管理沟通
积极沟通
复旦大学管理学院 罗殿军
面对工作的三种态度
积极（assertion）
退缩（nonassertion）
侵略(aggression)
积
极
侵
略
退
缩
积极沟通（举例）
老板要你在月底以前完成一件工作，这
件工作只有你最适合，可是你的时间已
被其他事情占满了
「经理，我了解你希望这件事在月底以
前完成，可是就我目前的工作量来说，
实在不可完成它」。
「我实在没空，不过我想我可以加班把
它赶完，嗯——没关系的。」
「什么？我的工作已经够了，这件事我
没办法做。」
积极行为
积极行为的目的在于，使双方的需要与
愿意皆得满足
什么是积极行为
勇于维护自己的权利但不侵犯他人权利
以直接、真诚且合宜的方式，表达自己
的需求、愿望、意见、感受与信念
退缩行为
不能挺身维护自己的权益，或是所用的
方法不当，无法唤起别人的重视
表达自己的需要、愿望、看法、感受与
信念时带着歉意，或显得心虚压抑
无法坦白表现自己的需要、愿望、意见、
感受与信念
侵略行为
懂得维护自己的权利，但所用的方法已
侵犯到别人
忽略或否定他人的需要、愿意、意见、
感受与信念
以不得体的方式，表达自己的需求、欲
望及看法（不论真诚与否）
三种行为的比较
假设状况 秘书小姐打的信使你很不满意，你决
定叫她拿回去重打
积极行为 「王小姐，这封信有好几个错误，
我希望你重打一次。」
退缩行为 「我——知道——可能是我写得不够
清楚，可是——嗯——如果你有空的话——就
——请你把这里几个小错误改一改。」
侵略行为 「这种信你也敢拿来给我看？里面错
字连篇！」
为什么会退缩
深怕因为积极而招致恶果
回避威协
否定自己的权利
不能以理性面对自己
错把积极当侵略
不懂得运用积极的技巧
过分的礼让
害怕给人添麻烦
为什么会侵略
自认饱受威协
相信反击才是上策
反应过度
缺乏自信
不懂得运用积极的技巧
积极行为的益处
皆大欢喜
充满自信
更信任别人
增强自制力
主动积极 勇于尝试
退缩行为的言辞特征
说话拖泥带水
吞吞吐吐
常为自己找藉口
过多的抱歉与徽询
常用自我约束字眼
以用以「我」开头
的句子
摒弃自我的需要
妄自菲薄
积极行为的言辞特征
简单扼要
常用「我」开头的句
子
区别事实与意见
建议时不含强制意味
不用「应该」、「必
须」等字眼
提出建设性的批评，
不推测、不错怪
询问他人想法、意见
与期望
善于鼓励退缩的人
侵略行为的言辞特征
滥用以「我」开头的
句子
自我标榜
以个人意见为事实
威协性的质问
以命令或威协口气提
出要求
诉诸权威的建议
怪罪他人
一厢情愿的猜测
挖苦或打击对方
积极行为的要决
你有权要求
他人也有权拒绝
他人有权要求
你也有权拒绝
表达语气与行为
「我想先打完这通电话，然后我会很乐意答复
你的问题。」
「我想先打完这通电话，然后我会很乐意答复
你的问题。」
「我……想……先打完这通……电话，然后我
会……很乐意……答复你的……问题。」
权利影响积极行为
生活上的权利
工作上的权利
尊重他人的权利
权利与责任的关系
一旦目标与期取确定
后，你有权以自己的
方式工作
你有权过问聘用部属
之事
你有权偶尔犯错
遵守既定的约定
充分利用时间，有效
率地朝既定目标努力
不可为个人私利而滥
权
承认错误，勿诿过于
人
纠正错误
记取教训，不二过
权利与责任的关系
你有权要求部属达到
工作标准
部属达不到标准时，
你有权批评
让部属知道你的标准
是什么
批评态度要合理
了解其间是否另有隐
情
积极沟通：判断练习
你参加的某个委员会下次会期已定，你很想
参加，但大家一致通过的日期却兴与有冲突，
主席问：「这个日期是不是大家都没问题？
」你会说：
「好吧，就这样吧，别人都没意见。」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
同事想搭便车，你的时间已经来不及，况且
又不顺路，你会说：
「我已经迟了二十分钟，没办法送你到家，
