管理沟通
主讲：叶春桃
课程简介
• 该课程具有很强的应用实践性，在原理方
面主要与传播学、社会学、人类学、经济
学、管理学等联系密切；在课程内容上，
同学们应该具备管理学、组织行为学和人
力资源管理方面的知识。
• 该课程的教学方法主要是案例讨论、课堂
专题讨论发言和作业练习等。
前言
• 《管理沟通》课程体系和主要的教学内容
• 课程学习目的和学习方法
课程体系介绍
• 第一层次：管理沟通的原理（内容包括：
沟通、人际沟通、管理沟通的基本概念；
三者之间的联系和各自的特征；沟通伦理；
沟通技术运用；跨文化沟通等
课程体系介绍
• 第二层次：沟通策略
－沟通者策略
－听众和读者策略
－信息组织策略
－渠道选择策略和
－文化策略
课程体系介绍
• 第三层次：管理者的沟通技能与技巧
－基本沟通技能与技术
－管理沟通的技能与技术
－特殊情境下的沟通策划与沟通技能
7
教学计划
1.沟通的概念
2.管理沟通的概念
3.管理沟通的理论
1.面谈沟通
2.会议沟通
1.口头沟通
2.非语言沟通
3.书面沟通
4.网络沟通
1.组织沟通
2.群体沟通与团队沟通
3.自我沟通
4.跨文化沟通
1.倾听
2.人际关系处理
3.危机沟通
4.压力下的沟通
沟通的概念
沟通的对象 沟通的场合
沟通的媒介沟通的技巧
8
教材
第1、2、3章
第4、5、10、16章
沟通的概念
沟通的对象
沟通的媒介
沟通的技巧
康青编著《管理沟通》（第二版），中国人民大学出版社，2009年版
第11、9、7、15章
第13、12、14、17章
沟通的场合
第6、8章
9
参考书目
书名 作者 出版社 出版时间
《管理沟通》教学案例 康青 中国人民大学出版社 2007
《管理沟通》 杜慕群 清华大学出版社 2009
《管理沟通》 谢玉华 东北财经大学出版社 2010
《管理沟通》 孙健敏、徐世勇 清华大学出版社 2006
《管理沟通——以案例分
析为视角》
詹姆斯·奥罗克 中国人民大学出版社 2011
《管理沟通：策略与应用
》
杰拉尔丁·海因斯 北京大学出版社 2006
《管理沟通：原理与实践
》
哈特斯利、迈克·
詹妮特
机械工业出版社 2008
学习目的
• 通过学习，使同学们更进一步认识的管理沟通在
管理中的重要性，对沟通在管理中的作用、以及
管理沟通的功能有更深刻的认识。
• 使同学们更深刻地理解管理沟通的基本原理，提
高沟通意识，掌握管理沟通的策略，并能自觉地
将沟通策略用于管理沟通实践，提高沟通策划能
力。
• 使同学们进一步提高与组织内部和外部人员沟通
的技能，特别是在特殊情境下的沟通策略和技能，
如冲突管理中的沟通、危机管理中的沟通等。
学习方法
• 课堂讲解
• 专题讨论
• 案例学习
• 角色扮演、模拟活动
• 作业、练习
沟通的重要性
信息时代的到来，使沟通能力更加重要。
信
息
爆
炸
无所适从
良好的沟通能力是构成事业基础的一个要项。能简明、有效的交代自己的意思，又能清
楚地了解别人的用意，就拥有最好的机会。
—— 美国保德信人寿保险公司总裁 Robert Beck
据成功学家们的研究表明：一个正常人每天花60-80%的时间在“ 说、
听、读、写 ”等沟通活动上。故此，一位智者总结到：“人生的幸
福就是人情的幸福，人生的丰富就是人缘的丰富，人生的成功就是人
际沟通的成功 。”
管理与沟通
• 有研究表明：
• 70％以上的管理工作是在沟通中完成的；
• 70％以上的管理问题是由于沟通不畅而造
成的。
• 管理沟通就是研究管理范围内的沟通活动，
并且对这些沟通活动实施有效的管理。
两个70％的含义
• 第一个70%，是指企业的管理者，实际上70%
的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报
告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一
种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都
是沟通的表现形式，所以说有70%的时间花在
沟通上。
• 第二个70％，是指企业中70%的问题是由于沟
通障碍引起的。比如企业常见的效率低下的问
题，实际上往往是有了问题、有了事情后，大
家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企
业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到
