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IS战略规划的工具
IS Strategic Planning ‘Toolkit’
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主讲人
姚 贤 涛
管理学博士研究生
中国人民大学商学院
主要研究方向：
管理信息系统 战略与组织 电子商务
联系方式：
62518179 yaoxt@
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内容提要
1 SWOT及分步分析模型
2 组织的商业机会分析模型
3 竞争地位分析模型
4 企业的内部地位分析模型
5 评价模型
6 信息需求分析模型
7 案例
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Strategy与IS
战略（Strategy）——主要涉及企业的远期发展方向和范围，
理想情况下，它应使资源与变化的环
境，尤其是它的市场消费者或者客户
相匹配，以便于达到所有者的期望。
（Johnson and Scholes 1998）
信息系统（IS）——是对信息进行收集、存储、检索、加工
和传递，使其得到利用的人机系统。
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IS战略
IS战略——企业战略的有机组成部分，是关于信息功能的目标及其实现的总体谋划（Ward and Griffiths 1996）。
IS战略与企业战略的关系
公司战略
业务单元战略
业务单元IS战略
业务单元IT战略
公司IT战略
公司IS/IT管理战略
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从功能划分的角度来讲：
IS战略是一类独立的战略；
从IS功能实现的角度来讲：
IS战略必须与业务战略相结合，因为无论多么重要，
它都处于从属的地位，是为业务功能的实现而存在的。
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企业信息化的构架
企业战略规划
企业总体数据模型
Internet
EDI
Extranet
信息化平台
管理信息化
生产信息化
信息系统
组织结构 业务流程 人力资源 ……
生产过程自动化 研究与设计自动化 （CAD……） 计算机辅助生产 （CAM……） ……
办公自动化 （OA） 计算机辅助事务处理系统 计算机辅助决策系统 其他面向管理的信息系统
Intranet 企业局域网（LAN） ……
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1. SWOT及分步分析模型
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SWOT分析
机会
IS面临的条件
威胁
优势 劣势
IS能力的评价
SWOT分析的可能响应
进攻 小心
“追逐” “不要做”
开发 设计
“如果有时间” “关注自己”
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分步分析
规模 目前的状况，依据SWOT和竞争力量分析。
压力 组织运行环境的外部压力。这来自于竞争力量的变化或者来自于大多数客
户及社会公众态度的变化。
趋势 确定趋势是创造性企业观念的一部分，因为组织必须对来自于内外的压力
所造成企业的变化做出预料。
IS需求 什么样的IS的需求和机会会使组织提升到一个新的状况？IS可以通过细分
产品，或者提高业务流程的效率来得到适应性的调整吗？
IS市场 变化能给组织带来销售方面专有的IS的信息的机会吗？
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2. 组织的商业机会模型
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商业机会的分类
IS可以提供并且从“过去”的机会中产生“机会领域”的分类：
1、 在哪些地方通过使用信息系统可以联接企业组织和它的客户及供应商来提供机会；
2、 在哪些地方使用信息系统来给企业组织带来更多的效益；
3、 在哪些地方使用信息系统会给企业组织的发展、生产、市场及服务带来机会；
4、 在哪些地方使用信息系统会给企业组织战略的发展和实现提供决策管理的信息。
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市场环境
（外部）
内部运作
（内部）
改善传统的方法 替代传统的方法
信息系统提供的战略机会
分类的影响
管理内部运作
的方法改善
运作方面
的替代方法
影响与竞争
市场关系的
方法改善
竞争方面
的替代方法
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信息系统/信息技术对战略的一般影响
效率
节约成本
效益
较高的资产回报
企业增长
战略优势
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战略重要性矩阵
企业战略的重要性分析
高
计划的 IS的战略重要程度
低
低 高
目前的 IS的战略重要程度
高潜力 战略
Turnaround Strategic
支持 关键运作
Support Factory
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战略重要性矩阵中四个象限的含义：
l “支持”：是指对企业业务成功是有价值的但是不是关键的那些应用