不过我可以送你到最近的车站。」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
你要写篇报告却不知该从何准备，你会对同
事说：
「我对写报告一点办法也没有，连怎么准备
都不知道，一定是年纪大了！」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
你为客户换装新机器，主管问你出了什么差
错，你说：
「你白费我不少时间！他们装设的地点还没
有安排妥当，你也不通知我一声。」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
你正与经销商通一个重要电话，被部属打断，
你说：
「等我先打完这通电话，再回答你的问题。
」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
你的秘书正在安排今天的日程表，她问你何
时回公司，你说：
「你看到我回来的时候，就是我回来了！
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
同事听你谈起如何应付难缠的客户，听完后
颇为称赞，你的回答是：
「我运气好，接手得正是时候。」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
你听完同事所作的简报，觉得十分欣赏，你
会说：
「这次简报作得很好，尤其是你把枯燥的资
料弄得很有趣！」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
你的部属要造访「老奸巨滑」出名的客户，
这位部属个性相当退缩，你会告诉他：
「你的态度必须强度，让他知道我们的条件，
别让他像上次一样，用那些歪理把你牵着鼻
子走！」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
同事替他的部门完成一份很理想的工作计划，
你希望他也协助你的部门，作一份类似的计
划。你会说：
「你作的那个工作计划不错，你能不能花半
小时时间，跟我一起为我这个部门也一份？
」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
部属要求分担部分重要工作，你说：
「你怎么会有这种奇想，你明知道光是管理
档案就够你忙的了。」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
一个推销员猛向你推销，你拿不定主意，又
想多看几家再决定，你会说：
「我想这跟我要买的大概差不多，本来打算
多比较一下，现在就凑合凑合、马马虎虎吧！
」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
老板要你的部属小李替他作个调查，你却希
望由小金来作，你说：
「我不知道，小李才接下另一家公司的案子，
或许可以把他调过来。小金对那个案子不太
熟，不过我想我可以帮忙他。」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
同事说好要来开会，却未露面，你打电话给
他：
「小郑，你不是说好要来的吗？我以为你会
出席，怎么回事？」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
不知是那位业务员未详细填写客户的收据，
你发现后对他们说：
「你们当中有人忘了详细填写张先生的收据。
不管是谁，立刻给我补填！」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
老板下条子嘱咐，今后没有得到他的同意，
不可外出拜访客户，你对老板说：
「我对这项新规定不满意，我认为这么做等
于否定我的专业判断能力。我想和你进一步
讨论这件事。」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
