序，将明确的工作角色、期望、任务、资料清
楚地以文字的形式书写下来。检查自己的工作，一再重复检查自己的
工作及信息的精确度
指导级 4
监控其它人的工作，查看其它人的工作品质，确定是否符合工作
的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。依照计划表
监控工作进度，检查相关资料，及时发现缺点或漏掉的资料；整体增
进现有系统的秩序性。（纯粹为了企业要求而做的品质检查不包含在
内）
领导创新级 5
开发系统。开发并使用系统来重组及追踪信息；使用全新或详细、
复杂的系统来提高资料的品质，或从已知的发现中推导出新的次序需
求
概念式思考（归纳思维）
定义：概念式思考指通过组合片断和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂
情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪等。
概念式思考也被称为：概念的使用、辨别模式、洞察力、批判式思考、定义问题、形
成理论的能力。
级别 分值 行为描述
学习级 1
使用基本定理。使用常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到
现在和过去情况之间基本的相似处
应用级 2
辨别模式。观察到资料中不一致的地方、相关趋势和相互关系，
或看到现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异
拓展级 3
应用复杂的概念，（例如因果分析、柏拉图分析、自然淘汰）或应
用过去相关知识，观察不同的情况，适当地应用并修改复杂的已知概
念或方法
指导级 4
简化复杂度。把通过思考、讨论和观察所发现的事物，归纳为单
一的概念或清晰的陈述。找出复杂情况中的关键问题
40
领导创新级 5
创造新的概念。发现新的问题和情况，它们不是从以前的教育或
经验中学到的问题和情况。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的
解释。形成一个假设情况的多重概念、推测或解释；或从不相关的领
域当中找出复杂资料中的有用关系。或创造新的模式，创造解释复杂
情况或问题的新模式或理论，并使不一致的资料变成一致
分析式思考演绎
定义：分析式思考指通过将一个事物分解为若干部分，或通过层层因果关系描述其内
在联系的方式来理解该事物。通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，然后通过系统
的比较，确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。
分析式思考也被称为：分析问题、推理、计划能力。
级别 分值 行为描述
学习级 1 化解问题。将问题化为简单的任务或活动
应用级 2
看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。
得出简单因果关系（A 导致 B）或赞成与反对的决定。按照重要程度
设定先后次序
拓展级 3
看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。
把复杂的任务有系统地分解成几个可处理的部分。找出几个相似的事
件原因或几个行为的后果。对可能的障碍进行预测，并事先设想接下
来的步骤
指导级 4
做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成
小部分。利用几个分析技巧分解复杂的问题，并加以解决；或发现较
长的因果关系
领导创新级 5
做非常复杂的计划或分析。有系统地将多维度的问题或处理过程
分解成小部分；利用几个分析技巧找出几个解决方案并衡量每个方案
的价值；或组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统
关系的建立
定义：关系建立指与有助于完成工作相关的人建立或维持友善、良好的关系或联系网
络。
关系的建立也被称为：建立网络、资源利用、开发人脉、对客户关系的关切、建立融
洽关系的能力。
级别 分值 行为描述
学习级 1 接受邀请。接受他人的邀请或其它友善的提议，但不扩大邀请或
41
是刻意建立工作关系
应用级 2
与工作相关的接触，维持正式的工作关系（主要限于工作相关事
项上、在气氛、风格或架构上不一定是正式的）。偶尔在工作中开始非
正式的关系，如谈论孩子、运动、新闻等等
拓展级 3
建立融洽关系。经常在工作中与同事或顾客进行非正式的接触，
刻意努力建立融洽关系
指导级 4
社交接触。在工作之外的俱乐部、餐厅等地，开始或继续与同事
或顾客建立友善关系
领导创新级 5
家庭与家人的接触，亲密的私人友谊。在家招待同事、顾客，或
去同事、顾客家，和他们成为亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展
业务网络
创造性思维
定义：在面对各种情景和问题时，挑战传统的思维模式，运用和形成新的观点、方法、
设计和技术。
级别 分值 行为描述
学习级 1 思维定势较强，具有从众心理
应用级 2
展开联想，想象力较为丰富。富有好奇心，不安于现状。尝试自
己工作上不曾经历的创新方法，但可能在组织的其它部门已经有这样
的经验
拓展级 3
求异思维，大胆置疑已往的解决问题模式。积极探索和求新，尝
试以新的方式来解决问题
指导级 4
思维具有较高的广度和深度。克服思维定势，较为流畅的发散思
维从一个崭新的角度来看待问题。思维能做到触类旁通，突破常规。
能够超常思维，思考问题的方式、方法与传统思维活动存在着新颖之
处。创造性地解决问题，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。能
吸收不同解决方案的优点，形成新的解决方案
领导创新级 5
不断抛弃旧的思维观念和思维方式。能够带动团队的想象力和创
造性。利用独特的创新改善绩效
语言表达
级别 分值 行为描述
学习级 1 不能恰当地表达想要表达的要求和意图，经常犯错误
