管 理
沟 通
第一章 沟通概论
言不顺，则事不成。
——《论语·子路》
沟通的基本概念
沟通（communication）是信息、思想与情
感凭借一定符号载体，在个人或群体间从
发送者到接受者进行传递，并获取理解达
成协议的过程。
沟通的作用与意义：
1、沟通的作用
（1）传递和获得信息
（2）改善人际关系
2、沟通的意义
（1）满足人们彼此交流的需要；
（2）使人们达成共识、更多的合作；
（3）降低工作的代理成本，提高办事效率；
（4）能获得有价值的信息，并使个人办事更加井
井有条；
（5）使人进行清晰的思考，有效把握所做的事。
沟通、人际沟通与管理沟通
管理沟通即组织沟通，是一种动态的、多
渠道过程，它包括特定组织内部和外部的
沟通。
沟通过程的领先要素模型
沟通的种类
第二章 管理沟通的相关理论
礼之用，和为贵。
——《论语·学而》
关键概念
X理论与Y理论 人际关系理论 Z理论
菲德勒权变模型 儒家：和为贵与中庸之
道 道家：无为不争 墨家：兼爱尚同
人情与面子互动模型 华人冲突化解模型
西方管理理论的人性假设与相关沟通理
论
“经济人”假设与X理论
1、“经济人”假设与X理论
（1）理论要点
“经济人”假设和X理论起源于享乐主义，认为人的行业就是
为了获得最大的经济利益，工作的目的是为了获得经济报酬。
（2）基本假设
①大多数人天生趋于懒惰，讨厌和尽可能逃避工作；
②大多数人缺乏进取心，宁愿受人领导，也不愿担负责任；
③大多数人以自我为中心而忽视组织目标；
④大多数人缺乏理智，易于盲从；
⑤大多数人认为生理和安全需要最为重要，选择获利最的事情
去做；
⑥大多数人习惯于所向抵抗变革。
2、相应的管理沟通理论
（1）泰勒职能工长制的初始下行沟通
（2）埃莫森直线组织的下行沟通
（3）韦伯的行政组织沟通
（4）法约尔的等级链沟通和跳板沟通
“社会人”假设与人际关系理论
1、“社会人”假设
（1）理论要点
“社会人”假设认为人们最重视的是工作中与周围人友好相处，
物质利益是相对次要的因素。
（2）基本观点
①社会需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人
们身份感的基本因素；
②从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作失去了许
多内在的意义，这些丧失的意义必须从工作中的社交关系里寻
找回来；
③与对管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，员工会更
易于对同级同事们所组成的群体的社交和出反应；
④员工对管理部门的反应能达到什么程度，视管理者对下级的
归属需要、被人接纳的需要以及身份感的需要满足到什么程度
而定。
2、相应的管理沟通理论
（1）梅奥的人际关系沟通
（2）巴纳德的社会系统沟通
（3）卡茨与卡恩的系统组织沟通
“自我实现人”假设与Y理论
1、“自我实现人”假设理论
（1）理论要点
“自我实现人”假设认为人都期望发挥自已的潜力，表现自已的才能，
只要人的潜能发挥出来，就会产生最大的满足感。
（2）基本观点
①一般人并非天生厌恶工作。
②如果员工对工作作出承诺，能够“自我督导”和“自我控制”，将
会促使人向组织目标而努力。
③人对于目标的承诺，是由于达成目标可以给个人带来某种报酬。对
人最有意义的报酬是自我需要及自我实现需要的满足。这种报酬是使
人向组织目标努力的动力。
④只要情况适当，一般人不仅能学会承担责任，而且能学会争取责任。
⑤大多数人均拥有以高度的想象力、智力和创造力来解决组织中各种
问题的能力，而非只有管理层次的核心人物才具有这种能。
⑥在现代产业活动中，常人的智慧和潜能仅有一部分得到了利用。
2、相应的管理沟通理论
（1）需要层次理论中的沟通
（2）彼得斯的感情沟通
“复杂人”假设与超Y理论（权变理论）
1、“复杂人”假设和超Y理论
（1）理论要点
人的需要因自身发展和环境改变而改变，形成错综复杂的动机模式，
这些机动模式各不相同。不存在某种放之四海而皆准的组织模式，适
当的组织模式应该根据工作性质和工作人员的特定需要而定。
（2）基本观点
①人类的需要是分成许多类的，并且会随着个体的发展和环境的变化
而变化。
②由于需要与动机彼此作用并组合成复杂的动机模式，所以满足需要，