底，都与沟通能力的欠缺有关。
15
经典案例
该来的还没有来
不该走的又走了
我说的不是他们
16
• 该来的怎么还不来？－－已经来的听了会
觉得自己是不该来的。
• 不该走的又走了－－没走的会觉得自己是
该走的
• 我不是说他们－－既然不是说已经走的，
那就是说还没走的了
17
第一课 沟通的概念
18
沟通
沟通误区
• 我们不是每天都在进行沟通吗？
• 我告诉他了，所以我已和他沟通了。
• 只有当我想要沟通时，才会有沟通。
20
沟通的含义
康青 人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了
解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的途径
《大英百科全书》 用任何方式（视觉、符号、电话、电报、收音机、电视、网络或其他
工具为媒介），彼此交换信息
《韦氏大辞典》 文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换
百度 人与人之间、人与群体之间思想和感情的传递和反馈的过程，以求思
想达成一致和感情的通畅
Harold Lasswell 什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果
Herbert Simon 可视为任何一种程序，组织中的一成员，将其所决定意见或前提，传
送给其他有关成员
Saundra Hybels &
Richard Weaver
人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言
和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境——即
赋予信息含义的任何东西
杨倩 用任何方法或形式，在两个或两个以上的主体（如人或电脑）传递、
交换或分享任何种类的信息的任何过程
沟通要素及其过程
发讯者
Sender
信息
Message
受讯者
Receiver
信息反馈
Feedback
表述 接收
渠道
• 沟通是一个过程：
编码
过程
解码
过程
信
息
与
通
道
打算发送的
信息
感受到的
信息
编码
过程
解码
过程
= 噪音
A-发送者 B-接受者
反
馈
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沟通的要素
信息
听众
反馈
信息发
送者
环境
目的 渠道
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沟通模型
渠道
channel
接收者
receiver
编码
encoding
译码
decoding
发送者
sender
反馈
feedback
噪音
有效沟通的关键因素
• 编码
• 解码
• 传递渠道（语言、非语言和通讯技术）
• 反馈
影响编码和解码的主要因素
• 技能（听、说、读、写、逻辑思维）
• 知识范围
• 情感和态度
• 个人经历和文化背景
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沟通失真经典案例
人物 内容的演变
上校 明晚8点看哈雷彗星，75年出现一次。若下雨，就集合到礼堂看有
关影片。
上尉 明晚8点哈雷彗星出现在营地上空，若下雨，全体着装原地解散，
列队去礼堂，在那里这种75年才发生一次的罕见现象将出现。
中尉 明晚8点着装，哈雷彗星将在礼堂出现，如营地上下雨，上校将发
布另一个命令，75年才会发生一次。
少尉 明晚8点上校将与75年才出现一次的哈雷彗星一起在礼堂出现，如
下雨，上校将命令彗星进入营地。
上士 明晚8点下雨时，少见的75岁的哈雷将军由上校陪同，驾驶他的彗
星号，着军装穿过营地的礼堂。
士兵 ……
28
沟通漏斗
你实际上说的
80%
他们听到的
60%
他们理解的/听懂的
40%
他们反馈的/记住的
20%
你想说的
100%
29
沟通漏斗在企业中的真实表现
30
表达能力
沟通场合
沟通对象
沟通形式
沟通目的
沟通障碍的主要来源（1）发送者
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社会文化背景
了解和掌握的编码
心境和态度
是否存在偏见
沟通障碍的主要来源（2）接收者
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沟通障碍的主要来源（3）编码和解码