应用级 2 基本上能表达清楚自己在工作中的要求和意图
42
拓展级 3 能较恰当地用语言和文字表达自己表达工作中的要求和意图
指导级 4
能流畅地、恰当地用语言和文字表达自己表达工作中的各种要求
和意图
领导创新级 5
能流畅地、恰如其分地、自由地用语言和文字表达自己想要表达
的任何意思
书面表达
级别 分值 行为描述
学习级 1 基本通顺，基本表达思想，表达偏于口语化，偶尔出现别字病句
应用级 2
独立完成与本职相关的公文或文档，准确表达思想，语法基本无
误
拓展级 3
独立完成综合类大型文档，用词贴切，逻辑性强，符合公文写作
规范或专业类文档编写规范
指导级 4
行文流畅；
能够指导他人写作，对他人写作的文本进行修改，符合规范要求
领导创新级 5
序列专业胜任能力
各专业胜任能力要素
部门 专业 通用胜任能力
高层管理 行业认识
项目经理
产品技术知识
项目管理
产品规划部 部门人员
行业认识
产品规划
产品设计
项目管理
经理 行业认识
软件开发
软件测试
项目管理
软件开发人员 行业认识
软件开发
项目管理
软件开发部
软件测试人员 行业认识
软件测试
项目管理
43
部门 专业 通用胜任能力
经理 行业认识
产品实施
计算机产品掌握-实施
项目管理
产品实施、售前咨询、服
务支持
行业认识
产品实施
安全
计算机产品掌握-实施
项目管理
培训管理 行业认识
业务培训
产品实施
计算机产品掌握-实施
认证管理 行业认识
代理商认证
产品实施
计算机产品掌握-实施
专业服务部
实施管理组助理 行政文秘
产品实施
经理和协理 项目管理
产品技术知识
项目部
助理 行政文秘
项目管理
经理 项目监理
质量管理
配置管理
质量工程师 质量管理
项目&质量监理组
配置管理 配置管理
业务拓展部 经理和员工
产品技术知识
市场信息分析
营销策划实施
产品销售
渠道管理部 经理和员工
产品技术知识
市场信息分析
营销策划实施
渠道建立和管理
产品销售
44
部门 专业 通用胜任能力
经理 行业认识
产品技术知识
产品销售
销售 产品技术知识
市场信息分析
产品销售
大客户部
售后主管
售前工程师
售后工程师
行业认识
产品技术知识
计算机产品掌握-实施
主管 会计核算
财务管理
采购商务处理
销售商务处理
会计 会计核算
财务管理
出纳 出纳业务
财务管理
采购商务 采购商务处理
财务&商务组
销售商务 销售商务处理
库房管理
主管 人力资源管理
行政文秘
薪酬绩效专员 绩效管理
薪酬管理
培训专员 培训管理
企业文化管理
前台 行政文秘
人力&行政组
网络管理员 计算机产品掌握-实施
安全
45
各专业胜任能力要素定义和分级描述
胜任力 级别 分值 行为描述
学习级 1
了解电子政务，公共财政，软件工程等行业基本知
识
应用级 2
了解公共财政的主要业务，相互关系、业务流程，
熟悉公司产品
拓展级 3
熟悉财政业务的发展动态、方向和发展趋势，能发
现问题和解决问题，提供方案咨询服务，了解竞争对手。
指导级 4
能把握行业的发展趋势，预测未来发展，与技术相
结合，提供有创造性的业务发展机会，提供行业专家咨
询服务
行业认识
领导创新
级
5
能通过市场分析、竞争分析，结合行业发展完善和
调整公司产品战略，专业水准备行业认同。
学习级 1
了解公司现有产品线和版本，以及相关功能、产品
组成、技术架构，能安装、调试、运行，给用户讲解和
演示。
应用级 2
熟悉某产品代码组成，掌握相关的产品技术，能根
据客户的需求，寻找到产品的解决方案。
拓展级 3
能创造性地解决产品发展中的技术问题，尝试新技
术的应用，改进产品功能和性能，了解其他相关产品技
术
指导级 4
熟悉公司所有产品和技术，能为产品的技术发展提
供指导性建议，能优化和完善公司产品，提升产品竞争
力
产品技术
知识
领导创新
级
5
能提供产品技术发展战略建议，推动产品技术竞争
力的巨大发展。
学习级 1
软件需求分析知识，软件需求工具使用，了解财政
行业的现状和发展趋势，了解公司产品和业务
应用级 2
知晓行业的发展趋势，了解竞争对手的产品和优劣
势，熟悉公司产品，并尝试提高产品竞争力。
拓展级 3
能完成产品市场分析、行业分析，提出产品完善和
提高的技术方案，带领某一产品方向实现业务目标。
指导级 4
能跟踪行业发展动态，创造性地提出公司产品发展
建议，拓展公司产品线，提供更多的业务增值空间。
产品规划
领导创新
级
5
能把握行业的发展趋势，熟悉公司产品和竞争对手
产品的优劣势，并能结合公司现状，制定产品发展战略，
提供行业咨询。
产品设计 学习级 1
具备系统分析和设计的基本知识，了解常用的系统
分析、设计和开发工具，如 Microsoft Visio、Word、
Rational Rose，Rose、Visio、Word、Erwin，Borland
Delphi、Jbuilder，Javabeans、ActicvX 或 CORBA，SQL
46
胜任力 级别 分值 行为描述
Server/Oracle，VB/VC/Delphi/JSP /Java，FrontPage、
DreamWaver、Photoshop、CorelDraw、Flash、Fireworks，
具备一定的美术素养，软件测试知识，需求分析知识和
开发能力
应用级 2
能用若干的工具组合完成至少一个系统产品的分析、
设计、开发和测试工作，了解财政系统的主要技术，并
尝试使用一些成熟的设计方法。
拓展级 3
熟悉 J2EE 和.NET 两种技术架构下的系统设计，并
能根据产品的实际需要选择不同的技术路线，熟悉公司
产品的技术架构，发现和弥补产品设计中的不足，完善
产品设计
指导级 4
具备大多数系统分析、设计、开发和测试工具的使
用经验，能灵活地完成不同产品的技术架构，比较准确
地估计开发的工作量，指导产品开发和测试。
领导创新
级
5
能跟踪新技术发展，把握新技术给现有产品技术带
来的影响，及时调整产品技术策略，能提供技术策略咨
询。
学习级 1
学 习 面 向 对 象 的 程 序 设 计 语 言 ， 如
VB/VC/Delphi/JSP /Java 等，并能使用相应的开发工具，