达成激励目的方式是复杂多变的。
③人们可以在生活和工作情境中习得新的需要和动机。人们工作的动
机是各种各样的，需要也各不相同，但其主要需要是获得胜任感。获
得胜任感后，一个新的、更高的目标就会树立起来。
④每个人在不同组织中或是在同一组织中的不同工作部门和岗位中可
能表现出不同的需要。
⑤人们能够对同一管理方式和策略作出不同的反应，所以没有对任何
时代、任何组织和任何个人适用的唯一正确的管理方式。
2、相应的管理沟通理论
（1）德鲁克的知识型沟通
（2）圣吉的学习型组织沟通
（3）萨维奇的知识网络沟通
Z理论与“文化人”假设
1、Z理论与Z式管理
（1）长期雇用制，给予职业保障。
（2）上下结合制定决策，鼓励员工参与管理。
（3）个人负责制，要求基层管理人员不机械地执
行命令。
（4）长期评价和稳步提拔。
（5）全面培训，使员工适应多种工作。
（6）含蓄的控制机制和正规的检测手段相结合。
（7）整体关心，包括对职工家庭的关心。
2、Z型文化
3、“文化人”假设
4、相应的管理沟通理论
中国传统的人性假设理论
性善论
性恶论
性无善无不善论(流水人性)
性有善有恶论
中西方人性假设理论的比较与应用
1、中西方人性假设理论的比较
2、人性假设理论与组织管理与沟通的影响
（1）人性观决定管理者在沟通过程中如何
对待员工
（2）人性观决定管理者如何确定与员工的
关系
（3）人性观决定组织管理与沟通的方式与
策略
（4）人性观决定组织的生产效率
中国传统文化的沟通理念
儒家“和为贵”沟通原则
1、沟通原则“和”的内涵
2、“和为贵”的重要意义
3、在现代沟通中如何掌握“和为贵”
儒家的“中庸之道”实现了“贵和”的沟通
1、中庸之道思想的内涵及其在沟通中的作用
2、《周易》在变化中把握的“中道”沟通
道家文化辩证管理的沟通理念
1、道家“无为”与“不争”的沟通方式
2、“以退为进”的沟通理念
墨家的“兼爱”与“尚同”沟通理念
1、“兼爱”的沟通思想
2、“义利统一观”下的双赢沟通理念
3、不拘一格选拔管理者的“尚贤”与“尚同”沟通思想
中西方“面子”理论比较及“人情与面子”互动模型
中西方文化情境中的面子理论
1、西方文化中的面子论
2、中国人的面子论
中西方面子理论之差异与成因
1、中西方面子理论的差异
2、中西方面子理论差异之成因
华人社会的人情与面子互动模型
1、什么是人情
2、人情法则与“报”的规范
3、人情的困境
4、“人情与面子”互动模型
西方组织冲突理论与华人冲突化解模
型
西方管理沟通的冲突处理理论
中国人的人际冲突处理模式
第三章 跨文化沟通
海内存知已，天涯若比邻。
——《送杜少府之任蜀州》
跨文化沟通概述
文化的概念
从广义上说，文化是人类所创造的一切物质财富和精神
财富的总和。
文化是一个社会的成员所获得的知识、信仰、艺术、法
律、道德、习俗及其他能力的综合体。
从心理学角度看，文化是影响某一群总体行为的态度、
类型、价值和准则，在一定环境里人们的集体精神的程
序编制。
文化就是某一特定的人群，在学会如何对付适应外界和
整合内部过程中遇到的问题时，所发明、发现或开发出
的一套基本性假设的模式。
跨文化沟通的概念
跨文化沟通，通常是指国际间不同文化背
景的人之间发生的沟通行为。
主要国家典型文化的特点
1、中国文化
2、美国文化
3、英国文化
4、日本文化
5、法国文化
6、德国文化
地域文化概念与分类
1、地域文化的概念
2、地域文化的分类
3、地域文化繁衍图
4、地域文化的要素
跨文化沟通的相关理论
跨文化沟通能力的研究模型
1、情感角度
情感角度的跨文化沟通能力主要关注由于环境、人和情
境的个体情感或感受方面的变化具有这方面能力的人在
跨文化互动的过程中，都更多体验到敏感的情感。
2、认知角度
认知角度的跨文化沟通能力主要通过理解母文化与其他
文化的异同来改变个体对环境的认知。
3、行为角度
行为角度的跨文化沟通能力，主要在跨文化互动中让人
们完成工作目标、达到沟通目的。它包括五种行为：传
递信息的技巧、适宜的自我提示、行为的灵活性、互动
管理和社交技巧。
霍夫斯泰德的文化五维度理论
1、个体主义与集体主义（强/弱）
2、权力距离（大/小）
3、不确定性避免（强/弱）
4、男性度（阳刚性/阴柔性）
5、长期和短期导向
6、霍氏文化五维度理论的研究结果