认知水平
价值观
文化背景
身份地位
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沟通障碍的主要来源（4）渠道和环境
空间距离
组织性障碍
物理性障碍
过于复杂
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缺乏信任
利益冲突
传递中的
偶然因素
立场差异
信息量过
大
沟通障碍的主要来源（5）噪音
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沟通的方式
低
内
容
控
制
程
度
高
低 听众参与程度 高
告知
推销
征询
参与
【小事深思】 秀才买柴
话说大唐末年，正值兵荒马乱之时，物资奇缺。隆冬时节，有一秀
才去买柴。他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人虽然听不懂“
荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴
担到秀才前面。
秀才开口便问：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂
“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟
多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，
会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”
卖柴的人愣了半天，还是听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。
寒风中等柴烧的秀才也是好不郁闷啊。
问题：1.为什么卖柴人听不懂秀才的话？
2.听不懂秀才的话是卖柴人一人的问题么？
【深思】
是不是一个高水平的沟通者，并不是看用的词有多华丽，说的话有
多文雅，而是看其能否准确快速地传达信息。管理者平时最好用简单易
懂的语言。而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反
而达不到预期的目的。
• 没有信息传递的活动不能称之为沟通，但
是，沟通传递的又不仅仅是信息。在有效
沟通的过程中，我们须理解一些谈话的规
则，比如，在交谈中书面语言的运用与否
这个问题。
• 请看以下两句话：
“和张丽谈话的那个男人是谁？”
“谁在和张丽谈话？”
38
管理沟通
问题1：
什么是管理沟通？
与人际沟通有什么
区别？
40
企业中的沟通：从沟通到管理沟通
人类与生俱来
的本能需求
个体沟通
本能的
经验性的
以个性为基础
人际沟通
科学的
有效的
理性的
管理沟通
41
人际沟通与管理沟通的主要区别
人际沟通 管理沟通
个体角色 管理者角色
随意性 服从于明确的组织目标
多变性 相对稳定性
以维护关系为导向 以达成共识为导向
面对面、口头方式为主 多种方式并存
42
管理沟通的定义
康青 为了实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信
息传递和交流活动
Barnard 把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段
组织沟通 一种动态的、多渠道过程，包括特定组织内部和外部的沟通
不同个体或组织，在经营活动中围绕各种信息所进行的传播、
交换、理解和说服工作
商务沟通 在商务活动中，为了一个设定的目标，把信息、消息、思想、
意见与态度从一方传送至另一方的艺术，借以建立共同意识
和达成共同协议的过程
组织为了顺利地经营并取得经营成功，为求得长期的生存发
展，营造良好的经营环境，通过各种商务活动，凭借一定的
渠道，将有关组织经营的各种信息发送给组织内外既定对象
（接收者），并寻求反馈以求得组织内外的相互理解、支持
与合作的过程
问题2：
管理沟通对企
业来说意味着
什么？
核心竞争力
企业两大基本任务
企业内部各层次、各局部、各
成员如何形成对企业经营管理
的统一认识，促使企业各项工
作有效运行，这是企业管理的
基本的业务性问题。
如何协调企业内外人与人之间、
组织与组织之间的关系，化解人
际冲突、组织冲突、社会冲突以
及文化冲突，以实现企业内外良
好、融洽的社会关系环境，这是