Borland Delphi、Jbuilder 之一，进行编码。
具备基本的软件编码能力。在具体指导下，能按照
详细设计说明书，完成程序单元的编码和调试任务。
对软件开发流程有初步的了解。
积极学习相关的专业知识和技能
应用级 2
具备学习级的全部知识和技能。
具备计算机软件专业的各项基础知识，包括操作系
统基本原理、计算机网络原理及 TCP/IP 协议、编译原
理和 DBMS 原理等。
按照软件概要设计说明书，能独立完成程序模块的
详细设计。
按照详细设计说明书，独立完成程序单元的编码和
调试任务。能定位程序问题，并尝试使用程序调试和数
据库查看工具分析和解决问题。
初步掌握 Javabeans、ActicvX 或 CORBA 等面向
对象的组件开发技术。
具备基本的用户界面设计能力；掌握常用的设
计 工 具 ： FrontPage 、 DreamWaver 、 Photoshop 、
CorelDraw、Flash、Fireworks 等
软件开发
拓展级 3
具备应用级的全部知识和技能。
具备较强的程序编码能力，能使用程序调试和数据
库查看工具分析和解决问题。
47
胜任力 级别 分值 行为描述
熟练掌握 Javabeans、ActicvX 或 CORBA 等面向
对象的组件开发技术。
具备一定的美术素养，具备较强的用户界面设计能
力。
掌握常用的系统分析和设计工具：Microsoft Visio、
Rational Rose 等。按照软件概要设计说明书，能承担
子系统级的详细设计。
掌握 SQL Server/Oracle/Access 等数据库技术，
具备子系统级的数据库设计能力
指导级 4
具备拓展级的全部知识和技能。
了解主流的软件开发技术架构和技术路线；掌握
UML、设计模式和面向对象技术。
按照软件概要设计说明书，能承担和组织项目级的
详细设计。
熟悉软件开发流程，具备项目级的软件开发组织能
力
领导创新
级
5
具备指导级的全部知识和技能。
具备软件工程领域的相关知识和经验；制定软件开
发流程，领导整个软件产品的开发工作。
不断改进软件开发流程和规范，推动公司软件开发
整体水平的提高
学习级 1
按照测试用例，进行测试，记录与测试用例不符的
缺陷。跟踪缺陷，编写测试报告。
对测试工作流程有大致的了解。
有学习各种测试知识和测试工具的动力
应用级 2
具备学习级的全部知识和技能。
可以设计测试用例，搭建测试环境，执行测试用例
时使用如数据库查看工具等测试工具，记录缺陷，尝试
分析缺陷产生的原因。
熟练掌握非专业化的测试工作，初步掌握一到两项
专业测试工具
拓展级 3
具备应用级的全部知识和技能。
可以制定测试计划，能分析定位出缺陷产生的原因，
能解决测试过程出现的其他异常。能独立完成整个测试
流程。
初步掌握一到两项专业测试工具。能使用专业测试
工具进行有针对性的测试。具有开发其他测试工具的动
力。
完全理解测试工作流程和方法
软件测试
指导级 4
具备拓展级的全部知识和技能。
不断总结经验。帮助指导他人测试工作。
48
胜任力 级别 分值 行为描述
熟练掌握一到两项测试工具。可以根据需要开发其
他测试工具。指导他人工具使用
具备拓展级的全部知识和技能。
领导整个软件产品的测试工作。
领导创新
级
5
对测试技术和相关学科体系进行研究，发表学术论
文，推动行业发展
学习级 1
了解公司软件产品系统功能和业务特点、项目实施
方法技巧、项目实施管理规范、实施工具等
应用级 2
掌握公司软件产品系统功能和业务特点基础上，能
够运用项目实施方法技巧、项目实施管理规范和相关实
施工具进行软件实施
拓展级 3
在熟练掌握公司软件产品系统功能和业务特点的基
础上，对项目实施方法技巧、项目实施管理规范和实施
工具进行归纳总结，形成个人行之有效方法进行软件实
施
指导级 4
指导实施人员和第三方代理按照公司软件产品系统
的功能和特点，准照项目实施方法技巧、项目实施管理
规范、实施工具等，进行软件实施的指导
产品实施
领导创新
级
5
在精确把握公司软件产品系统功能和业务特点基础
上，能使项目实施方法技巧、项目实施管理规范、实施
工具等完美结合，并不断修正和完善，从而有效监督管
理软件实施工作，提高用户满意度
学习级 1
初步了解公司产品功能、应用、部署、配置；了解
业务培训流程；准确地进行语言表达；具备计算机应用
基础
应用级 2
熟悉公司产品功能、应用、部署、配置；熟悉业务
培训流程；具备良好的语言表达和书面表达能力；具备
财务会计基础
拓展级 3
具备应用级的知识和技能；具备产品现场实施知识
和技能；熟悉公司产品的规划；能够将公司的产品业务
准确清晰地传达给用户；能够与用户深入地交流沟通
指导级 4
具备拓展级的知识和技能；业务培训清晰、生动；
具备产品售前知识和技能；
对于公司产品与财政业务间的融合关系有深刻认识；
能够为用户提供针对公司产品的业务解决方案；熟悉用
户的业务方向和需求方向；
能够为他人的业务培训工作提供有效的指导
业务培训
领导创新
级
5
具备指导级的知识和技能；精确掌握用户需求和业
务方向；准确结合用户的需求规划业务培训体系和设置
49
胜任力 级别 分值 行为描述
培训课程
学习级 1
初步了解公司认证管理办法；具备计算机应用基础；
具备良好的语言表达能力
应用级 2
了解公司产品的市场推广方式，了解公司产品的实
施方式，了解公司认证管理办法
拓展级 3
熟悉公司产品的市场推广方式，熟悉公司产品的实
施方式，熟悉公司认证管理办法。能够与代理商进行良
好的交流沟通。能够为认证管理提出创建
指导级 4
熟悉认证管理各个环节；能够对认证管理制度和办
法进行完善。了解行业内其它公司或组织在认证管理方
面的做法。能够为他人的认证工作提供有效的指导
代理商认
证管理
领导创新
级
5
精通掌握财政业务和公司产品策略；遵照公司对代
理商的要求，管理和监督代理商的培训；定期修改和完
善代理商培训体系和制度
学习级 1
熟悉典型服务器：HP，PC-Server，IBM 之一；操
作系统：Linux、Windows NT 或 Unix 之一；中间件：BEA
Weblogic、Websphere、BIztalk、Oracle application 之