部属想请假探访病中亲友，但全部门的人都
为月底的报表忙得团团转，你会说：
「我希望你不要认为我没有同情心，可是经
理不会赞成你明天请假时，对不起！」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
老板要你参加某个会议，可是上一次你去过，
发现讨论内容与你这一部门无关，你不想去，
于是你说：
「这一星期我的日程排得满满的，我恐怕抽
不出时间参加。」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
你正要影印资料，一位经常要你代劳的同事
又开口了：「能不能帮我印一下，每张三十
份？」你答：
「平常我很乐意帮忙，可是这个时候我不能
替你印。」
你认为这是属于□积极□退缩或□侵略
积极行为的五种状况
状况一:提出请求
状况二：拒绝请求
状况三：表示不同意见
状况四：称赞他人
状况五：接受赞美
状况一:提出请求
不要不住地道歉
直截了当
言简意赅
不必找藉口
说明拜托的理由
不必以奉承或利诱来
「推销」你的请求。
不可利用别人的友谊
或善意
不可认为拒绝是不给
面子。尊重他人拥有
拒绝的权利
状况二：拒绝请求
直接回绝，避免喋喋不休的解释。
明白地说：「不，我不愿意这么做」或「我不
想做」、「我宁愿不要」等等。说明拒绝的原
因。
避免用「我办不到」之类的答复搪塞回去，因
为那容易让人误以为你在找藉口
状况二：拒绝请求
不必道歉连连。
感激对方邀请你共襄盛举，并且对于他
的采取主动，表示称许。
诚实说明你能接受的限度。
向对方请求进一步的说明，或提供更多
资料。
要求更多时间考虑。
运用非言辞行为
状况三：表示不同意见
清楚明白的表示反对
积极恳切的表示怀疑
用以「我」开头的句子，把意见与事实分开，
使自己的经验与他人的经验，各自独立存在
说明理由
把你对某个决定的赞同部分与反对部分,加以
区隔
承认他人的观点：「我了解你对此事的看法与
我不同」、「我明白这对你有不同的意义。」
状况四：称赞他人
以柔和的目光，保持眼部接触
赞美的话要简洁
多用以「我」开头的句子。例如：「我很欣赏
某某的报告」、「我很满意你处理这件事的方
法、。
言辞尽可能明确，尤其要针对细节来赞美：「
我欣赏这份报告……尤其是一开始先有个提要，
比较好读，这个构想不错。」
状况五：接受赞美
简洁答谢：「谢谢你，我很高兴你喜欢我的报
告。」
欣然接受：「谢谢你，我也觉得刚才的报告不
错。」或是：「谢谢你，我很高兴一切进行顺
利！」如果你对某一点特别满意，也不妨说出
来。
如果你确实认为自己受之有愧，应该说明原因，
并且谢谢对方：「谢谢你，不过我自己不是很
满意，因为……」。
积极行为的六大类型
基本型（Basic）
谅解型（Empathetic）
提示型(Discrepancy)
不满型(Negative feelings assertion)
警戒型（Consequence）
询问型（Responsive）
基本型（Basic）
基本型积极行为是基于维护自己的权益，直截
了当的说出自己的需求、愿望、信念、意见或
感觉
在我看来，这个办法实行得很好。
今天上午九点在董事会会议室举行口头报告。
五点钟我得离开。
费用是两千元。
这个问题能如此解决，我很满意
使用基本型的时机
基本型是最常见的积极行为。它可以用
来表达自己的需求、愿望与意见，也可
以用来赞美别人，以及提供情报与事实。
第一次向别人提出问题的时候，尤其适
宜使用基本型
你若觉得第一次发言未受重视，也可以
重复使用基本型的语句，以强调你的需
求与愿望。
谅解型（Empathetic）
包含“谅解对方”与“表达自我”两方
面。所谓谅解，是指设身处地为别人着
想，并且体会对方的感受与需要
我了解你反对新办法，可是再没有更好的替代
规定之前，希望你要求部属遵行。
我知道你现在很忙，但是我只占用你几分钟时
间。