企业管理的核心的人文性问题。
企企
业业
两两
大大
基基
本本
任任
务务
形成业形成业
务共识务共识
管理沟管理沟
通的基通的基
本业务本业务
性目标性目标
良好组良好组
织环境织环境
管理沟管理沟
通的基通的基
本人文本人文
性目标性目标
沟通
45
建立经营方面的
共同性
相互理解
减少误会
达成共识
达成高效率和高
效果工作
管理沟通的实质
完成企业管理
的业务目标
完成企业管理
的人文目标
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管理沟通的主要目的
激励员工
改善绩效
交流信息
防止断层
控制员工的行为
遵守政策
表达情感
分享成败
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★管理沟通的主要特性
目的性 管理沟通总是为了一定的目的
随时性 所做的每一件事情都是管理沟通
方向性 向上沟通、平行沟通、向下沟通、与客户沟通
双向性 既要收集信息，又要给予信息
主动性 对待管理沟通都应该有主动性
策略性 管理沟通需要策略，不同的策略结果不同
情绪性 信息的收集会受到传递信息的方式所影响
互赖性 管理沟通的结果是由双方决定的
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管理沟通的主要类型
沟通方向 纵向沟通/垂直沟通（上行沟通、下行沟通）、横向沟通/水
平沟通、交叉沟通
沟通性质 正式沟通、非正式沟通
沟通方式 口头沟通、书面沟通
沟通地位 单向沟通、双向沟通
沟通层次 业务层面 战术性沟通、战略性沟通
情感层面 个人沟通、组织沟通
沟通内容 入职 入职前沟通、岗前培训沟通、试用期沟通、转
正沟通
工作中 例行沟通、工作异常状况下的沟通
绩效考核 绩效面谈沟通
离职 离职面谈沟通、离职后沟通
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目前管理沟通的主要问题
企业中的管理者70%的时间用于沟通
但是企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的
企业的问题 员工的问题
员工缺乏对企业的统一认识 沟通过程带有明显的个人色彩
企业不了解员工的需求 希望谋求职业生涯的高效沟通技巧
企业内部沟通渠道单一或不完善 存在对下属的沟通和激励困难
上行沟通在沟通中占主要比例 存在与上司的诉求与交流障碍
缺乏横向沟通和交叉沟通 语言交流能力弱
存在信息过滤和信息扭曲 不擅长非语言沟通技巧
沟通反馈机制不健全 书面交流能力不足
主要借助于非正式沟通 不擅长处理特殊情况的沟通难题
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影响管理沟通效果的主要因素
组织内部
环境
组织结构
组织文化
组织外部
环境
具体环境
一般环境
不确定性
复杂多变
管理者类
型
复杂的
管理模式
命令式
指导式
支持式
授权式
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管理者扮演的不同角色
（Mintzberg）
人际关系角色
Interpersonal
Roles
挂名领袖Figurehead 社交礼仪的代表 礼节性的交流
领导者leader 领导下属 激励和动员
联络员liaison 内部信息的交流 会议沟通、维持关系
信息角色
Information
Roles
监听者monitor 主要的信息接受者 倾听、阅读
传播者disseminator 组织内部的信息传播 选择适当的沟通形式
发言人spokesperson 组织外部的信息发布 选择适当的媒体和沟通形式
决策制定角色
Decisional
Roles
企业家entrepreneur 开发新项目 新项目立项中的交流
危机驾驭者
disturbance handler
处理危机 危机公关以消除混乱
资源配置者resource
allocator
分配组织资源 调查、询问、授权
谈判者negotiator 谈判代表 语言与非语言沟通
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约哈瑞窗The Johari Windows
公开的我：OPEN
你知道，我知道
隐秘的我：HIDDEN
你不知道，我知道
背脊的我：BLIND
你知道，我不知道
潜在的我：UNKNOWN