l “高潜力”：是指对企业的业务在将来取得成功具有重要作用的那些应用
l “战略”：是指对实现企业将来业务战略具有决定性作用的那些应用
l “关键运作”：是指企业中的系统目前赖以成功的那些应用
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IS的管理策略的建议
波士顿矩阵 战略重要程度矩阵 管理策略
明星 战略 投入
问题 高潜力 核查
瘦狗 支持 剥夺
金牛 关键运作 压榨
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战略重要性矩阵和IS战略的关系
高
计划的 IS的战略
重要程度
低
低 高
目前的 IS的战略重要程度
高潜力 战略
1、集中计划 1、前沿技术
2、前沿技术 2、集中计划
3、自由市场
支持 关键运作
1、稀缺资源 1、垄断
2、垄断 2、稀缺资源
3、自由市场
4、消极防守
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3. 竞争地位分析模型
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波特的五种力量模型
供应者的要价能力
IS/IT能改变供应商
的要价能力吗？
购买者的还价能力
IS/IT能降低买主
的还价能力吗？
替代产品/服务的威胁
IS/IT能产生新
的产品或服务吗？
市场现有的竞争者
IS/IT能改变
竞争的基础吗？
潜在进入者的威胁
IS/IT能对进入者
构筑障碍吗？
波特的五种力量
模型和IS机会
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通行的企业战略
竞争优势
低成本 差异化
宽目标
竞争领域
窄目标
与竞争优势和竞争领域有关的三种基本战略
成本领先 差异化
成本集中 差异化集中
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IS支持成本领先或差异化的应用
成本领先 差异化
商业领域 IS应用 IS应用
生产制造 过程控制系统 库存计划和控制系统 全面质量管理系统 过程控制系统
研发（R&D） 项目控制系统 CAD系统 公共研究数据存取系统 研究沟通和电子邮件
销售 销售优先级系统 广告和促销推广系统 定单的易订易询系统 全面客户管理系统
财务 计划和预算系统 成本控制系统 定价系统
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信息系统战略形成
·确定目标市场
·发展关于选择市场及其市场需要的独特的依据
·建立专家系统以形成显著的成本优势
·通过系统连接组织和客户以提高潜在的转换成本并对新进入者建立潜在的障碍
·及时了解和掌握客户的需求
·监控客户服务
·对定单的快速响应
·研发人员对市场的敏锐
使客户的咨询得到满意的答复
·提高质量控制
·集成管理决策的制订和计划过程
· 提供使思想创新的相关信息
·定单处理和销售计算
·劳动记录、激励机制及控制
·成本记录、分析及控制
对集中/聚焦战略ＩＳ的作用：
发掘ＩＳ如何有助于建立潜在的差异化战略：
战略信息系统（SIS）潜在的支持低成本战略的领域包括：
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4. 企业的内部地位分析模型
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价值链 分析
辅助活动
基本活动
迈克尔·波特的价值链模型
利润
企 业 基 础 设 施
人 力 资 源 管 理
产 品 / 技 术 / 发 展
采 购
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务
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信息集成程度矩阵
高
价值链的信息集成度
低
低 高
产品的信息集成度
信息集成度矩阵
炼油
法律服务 报纸
银行
教育
航空
水泥
制砖 时尚产品
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5. 评价模型
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四阶段增长模型
第一阶段：起始 第二阶段：扩大 第三阶段：形成 第四阶段：成熟
调整 短期成本节省 有/没有 长期成本节省 有效
控制 很短的时期 没有 节省 平衡
支出程度 从零慢慢增长 快速增加 稳定增长 相应比例
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六阶段增长模型
第一阶段：起始 第二阶段：扩大 第三阶段：控制 第四阶段：集成 第五阶段：数据管理 第六阶段：成熟
计划和控制 松散 更松散 正规的计划和控制 细致的计划和控制系统 共享数据和系统 战略计划
IS组织 注重技术学习 使用者为主的项目 中层管理 使用者/IS的队伍 数据管理 数据资源管理
使用者认识 不关心 表面关心 武断、盲目 负责任地学习 积极有效 合作并认识IS的重要性
支出程度 从零慢慢增长 快速增加 稳定增长 快速增加 稳定增长 相应比例
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社会 - 技术角度的增长模型的阶段
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ
战略 对硬件软件的需求 IT规划；迎合使用者的需要 自上而下的IS计划 集成、合作和控制 环境检查和寻找机会 维持竞争战略优势
结构 没有 通常服务于会计或财务 DP部门 信息中心；库存记录，QA等在一个信息服务单元 SBU（战略事业单位）接合（有许多但是分离的） 结合统一 （企业和SBU一致的观点）
系统 人工操作和IS并存；没有合作；财务系统；维护较少 许多的问题；系统重叠；大量的订单；很重的维护负担 集中使用；
不受控制的终端用户计算 大多缺乏合作；有一些DSS；集成的办公技术系统
非集中的系统但是中心控制和合作的；附加价值的系统；更多DSS；具有一些战略系统；互联技术的集成 内部组织的系统；基于新的IS的产品；外部/内部数据集成
人员 程序人员 系统分析人员；DP管理者 IS设计者；
IS管理者 企业分析人员；
信息资源管理者 企业/商业的IS设计者 IS总裁
风格 没有意识 无法关心 取消；忽视 民主的；客观的 个人主义的 团队精神
技能 技术（很低的程度，个人经验） 系统发展；方法论 IS了解什么是企业所需；项目管理 IS知道企业如何运做；使用者知道企业如何运做；企业管理 高层的IS管理人员；在一些IS 领域熟悉的使用者；企业家/市场技能 IS总裁所有理解IS 的高级管理者
目标 模糊 混乱 高层人员所关心 合作 机会主义的 互动的设计
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三个发展时期模型
三个发展时期模型
二十世纪六十年代
DP时期 二十世纪七十年代
MIS时期 二十世纪八十年代
SIS时期
效率增长；
组织中IS的自动功能活动，交易的处理和一些例外；
自下而上 效益增长；
使用者最初的需求系统支持管理活动；
建立起产生于DP时期的一般系统；
自上而下 改善的竞争优势；
包括更智能的DSS和专家系统；
包括语音、数字、图像等等的各种广泛的数据类型；
由外到内
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生命周期模型
生命周期模型
需求 发展 增长 成熟 下降
使用者/购买者 很少 增加 稳定趋向饱和；重复购买 减少
竞争条件 竞争者很少 竞争者进入；竞争产品/服务的市场份额 为了维护利益而纷争；得到/占有市场份额很难；注重效益/低成本 有一些竞争者退出；选择性的分配
需求不确定 需求大于供给 需求等于供给 需求小于供给
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6. 信息需求分析
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CSFs分析（Critical Success factors）
关键成功因素、关键决策和信息需求之间的关系
CSF 确定关键成功因素（CSF）
KD KD KD 确定那些与CSF相关的关键决策（KD）
IR IR IR IR IR IR KD做为信息需求（IR）的桥梁
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应用CSF分析
任务：
集中战略确定和认同SBU的目标；
管理层监督管理者，进行评价和解决冲突以达成一致，发现关键的过程和活动；
在产品和过程中应用技术，发展IS管理支持和合作并控制关键活动。
1. 企业目标
增加销售收入；提高市场占有率；拓展新的商业领域；国际化发展。
2. 关键成功因素
创造新的市场 发现新的产品 自动化生产 发展全球视角 提高产品质量
3. 信息系统需求
开发客户的想法 建立新的产品数据库 研究FMS
开发利润分析和财务控制 开发CAD与客户的连接
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CSF更广泛的应用
CSF和价值链
供应商
什么是供应方的
CSF，我们如何
能实现它们？
我们的组织
按业务活动设立我
们的按业务活动设立
我们的CSF，识别出
关键的投资领域
顾客
什么是顾客的
CSF，们如何能
帮助实现它们？
竞争对手
什么是竞争者的CSF，我们
如何能阻止它们的实现？
IS/IT投资的
潜在领域
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关键集合分析
CSF方法扩展：关键信息集合
企业战略
反馈
管理目标
关键成功因素
CAS CIS CDS
(关键假设分析) （关键信息分析） （关键决策分析）
监控 输入 支持
EIS分析 MIS分析 DSS分析
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Ends-Means 分析
“目的-手段”分析
输入 输出
反馈-效益
反馈-效率
商业流程
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案例1：波士顿咨询公司的调研
IT无法满足业务需求* 75%
IT支出的价值不高* 80%
IT项目成本无法收回** 40%
企业资源计划的实施有实际的收益** 33%
33%获得实际收益中在预算内按时完成的** 58%
67%未获得实际收益中在预算内按时完成的** 33%
资料来源：*欧洲金融服务管理人员调查；
**从企业行动中获益BCG报告：管理人员调查，2000年3月
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经营和
IT战略协
调一致
IT投资
和更新
IT架构
IT技术
力量和购置
IT的开
发、产出和
支持
IT的领
导和管
理
发现以IT为基础的业务
机会和关键价值动因
通过小型的短期
项目建立和管理
有效的业务系统；
做不做的决策要
严格把关