我知道现在要你说出确切的成本十分困难，可
是你若能提供一个大约的估计，对我将会大有
帮助。
使用谅解型的时机
当你想对他人表示你的体谅与关心，可
以使用谅解型行为
谅解型行为的威力相当大，切记以此作
为牺牲他人成全自我的手段
太设身处地的为他人着想，有时反而会
造成退缩行为
提示型(Discrepancy)
所谓提示型行为，就是指出既有约定与事情或
未来发展，有那些出入。这类对话最后往往归
结为你的要求与期望。
据我所知，我们曾约定，甲计划必须是第一优
先，可是现在你却要求我多匀一些时间给乙计
划，我希望确定：究竟哪个计划放在第一位？
我记得你在最近考核工作绩效时说过，要把更
多书信处理交给我负责，我一直想多做这方面
的工作。
使用提示型的时机
当你怀疑过去已有共识的事，与现况或未来可
能发生矛盾冲突的时候，最适合以提示型行为
来打开话题。你可以借此确定是否真有矛盾存
在，还是纯属误会。
如果有误会，正好趁此机会澄清，并且重新加
以约定。
如果出自于对方的健忘，你的提示正可提醒他
信守诺言；反之，若是对方有意食言，你的提
示就代表你并未忘记事情，并且希望对方遵守
这项承诺。
不满型(Negative feelings assertion)
这种行为是不满的告诉对方，他的行为对你有
何不良影响。其中包括以下四项要素：
你做的那件事是……（主观说出对方的行为）
后果是……（这种行为对你有何影响）
我觉得……（说出你的感受）
我希望……（说出你的要求或期望）
「你这么晚才把报表交过来，我周末就得加班，
我很不喜欢这样，请你以后在星期五中午以前
交给我！」
使用不满型的时机
如果你多次向他人提出要求，对方却置之不理，
就可使用不满型行为，直指问题核心
不满型行为也是警告他人的利器，尤其是在气
氛不对、对象不恰当的情况下，不妨暂时保留
内心的真正想法，转而强调行为本身与行为后
果，再以不怪罪对方的方式，不满说出你的期
望。
警戒型（Consequence）
这种行为是告戒对方，如果他不改变作风，
会有什么后果；同时在事前给对方修正
的机会，以免在问题扩大时后悔莫及。
如果你还不肯把资料给我，我只好把生产部主
任请来，可是我宁可不要惊动他。
除非我的部属能使用你们的设备，否则我们两
个部门难以合作。如果再发生这种事，我没别
的办法，只有照章处方，但是我很不希望这么
做。
使用警戒型的时机
警戒型是积极行为中语气最强硬的，因
此除非万不得已，应尽量少用。
只有在有办法制裁对方的情况 下，才可
使用警戒型行为。
应等到真打算有所行动的时候，再行使
用，否则你的恐吓被认定为虚张声势后，
下一次就会施展不开。
询问型(Responsive)
它所强调的是认识对方的立场，即对方的需求、
愿望、意见与感受。这些立场都可以从询问中
求得答案，也可以藉着愿意倾听的表示，来诱
导对方发表意见。
你对这个新办法有什么意见？
你能给我多少时间去设法说服他？
这会带给你什么样的困难？
你希望怎么做？
我想听听的意见。
我想听听你说，就你们的部门来看，那个办法比较好
？
使用询问型的时机
询问型行为是用来控制自己，让自己不要为了
维护权利而侵犯他人。尤其在对方行为退缩，
默不作声或欲言又止时候，可以用询问型行为
来引出对方的真正想法。
此外，你想了解对方是否赞同某种作法、向别
人打探消息、为了防止发生误会而试探性地询
问对方……都可采取询问型进行交谈。
询问型可单独运用，也可与其他类型——尤其
是基本型、谅解型与提示型，同时使用
判断练习
「你对改进现有办法有没有什么建议？
」
「以前我从来没想过这个问题，请给我
一点时间考虑你的建议。」
你认为这是属于□基本型□谅解型□提
示型□不满型□警戒型□询问型
「我在作财务报表，你却一直打岔，我
只有重来。我很不高兴受到干扰，希望
你等我告一段落再说。」
你认为这是属于□基本型□谅解型□提
示型□不满型□警戒型□询问型
「我记得当初说好研究范围要有节制，
现在你又要扩大计划，我觉得应该照原