一；数据库产品：Oracle、SQL Server、My SQL、Sybase
或 DB2 之一；报表产品，安全产品
应用级 2
熟悉由以上服务器+操作系统+数据库+中间件+第
三方产品组成的应用系统至少 1 个，了解各产品的现状
和发展。
拓展级 3
熟悉公司上述应用模式的财政应用系统至少一个，
尝试分析比较不同模式的产品组合在财政应用中的优缺
点，了解竞争对手的情况。
指导级 4
能把握各产品的优缺点，并合理地应用到财政系统
中，推动产品技术的发展，创造性地解决产品发展中的
技术难题
计算机产
品掌握-产
品规划设
计
领导创新
级
5
能充分发挥计算机产品的优势，提升公司产品竞争
力，规划新产品
学习级 1
了解 IBM、HP 等小型机的常规应用，熟悉 Linux、
Windows 等操作系统的基本使用，掌握中间件的使用，
熟悉 Oracle 数据库的常规操作，掌握产品使用的报表产
品，对于计算机的硬件、网络原理有一定认识，日常电
脑维护，常用办公软件的使用。
应用级 2
可以将产品在小型机上进行部署，满足系统实施的
基本知识，在数据库、中间件与系统的结合中熟练使用
计算机产
品掌握-产
品实施
拓展级 3
对于产品实施所需要的硬件、软件和网络知识能够
有机地结合，并可以灵活运用，可以根据实施现场的实
际情况做出正确的调整
50
胜任力 级别 分值 行为描述
指导级 4
能够运用掌握的软硬件知识和网络知识，对于用户
的硬件设备、软件选择和机房建设、系统性能优化等内
容提出合理化建议，并辅助完成
领导创新
级
5
能够完美地将技术与产品实施相结合，最大程度地
提升用户满意度
学习级 1
了解网络基本知识和基本技能，了解网络安全知识、
数据库安全（如双机热备等）的基本知识
应用级 2
熟悉网络基本知识和基本技能和网络安全知识，能
进行操作系统安全、数据库安全（如双机热备等）等网
络完全的设置
拓展级 3
精通熟悉网络基本知识和基本技能和网络安全知识，
并能结合公司软件产品（或公司局域网）的构架特点，
进行系统网络平台相关的安全的设置
指导级 4
指导用户进行网络平台安全的总体构架，并指导用
户进行安全的设置，并获得用户的高度认可。或进行公
司局域网网络平台安全的总体构架，进行安全设置，保
障公司局域网安全
安全
领导创新
级
5 能为各种安全问题及时提出具体解决方案
学习级 1
具有基本的项目管理的概念和理论知识，了解项目
管理的工具。了解软件开发的基本过程，了解公司项目
管理方面的相关制度，通过指导，能履行项目管理职能
应用级 2
熟悉项目管理的概念和知识，具有一定的项目管理
经验，熟悉项目管理的各种工具，具有一定的人力管理
和财务管理能力，熟悉公司项目管理流程。有风险管理
的意识和及时处理问题的能力
拓展级 3
熟练掌握项目管理知识，有丰富的软件项目管理经
验，熟悉项目领域的行业知识，具有丰富的计算机软件
知识。熟悉项目管理规范及相关制度，并能在实际运用
中提出自己的建议作为组织过程持续改进的基础
指导级 4
具有丰富的项目管理知识和经验，参与公司的项目
管理制度的制定，指导项目经理各项工作，并为项目中
的问题提出纠正措施
项目管理
领导创新
级
5
具有渊博的项目管理知识，多年的项目管理经验，
熟悉软件领域的各种知识及经营管理模式，了解软件项
目管理的各种标准，并有各种标准的实施经验，能为公
司的项目管理选择正确的方针
项目监理 学习级 1
具有基本的项目管理的概念和理论知识，了解项目
监理的工具。了解软件开发的基本过程，了解公司项目
管理方面的相关制度，通过指导和既定方法能履行项目
监理职能
51
胜任力 级别 分值 行为描述
应用级 2
熟悉项目管理和项目监理的概念和知识，具有一定
的项目管理经验，熟悉各种质量标准，熟悉项目管理的
各种工具，熟悉公司项目管理流程及项目监理方法，并
能独立开展项目检查
拓展级 3
熟练掌握项目管理和项目监理知识，有丰富的软件
项目管理经验，熟悉项目领域的行业知识，具有丰富的
计算机软件知识。熟悉项目管理规范及相关制度，并能
在实际运用中提出自己的建议作为组织过程持续改进的
基础
指导级 4
具有丰富的项目管理知识和经验，参与公司的项目
管理制度的制定，监督和指导项目监理制度的建立和执
行，并作为项目的咨询顾问，为项目管理出谋划策
领导创新
级
5
具有渊博的项目管理和项目监理知识，多年的项目
管理和项目监理经验，熟悉软件领域的各种知识及经营
管理模式，了解软件项目管理和质量管理的各种标准，
并有各种标准的实施经验，能为公司的项目监理选择正
确的方针
学习级 1
具有基本的质量管理的概念和理论知识，了解质量
管理工具和方法。了解软件开发的基本过程并具有软件
工程理论知识，了解公司项目管理方面的相关制度，通
过指导和既定方法能履行质量管理职能
应用级 2
熟悉项目管理和质量管理的概念和知识，具有一定
的软件质量管理经验，熟悉各种质量标准，熟悉质量管
理的各种工具，熟悉公司项目管理流程及质量管理的方
法，并能独立开展项目跟踪和检查
拓展级 3
熟练掌握项目管理和质量管理知识，熟悉质量管理
工具和方法，具有一定的计算机软件知识。熟悉项目管
理规范及相关制度，能为公司质量标准的制定提出意见
和建议
指导级 4
具有丰富的项目管理知识和经验和丰富的软件质量
管理经验，参与公司的质量管理制度的制定，监督和指
导质量标准和质量目标的确立和执行。
质量管理
领导创新
级
5
具有渊博的项目管理和软件质量管理知识，熟悉软
件领域的各种知识及经营管理模式，了解软件项目管理
和质量管理的各种标准，为公司选择正确的质量目标和
方针
配置管理 学习级 1
具有基本的配置管理的概念和理论知识，了解配置
管理工具和方法。了解软件开发的基本过程并具有软件
开发的基本知识，了解公司项目管理和配置管理方面的
相关制度，通过指导和既定方法能履行配置管理职能
52
胜任力 级别 分值 行为描述
应用级 2
熟悉软件项目配置管理的概念和知识，具有一定的
软件配置管理经验，熟悉各种配置管理工具，熟悉公司
项目管理流程及配置管理的方法，并能独立开展项目的
配置管理活动
拓展级 3
熟练掌握项目管理和配置管理知识，熟练使用配置