跨文化沟通障碍的主要原因
文化差异对参与沟通结构的影响
文化差异对沟通的影响方式
1、文化迁移
2、文化定势
3、逆文化迁移
影响跨文化沟通的要素
1、语言差异
2、非语言差异
3、民族差异
4、情境文化差异
跨文化沟通的原则
1、尊重原则
2、平等原则
3、属地原则
4、适度原则
跨文化沟通的策略
1、识别文化差异，合理预期
2、理解对方文化，发展共感
3、弱化文化冲突，求同存异
4、借助适合外力，化解纷争
5、坚持开放心态，取长补短
第四章
沟通，人际沟通
与管理沟通策略
第五章
组织内部沟通策略
与会议技巧
本章目标
了解组织沟通的含义和作用
识别组织内部沟通的类型和各自的沟通障
碍
掌握组织内部沟通的策略和个人技巧
掌握组织冲突管理的策略
识别组织内部沟通网络的类型
掌握有效会议的策略与组织安排
掌握会议中各角色的职责和技巧
组织内部沟通的含义和作用
组织内部沟通的含义和特点
组织沟通就是在组织结构环境下的知识、信息以及
情感的交流过程，它涉及战略控制及如何在创造力
和约束力中达到一种平衡。组织是由各层级、各部
门和各个个体组成的，组织内部需要建立信息沟通
网络，在组织内部各部门、各环节之间进行信息传
递与交流，以确保组织的协调一致。
组织沟通与一般意义上的沟通的区别主要
在于，组织沟通特定的情景式工作场所，
所以它既具备一般人际沟通的特点，同时
又是工作任务和要求的体现。
组织内部沟通的作用
1. 传递组织信息，控制内部成员行为
2. 征求员工意见，决策更合理有效
3. 统一组织行动，激励成员改善绩效
4. 逐步沉淀积累，塑造企业独特文化
组织内部沟通的环境
从管理沟通的角度看，由于沟通对象时非常明
确的人，而人所在的直接环境是组织，因此，
在内部沟通技能上，重点在于制定不同组织环
境以及其文化环境下的沟通策略。
企业内部组织结构反映了组织成员的权力关系，
它在本质上反映的是是组织内部人与人之间的
关系。
组织文化是组织成员需要遵守的行为规范、思
维方式、意识形态、风俗习惯等，组织文化的
本事是组织内部的价值观。
技术环境也深刻影响着组织内部的沟通。
组织沟通的对象以及策略
组织通常具有一定的结构
下行沟通---“非常用心”原则
下行沟通，是指沿着组织结构中的直
线等级进行自上而下的沟通，即组织
的高层结构向低层结构传递信息的过
程。
下行沟通的媒介主要有三种形式
书面的（指南，声明，公告，报告等）
面谈的（口头指示，谈话，电话指示，广播，批评
会等）
电子的（闭路电信系统新闻广播，电话会议，E-
mail等）
下行沟通的目的
传递工作指示，提供工作资料和指导
促进员工对岗位职责、福利、工作内容及
任务的了解
向下级传递组织文化
向下级反馈工作绩效，激励和控制员工
向员工阐明企业的目标，增加责任感
下行沟通的障碍
企业组织机构复杂化
管理沟通风格差异化
1. 命令式
2. 指导式
3. 支持式
4. 授权式
开放沟通心态缺憾性
沟通技能的差异化
各方心理活动的牵制性
传递信息的遗漏和曲解
下行沟通的策略 ——“没有难以沟通的员工，
只有不善于沟通的领导”
管理者树立正确的向下沟通心态
采取开放式管理，鼓励员工参与
制定好沟通计划，建立沟通制度
精简沟通环节，减轻沟通任务，合理安排沟通时间
充分授权
言简意赅
建立有效的反馈机制
利用多种沟通渠道和方式
下行沟通的个人技巧
下行沟通主要应用于上级给下级传达
命令，对下级的工作绩效进行评价，
批评下级或者赞扬下级，管理者必须
不断改进同下级沟通的技巧，向下沟
通要有心。
传达命令
1. 态度和善，语言礼貌
2. 给下属提出质疑的机会
3. 引导下属认识到命令的重要性
批评下属
1. 尊重客观事实
2. 选择恰当场合
3. 恰当运用赞美
赞扬下属
1. 以诚相见，由衷赞美
2. 及时肯定，具体赞扬
3. 知微见著，给予肯定
4. 适当运用，间接赞美
上行沟通 ——“超常胆识”原则
上行沟通，是指信息从组织的底层结构
向高层结构自下而上传递的过程，即由
下级到上级的沟通。向上沟通的内容主
要是下级的工作汇报、工作总结、当前
存在的问题、工作行为和反映、申诉、
建议和意见等。
上行沟通的目的
1. 为员工提供参与管理的机会
2. 减少员工因不能理解下达信息而造成的失误
3. 营造民主式管理文化
4. 缓解工作压力