定计划进行，以后再作改变。」
你认为这是属于□基本型□谅解型□提
示型□不满型□警戒型□询问型
「你觉得这么做是否行得通？会不会有
问题？」
「我希望你不要对这个要求不闻不问，
否则我们只有跟你的主管沟通，可是我
宁愿私下解决。」
你认为这是属于□基本型□谅解型□提
示型□不满型□警戒型□询问型
「亚卿，我知道你想聊一聊，可是我现
在没空，我想处理这些信件。」
「在我的经验里，结果不应该是这样。
」
你认为这是属于□基本型□谅解型□提
示型□不满型□警戒型□询问型
「我记得你答应把文件与订单一起寄来，
以方便我们作业，可是现在它们是分开
寄来的；我希望以后还是能一起寄到。
」
你认为这是属于□基本型□谅解型□提
示型□不满型□警戒型□询问型
「大为，你什么时候可以把订单准备好？」
「我了解你想尽快进入下一个阶段；可是，我
希望你保持现状，等有人来接的时候再放手！
」
你认为这是属于□基本型□谅解型□提示型□
不满型□警戒型□询问型
「以后除非你肯事先跟我们商量，否则
我们不接受你分派的工作。」
「我们是不是先各自检查这个表，最后
再对照结果是否相符？」
你认为这是属于□基本型□谅解型□提
示型□不满型□警戒型□询问型
「我知道你不乐意与小洪共事，可是我
认为你们俩是解决这个问题的最佳人选。
」
你认为这是属于□基本型□谅解型□提
示型□不满型□警戒型□询问型
「你既然答应改善我们两个部门的合作
方式，为什么又否定我们提出的困难？
我想澄清一下彼此的立场。」
你认为这是属于□基本型□谅解型□提
示型□不满型□警戒型□询问型
「因为你还在为第一部分浪费时间，使我不得
不急着赶做第二部分，才来得及完成这件工作。
我觉得很生气，请你说清楚，要怎么做才能早
日完成第一部分？」
你认为这是属于□基本型□谅解型□提示型□
不满型□警戒型□询问型
化解负面感受
一般而言，兴奋、渴望、信心和开心之类的感
受，通常被称为「正面的感觉」。它们能使你
行事有效率，做事有条不紊，口齿清晰、对答
如流、言谈中肯而不夸大。
相对的，震怒、 忧虑、挫折、罪恶感、嫉妒、
沮丧和不自在的感受，就是负面的、有害的情
绪。这些情绪妨疑你待人接物，使你身不由已，
唯唯诺诺、行动易怒、规避问题，并且不能干
净利净地处理事情。
思考感觉形为
状况:
你正要去拜访一位客户，对方一直向你抱怨你们公
司最近为他装设的一部机器。他一向很挑剔，总要占
去你不少时间。
你的思考过程:
他这个就是这样，讨人厌，从来没有满意的时候。
他不应该老是浪费我的时间，这一次我不会让他唠叨
个不停。
你的感觉: 挫折、愤怒、不耐烦。
你的行为:
你并没有用心听他的抱怨是否合理，你打断他的话，
暗示他还有事，不能久留。（侵略行为）
为什么思考过程发生错误？
走极端或夸大其辞，如滥用「全部」、「人人
」、「一塌糊涂」、「大灾难」、「可怕」、
「不堪设想」等字眼。
武断地主张某些结果，如「注定要发生」。
以偏概全，只根据一、两次经验，就认为「每
次都是如此」，「天下乌鸦一般黑」。
为什么思考过程发生错误？
忽略问题中包含的某些因素。
只有对错、好坏、黑白之分。（两极化）
对人对事有不切实际的期待，期许自己「我必
须」、「我应该」如何如何；同时要求他人「
他们一定得」、「他们不应该」如何如何。
向错误的思考过程提出质疑
错误的思考过程
(缺失)
上次的简报一塌湖涂
(夸大过失)
这次也不会好过
(以偏概全)
这是考验我的实力，我
是众目焦点。(忽略其他
因素)
质疑
真的是如此吗？还是只
有部分不太理想。
只因为上次不好过，这
次就一定会重蹈覆辙？
对你而言，这次简报非
比寻常，但对别人却不
见得如此。
他们没理由想尽办法考
倒我。(否定他人的权利
)
我必须准备得万无一失，
一付成竹在胸的架势！
(不切实际的期望)
他们会问许多不好回答
的问题，每次都是如此！
(以偏概全的推测)
难道别人无权发问？
为什么一定得万无一失
？偶尔犯错、不能回答
所有问题或者不是万事
通，又有什么不对？
