宏碁集團
經營策略與財務分析
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簡介
• 宏碁以循序漸進,穩健經營,象徵台灣競爭
力與生命力的姿態,迎向企業經營環境國際
化與自由化的浪潮
• 1981成立第一家轉投資事業
–目前擁有5家上市公司,員工人數超過萬人
• 1990年代初期,伴隨集團國際化擴張與國際
化結合地緣策略遭遇到危機與挫敗,與後續
進行的再造與重整,讓後人津津樂道
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簡介(續)
• 產品從代工,自創品牌到聞名國際,成為一
個成功的典範
• 2000年代初期,營收下滑,進行第二次改造.
–宏碁與宏科合併成為新宏碁
–宏碁研發部門獨立成為緯創資通
–規劃新的事業群,並交給專業經理人經營
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簡介(續)
• 施振榮座右銘
– 挑戰困難,突破瓶頸,創造價值
• 1976以一百萬資本額成立
– 強調”人性本善“的企業文化與充分授權
• 早期產品
– 代理Zilog微處理器與德州儀器零件
– 小教授微電腦學習機
– 全球第一台16位元中文電腦
– 32位元電腦獨立研發成功
– 並提升品牌形象
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簡介(續)
• 由於推動”龍騰國際發展計畫“1990年代初
期面臨經營危機
• 解決
–取消“內部移轉價格制度”,撤除對所有部門的
業務與價格保護,要求自立門戶,並面對競爭
–採世界生產“新鮮電腦”,以關鍵零組件為出貨
中心,組裝點放在最接近市場地方
–推動”全球品牌,結合地緣”
–引進“主從架構”,使每個關係企業成為獨立個
體
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企業組織與控制
宏碁電腦
明碁電腦
德碁半導體
揚智科技
宏碁科技
宏碁美國
宏碁歐洲
宏碁國際
宏碁拉丁美洲
配銷零組件 成品研發/組裝
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企業組織與控制(續)
• 1990年起,宏碁將集團中的事業單位分為兩大部分
– 生產單項產品為主的略性事業單位 (Strategic
Business Unit ， SBU)
– 負責銷售和服務的區域性事業單位 (Regional
Business Unit，RBU)
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企業組織與控制(續)
• 旗下有五個SBUs
– 宏碁電腦 (生產:主機板,桌上型電腦,筆記型電腦)
– 德碁半導體 (生產:動態記憶體)
– 揚智科技 (生產:特定積體電路(ASIC))
– 國碁電子 (生產:混合積體電路)
– 明碁電腦 (生產:電腦相關設備)
• 旗下有五個RBUs
– 宏碁科技與立碁科技負責台灣市場
– 美國RBU負責美加地區
– 荷蘭與墨西哥RBU負責歐洲與拉丁美洲市場
– 新加坡RBU負責其他地區
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企業組織與控制(續)
• 宏碁集團的網路關係與運作方式有幾項
特點:
–建立在宏碁電腦與其集團企業間相互投
資關係
例如 : 宏碁擁有 %明碁電腦股權
,%德碁半導體股權
– SBUs除了有互相供應關係外,亦可提供產
品給競爭對手
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企業組織與控制(續)
• 優點:
–各SBUs擁有大企業規模優勢外,譯保有小
企業靈活與彈性
– SBUs與RBUs的負責人均是宏碁集團的精
英份子,因此可以多能建立緊密合作關係
–遵循整體所訂立方針,規則,實施專業分
工,為集團創造更多價值為努力目標
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企業文化
顧客為尊
貢獻智慧 平實務本
人性本善
龍夢成真
挑戰尖端科技
不留一手的師傅
小老闆的成就
宏碁一二三
人性本善
團隊精神
平民文化
接力式馬拉松
自主的財務管理
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企業文化(續)
• 宏碁的企業文化建立在人性本善,平實務本,
貢獻智慧與顧客為尊四大核心主軸上
–推動員工入股,分紅制度,讓同仁分享老闆成就
感
–深植“不留一手的師父”觀念
– “接力式馬拉松”則是為了矯正台灣企業短視近
利心態,強調公司永續經營
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企業文化(續)
• 宏碁建立分散與授權管理基礎上的企業文化
–鼓勵各單位主管按照自己想法去創造其特質於
差異化
–讓員工積極表達實現理想之企圖心
–創造合乎人性,生生不息的企業體系
• 宏碁經營策略兩大指導原則
–圍棋理論
–微笑曲線