上行沟通的障碍
1. 封闭式企业文化
2. 高层管理者不鼓励上行沟通
3. 内部沟通机制不健全
4. 信息失真，过滤上行沟通信息
5. 上下级关系不良，下层员工缺乏上行沟通的动机
上行沟通的策略
1. 建立信任
2. 建立适当的上行沟通渠道和制度
3. 培育组织沟通文化
4. 采用走动管理，鼓励非正式的上行沟通
上行沟通的个人技巧
如何正确处理与上级的关系
1. 了解并在适度范围内尊重上司的习惯
2. 了解自己的长处和不足
3. 设法保持良好的关系
4. 处理好与上司的私人感情和工作关系
5. 多说多做，争取得到上司的认可
6. 正确对待上级的批评
与上级有效沟通的九个原则
1. 适当时机原则
2. 合适地点原则
3. 48小时原则
4. 选择题法则
5. 事实数据原则
6. 充分准备原则
7. 留有余地原则
8. 简明扼要原则
9. 尊重领导决策原则
向上沟通的4种态度
1. 尊重而不吹捧
2. 请示而不依赖
3. 主动而不越权
4. 自信而不自负
横向沟通 —“宰相肺腑”原
则
横向沟通是指沿着组织结构的横线进行信息传
递，即发生在统一工作群体的成员之间、同一
等级的工作群体之间，以及任何不存在直线权
利关系的人员之间的沟通。部门的横向沟通通
常采用会议、备忘录、报告等形式。部门内员
工的横向沟通，更多的用口头交谈、备忘录等。
部门员工与其他部门管理者的沟通，使用面谈、
信函和备忘录比较合适。
横向沟通的目的
1. 保证公司总目标的实现
2. 弥补纵向沟通造成的不足
3. 实现各部门信息共享
横向沟通的障碍
1. 部门本位主义
2. 部门的自我标榜行为
3. 组织结构产生的部门之间职责交叉
4. 空间距离造成沟通上的物理障碍
5. 对有限资源的争夺
横向沟通的策略
1. 树立“内部顾客”的理念
2. 组织结构调整，完善部门职业，岗位职责
3. 多加倾听
4. 换位思考
5. 建立横向协调部门
横向沟通的个人技巧
1. 主动、体谅、谦让
2. 要自己先提供协助，再要求对方配合
3. 运用双赢的沟通理念
4. 注意沟通的方式
5. 让水平层次保持对你的好感
6. 对待分歧，要求大同存小异
组织冲突管理
在组织沟通过程中，不论是上行沟通、下
行沟通还是横向沟通，常常会产生冲突。
冲突就是矛盾表面化、分歧情绪化、情绪
对立化。当双方情绪对立的时候，就会很
容易产生冲突。
1. 正确引导和控制冲突
2. 在冲突中保持动态平衡
3. 上级出面调解冲突
4. 明确各自职责
5. 对事不对人
6. 尽量不介入组织成员的个人冲突
组织中的沟通网络
组织的沟通网络是组织内成员之间交流信息的真是模式。
组织沟通网络可以分为正式沟通网络和非正式沟通网络，
正式沟通网络是通过组织正式结构或层次系统运行，并
涵盖于纵向沟通与横向沟通之中的。非正式沟通网络则
是通过正式系统以外的途径来进行的。组织沟通网络将
直接影响沟通的效果，如组织内部管理者所设计的组织
结构不利于成员沟通，在这种情况下，组织内较低等级
的成员就可能不愿与上级交流。
正式沟通网络及其特点
正式沟通一般只在组织系统内，依据组织明文
规定的原则进行的信息传递与交流，如组织与
组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、
召开会议、上下级之间的定期情报交换等。其
优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，
易于保密，可以使信息沟通保持权威性。正式
沟通主要有五种网络形态。
1. 链式沟通网络
2. 环式沟通网络
3. Y式沟通网络
4. 轮式沟通网络
5. 全通道式沟通网络
非正式沟通网络及其特点
非正式沟通一般由组织成员在情感和动机上的需
要而形成，，它和正式沟通的不同在于其沟通目
的、对象、形式、时间及内容等都是未经计划或
难以预料的，而且途径非常多且无定型。其优点
为：不拘泥于形式，直接明了。速度很快。容易
及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。
非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的
人际关系，其缺点在于：沟通信息难以控制，信
息不确切，容易失真，而且可能导致小集团和小
圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。
其主要形态主要有四种：群体链式、密语链式、
随机链式、单线链式。
在非正式网络客观存在的情况下，组织各级管理
这应该使小道消息的范围和影响限定在一定区域
内：
公布重大决策的时间安排
公开解释那些看起来不一直或者隐秘的决策行为
对目前的决策和未来的计划，强调其积极一面的
同时，也指出其不利的一面
公开讨论事情可能的最差结局，减少由猜测引起
的焦虑
会议沟通概述
会议在管理工作中起着十分重要的作用，
它是决策的重要方式，也是沟通信息的主
要手段。
1. 会议的含义
2. 会议的目的
a) 开展有效的沟通，交流信息
b) 给予指导，监督员工
c) 解决问题，协调矛盾
d) 开发创意，完善策略
e) 激励士气，提高员工满意度
会议的类型
1. 宣讲会/通知会
2. 头脑风暴会
3. 回顾会、总结会
4. 计划会、预算会
5. 工作布置会
6. 动员会
有效的会议
群体沟通的特点
优点：
1. 可以产生更多的主意和信息
2. 增进团队成员之间的理解
3. 因为“社会效应”，处于他人包围之中时会更
有干劲和活力
4. 消除影响问题分析和解决效率的个人偏差和盲
点
5. 更容易采用“风险转移”的观点，选择更冒险
的方案和更创新的行动
缺点：
1. 时间与效率
2. 群体压力
3. 专家或领导压力
4. 说而不做
会议成效影响的因素
会议成效影响的因素是多方面的
会议成效如何主要是：1. 沟通效率；2. 满意度
会议成效影响的因素有以下几点：
1. 会议目的不明确
2. 会议持续太久
3. 简单问题复杂化
4. 发言者过于健谈
有效会议的特征和策略
高效会议的特征
1. 只有必要时才召集
2. 事先有过好好筹划
3. 拟定分发议程表
4. 遵守时间
5. 一切按部就班
6. 请最有经验的和有才能的人出席
7. 作出评论和归纳
8. 记录所有决定和建议
会议应遵守的规则
1. 参会者将工作安排交给会议主席
2. 超过一小时的会议要有书面通知
3. 所有参会者都要有准备发言的心态
4. 会议要能准时开始，准时结束
5. 负责人对决议能否达成负主要责任
6. 会上维护别人尊严
7. 要有人提出不同意见
8. 会后要能拿到会议记录
9. 参会者要履行反馈职责
10. 请第三方监控会议质量
会议的组织
会前准备
1. 明确会议的必要性
2. 确定会议的目标
3. 拟订会议议程
4. 确定会议主持人
5. 确定与会人员
6. 会务组织工作
7. 补充最新信息
会议过程控制
1. 回顾
2. 介绍
3. 制定规则
4. 报告
5. 发表意见
6. 控制
7. 归纳概括
8. 总结
会后工作
1. 形成会议记录
2. 对执行工作进行监督和检查，并建立检查
结果的反馈机制
会议的技巧
主持人
主持人的职责有三个：引导、激励、控制
会议主持人的沟通技能和技巧表现为以下
五个方面：
1. 会议控制
2. 过程引导
3. 促进讨论
4. 应付“隐秘议程”
5. 作出决定
主持人应有的技能：
1. 幽默感和逻辑性
2. 营造和谐气氛
3. 准确控制会议进程
4. 提问是一种有效的控制方式
5. 善于总结
会议成员
与会者应该努力做到：
1. 态度端正
2. 准备充分
3. 认识群体过程
4. 协助
5. 执行会议决定
与会者应该具有以下技巧：
1. 决定是否需要出席会议
2. 准备
3. 准时参会
4. 就某些疑点或者模糊问题征询清晰解释
5. 给出信息时，力求精确切题
6. 倾听
7. 支持他人
8. 确保公平参与
9. 反对要有依据
10. 以提高团队绩效的方式行事
会议工作人员
应做到：
1. 筹备会议
2. 记录和维持议程所设计的顺序
3. 拟订会议记录和协助督办会议的决定事项
第六章
组织外部沟通
公共关系
与危机管理
第七章
团队沟通与建设
本章目标
1. 理解团队的概念及其在组织中的重要性
2. 区分团队与群体之间的差异
3. 了解团队的类型、特征及意义
4. 分析团队建议的五个阶段及特点
5. 分析团队的角色及其管理
6. 团队领导与有效管理团队
7. 了解团队沟通决策方法
认识团队与群体
“团队”一词，英文名为“Team”，直译
最常用的词汇是“小组”，但往往也叫工