你不知道，我不知道
3
1
4
2
反
馈
暴露
双盲型 既不暴露也不反馈 专横独断 经验不足的下属
被动型 只反馈不暴露 隐晦假面 比较熟悉的下属
强制型 只暴露不反馈 滔滔不绝 比较主动的下属
平衡型 合理使用暴露与反馈 沟通顺畅 独立有效的下属
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管理模式
高
高低
低
命令式
Directing
指导式
Coaching
授权式
Delegating
支持式
Supporting
与员工的沟通程度
管理员工的程度
职员的工作经验和工作积极性
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游戏：撕个长城
请大家闭上眼
• 你们不可以提任何问题
• 请把手中的纸拿起来对折
• 把手中的纸顺时针旋转180度，然后再对折
• 请再次把手中的纸顺时针旋转90度
• 然后再将纸的右上角撕一个大约2cm的正方形
• 再将纸顺时针旋转90度后，在纸的左上角撕一个大约
2cm的扇形
• 睁开眼睛，把纸打开
游戏二：撕个长城（讨论）
• 你第一次就撕出长城图形了吗？如果是，
你为什么可以一次成功？如果没有，你觉
得问题出在哪里？
• 在第一轮，为什么学员按照老师的指令去
做，但还是得到了不同的结果？你认为问
题在哪？
• 在第二轮，老师亲自示范，还允许学员提
问，有很多学员撕出了长城，你认为原因
是什么？另有少部分学员仍然撕出了不同
的图案，为什么？
• 请比较单向沟通与双向沟通，并说出它们
的优缺点。
56
管理沟通的相关理论
57
古典管理沟通理论的基础
古典组织理论
1.工业革命
2.等级制
3.泰勒：科学管理理论
4.职能工长制
5.直线和参谋组织
6.韦伯：官僚制
7.法约尔：等级链和跳
板沟通
人际关系理论
1.霍桑实验
2.巴纳德：社会系统沟
通
3.人际关系研究
4.赫茨伯格：双因素理
论
5.菲德勒：权变理论
6.西蒙：决策模型
7.制度学派
8.申农和维弗：第一个
沟通模型（1949）
人力资源理论
1.不成熟-成熟理论
2.马斯洛：需求理论
3.麦格雷戈：X-Y理论
4.利克特：员工参与理
论
5.德鲁克：目标管理理
论和企业沟通原则
6.领导行为理论
7.企业文化理论
你是否能回答下列问题？
• 管理沟通的思想最早从何而来？
• 把人当作机器和把人当作一种重要资源进
行沟通，有何本质区别？
• 组织中管理者与员工的关系应建立在怎样
的基础上？
• 人们工作的内在动力是什么？
• 从古典理论到人力资源理论的发展中，你
对管理沟通的真正内涵有何认识？
古典理论
（1880-----1920）
历史与文化背景
科学管理理论
官僚制组织理论
历史与文化背景
工业革命 -----现代组织的开端
–时间：1870s
–地点：由英国开始，迅速扩展至欧洲其他国家和美国
–结果：工厂制度替代了手工工场，机器生产替代手工
劳动，工业社会取代了农业社会
工业革命对组织和管理沟通的影响
• 工厂制度的产生引起了社会生产和分配方式的改变，
从而改变了人们之间的相互关系。
• 劳动分工的出现和等级制的诞生也极大地影响了管
理沟通方式的形态。
科学管理理论
• 代表人物：“科学管理之父”——弗雷德里克·泰
罗
• 观 点：最好的管理是一门以明确规定的法则、规
章和原则为基础的真正的科学
• 评 价：以劳动分工和统一命令链为原则，靠命令
和指令来维持，工人被认为是组织这台大机器上
的零部件，是机械被动的
官僚制
• 代表人物：“组织理论之父”——马克斯·韦伯
• 观点：官僚制排除了个人的感情、情绪和社会关
系中的个人成分对其在组织中的影响，而严格按
照法律、规章办事。因而是非个人化的，是高度
理性的
• 评价：在组织沟通方面，它强调的是对职权和规
则的绝对服从而忽略个人的情感因素
官僚制组织的特征
实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责
任
各种职位按权力等级组织起来，形成一个等级链
由一系列的规章制度来制约组织成员的行为
管理人员领取固定薪水，但没有企业的财产所有
权
根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术
资格来挑选组织成员
所有的管理人员是“专职的”，不能任意地不公
平地解雇
人际关系理论
霍桑实验与梅奥的观点
巴纳德的观点
俄亥俄州立大学的领导者特征研究