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圍棋理論
微處理器應用產品
個人電腦與周邊產品
半導體
積體電路(IC)測試
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圍棋理論(續)
• 施振榮先生認為經營資訊業好像下一盤圍棋
– 長期佈局
– 鞏固邊疆,再伺機深入主戰場
– 雙眼理論
– 氣要長
– 什麼時候,哪裡做眼
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圍棋理論(續)
• 長期佈局
–在佈局時須有長期眼光,進攻防守間有其關聯
性
–宏碁早期代理IC或零組件生意,看來似乎與電
腦製造並不相關,但隨著電腦出貨量增加,再貨
源掌握與支援生產線上較競爭者略勝一籌
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圍棋理論(續)
• 鞏固邊疆,再伺機深入主戰場
–宏碁在國際化之初,採取由第三世界開始,所提
出'以鄉村包圍程式'的戰略構想,使宏碁在第
三世界國家市場績效顯著
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圍棋理論(續)
• 雙眼理論
–圍棋講求做活眼的技術,而且至少要有兩個活
眼才能做活
–電腦業中由於產品變化極快,新產品生命週期
短,所以對於產品的佈局就極為重要
–企業要生存,最好要有兩個以上獲利產品,即所
謂”狡兔三窟”
–如何不死守棋面,靈活調度,賺錢事業去投資新
事業,將死眼變成活眼,即使在最困難時仍能繼
續投資,發展新策略,不斷創造活眼
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圍棋理論(續)
• 氣要長
–氣長有兩個目的
• 嚇阻對手來包圍
• 當對手使出包圍攻勢時,保存自己生機
• 企業要氣長之目的
– 壓低個種管銷費用,生產成本浪費愈少,支出愈省,無
論市場多麼不景氣,可以比別人獲得更長久生存機會
– 必須放棄勢不可為的投資,保留元氣發展投資其他事
業,等待時機成收後捲土再來
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圍棋理論(續)
• 什麼時候,哪裡做眼
– 眼前賺錢得事業明天可能發生虧損,所以企業必須不段
的投資新事業以保持源源不絕的生機
• 宏碁多元化的模式,採取互相關聯逐步漸進方式進
行的
– 微處理器的發展,個人電腦與週邊產品,投資半導體,未
來朝消費性電子邁進
• 每個領域都有重疊部分,也就是彼此皆有能力或資
源相關的關係,其中一事業體發生困難時,可以透
過其他兩大事業間聯繫,獲取技術能力,行銷或資
本支援
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微笑曲線
零組件 組裝 配銷
個人電腦系統
速度成本
附加價值
•技術
•生產
•數量
•品牌
•通路
•管理
軟體
監視器
硬碟
主機板
微處理器
依產品線區隔全球性競爭 依國家區隔地區性競爭
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微笑曲線(續)
• 附加價值曲線的基本架構
– 橫軸:產業上中下游(即:零組件生產,產品組裝
與配銷)
–縱軸:代表附加價值的高低(而決定附加價值高
低的主要因素,是進入障礙與能力累積的效果)
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微笑曲線(續)
• 市場競爭型態
–曲線左側為全球性競爭,技術,生產管理與經濟
規模是決定成功的關鍵因素(尤以生管規模為
致勝關鍵)
–曲線右側為地區性競爭,品牌,行銷管道與整個
行銷過程中的管理運籌能力將是行銷活動能否
維持高附加價值的關鍵
• 宏碁採取“國家”為單元的市場經營理念,配
合“全球品牌,結合地緣”之策略
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集團擴張
• 1990年代初期宏碁造受到營業頓挫,獲利衰
退,財務緊俏的難題,宏碁為了達成企業國
際化目標,付出了幾乎資源透支的年代
–龍騰國際計畫
–海外購併的失利
–產業環境劇變
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龍騰國際計畫
• 1986年宏碁開始積極進入國際化,強調自有
品牌,購併國際企業,廣設國際據點,引進國
際資金,設立大貿易商與建立國際企業形象
的“龍夢成真”願景
• 1986~1991宏碁關係企業總營業額推至四百億元
• 1996年營業額推至一千兩百億元
• 龍夢成真的結果
– 人員過剩,資產投資更多,業績成長不如預期,管銷費用
居高不下等缺失
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海外購併的失利
• 1987/11收購美國康點(Counter Pointer)電
腦公司,希望藉由向上延伸宏碁產品線,從
而提高 Acer的知名度與形象
• 1988為 拓 展 美 國 市 場 ,買 下 美 國 .