管理工具和方法，具有一定的软件开发技术水平。熟悉
配置管理规范及相关制度，能为公司配置管理工作的开
展提出意见和建议
指导级 4
具有丰富的配置管理知识及经验、参与公司的配置
管理制度的制定，能比较各种配置管理工具的优劣，并
据项目情况选择合适的配置管理工具，监督和指导配置
管理规范的制订和执行
领导创新
级
5
具有渊博的配置管理和软件项目管理知识，熟悉软
件领域的各种知识及经营管理模式，掌握项目配置管理
的发展趋势及工具方法，为公司选择正确的配置管理方
向
学习级 1
了解公司内部局域网的构架和服务器系统的设计、
安装、配置、管理和维护等日常网络管理。
应用级 2
熟练进行公司内部局域网的搭建，并进行服务器系
统的设计、安装、配置、管理和维护。
拓展级 3
精通公司内部局域网的搭建和维护管理，并提出服
务器系统的设计、安装、配置、管理和维护的策略
指导级 4
进行内部局域网的总体构架，并能指导按此进行服
务器系统的设计、安装、配置、管理和维护。
网络管理
领导创新
级
5 能为网络管理和维护提供整体解决方案
学习级 1
能对公司相关产品的销售数据进行收集、分类和跟
踪，并向有经验的市场营销人员学习如何分析数据
了解进行市场分析所需信息的种类和来源/获取途
径（如渠道代理、用户、竞争对手等）
应用级 2
利用有效资源掌握公司相关产品或服务在各区域的
特点
了解区域内用户比较充分的信息
能积极主动将获取的市场信息进行整合和初步分析
后汇报给上级
市场信息
分析
拓展级 3
了解区域内用户的完整信息
跟踪了解区域内产品的市场趋势和动态（如：用户
活动的变化、政策发展动态、区域经济等），对其进行清
楚、准确的记录，归档；分析行业用户特点，从中获取
经验
能够结合区域内相关产品的客户行为、竞争情况和
53
胜任力 级别 分值 行为描述
销售数据跟踪等市场信息，写出市场分析报告
利用合理途径了解竞争对手的状况，包括其产品、
服务的种类，性能特征，销售价格和售后服务等
主动了解本区域内渠道代理的情况
能够分析用户和各种代理的具体需求
指导级 4
对区域市场内的异常现象能及时判断，迅速反馈，
采取行动
充分掌握区域内渠道、产品、市场等信息资源，了
解相关产品的历史和现行市场情况，有意识建立情报信
息体系
将自身在市场分析方面的经验（如获取、分析信息
的技巧等）主动总结、传授、转移给其他同事
领导创新
级
5
分析公司相关产品的市场发展趋势，不仅发现当前
存在的问题，还能够预见潜在的危机，将工作成果以书
面形式与他人/相关部门分享
通过获得的竞争对手情况，分析其市场策略对公司
产品的影响，区分自己公司与竞争对手在能力上的差别，
由此提出公司短期应对策略的建议，并与相关人员及时
沟通自己的建议
学习级 1
了解产品销售流程，具备初步销售业务知识和商务
礼仪；
在有经验销售人员指导下与客户洽谈；
能够纪录销售活动和数据
应用级 2
能够进行产品推介和宣传，具备较好的口头沟通技
巧，能够向客户清晰地表达思想；
实施已制定的销售方案；
与客户初步建立关系，建立客户档案；
熟悉招投标流程
拓展级 3
制定切实可行的销售方案，并对销售方案进行跟踪；
具备较好的谈判技巧，谈判中准确判断自己的得失；
具备常用商业知识，熟知商务礼仪；
能够有效地进行产品培训，组织策划会议等活动；
能够与客户建立稳定的关系；
积极与公司内部相关部门沟通，分析相关数据，进
行销售预测；
帮助其他部门作好售前和售后服务等业务准备
产品销售
指导级 4
具备娴熟的销售知识和技能；
商务谈判能力高，能够运用综合手段影响客户；
解决与客户的冲突及客户之间的冲突；
理解客户，了解客户的想法与需求；
能够指导和带领他人完成销售工作，并传授销售技
54
胜任力 级别 分值 行为描述
能；
能够较准确地进行产品销售预测
领导创新
级
5
有效预测产品销售未来的变化、发展趋势，能预见
影响长期销售目标的因素，并做出能适应目前和将来的
决策；
评估销售工作进展，考虑后果和建立应变计划；
根据公司的战略和策略方向指挥销售活动；
根据销售和市场情况的变化，对公司战略和策略的
调整提出切实可行的建议
学习级 1
初步了解公司的目标客户情况、竞争情况等市场信
息
初步具备组织市场活动的能力
学习市场营销方面的知识，提高自身的市场营销经
验
具备良好的语言表达能力
应用级 2
了解公司的目标客户情况、竞争情况等市场信息，
并进行持续的跟踪
了解公司要推广的所有产品以及产品的市场推广方
式
能够结合区域特点，提出区域内营销计划的建议
拓展级 3
熟悉公司产品各模块及产品功能
熟悉公司产品的市场推广方式和公司的销售政策
熟悉组织市场活动的整个流程
能够编制营销费用的预算并合理分配
能够写出区域内营销策划案，包括目的、达成目标、
采取何种营销手段、费用预算等，能够制定详细的营销
策划方案实施计划和时间推进表
通过市场信息，分析市场营销活动的效果是否有效
达成目标
指导级 4
能够有效组织市场活动；与相关部门沟通，积极争
取协调各方资源，实施营销策略
对当期营销方案实施效果进行分析评估，并能够明
确指出哪一种营销手段/活动效果更好
向公司提出策划实施建议和效果跟踪反馈，且经常
被采纳
了解行业内其它公司或组织在组织市场活动时的做
法
营销策划
实施
领导创新
级
5
能够使所组织的市场活动体现和促进实现公司总体
战略和业务战略，使营销策划对于公司发展具有有力促
进作用
能够对如何改进营销模式提出有效建议
55
胜任力 级别 分值 行为描述
能够有效组织团队开展市场活动
学习级 1
初步了解公司代理运作情况
初步了解发展合作伙伴的流程
具备良好的语言表达能力
应用级 2
了解公司代理运作模式总体情况，理解公司当期渠
道建设发展的指导思想和渠道的整体规划
掌握发展合作伙伴的流程，了解公司选择代理渠道
伙伴、识别代理渠道质量的标准，如：技术能力，经营
水平，市场经验等
熟悉现有的渠道的销售能力和销售指标，总结业务
开拓的经验
掌握在每个流程上怎样应用相关文档
掌握公司内部商务流程
掌握同客户的商务谈判技巧
了解公司的产品和服务对合作伙伴的经营效益产生
的影响
拓展级 3
熟悉寻找合作伙伴的途径
熟悉同合作伙伴谈判的技巧
熟悉同客户商务谈判的技巧