作团队，即“Work Team”
团队与群体定义的差异
群体，是为了实现某个特定目标，两个或
者两个以上相互作用、相互依赖的个体的
组合。而团队是一种特定的正式群体。团
队必须要在组织可操作的范围内；其次，
团队成员要有明确的共同目标；第三为了
共同的目标，大家能够自觉合作并积极努
力；第四，团队成员间的凝聚力很强；第
五，团队是一个共同体，大家作为一个整
体而存在。
团队的特征
1. 恰当领导
2. 清晰的共同目标
3. 相关的互补技能
4. 有效的组织结构与职责
5. 相互高度信任
6. 一致的承诺
7. 共同分享成果
8. 开放的沟通
9. 外部支持
团队的类型
1. 问题解决型团队
2. 自我管理型团队
3. 多功能性团队
4. 虚拟团队
团队的意义
1. 团队精神与意义
团队价值体现在：
① 对组织工作的价值
② 对群体人际关系的价值
③ 对个人心理健康的价值
中国传统文化的团队思想
儒家团队思想是突出的，以团体主义、群
体主义、和谐主义、民主主义、中庸之道
等为基本特色的儒家文化，后来衍生出现
代的团队精神，是发展的必然结果。其主
张个人与集体共命运，个人服从集体，为
集体尽心尽力。其次，在处理集体中成员
与成员之间的关系上，团队精神与儒家倡
导的“和”、“仁”很有渊源。最后，儒
家对“家”极为重视。
墨家哲学的中心是兼爱
法家学说中关于组织建设的建设原则与
现代团队理论的“团队组建”颇为近似
道家最重要的学说是“无为而治”
团队建设与团队领导
团队形成的五个阶段
从团队的创建和发展角度看，一般可以分
为形成、震荡、稳定、高效和调整五个阶
段。
团队的角色管理
团队的角色
团队成员的人格特质各有不同，如果每位
团队成员的工作性质与人格特点都匹配，
其绩效水平就很容易提高。
一支结构合理的团队应该由九种人组成
实干者CW（Company Worker）
典型特征：保守、顺从、务实可靠、有效率、有纪律
优点：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自约束能力
弱点：缺乏灵活性；对没有把握的事情不感兴趣；阻碍变
革
在团队中的作用：
把谈话与建议转换为实际步骤
考虑什么是行得通的，什么是行不同的
整理建议
协调者CO（Coordinator）
典型特征：沉着、自信、有控制局面的能力
优点：目标性强，待人公平
缺点：智力和创造力中等，将团队努力成果归功
个人
在团队中的作用：
明确团队目标和方向
选择需要决策的问题
帮助确定团队中的角色分工
总结团队的感受和成就，综合建议
推进者SH（Shaper）
典型特征：思维敏捷、开朗、好交际、富有激情
优点：有干劲、挑战传统、厌恶低效率、反对自
满和欺骗行为
缺点：喜欢挑衅，易怒；做事不耐心；不会用幽
默或道歉缓和局势
团队中的作用：
寻找和发现团队讨论中可能的方案
使团队内的任务和目标成形
推动团队达成一致意见
创新者PL（Planter）
典型特征：有创造力、个人主体、不拘一格、
非正统
优点：才华横溢、富有想象力、智慧、科学
缺点：好高骛远、无视工作细节和计划、过分
强调自己观点
团队中的作用：
提供建议
提出批评并引出相反意见
对已经形成的行动提出新的看法
信息者RI（Resource Investigator）
典型特征：性格外向、热情、好奇、联系广泛、
消息灵通
优点：交往以及发现新事物的能力；用于迎接挑
战
缺点：兴奋期过后容易对工作失去兴趣
团队中的作用：
提出建议
接触持有其他观点的群体
参加磋商性质的活动
监督者ME （Monitor Evaluator）
典型特征：清醒、理智、谨慎、精确判断
优点：冷静、判断力、分辨力强、讲求实际
缺点：缺乏鼓舞他人的能力和热情；无逻辑挖
苦讽刺别人
团队中的作用：
分析问题和情景
对繁杂的材料简化
对他人的判断和作用提出评价
凝聚者TW （Team Worker）
典型特征：温和、敏感、合作性强
优点：随机应变、善于化解矛盾、促进团队精
神
缺点：在危急时刻往往优柔寡断，不愿意承担
压力
团队中的作用：
给予他人支持
打破讨论中的沉默
采取行动扭转或克服团队中的分歧
完美主义者FI （Finisher）
典型特征：埋头苦干、守秩序、尽职尽责、
易焦虑
优点：坚持不懈，精益求精
缺点：拘泥细节，甚至吹毛求疵
团队中的作用:
强调任务的目标和活动日程表
在方案中寻找并指出错误
刺激他人参加活动
技术专家TE （Technical Expert）
典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献
优点：具有奉献精神，拥有丰富的专业技能
缺点：局限于狭窄的测试、专注技术领域而忽
略大局；忽视能力外的因素
团队中的作用：
强有力的技术支持
引导团队成员注重工作技术标准
以奉献精神引导团队成员
团队应该能给其成员适当分配不同的角
色，做到
1. 角色互补，综合平衡
2. 容人短处，用人所长
3. 尊重差异，实现互补
4. 增强弹性，主动补位
团队的领导
1. 团队领导的选择原则
① 团队领袖选择
② 高绩效团队领袖的能力取向
不同能力与智商的团队领袖不同特点：
A. 不聪明的团队领袖（袁绍）
B. 太聪明的团队领袖（曹操）
C. 中等聪明的团队领袖（刘备）
团队领导管理对策
1. 如何处理团队成功与失败的关系
2. 如何处理团队的统一意志与成员个性
的关系
3. 如何处理团队共同绩效与个人的关系
4. 如何处理团队内部合作与竞争的关系
5. 如何处理附和与反对的关系
6. 如何处理平等沟通与使用权威的关系
高效团队领导的管理原则
1. 利益整合原则
2. 工作内在激励原则
3. 公平原则
4. 物质奖励与精神奖励相结合的原则
5. 鼓励创新的容错原则
6. 积极激励为主的原则
团对沟通的技巧
团队总体沟通技巧
1. 营造良好地沟通氛围
2. 积极倾听
3. 有效诉说
① 适应倾听者的特点
② 适应沟通情境
③ 明确沟通目的
④ 明确提出最核心的观点
⑤ 开场白要能激发听者足够的兴趣
⑥ 用充实的论据支持观点
⑦ 简短清晰地总结主要观点和事实
团队建设不同阶段的沟通
策略
团队沟通决策
1. 找出共同的希望目标
2. 发现真正问题
3. 手机正确信息
4. 把所有问题摆上桌面
5. 列出问题的选择方案
6. 找出解决方案
团队沟通决策的方法
头脑风暴法
原则：
1. 最大限度地追求新观点的数量而非质量，团队成
员的所有建议都应被如实记录下来。
2. 避免语言或非语言的消极反馈
3. 追求独创性、新颖性思想
头脑风暴法对沟通的影响有积极、消极两个方面：
1. 积极影响
2. 消极影响
德尔菲技术
德尔菲（Delphi）技术是由兰德公司于20世纪50年代发明的。
该技术作为一种集合群众智慧、伸缩聚焦的方法，适用于解决
更复杂的问题。
德尔菲技术的步骤是：
1. 根据问题性质，设计一份调查问卷，在一个稍大的团体中进
行测试
2. 静心整理调查结果，据此再修订一份新的调查问卷，将新问
卷在一个更大的团体中进行测试，同时把上次的调查结果反
馈给目前调查的成员
3. 按照上述方法再整理结果、修订问卷、实际测查
4. 经过反复测查之后，问题性质会越来越明确，答案会越来越
集中，最终达成一致意见，作出决策
德尔菲技术的优点是：能够保证团队成
员免受他人的不利影响；由于并不一定
需要团队成员相互见面，它可以使地理
位置分散的团队成员参与到同一个决策
当中。
其缺点为：占用大量时间，不适合快速
作出决定的情境；由于团队成员之间不
存在强烈的相互作用，因此，运用这种
决策技术时不能得到丰富的解决问题的
方案。
第八章
会见与面谈
会见与面谈概述
会见的含义
会见，是在日常得沟通中，运用最广泛
和最普通的一种沟通管理工具。从本质
上讲，会见是由两个或两个以上个体参
加的信息交流的互动过程。
会见的功能
（1） 卫组织选拔合适人才
（2） 未完成任务获取需要的信息
（3） 为辅导、纠正和评价工作表现
（4） 为咨询、申述与解惑
会见的特征
从本质上说，会见是一个信息交流的活动，
除了有两个或两个以上个体参加的共同特
点之外，作为最常用的管理工具，会见还
有以下一些特点：
1. 计划性
会见不是简单的见面打招呼，它是为达到预定目的而有组织、有
计划地进行信息交换的正式管理活动。
2. 目的性
① 灌注工作的进展情况，队在进行中的工作或工作成果进行确
认、辅导、评价、纠正和调整等。
② 提供获取或交流信息，这是会见的主要目的之一
③ 通过咨询、解惑和商讨来解决问题是会见的最普遍的目的
④ 选拔适当的人员
3. 直接性
4. 不对等性
5. 不确定性
会见与面谈的关系