「许多」、「每次」是
不是太武断了，或许只
是「一些」而已？他们
所问的问题必定很难回
答？
即使我答对了，他们也
不见得满意。(不合逻辑
的结论)
在很多事情上，我会与
人争辩，而且必然落败。
(夸大与猜测)
那会使我专业地位的名
声扫地，我不能坐视这
种后果！(不合逻辑的预
测)
如果对方想难倒我，我
一定还以颜色！(放弃自
制)
一定会如此吗？
真的是「很多」吗？你
一定会输吗？
造成这种后果的可能性
大吗？你的地位是完全
动摇还是只略受影响？
如果你愿意，你可以用
积极态度来应对。
一骤步
况状
过
程
思
考
错
误
受感面负
略侵 缩退
导
致
生产
二骤步
话对心内
预干
三骤步 四骤步
疑质 变转
话
处
对
之
心
误
内
错
误
确
错
正
由
变
受感的面正
为行级积
五骤步
生产
状况
某同事不肯与你约定
确切时限，他不断诉
说困难程度。
正确的内心对话
我有强烈的挫折感，
可是我控制得了。我
可以告诉他我的苦衷，
慢慢说服他。我可以
再三强调我一定要敲
定时间；我不能失去
理智。
状况
有一位部属想请假，
你不答应，她一肚子
火。
正确的内心对话
她心情不好，她可能
会发脾气，可是我不
能因此失态。我有权
拒绝她，但我不可对
她不客气，我应该保
持积极态度。
状况：你向高级主管建议修改某种作法，
但是遭到拒绝。
错误的内心对话
说服不了他们，真叫
人火大！
他们的见识总是那么
狭隘。
我不如放弃算了！
正确的内心对话
我没能说服他们，的
确有挫折感，但不必
发火。
也许在我看来很狭隘，
实际上不尽然。
我可以想办法减少这
件事所带来的困扰。
批评的艺术
错误的内心对话
「小刘的预算表做得
一塌糊涂，我要好好
骂他一顿！」
「沈小姐的这个错误，
实在太离谱了！」
正确的内心对话
「小刘虽然有错，但
他仍有权享受合理待
遇，我应该告诉他，
他的错误对我有什么
影响。」
「沈小姐的错误惹来
不少麻烦，但不至于
难以收拾。我可以指
出她的错误，要她改
进，我必须保持冷静。
」
批评者的内心对话
「我若指责他的错误，
他必会失去理智，那可
麻烦了！」
「我如果跟莉莉提起这
件事，她一定会难过，
那多伤感情，我实在不
愿如此。」
「这一次就马马虑虎过
去，免得小题大做，可
是安诚下次若再犯，我
就不客气了。」
「即使他失去理智，相
信我也能应付得了。」
「我跟莉莉谈过这一类
的话题，她并不一定会
难过。即使她心里不舒
服，使场面尴尬，我也
能处之泰然。」
「趁着事情还不严重，
赶紧跟他说个清楚。他
或许认为不值一提，可
是我必须防微杜渐。」
批评的原则
实例：毓珍本周末打的信有不少错误
事前
１。检讨内心对话是否
正确。
２。检讨批评是否明确，
避免人身攻击。
（参考前面）
应该说：「毓珍本周
末打的信错误不少」，
而不是「毓珍打字愈
来愈粗心」。
当时
３。打开话题，视时机
说明批评的理由。
（基本型）
４。说出明确中肯的批
评。
（可以是基本、谅解、
提示或不满型）
５。请对方提出解释。
（询问型）
「毓珍，我想跟你谈
谈这个星期你替我打
的信。」
「我发现有几封信里
错误不少。」
「你同意吗？」「你
注意到吗？」「为什
么？
６。请对方建议该如何
改进。（询问型）
７。总结对方承诺的行
动。
（基本或询问型）
「你认为可以如何改
进？」「你（或我们）
该如何改变作法？」
「怎么做才能减少错
误？
「所以下一次你会
……」「那么你答应
后……是吗？」
接受批评—不受贬抑，不受嘲讽
认清批语内容
反击人身攻击
拒绝不合理的批评
协调双方意见
应对侵略行为
强烈性侵略行为（通常是人身攻击）：
「你说的不是事实，你明知道这是谎话！」
「你一有机会就找我麻烦，我实在忍无可忍！」
「你的本事不过如此，还能提出什么好计划？我早该
料到！就像上次……」
人身攻击是把人与事混为一谈，遭到攻击的不是
问题本身，而是出问题的人。
温和性侵略行为
话中带刺（sarcasm）
「你又有什么了不起的杰作？」