熟悉渠道代理的情况，包括渠道类型、特点、分布、
资信、经营信息及合作稳定性，注重数据分析，从而对
选择良好的代理渠道提出建议，且建议经常被采纳
能够对代理商的考核指标提出建议
能够综合评估渠道代理结构的有效性及发展潜力
通过各种方式寻求潜在的业务机会，并与公司的产
品/服务等部门沟通
渠道建立
和管理
指导级 4
对渠道状况了如指掌，选择明确的目标渠道进行业
务拓展
根据自己的工作经验对建立良好的代理渠道结构有
鲜明的见解和良好的预测
制定具体可行的合作伙伴年度发展计划和实施推进
时间表
指导渠道销售人员按公司标准选择确定合作伙伴
指导渠道销售人员跟进销售项目、同客户签订销售、
实施合同
总结自己在渠道规划建设方面的经验，并记录成内
部培训资料，并能够以培训等形式做知识转移，以协助
其它员工的发展
指导合作伙伴按公司的产品推广方式开发客户
指导合作伙伴跟进销售项目、同客户签订销售、实
56
胜任力 级别 分值 行为描述
施合同
指导合作伙伴举办研讨会等市场活动
能够起草、制定公司的渠道管理办法等文档
领导创新
级
5
能够针对公司既定的年度业务目标及发展方向，制
定渠道拓展的整体规划，对改进渠道建设模式提出有效
方案并组织实施，能够使渠道发展策略体现和促进实现
公司总体战略和业务战略
全面掌握渠道代理的经营状况及其它市场动态信息，
提前发出预警帮助公司规避经营风险和做出准确的销售
预测
熟悉公司的整个产品规划战略，熟悉公司的整个产
品推广策略
参与年度销售预测的决策
学习级 1
具备与人相处的能力，基本掌握待人接物的技巧；
具备书面表达能力，能基本准确地表达思想；能根据要
求进行会务安排；
积极进取，认真学习业务知识，能主动帮助团队中
其他成员；
能根据公司要求，联络、协调外部关系；
能根据公司要求进行工作督办跟进；
能按要求进行文件档案的管理；
应用级 2
对人力资源或行政管理的相关概念有初步认识、了
解；
具备所从事专业领域的知识与技能，如：了解、掌
握面试技巧与技术；熟悉招聘渠道与资源；了解培训管
理、绩效管理、薪酬管理的管理理念、目的及意义，基
本掌握实施流程；
理解职位分析的重要性，并基本了解职位分析过程
及技术；
能独立开展工作，能动性地思考本职工作，并能及
时发现总结工作中的不足，对工作方式方法进行改良；
能应对突发事件，具备良好的协调沟通能力；
对公司的资产能进行管理，建立有效的管理流程；
了解劳动法律法规；
人力资源
管理
拓展级 3
具备较为丰富的经验，完全能够独立完成本职工作
所需的知识与技能；
对人力资源体系有较清晰的概念，能够进行轮岗作
业；
了解招聘环节与流程，能设计、改良面试技巧与方
法，筛选出符合企业需要的良才；
掌握培训管理的关键流程，能开展培训需求调研，
57
胜任力 级别 分值 行为描述
并进行分析提炼，搭建符合公司业务发展需求的培训体
系，负责培训工作的实施与落实；
能够进行岗位评价与分析，根据企业的发展，制定
有效的绩效管理与薪酬管理；
能将人力资源作为有机整体进行统一思考，并能对
其他人员进行指导；
在专业领域进一步发展，继续学习研究专业领域的
知识，学习当前的先进理念；
熟悉劳动法律法规，帮助企业规避风险；
做好员工关系管理，能帮助员工进行职业发展规划；
指导级 4
谙熟人力资源的知识体系，具有深度与广度相结合
的专业知识和技能；
能根据公司的战略目标，制订清晰的人力资源规划，
以指导人力资源部的工作有序的开展；
合理地搭建人力资源体系，结合企业实际，灵活运
用先进的人力资源管理理念；
对人力资源管理的各模块有清晰地理解，通过知识
传递，为他人提供专家顾问级地指导，帮助他人业务上
的成熟；
在人力资源管理体系成熟的基础上，做好职业发展
管理，帮助员工清晰的认识职业通道，并能起到职业顾
问的作用；
进行员工关系的管理，根据企业的要求，宣扬企业
文化，做好思想建设；
领导创新
级
5
参与企业发展战略的制定，提供企业人力资源现状
情况分析；
制定人力资源培养发展战略，制定有效的人力资源
规划，提出人力资源建设策略；
与同行业的人力资源专家保持横向沟通，掌握人力
资源领域的先进理念，了解本行业人力资源的发展动态；
指导他人在人力资源管理知识方面的提升；
学习级 1
具备与人相处的能力，基本掌握待人接物的技巧；
书面表达基本通顺，基本表达思想，偏于口语化，
偶尔出现别字病句；
能根据要求进行会务安排
行政文秘
应用级 2
能按要求进行文件档案的管理，起草相关文件管理
制度；
独立完成行政公文，语言表达准确，语法基本无误；
能根据公司要求，联络、协调外部关系；
能根据公司要求进行工作督办跟进；
进行资产管理，并起草相关的管理流程；
58
胜任力 级别 分值 行为描述
根据要求，做好会议组织、协调工作
拓展级 3
独立完成综合类大型文档，用词贴切，逻辑严密，
符合写作规范；
能够开发外部资源，协调处理外部关系；
处理好突发事件；
能独立进行大型会议组织，安排会议议程，做好会
务工作
指导级 4
不断完善行政管理流程，保持公司行政管理体系高
效运行，内部沟通畅通；
指导人员开展行政工作；
行文流畅，能够指导他人写作，对他人写作的文本
进行修改，符合规范要求
领导创新
级
5
参与制定和促进完善公司各项工作流程和管理制度，
维护公司内部管理体系的高效运行
进行企业管理制度的宣讲培训和运行指导
对企业管理体系中出现或可能出现的危机，提出消
除和预防的方案
学习级 1 在别人指导下进行人力资源基本情况分析
应用级 2
能够独立进行人力资源基本情况分析、人力资源需
求分析、人力资源供给分析
拓展级 3
了解企业人力资源的现状，并能提供数据型分析报
告；
能够编制人力资源专项规划，如招聘计划、开发与
培训规划、升迁计划、退休与解聘计划等；
参与企业战略目标的制订，能从人力资源角度提供
合理化建议；
能根据人力资源阶段性计划，独立开展工作；
指导级 4
能合理制订出人力资源工作地阶段性计划，以指导
人力资源部的工作有序的开展；
合理地搭建人力资源管理体系，结合企业实际，灵
活运用先进的人力资源管理理念；
对人力资源管理的各模块有清晰地理解，通过知识
传递，为他人提供专家顾问级地指导，帮助他人业务上
