宏基集团跨国经营之道
宏基集团董事长 施振荣
多年来，“全球化”已受到众多公司的追捧，但真正做到的却寥寥无几。宏基集团解决了这个难题。通过建立创造性的战略，他们在充分发挥公司优势的同时也弥补了自己的不足。
跨国公司需要什么样的环境
跨国公司需要有适合的环境以培养创新。影响创新环境的既有外部因素，也有内部因素。外部因素包括市场规模、行业状况、资本市场以及社会环境。内部因素有公司文化、组织结构以及激励机制，等等。
市场为人们提供了创新的动力，成为创新背后的推动力量。作为全球最大的市场，美国吸引了来自世界各地渴望创新的人才和财富，在这里，你可以实现投资回报的最大化。中国大陆拥有与美国不相上下的潜在市场，亚洲其他国家和地区应充分发挥这一优势。在大市场的诱惑下，人们甘冒创新失败的风险，因为一旦创新成功，就将获得相当可观的回报。此外，相同的成功模式在大市场上也可以得到反复应用。
推动创新最关键的因素是什么
企业文化是影响创新的最关键的内部因素－－公司是否鼓励放权，让员工独立做出决定并能容忍某些错误。宏基将营造内部创新环境，称为“为员工付学费”，因为公司愿意做出牺牲，让员工有机会学习如何创新。
在最具创新能力的公司里，民主无处不在－－判断企业文化中民主的土壤是否深厚，最好的办法是看看员工是否能够在会议上畅所欲言。许多人都认为民主就是直言不讳，但企业最终得出的结论中是否都浓缩了在众多会议上自由发表的观点呢？这不仅仅是创新的问题；这个结论可能不同于领导者原来的观点，但却是经过集思广益、经过讨论后得出的。要使创新计划取得彻底成功，直言不讳就显得尤为重要。
在许多亚洲公司里，会议的目的不过要让老板听到一些顺耳之言，但即使是要对老板表示支持的员工也应该实话实说。职务的不同会带来观点的不同，员工的认识也会不同于老板的认识，而这些不同的观点必须得到阐述。领导者是否能接受这些不同的观点呢？这取决于领导才能－－领导者应该鼓励任何能够提出不同观点、不唯其马首是瞻的员工。
会议中有许多建设性的观点，我们可以对其加以吸收利用并立即调整我们的思维方式。当然，也有一些观点具有破坏性，但我们不应为此动怒，而应该寻找机会进行沟通和解释。即使是在开展一些需要长期规划的重大项目时，公司高层也不一定需要参加所有的会议。例如，在规划设计向公众展示数字及第一线联网技术的e生活秀时，面对无穷无尽的会议，宏基集团各企业的首席执行官们和我仅仅有的放矢地参加了几个会议。即使是在这几个会议中，也大多都是由我与普通员工直接进行沟通。我通过这些场合传达了宏基的会议文化，而不是把会议当成了我的个人秀。
如何保持业务运作，提高在国际市场上的竞争力
竞争力公式中最重要的因素是“创新价值”，也就是通过创新获得的增加值。这是因为，客户眼中的价值是不断变化的－－他们对产品价值的认识将随着时间的变化而变化。价值可以分为两种：功能价值（如使用方便）以及经济价值（以低价获得更多的产品）。这个公式可以简单明了地说明公司具有的竞争力的强弱－－创造的价值越多，成本越低，竞争力就越强。
对于客户来说，创造价值通常指的是增加功能。但价值也可以来源于各种服务、产品质量以及其他方面。在评估竞争力时，这些因素常常会被忽视，也就是说，人们考虑的只有那些明显的、眼前的、直接的因素。如果把眼光稍稍放远一点，考虑考虑未来的、无形的、间接的因素，就可以为许多工作甚至是公司战略的制定提供有益的借鉴。
客户价值处在不断变化之中，这是因为客户都喜新厌旧，从而导致产品价值随时间的变化而变化。因此，必须充分了解客户的需求。宏基始终强调“我们倾听你的需求”，由此表达宏基倾听客户意见、了解客户需求的理念。这项非常重要的才能为宏基的事业发展做出了巨大的贡献。如果你想要创新，就不要错过任何机会，因为创新有时比你的想象要简单得多，有时不过是一种愿望而已。
创新应扎根于基础知识之上。你必须对方方面面都有所了解，因为你一旦开始考虑创新，就必须通过竞争力公式随时估算创新所带来的成本。从管理和公司发展的角度上说，创新是回报率最高的商业投资。一旦养成习惯，创新就会逐渐变得容易多了。
如何保持在全球市场上的活力
宏基认为，只有全面实现技术秘诀的共享才能保持企业的活力。中国人传统的经商之道认为应对某些信息秘而不宣，从而维持权力或战术优势。知识无法共享，技术的不断改进也就无从谈起，而企业的发展也就会缺乏活力。
宏基的另一个原则是“分散管理”，这不仅意味着要为他人授权，还意味着要放弃权力。社会中的每一个人都在追求权力，因为传统观点认为这样做事才会容易些，但我始终都在强调放权的好处，这是因为要实现众多的梦想，拥有梦想的人就不能受制于某一种权力。善于梦想的人都极富智慧，那么为什么要对他指手画脚呢？优秀的公司领导人都拥有一个极富说服力的梦想，一种为大家提供了追求方向的价值观。
分散管理也存在着自身的问题，但当外部环境的各个方面发展变化时，完善的分散管理无疑将取得最佳效果。
宏基的另一个重点是不断地对其利益共享体制的状况进行衡量。没有了共同利益，团队就无法工作。因此，我们在公司上下实行了员工持股制度，在公司与员工之间建立起一种负责、长期的伙伴关系。
保持公司活力的另一个关键是要培养一种企业家的精神。在宏基成立十周年的庆典上，我告诉全体员工，我们的事业才刚刚起步，而当时宏基已成为台湾最大的信息技术公司。我之所以要这么说，是因为我们决定要对公司进行分拆，二次创业，不断地从内部分拆出新的公司并实现从无到有。