设定发展方向、并据此
选择技术，努力简单化
和确定IT组织和部门
标准化
制定选择方案极其
利害关系，按对业
务的价值和投入的
资源排出优先方案
确定那些是内部肯定有力的，
那些是要从外部购买的
业务与IT两个部门的
经理要在合作与规范
的前提下制定其业务
与IT计划，进行统筹
安排，确保成功
通过IT/IS创造优势
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年份 经营活动 IT任务
员工/顾客 补货 追加订单
1985 各部门自负盈亏 地区分销中心 集中采购 手控存货终端；每家店装有卫星天线
1986 员工从后台转到店内现场工作 每周有订购到送货的周期 自动化分销中心
1987 给员工计算资金，加快结账速度 交叉使用帐台 定制EPOS,信用卡和储蓄系统
1988/1989 增加结账通道 全面推广电子数据交换；72小时订货到送货时间 多层次采购 高速扫描仪；全面的电子数据交易能力
1990/1991 决策辅助工具的培训 IT供应商在网上销售分析，追加订单与存货管理 实时的电脑销售分析与DSS能力；网上IT供应商接入
1992/1993 建立新的业务部分与报务（药业） 如果有要求可以每天送货或当天送货 减少中介层 新的专业化系统（处方）；开始全面实施局域网
1994/1995 降低店员入库存 加快供应链速度 宣布开展全球电子邮件项目；开发商开发应用软件的速度提高40%
1996 购物篮采购分析 与帐台扫描仪联网的数据仓库；手控扫描终端
1997/1998 网上沃尔玛 实时销售与存货数据 用于小型、当地供应商的自动化供应链 网上店面；用于小型供应商的网上电子数据交易
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案例2：联想集团ERP系统
1、概述
联想集团是中国第一家全面实施ERP系统的国有集团公司。在前期经过了一年半左右时间的反复、细致论证后，决定引进世界先进的德国SAP公司的R/3型ERP软件系统。联想集团从1998年11月9日开始正式实施，到2000年5月8日第一波上线成功，标志着其全面实施ERP获得胜利。
联想ERP成功的标志是：采购周期缩短、库存转换加快、财务指标良好。实施ERP后，联想财务结算日从20天降到了1天；出报表由30天降到了12天。如果下一步在全球各分公司都引入ERP，那么联想全球业务出报表的时间也只需6天。具体表现：一是实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；二是梳理了业务运作的主流程，部分得以优化。
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联想集团为了早日、全面、成功地实施这套国外科学、现代的管理系统，先后共投入了近4000万人民币，并且专门成立了一个前后有100多人参加的实施项目组，花了一年半左右的时间，牵涉到联想集团方方面面的各个环节。实施期间所花费的代价是巨大的，也冒着企业生死存亡的风险。
那么，究竟是什么驱使着联想集团做出这么大的牺牲呢？
从联想集团总裁柳传志的话中可以得出问题的答案：
实施ERP系统就是为了使联想更好地参与市场竞争，使联想有更广阔的发展空间！
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2、联想集团实施ERP系统的特点
联想ERP项目被业界公认为是目前中国企业中实施ERP系统的范围最大、最难、最复杂的一个项目。具体而言，联想ERP项目的特点表现在以下几个方面：
1、实施范围最广
2、实施难度大
3、项目组织复杂、管理难度大
4、引进了最先进的管理系统
5、由世界著名的管理咨询公司提供咨询服务
6、充分消化吸收，形成了联想特色的ERP
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3、联想集团ERP系统的实施
动因和战略
A. 实施ERP是关系到联想生死存亡的战略选择
业务的高速增长，原有的MIS系统已经成为桎梏和瓶颈
国内外竞争加剧
公司整体战略的需要
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B. 确定了引进国外先进管理信息系统ERP的整体策略
两种意见的分歧
根据调研、选型和评估，提出要采用国外的先进软件技术
确定合作伙伴
确定决策的艰难
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C. 确定了项目的实施目标和策略
目标——信息平台建设、流程优化、决策支持
实施策略
实施方法
实施计划
隐含的问题
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从三个方面讲：
（1）、组织范围大：含盖了三家子公司、三个业务范围（联想系统集成公司LAS、联想科技发展公司LTL、联想电脑公司LCS）；
（2）、实施模块多：包括FI/CO、SD、MM/PP、HR、电子商务等部分；
（3）、地理范围广：整个北京平台，包含南方厂。
典型ERP项目是要么先实施少数几个模块，要么从一两个组织结构开始。像这样范围广、跨度大的项目实为国内业界罕见。
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具体表现在：
（1）、典型ERP项目是先理顺流程，再进行系统配置。而联想缺乏基本的流程，更谈不上BPR。所以，其实施ERP项目必须从梳理流程开始，难度非常大。
（2）、联想实施ERP的队伍成员来自集团的各个部门，每个人的专业背景不同，对ERP知识不了解，更不用谈实施经验。一切从头来，摸索前进，难度可想而知。