的成熟；
人力资源
规划
领导创新
级
5
参与企业发展战略的制定，提供企业人力资源现状
分析；
制定人力资源培养发展战略，制定有效的人力资源
规划，提出人力资源建设策略；
与同行业的人力资源专家保持横向沟通，掌握人力
59
胜任力 级别 分值 行为描述
资源领域的先进理念，了解本行业人力资源的发展动态；
指导他人在人力资源管理知识方面的提升；
学习级 1
了解招聘岗位情况和基本需求；
了解常见的招聘渠道；
掌握初步的面试技巧
应用级 2
理解职位分析的重要性，并基本了解职位分析过程
及技术，对招聘岗位进行分析，抽取关键因素；
熟悉招聘渠道与资源，能合理加以利用；
了解、掌握面试技巧与技术，具备较强的观察能力；
了解劳动法律法规；
拓展级 3
设计并规范招聘环节与流程；
能根据不同的岗位需求设计、改良面试技巧与方法，
筛选出符合企业需要的人才；
能利用专业知识，辅导用人部门进行人员的筛选；
熟悉劳动法律法规
指导级 4
拓展招聘渠道，建立招聘信息收集网络，能够采取
适当方式为公司寻找和招聘到所需要的人才；
灵活运用各种方法对高级人才进行有效地面试，并
能做出令人信服的判断
指导他人开展招聘工作；
谙熟劳动法律法规
招聘
领导创新
级
5
根据公司人力资源规划，人才市场以及公司人才状
况，制定整体招聘实施方案和相应人才竞争策略；
组织具有创意性的、大型的招聘活动。
开发面试考核培训教材；引进有效的面试工具与手
段，结合公司实际情况总结合适公司的面试方法与方式。
对公司全年的招聘工作以及专项大型招聘活动进行
综合效果评估，并提出进一步改进建议。
学习级 1
了解培训管理目的及意义，了解业务培训流程；
辅助他人开展培训工作
应用级 2
基本掌握实施流程；
独立组织培训课程；
能根据岗位要求，寻找相关的培训资源；
具备较强的语言表达、书面表达能力；
拓展级 3
掌握培训管理的关键流程，能开展培训需求调研，
并进行分析提炼；
改进培训业务流程，保证培训工作的实施与落实；
掌握大量培训资源，满足公司培训要求
培训管理
指导级 4
具备拓展级的知识和技能；
准确了解培训需求；
能讲授通用类培训课程，语言清晰、生动；
60
胜任力 级别 分值 行为描述
为他人的业务培训工作提供有效的指导；
能进行培训师的培训
领导创新
级
5
具备指导级的知识和技能；
搭建符合公司业务发展需求的培训体系；
掌握公司经营目标及对员工胜任能力的要求，对员
工胜任能力的发展提出建议和措施；
掌握公司人员胜任能力状况，针对性设计培训课程
学习级 1
能运用 EXCEL 进行运算，对绩效考核结果进行归
档管理；
按照上级指令收集整理评估考评工作信，协助上级
对考评工作进行评估
应用级 2
正确理解和解释公司现有的考评标准的内涵
了解绩效考核的理念及意义，了解绩效考核的主要
方法；
正确执行已有的考评管理制度
通过多种渠道，收集整理考评工作信息
拓展级 3
能运用先进的考核方法，建立有效的绩效管理体系；
熟练掌握考评标准设计的方法，并能灵活运用；
主动收集完善考评方法的信息，提出优化完善考评
方法的建议
能独立进行绩效反馈，帮助指出员工的优势与弱势，
并引导员工发展方向；
指导级 4
根据绩效结果，做好职业发展管理，帮助员工清晰
的认识职业通道，并能起到职业顾问的作用；
能处理员工的绩效投诉事件，进行员工关系的管理；
指导他人策划、组织评审考评策划方案；
对考评信息平台的建设进行规划，并得到认可执行；
发现潜在问题，深入分析原因，并能提出有效的解
决办法
绩效管理
领导创新
级
5
熟悉人力资源管理体系的整体化运做模式，将绩效
管理与其它模块有机联系，建立有效的职业生涯发展体
系，挖掘人力资本的潜力；
根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织
设计考评标准，组织考评标准讨论，并不断优化；
对考评专业人员进行考评标准设立方法的培训；
能够发现潜在的重大问题，提出系统性的解决方案，
推动工作顺利开展；
能独立向外部提供咨询服务
薪酬管理 学习级 1 能运用 EXCEL 进行薪资计算；
61
胜任力 级别 分值 行为描述
应用级 2
了解薪资福利运算公式，独立进行薪资福利的计算；
了解劳动法律法规，能处理福利保险的缴纳事务；
了解岗位评价的基本流程，并能配合做好统计分析
工作；
能根据法规要求，建立合理的福利体系；
对激励理论有一定了解，能对薪酬体系提出可行性
建议；
拓展级 3
能够进行岗位评价与分析，建立起岗位评价体系；
了解同行业的薪酬状况，结合本企业情况，建立公
平合理的薪酬体系；
从员工关怀的角度，完善人性化的福利体系；
能够进行岗位评价与分析，建立岗位评价体系；
指导级 4
熟悉先进的薪酬管理理念，指导薪酬体系的建立；
制定员工的晋职调薪管理制度，引领员工的职业发
展；
发现潜在问题，深入分析原因，并能提出有效的解
决办法
领导创新
级
5
熟悉人力资源管理体系的整体化运做模式，将薪酬
管理与其它模块有机联系；
根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织
设计薪酬体系，并不断优化；
能独立向外部提供咨询服务
学习级 1 具有较强的领悟力及书面表达能力；
应用级 2
能正确理解企业的核心理念与价值观；
能按要求组织各种形式的活动，进行企业理念的正
确宣扬；
拓展级 3
全面了解企业文化体系，能从理念层到行为层，进
行逐层分解，层层落实；
能建立相关的制度，保证企业文化的宣扬工作顺利
进行；
指导级 4
通过企业文化约束、规范员工行为，进行员工关怀，
引导员工树立正确的价值观及行为规范；
企业文化
管理
领导创新
级
5
将企业文化贯穿到人力资源管理体系中，通过各种
制度体系正确反映出企业文化的导向
学习级 1
经过系统的财务会计知识的学习和培训,掌握财务
处理基本规则，缺乏实际工作经验，但经过实际操作和
他疼指导能够完成财务初级工作
会计核算
应用级 2
了解国家财税政策法规，基本掌握国家会计制度和
企业会计处理一般原则，能够独立完成帐务处理和报表
编制，熟练操作至少一种财务软件，数量使用 OFFICE
62
胜任力 级别 分值 行为描述