赫兹伯格的双因素理论
菲德勒的权变理论
西蒙的决策模型
制度学派
历史及文化背景
• 1929年至1940年的的经济大萧条
结果：劳动力过剩致使就业竞争激烈，也让唯利是图的资本家
得以肆意压榨工人。与此同时，各工厂纷纷成立工会为劳工
争取人身权利，要求改善工作条件并促使资本家重视人际关
系，调和劳资双方的矛盾。
• 第二次世界大战过后，军队、私人工厂为劳动者提供了大
量的就业机会。同时，随着军人、工厂管理者以及学者之间
的频繁接触，增进了相互间的沟通和了解，引发了人际关系
运动
• 当时的一些学者开始从行为学等角度研究有关人们的行为
问题，如人的工作动机、情绪、行为与工作间的关系等等。
梅奥的主要观点
• “社会人”假设
• “非正式组织”
• 新的领导能力
提高员工的满意度
提高员工的士气
提高劳动生产率
巴纳德的观点
• 《管理者的职能》（1938）
• 强调合作在组织中的重要性
• 管理的主要作用是沟通和劝说
• 有效的管理者是通过鼓励的方法与工人进
行沟通以使个人目标与组织目标趋于一致
对于领导风格的研究
背景: 二战后直到20世纪60年代，大量的研究开始
关注管理（领导力）与生产率之间的关系。他们将
工人绩效低下归咎于无效的管理方式，从而引发了
对领导风格的研究。
俄亥俄州立大学的领导者特征研究
的两个维度:
• “注重组织”——属于这类特征的领导者善于运
用有效沟通手段，通过分配任务、确定目标、制
定政策措施、使下属行为纳入预定轨道，以严密
的组织和控制来提高工作效率。
• “关心下属”——领导者关注下属的感受、促进
相互信任、培养双向沟通，以良好的人际关系来
调动员工的积极性。
俄亥俄州立大学领导行为四分图
高 高体贴 高体贴
体 低组织 高组织
贴 低体贴 低体贴
低 低组织 高组织
低 组织 高
赫兹伯格的双因素理论
• 保健因素: 公司的政策、管理行为、工作条件、人
际关系、地位、安全和生活条件
• 激励因素: 工作成就感、工作成绩获得认可、富于
挑战性的工作、承担责任性较大的工作以及有利
于职业生涯发展的工作
菲德勒的权变理论
• 任务导向风格: 当一个群体对于某个领导怀有特别
好感或特别不怀好感时
• 人际导向风格: 当一个群体的态度居中
西蒙的决策模型
西蒙认为任何一个组织其实质都是“一个人
类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式”
。管理就是组织通过有效沟通对其每个成员的决
策施加影响，从而引导其作出决策。
因此组织应该设置传递决策所需信息的组织
系统，以确保个体决策的合理性。
塞尔兹尼克的组织制度理论
• 每个组织都区别于其他组织
• 组织并不只是个体行为的总和
• 关注组织与环境的关系
人力资源理论
阿吉瑞斯“不成熟—成熟理论”
马斯洛的需求层次理论
麦格雷戈的“X-Y理论”
里科特的员工参与理论
历史与文化背景
• 20世纪50年代以后，西方国家的产业结构重大调整
• 加工工业的员工不断向服务业转移，蓝领工人的比例明显
减少，白领员工的比例大幅上升
• 到了70年代，随着全球化经济迅猛发展，国际与国内竞争
愈演愈烈、市场压力加大
• 美国等西方国家的经济优势受到挑战
• 一系列有关工作条件的法规相继出台，强调组织中管理者
必须将员工视作企业的重要资源来珍惜，并且通过与员工
的有效沟通，建立起相互间的良好关系，从而增强组织的
人力资本积累，以提升组织持续发展的竞争力
• 将员工看作组织的资源，强调员工参与决策参与管理的重
要性。
阿吉瑞斯“不成熟—成熟理论”
• 认为人是一个发展着的有机体,从不成熟到成熟，
即从被动到主动、从依赖到独立、从有限的行为
方式到多样复杂的行为方式，从缺乏自觉到自觉
自愿的连续发展过程
• 经典之作《个性与组织》一书中，指出:基于统一
标准进行管理的模式只会使优秀员工成为白痴。
官僚制模式只会挫伤员工的经积极性
• 主张改革组织设计，以更好地满足个体发展的需
要，实现组织目标和个人目标的统一
马斯洛的需求层次模型
自我实现
尊重
社交
安全
生理
需求层次与组织措施的对应关系
自我
实现
需求
挑战性的工作 创造性
在组织中提升 工作的成就
尊重
需求
工作职称 给与奖励
上级/同事认可 对工作具有信心
赋予责任
社交
需求
管理的质量 和谐的工作群体
同事的友谊
安全
需求
安全的工作条件 外加福利
普遍增加工资 职业安全
生理
需求
基本工作报酬 物质
待遇 工作条件
麦格雷戈的“X-Y理论”
• X理论: 认为每位员工都不喜欢工作，除非严加控