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联想实施ERP的项目组成员前后有100多人，其中包括全职和兼职人员，并且成员来自于联想集团的各个部门。由这么多人组成的实施项目组，其组织结构比较复杂，并且在实施的过程中还要根据实际情况进行调整，管理上有一定难度。
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联想集团引进的R/3型ERP系统是由SAP公司提供的。SAP的R/3系统是现代企业管理的技术先驱和代表产品。它包括了财务、成本、资产、销售、原材料、生产、质量、人力资源、工厂维护、项目管理、工作流程等企业管理包括的所有的基本功能。R/3由一系列可单独使用又可以混合使用的综合的应用模块组成。
从行业地位来讲，德国SAP公司是全球最大的管理标准软件供应商，全球第四大软件供应商。在全球50多个国家拥有21700多名员工，并在德国、美国和日本设有主要的开发中心。1995年11月SAP在中国设立第一家独资子公司。SAP公司以其R/3的客户机/服务器应用软件系统为信息技术市场订立了一个新的标准。自从1992年该系统问世以来，全世界应用R/3系统的客户已猛增至100000多家。前沿的高科技公司、主要消费品制造厂商、杰出的化学集团以及许多中小型企业都已采用这种极富创意的软件。SAP同时还提供针对各行业的专用解决方案，为各行各业的企业提供最佳管理系统。
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德勤企业管理咨询公司作为联想实施ERP的管理咨询服务商，通过其独特的“Industry Print”工具，“Fast Track for SAP”实施方法，业务流程重组知识，教育培训服务，及转变管理服务来以世界最高水准完成SAP实施项目。
其为联想实施ERP系统所采用的“Fast Track”方法论分为五个阶段：范围评估阶段、目标确认阶段、流程重设计阶段、系统配置阶段和交付测试阶段；其间每个阶段均贯穿六条线索：项目管理、基于SAP的BPR、技术结构、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档线索。“Fast Track”方法论最日常的体现是项目计划制定和执行方法、问题解决流程、文档管理、汇报途径等。其实施核心是借鉴“Industry Print”流程模板，设计企业自己的未来流程。
德勤企业管理咨询公司作为世界五大著名的咨询公司之一，代表德勤企业管理咨询集团中的SAP咨询服务，在ERP和企业管理模式改革行业中居领导者位置。
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联想实施ERP项目，既不是全盘的否定，也不是全盘的接受，而是在充分结合联想集团的实际情况，从现实和长远业务的需要出发来实施的。SAP系统是大型管理系统，囊括企业多种业务流程。联想针对其业务特点，在充分吸收SAP的R/3系统的基础上，结合联想的现实情况，通过设置外挂子系统、程序（比如财务系统）等方法，使ERP更好的与中国企业结合，也使得中国的企业可以和世界接轨。
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通过对信息系统的投入可以在以下几方面得到抵消:
l IS/IT的应用往往需要较大的资金投入，意味着产业进入壁垒的加强；
l 更好地控制分配和供应渠道以限制市场进入；
l 通过市场细分更精确地配合业务所提供的产品，留给潜在进入者更复杂的目标；
l 更有效地利用现存的规模经济，以便降低成本来对付预计中的价格大战；
l 提高产品更新和发展的速度，并使现存的产品在质量上和服务上具有特色。
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l 重新定义市场细分和产品以迎合偏好改变的需要，并保持获利的领域；
l 提高产品更新的速度以重新迎合偏好；
l 以新服务增强产品从而增加其可感觉的价值；
l 通过降低成本来提高现存产品的性能价格比；
l 识别顾客能够被满足的其它新的需求，例如通过开发新产品而挖掘现存的顾客。
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在这种情况下，不论使用什么样的IS，它都必须被用来支持已确定的业务战略:降低成本、细分或对准市场以有效地增强战略。
例如:
l 识别IS的应用是如何跨越边界来确实降低成本的，这些边界存在于各种业务的所有活动和关系中、以及与竞争者的关系中；
l 识别IS是如何增强寻找有特色产品类型的能力、提高产品质量和服务水平，这些都是由顾客和最终消费者所能感觉到的。
接近最终用户和直接的购买者是很重要的，这能了解他们的需求，增加他们的信任并使他们有在别的地方买不到好产品的感觉。
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IS的使用能改善购买者和供应者之间的力量平衡。但首先很值得概括一下当其中某一方的力量对比发生改变时的业务效果。
l 当一个供应者由于其规模或者所提供的物品稀缺而处于卖方市场，这时很明显就会提高价格、降低供应物品的质量，并使物品较难得到。其结果最好也要导致不稳定，而最坏的话是没有能力满足顾客的利益。正如谚语所说的“捡了芝麻丢了西瓜”；
l 同样地，由于购买规模、所提供的产品缺乏特色，或者供过于求等原因而处于买方市场。在价格被迫下降的同时，顾客也向竞争者提出了高质量和优质服务的要求。
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谢谢各位
再见！