(Serviece Intelligence)
• 結果 :康點於 1989併入宏碁北美洲公司
,. 在1991/01結束營業
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海外購併的失利(續)
• 1990/08併購美國高圖斯(Altos)電腦公司,企
圖
–利用高圖斯高階網路多人電腦帶動宏碁個人電
腦的銷售
–以宏碁生產技術降低高圖斯電腦的生產成本
• 結果
–外來人員無法融入宏碁的企業文化
–電腦產業的快速變遷
–使宏碁在美國與歐洲出現大量虧損
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海外購併的失利(續)
購併公司 康點 .公司 高圖斯
收購時間 1987/11 1988 1990/08
(1)購併金額 US700萬 US150萬 US9400萬
(2)折算匯率
(3)購併金額 NT2億 億 億
(4)撤資損失 億 NT2億 億
(5)購併損失倍數 2
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高圖斯購併案
• 1990宏碁依循80X86 CPU升級, 逐漸邁向多
人多電腦系統
• 由於此種垂直通路為主的銷售型態與宏碁
銷售型態不同(包含:委外代工,水平通路,
量販通路),只好併購“高圖斯”電腦公司才
可滿足宏碁的銷售需求
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高圖斯購併案(續)
• 宏碁發展以個人電腦為主
–以硬體發展與DOS和Novell作業系統為主
• 高圖斯以迷你電腦為主
–電腦軟體,韌體(Firmware),UNIX作業系統
為主
• 優點:
–技術而言可以互補
–整體系統而言,對Know-How加以提升
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高圖斯購併案(續)
1. 每股單價:
2. 購併股數:12,041,000股(包含員工股票選
擇權)
3. 購併金額:US93,942,350(以扣除員工選
擇權處分收入)
4. 資金來源:由Acer Worldwide 向銀行團借
貸
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高圖斯購併案(續)
• 購併案對宏碁電腦財務報表及合併報表之影響
– 對宏碁電腦財務報表影響
• 購併對日報表無影響
• 當局評估未來三年純益率:%,%,%
• 所支出貸款利息擊商譽攤銷可達損益平衡
• 對宏碁電腦即子公司合併財務報表之影響
– 由Acer Worldwide 取得短期借款US94,000,000以支
應購併支出
• 結果削減宏碁獲利能力,組織膨脹,內部衝突及
此時恰遇到產業環境驟變
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高圖斯購併案(續)
銷貨收入(US) 預估純益率
1991 152,00,000 %
1992 188,700,000 %
1993 207,600,000 %
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高圖斯購併案(續)
購併前 購併後
宏碁集團(NT) 高圖斯(US) NT
流動資產 11,172,000,000 116,669,000 14,345,000,000
流動負債 6,832,000,000 26,407,000 10,107,000,000
總負債 7,301,000,000 52,838,000 11,422,000,000
淨值 8,853,000,000 98,772,000 8,853,000,000
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高圖斯購併案(續)
購併前 購併後
流動比率
負債佔股東權益比率
負債佔總資產比率
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產業環境劇變
• 美國百克貝爾(Parkard Bell),代爾公司
(Dell)聯手主導配銷革命,迅速席捲全球
電腦市場的通路結構與產銷系統
–生態環境從統合模式走向專業分工
–電腦業利潤低,淘汰快的遊戲規則
• IBM,康柏毛利率從40%~50%降20%~30%
宏碁從35%降至18%,若扣除美國經銷利潤
只剩10%.宏碁要推廣自由品牌則只能達到
損益平衡甚至虧損
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1990年代初期財務危機
• 百克貝爾和代爾公司挑起價格戰
• 海外購併並未帶來預期營運效果與長期投
資過多
– 1989~1991三年共虧損億元,其中有10億元
虧損來自國際購併
• 宏碁推動自有品牌增加放帳與庫存所產生
的存貨損失與管銷費用失當,亦形成惡性成
本膨脹
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1990年代初期財務危機(續)
• 短期解決方式
– 德碁半導體16%股權轉讓中華開發,獲億
– 出售龍潭土地,新竹廠房,雙溪別墅,共得
億
– 出售宏碁科技,明碁電腦公司股票,共得2900
萬
• 1993/05股票交易降至第二類
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宏碁電腦股價走勢圖
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宏碁電腦股價與台灣加權股價指數走勢圖
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再造工程
• 國際化挫敗 ,讓宏碁陷入前所未有的危機 ,
更讓宏碁發展出分散式的管理架構
–經營模式改變(速食店模式)
–組織結構的重整(主從架構)
–經營理念的革新(全球品牌,結合地緣)
• 1989將組織改為利潤中心,分為 SBU與RBU
落實組織扁平化,推動績效考核制度