制，否则他们便会懈怠责任
• Y理论: 将员工视为具有很强的自我管理、自我控
制和创新能力，并将员工视为宝贵的人力资源
麦格雷戈指出
• 管理者应该改变思维方式和管理方式，相信员工
是可以信赖的，是能够自我管理的，并经常与员
工进行沟通
• 管理者应该在组织中营造这样一种工作环境，即
有助于员工的潜能开发，不断激发他们的积极性
和创造性
• 管理者应该使员工通过实现组织目标来达到其个
人目标
里科特的员工参与理论
根据员工参与程度，里科特将员工分为四种类
型，利用-命令式，温和-命令式，商议式，参与式
群体。里科特强调了员工参与决策的重要意义，
积极倡导组织中的开放式沟通，并且认为开放式
沟通是一个最为重要的提高生产率的管理过程。
84
讨论题
1.你在大学生活中的沟通是积极的还是消极
的？
2.它是如何影响你在学校中的经历的？
85
当代管理沟通理论的新进展
感情沟通 托马斯·彼得斯
知识型沟通 德鲁克
学习型组织沟通 彼得·圣吉
知识网络沟通 萨维奇
及时有效沟通 罗纳德·科斯
同理心 铁钦纳
TA分析（相互作用分析） 艾瑞克·伯恩
管理沟通风格对员工满意度的影响 雷蒙德
离职与沟通的关系 格雷芬
企业中的冲突与沟通 罗宾斯
企业中的守卫者与促进者 朱奇纳
企业中的边界管理者 康纳德
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管理沟通课程与研究
历史 哈佛商学院和达特茅斯商学院最早开设
基础
课程
管理学、社会学、心理学、逻辑学、语言学、
人际关系学、文学理论与写作
课程
内容
语言表达能力、非语言符号的识别及运用能
力、沟通技术的综合运用能力、逻辑思维能
力、判断选择能力
研究
领域
管理沟通形态、公共关系沟通、企业沟通、
内部沟通技巧、商务沟通
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沟通技能自我测试（1/2）
评价标准：非常不同意/不符合（1分）、不同意/不符合（2分）、比较
不同意/不符合（3分）、比较同意/符合（4分）、同意/符合（5分）、
非常同意/符合（6分）
1．我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导
2．当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题
3．当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚实的态度
4．当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人
5．当我批评或指出他人的不足时，能以客观的标准和预先期望为基础
6．当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强
7．在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识
8．即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣
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沟通技能自我测试（2/2）
9．我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态
10．在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点
11．我的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清
12．我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动
13．我以“我认为”而不是“他们认为”的方式表示对自己的观点负责
14．讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议
15．我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈
自我评价：如果你的总分是
80一90 你具有优秀的沟通技能
70—79 你略高于平均水平，有些地方尚需要提高
70以下 你需要严格地训练你的沟通技能
选择得分最低的6项，作为技能学习提高的重点