会见是为了达到预定目的而有组织、有计划开展的交换
信息的活动。面谈则是人与人之间通过面对面的交谈和
身体语言来进行发送和接收且双向互动的过程。会见与
面谈的关系是相辅相成，密不可分，在很多时候甚至是
相同的。会见是面谈的条件，面谈是会见的手段。他们
也有区别，会见通过必要的手段收集语言与非语言信息，
外显或内隐的信息，而面谈则是通过“谈”这一语言工
具实施对信息的编码、发送与接收，但是在原则、技巧
等方面，会见与面谈基本一样。
会见的一般过程
会见的计划阶段
1. 确定参加会见的对象（WHO）
1. 谁会接收这样的信息？
2. 对方是怎样的一个人？
3. 接受信息的人可能会有什么态度？
2. 确定会见目的（WHY）
1. 为什么要举行这次会见？
2. 这次会见要解决什么问题？
3. 这次会见的目标是什么？
确定会见的环境
1. 有关这次会见的大环境是怎样的？
2. 会见应该选择在什么地方进行？公司
内或外？
3. 会见地点的装潢摆设？
4. 是否应该准备茶水等？
5. 会见地点的明暗度是否合适？
确定会见的时间 （WHEN）
1. 什么时间是会见的最好时间？
2. 这样的会见时间是否会受到工作的干
扰？
3. 会见的时间控制在多久比较合适？
确定会见的内容（WHAT）
1. 会见的主题是什么？
2. 要收集什么材料？
3. 需要提出什么问题？
4. 会见中有可能的突发事件？
确定会见如何进行（HOW）
1. 问题应该如何组织？
2. 顺序如何？
3. 会见采取结构式还是非结构式？
4. 遇突发事件如何应对？
会见的实施阶段
1. 建立良好的第一印象，进行印象管理
2. 告知会见日程
3. 提问和回答
4. 结束会见
会见的检查和分析阶段
会见的原则和技巧
会见的原则
1. 道德原则
2. 保密原则
3. 准备原则
1. 时间原则
2. 灵活原则
会见的技巧
提问的技巧
1. 中立式
2. 引导式
3. 追问式
4. 陷阱式
5. 插话式
会谈的沟通技巧
1. 真诚的态度
2. 善于倾听
3. 语言得体
4. 察言观色
5. 注意反馈
6. 文化差异
几种重要的会见
招聘面试是为了选拔人才所进行的特殊会
见
招聘面试的意义
1. 选拔方可以比较全面的考核应聘者，
包括性格、行为、经验、能力和素质
等，判断其与职位的匹配度
2. 被选拔方可以了解工作及组织情况，
衡量自己的能力等与职位的距离度
招聘面试中的环节
1. 岗位分析
2. 招聘计划与计划批准
3. 招聘信息的发布以及接受简历和筛选简历
4. 初试
5. 心理测验
6. 岗位基本能力测验
7. 面试
① 结构化面试与非结构化面试，半结构化面试
② 情景面试
③ 压力面试
④ 行为描述面试（BD面试法）
⑤ 小组面试与集体面试
⑥ 阶梯式面试
⑦ 背景调查面试
信息收集与信息发布会见
信息收集会见
1. 收集背景信息
2. 准备阶段
3. 会见过程
4. 分析
信息发布会见
1. 建立健全的日常工作机制
2. 建立规范的媒介记者档案
3. 建立舆情跟踪分析机制
4. 建立新闻发布后评估机制
绩效面谈
1. 绩效和绩效管理的概念
2. 绩效管理的相关阶段的面谈技巧
1. 确立绩效目标的面谈
1. 绩效目标种类
1. 结果目标
2. 行为目标
2. 确立目标的SMART原则
1. S具体的（Specific）
2. M可衡量的（Measurable）
3. A可达到的（Attainable）
4. R相关的（relevant）
5. T以时间为基础（Time-based）
3. 确定绩效目标面谈的步骤
2. 绩效辅导面谈
3. 绩效评估面谈
a. 绩效评估需要注意的问题有:
b. 准备详细的绩效资料
c. 在绩效评估面谈中，要充分聆听员工的意
见，积极营造一种平等和谐的气氛
d. 绩效评估面谈是主管与员工就绩效问题进
行双向沟通的过程
e. 评估面谈中涉及的信息要全面
咨询、申诉与解惑会见
咨询、申诉和解惑会见一般是围绕员工提
出的问题进行的会见
咨询会见的目的是帮助员工解决一些个人
的后顾之忧，以提高员工士气和工作效率。
申诉会见是接受员工投诉的会见，以缓和
矛盾和改善管理
解惑会见是以解答为主的一种会见
第八章
会见与面谈
第九章
非语言沟通
第十章
倾听
第十一章
演讲
第十二章
谈判
第十三章
组织管理沟通
未来的发展趋势