• 1992年起,改採“速食店模式”與“主從架構
”分散式管理
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速食店模式
• 宏碁在經濟規模的基礎上,大量製造並輸出
主機板,機殼等關鍵性零組件,在輔以當地
採購CPU,記憶體等零件,整合匯至海外的
組裝場,依統一規格與標準程序,出產電腦
• 宏碁庫存需求從兩個月縮短至一個半月以
內,折價風險與利息大為減低
–以1995為例宏碁營業額1500億為例,一個月營
業額超過一百億,庫存少兩個月,相當於每月少
二百億庫存利息,年利率8%宏基因庫存減少而
獲得的效益高達16億,佔當年度盈餘55億之三
成
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主從架構
• 主從架構:
–散置每個人辦公室的個人電腦與不同功能的伺
服器所連接的一個完整的網路,在此架構下美
一部電腦是獨立運作的‘主’,網路上可隨時提
供最佳資源給各工作站伺服器的‘從’
• 宏碁原本是垂直整合的產業,關係企業所生
產的產品多數提供集團本生所需,因此規模
愈大,包袱愈重
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主從架構(續)
• 全面改變成組裝模式後
–每一項單項產品有何外界競爭的實力
–各事業變成獨立運作的主從架構
–組織依策略性產品或地區別切割成各自獨立運
作的關係企業或子公司
• 主從架構使宏碁1993年起營業額超過500億,
較前一年成長67%,1994年850億 ,1995年
1500億
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全球品牌-結合地緣
• 宏碁很大方的讓全球合作夥伴擁有當地合
資公司的主要股權,並利用已完成的產銷體
系創造利潤,分享成長後大部分果實
• 結果:
– 1993起墨西哥和拉丁美洲已穩居銷售量榜首 ,
超約HP和Compaq
– 1995年宏碁國際在東南亞營業額6億元,並在新
加坡上市
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投資機構投資宏碁明細表
公司名稱 投資金額(千元) 持有股數
(1988/04)
美國保信保檢集團 180,000 8,572,000
中華開發信託 150,000 7,143,000
美國H&Q創投公司 60,000 2,858,000
美國大通銀行 40,000 1,905,000
美國花旗銀行 30,000 1,463,000
日本住友株式會社 29,000 1,400,000
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宏碁電腦股本形成過程
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宏碁電腦公司債發行情形
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宏碁電腦海外存託憑證發行情形
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宏碁集團市值表
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宏碁現況
• 宏碁集團成員包括：宏碁、展碁、第三波、
建智、網際威信、樂彩與宇瞻等公司。
2002年營業額約新台幣1,162億元，員工人
數5,700人。從事資訊行銷服務業，其主要
的核心業務包括：資訊產品事業、電子化
服務事業、經營暨投資管理事業。
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宏碁現況(續)
• 由製造業轉向行銷服務業
– 為了迎接知識經濟時代，並建立可長可久的營運模式，
宏碁積極轉型，將代工製造業務與品牌事業分開，並
轉向行銷服務業發展，同時以電子化服務為新的核心
事業，積極展開部署。
– 宏碁新策略：
•大量引進資訊服務及財務管理的人才，改變體質
• 整合集團內e-Business單位，並以併購加速轉型
• 處理非核心事業的投資，積極重置資金於新核心事業
•積極利用品牌、技術及國際化等優勢拓展大陸市場
•以硬體搭配軟體與服務等優惠條件，擴張市場佔有率，並爭取
長期的系統與服務業務
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宏碁現況(續)
• 宏碁三大核心業務
–資訊產品事業群
–電子化服務事業群
–經營暨投資管理事業群
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宏碁現況(續)
•資訊產品事業群策略：
–專注能獲利的市場與產品
– 多元供應廠提升競爭力
– 大幅加碼投資大中華地區
– 與微巨服務相互拉抬
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宏碁現況(續)
• 電子化服務事業群策略：
– 整合集團內與e-Business有關的公司
– 以優勢的網路資料中心（eDC）為基礎，提供
e-solution，e-service
– 選定特定目標市場及應用領域，專精深耕
– 積極引進及培訓新血
– 投資或購併相關公司，加強在目標市場及應用
領域的競爭力
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宏碁現況(續)
• 經營暨投資管理事業群策略： ·
–以完善的財務管理及投資事業作為宏碁核心事
業經營的後盾，並協助宏碁e-Business事業的擴
張
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結論
• 遠景(Vision)
–世界公民
• 廣受各地讚譽的企業
–使命(Mission)------人人享用新鮮科技
• 用新鮮科技造福全人類，這是宏碁責無旁
貸的使命，也是永無止境的追求
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