推诿过失（blaming）
「都是工程部的错！」
嗤之以鼻（dismissing the person/his
statement）
表现轻视的手势或不屑一顾的言辞：「不，
那行不通的！」
自视过高（patronizing）
「开始做就没那么困难了，轮到你你就知道。
」
应对侵略行为的有效方式
１。深呼吸、想一句正
确的内心对话
２。询问型积极行为
３。（如果侵略行为不
停止）基本型+询问
型积极行为或谅解型
积极行为
４。（如果侵略行为不
停止）基本型积极行
为或提示型积极行为
问清楚些，以避免自
己可能会错意。
可以重复，语气逐渐
强硬。
应对侵略行为的有效方式
５。（如果侵略行为不
停止）不满型积极行
为警戒型积极行为
６。（侵略行为依然不
停止）中止谈话或提
高至「行动」层次
如果你不愿意，也无
制裁能力，此步骤可
省略。
再约时间谈或再打电
话给对方，或鼓励对
方说出，造成他侵略
行为的动机何在？
双方都带着侵略心态的对话
陈经理：「这次你可真给我惹上麻烦了！」
赖组长：「你指的是那件事？」
陈经理：「你明知故问。」
赖组长：「我如果知道，又何必问你？」
陈经理：「我刚才跟小洪谈过，他说你答应在
一月底交货给台中那家公司，你也知道那根本
是不可能！」
赖组长：「你又不是没许下过比这件事更离谱
的承诺。
积极行为的应用
陈经理：「这次你可真给我惹上麻烦了！」（侵略行
为）
赖组长：「怎么回事？」（询问型积极行为）
陈经理：「我刚才与小洪谈过，他说你答应在一月底
交货给台中那家公司，你也知道那根本是不可能！」
（依旧是侵略行为）
赖组长：「我了解你为我们进度落后而担心，可是我
必须提出这项保证，下个月才能拿到整张订单。」
（谅解型积极行为）
陈经理：「这个我倒不知道，不管怎么说，你是不是
应该跟生产部联络一下？」（「勉强」出现积极行为）
应付嚣张
积极行为可能对一小部分人丝毫不起作
用，原因在于：
或许他积习难改
或者因为你根本不打算得罪他(例如他的职
位比你高出许多）
不论原因为何，最佳的对策就是降低损失。不
要为无法改变的事实白费心力，反而应该试著
与这种人共处，转而把心力放在更有意义的事
情上，才是积极自处之道。
应付贬损
（运用基本型、询问型或谅解型）
举例
「你们搞会计的最会
斤斤计较！」
「你们那个部门一定
很闲。」
「如果我是你，我就
不会花那么多时
示范回答
「我们只不过是希望
贵部门既能『开源』，
也能『节流』！」
「何以见得？」
「谢谢你的关心，可
是我自有主张。」
应付贬损
「你不会信以为真吧？
」
「那篇报告你还要拖多
久才写得出来？」
「少胡说，你知道事实
不是如此。」
「你那个决定真疯狂！
」
「你太好说话，反而难
成大事。」
「当然，我完全相信！
」
「你何必问？」
「我知道你急着要，不
过我大概还需要两天才
能完工。」
「在我看来这是千真万
确！」
「现在回想起来那个决
定的确不妥，但谈不上
疯狂。」
「我可不这么想。」
应对退缩行为
对方的退缩答覆
「哦……好，就这样吧
？」（勉强同意）
「嗯……这——这可能
有点困难。」（支支吾
吾的提出疑虑）
「我恐怕腾不出时间来
写报告。」（找藉口）
你的积极反应
「你有些迟疑，有什么
困难吗？」（询问型）
「有什么问题吗？不妨
说出来商量商量。」
（询问型或基本型）
「噢，不过我们应该有
办法解决，你只有这个
困难吗？」（基本型，
或是谅解型加询问型）
应对退缩行为
「这两个星期我都要出
差，时间不够，不过我
周末可以在家里加班。
」（自愿牺牲）
「我对写报告最外行，
上一回一塌糊涂。」
（自贬身价）
「你似乎很懂得写报告
的决窍，我却写得很头
痛。」（抬举别人，贬
抑自己）
「幸好你提起来，我们可
否想别的办法，免得你周
末还要加班？」（谅解型，
或基本型加询问型）
「我不觉得有那么糟，上
一篇不是很好，但我相信
你可以胜任，是否有什么
特殊的困难？」（基本型
及询问型）
「为什么你觉得写不出来
？」（询问型）