办公软件，完整保管会计档案和有关资料
拓展级 3
主动了解国家最新财税政策法规，灵活运用国家会
计制度和企业会计处理一般原则，熟练完成帐务处理和
报表编制，熟练操作至少一种财务软件同时熟悉或了解
其他一种财务软件，分门别类保管会计档案，提出有价
值的财务建议
指导级 4
全面掌握国家最新财税政策法规，随时关注国家会
计制度变化趋势并积极应用于指导企业实际操作，指导
完成帐务处理和报表编制，掌握多种财务软件操作规则
并至少熟练操作一种通用财务软件
领导创新
级
5
随时了解掌握国际国内财经政策变化，注重研究国
家最新财经税收优惠制度，能够根据政策随时创新制度
和流程并应用与企业实际，使企业随时保持制度流程同
行业领先；不断提出新的赢利方案和赢利手段，保证企
业资产保值增值，防范和化解财务风险，实现企业利益
最大化
学习级 1
经过正规院校财务学习，了解出纳工作的基本内容，
基本能够完成简单的出纳操作手续
应用级 2
掌握出纳业务工作流程和财务手续及相关控制制度，
认真履行出纳报销手续，完成现金日记帐和银行存款日
记帐及资金日报表，准确完成银行收付款工作，做到日
清月结，帐目清楚无误。熟练操作 OFFICE 办公软件
拓展级 3
在准确无误完成上述出纳基本业务之外，能够根据
资金存量和需求量提出相应的资金分析数据，随时提出
资金周转现状，提醒保证资金链完整
指导级 4
出纳业务
领导创新
级
5
学习级 1
有一定的帐务处理经验，掌握会计核算通用技巧和
方法，了解预算编制的意义和内容，能够提出核算和资
金控制方面的建议
应用级 2
能够根据企业实际资金需求调度企业内部资金，完
成财务预算编制并控制执行，定期完成财务状况分析，
参与资产管理，保证资产完好
财务管理
拓展级 3
在保证现有资金正常运作的前提下，能够预见资金
需求，提出资金筹措建议，防范资金风险；组织编制财
务预算并根据实际业务发展提出修订意见，根据财务分
析结果提出改进建议，对公司投资项目提供投资分析支
持，负责公司资产管理
63
胜任力 级别 分值 行为描述
指导级 4
统筹规划企业资金，协调各方资金额度，保证资金
运用和周转顺畅，降低资金使用成本；指导编制财务预
算，监控预算执行情况。根据财务分析结果直接提出改
进措施并指导执行。组织全面资产管理并监控执行结果。
领导创新
级
5
全面研究国际国内金融财经税收政策和动向，掌握
最新最优惠制度并及时推行，随时发现投资赢利机会并
提出建议，在保证当前业务收益最大化的前提下提出新
领域开拓投资方案，充分利用各方面资金和渠道实现企
业利益最大化
学习级 1
经过正规院校商务、财务、物流及其他相关专业方
面的知识学习，了解商务运作基本模式，能够在他人指
导下尽快进入工作状态，能按照规范起草简单的合同，
有货比三家的意识，能够和对方讨价还价
应用级 2
掌握采购和商务谈判基本法律知识，了解供方市场
基本情况并按企业规定采购商品，根据模版起草和初审
合同，及时准确录入系统数据，及时准确完成相关报表
并发送
拓展级 3
定期做市场商品信息调查并提出最新最优惠采购价
格，做到货比三家，降低采购成本，参与采购谈判，利
用一定谈判技巧为企业谋求利益，起草和审核采购合同，
并及时准确录入系统数据，及时准确完成相关报表并发
送，根据报表提出改进建议
指导级 4
掌握市场行情，指导商务谈判，修改和审核及签定
合同，结合财务知识在谈判中取得利益
采购商务
处理
领导创新
级
5
了解行业供求关系，预见未来一定时期内价格波动
趋势，保证当前供应链顺畅和成本最低前提下，提出屯
货和抛售建议，利用价差获利。拟定新行业、新客户合
同，灵活掌握采购政策。
学习级 1
经过时常营销专业的系统学习和培训，掌握市场营
销基本理论，了解商务运作基本模式，有一定市场销售
意识，会使用办公软件，了解财务软件操作原理
应用级 2
掌握销售基本知识，了解客户需求基本情况并按企
业规定办理辅助工作，根据模版起草和初审合同，及时
准确录入系统数据，及时准确完成相关报表并发送
拓展级 3
定期做市场商品信息调查，掌握相关企业的销售政
策，提请修订企业销售价格以保证足够的时常竞争力。
参与销售合同拟定，及时准确录入系统数据，及时准确
完成相关报表并发送，根据报表提出改进建议
销售商务
处理
指导级 4
掌握市场行情，指导商务谈判，修改和审核及签订
合同，结合财务知识在谈判中取得利益
64
胜任力 级别 分值 行为描述
领导创新
级
5
了解行业供求关系，预见未来一定时期内价格波动
趋势，保证当前销售价格获利最大。指导销售合同签订
注意事项，明确划分技术性收入和一般收入，指导报表
编制和利用报表信息分析解决问题。
学习级 1
学习过物流及仓储管理基本知识，了解库房管理基
本操作规程，会操作 OFFICE 办公软件，能够处理库房
管理中出现的基本问题
应用级 2
保证库房安全，及时准确统计库存数量并和帐目记
录一致。
拓展级 3
提出存货中存在的问题，提出报废、损坏修理等建
议，结合财务知识合理组织存货，提高存货周转率，减
少流动资金占压
指导级 4
库房管理
领导创新
级
5
小结
建立胜任能力模型应注意下列关键点：
保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求，立足现在，关注
未来；
关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点；
充分考虑时间、成本和数据收集的效果等因素，选择最为适当的数据收集方法；
进行多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，要尊重和妥善利用基础数据；
保证公司人员充分参与，以确保能力体系的认同和效度；
关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位能力要求的差异；
能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持；
随着企业的发展，胜任能力模型也会发生变化，要能够发现新的胜任能力项目并定义其
层级，对能力模型进行及时调整，保证能力模型的有效性。
