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    MBA智库文档 管理 经营管理 运营管理理论及实践.ppt

    运营管理理论及实践.ppt

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    Jbcurran
     |  2019-03-05 16:54 
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    运营管理 * 目标 理解运营管理基本理论的内涵 学会运用理论、工具解决一些简单问题 通过学习来规范自己的行为 通过规范行为来养成习惯 习惯造就性格 性格决定命运 运营管理 运营管理 * 为什么要学习运营管理 运营管理活动是企业组织的核心职能， （包括顾客服务、质量保证、生产计划与控制、 工作设计、库存管理等等） 企业其他方面活动都与运营管理有关 运营管理是一门管理科学 运营管理 运营管理 * 第一章 运营管理概述  运营管理定义：对企业中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。 企业 运营管理 运营管理 * 职能依赖 运营 营销 财务 运营管理 运营管理 * 运营管理的框架 运营管理 运营管理 * 价值增加（运营管理系统模型） 附加价值 运营管理 运营管理 * 运营在组织中的位置 企业发展战略规划 营 销 人 力 资 源 产 品 研 发 财 务 员 工 素 质 使命、愿景、 公司文化、公司目标 企业管理模式 生 产 经营理念 企业管理 企业形象 运营管理 运营管理 * 运营在组织中的位置 运营管理 运营管理 * 运营管理职能 什么？（需要什么资源？多少？如何配置？） 何时？（何时需要这些资源？工作如何安排？） 哪里？（工作在哪里进行？） 如何？（产品/服务如何设计？工作如何做？【组织、方法、设备】） 谁？ （谁来做？） 运营管理 运营管理 * 知识面的扩充 CEO 是什么？ COO 是什么？ CFO 是什么？ CTO 是什么？ CIO 是什么？ 运营管理 运营管理 * 知识面的扩充（管理层代码 ） CEO (Chief executive officer)首席执行官 类似总经理、总裁 COO (Chief operating officer)首席运营官类似常务总经理 CFO (Chief financial officer)首席财务官类似财务总经理 CTO (Chief technology officer)首席技术官类似总工程师 CIO (Chief information officer)首席信息官主管企业信息的收集和发布 运营管理 运营管理 * 知识面的扩充（有趣） CAO: Art艺术总监CBO: Business商务总监CCO: Content内容总监CDO: Development开发总监 CEO: Executive首席执行官 CFO: Finance财务总监 CGO: Gonverment政府关系 CHO: Human resource人事总监 CIO: Information技术总监 CJO: Jet把营运指标都加一个或多个零使公司市值像火箭般上升的人 CKO: Knowledge知识总监 CLO: Labour工会主席 CMO: Marketing市场总监 CNO: Negotiation首席谈判代表 COO: Operation首席营运官 CPO: Public relation公关总监 CQO: Quality control质控总监 CRO: Research研究总监 CSO: Sales销售总监 CTO: Technology首席技术官 CUO: User客户总监 CVO: Valuation评估总监 CWO: Women妇联主席 CXO:什么都可以管的不管部部长 CYO: Yes什么都点头的老好人 CZO:现在排最后,等待接班的太子 运营管理 运营管理 * 运营战略 使命、战略与策略 使命——问答企业是做什么的,更重要的是为什么做,是企业终极意义的目标 战略—— 为实现组织的目标而制定的计划 策略——用以完成战略的方法和措施 运营管理 运营管理 * 使命/战略/策略 战略 策略 使命 运营管理 运营管理 * 使命-战略-策略 使命 公司存在的原因/清晰的存在声明 战略 为实现组织目标而制定的计划 策略 用来完成战略的方法和措施 运营管理 运营管理 * 定义为四个组成部分：宗旨、特有能力、目标和策略。这四部分有助于确定运作应该完成哪些目标和如何达到这些目标。最终的战略应能帮助指导运作各部分的决策。 定义为一种在运作决策中应一致遵从的模式。这些决策一致性越好，它们支持企业战略的程度就越高、越好。 指出了应怎样连接运作决策和市场战略。强调运作要满足客户需求。然后根据客户的需求来制定质量、工艺过程、能力、存货以及劳动力的决策。 运营战略 运营管理 运营管理 * 资料来源：Journal of Operations Management, Schroeder etc 运作战略模型 公司和企业战略 外部分析 内部分析 战术决策 宗旨 特有能力 目标 政策 结果 运作战略 运营管理 经营管理杂志，施罗德等著 * 运营管理 * 在制定运作战略和企业战略时企业都要对企业的内部 环境和外部环境进行详细准确地分析 环境分析 内部环境 外部环境 ？ 运营管理 运营管理 * 运作宗旨是与公司战略相关的运作职能的目的，运作宗旨应说明运作目标的优先顺序 运作宗旨 运作目标有哪些呢？ Q C S F T 运营管理 运营管理 * 运作的特有能力是指在竞争中某一方面运作特别突出 特有能力 说说你熟悉的公司的特有运作能力———— 就运作目标 就运作资源 运营管理 运营管理 * 运作策略规定了企业如何才能达到运作的目标 运作策略 我们应该在哪些决策领域中全面制定运作策略呢？ 说说你所熟悉的公司的运作策略。。。。。。 运营管理 运营管理 * Toolbox 质量 工艺 生产能力 库存 劳动力 。。。。。 运作策略 运作策略 运营管理 运营管理 * 策略类型、内容与选择 策略类型 策略内容 战略选择 质量 方法 培训 供应商 检验及防止技术 管理培训及活动 供应商审核 工艺 自动化 工艺流程 AMT、FMS 流水线 能力 设备规模 位置 投资 大或小 离市场远近 大小、持续、临时 库存 数量 分布 控制系统 高低 集中、分散 详细、粗略 劳动力 工作分类 职员 细、粗 多少、层次 运营管理 运营管理 * 运作战略必须与企业战略以及营销、财务战略结合起来 战略组合方案 运营管理 运营管理 * 战略组合方案 企业战略 战略A 产品模仿 战略B 产品创新 市场情况 价格敏感、成熟市场、高容量、标准化 产品特点敏感、新兴市场、低容量、客户定制 运作宗旨 强调低成本 强调新产品灵活性 特有能力 通过先进工艺 通过产品团队和灵活的自动化 运作政策 先进工艺、规模经济 优良产品、柔性、快速反应 营销战略 大众销售 选择性销售、新市场开发 财务战略 低风险、低边际利润 高风险、高边际利润 运营管理 运营管理 * 第2章 竞争力和生产率 竞争力 竞争力的定义 竞争力 核心竞争能力 获得竞争力的要素 （p20～p21） 运营管理 运营管理 * 生产率 生产率＝产出/投入 产出（产品与服务） 投入（材料、能源、劳动等） 重要性（成本、竞争力） 本质（反映资源的有效利用程度） 运营管理 运营管理 * 生产率的计算 1.分类： 单要素生产率（按单一投入计算） 多要素生产率（按两种以上的投入计算） 总生产率（按全部投入计算） 2.单要素生产率示例 产出/劳动、产出/机器、产出/资本、产出/能源 运营管理 运营管理 * 例 求生产率 ： 一台机器在2小时内产出68件可用的产品 解答：生产率＝产出/投入 ＝68件/2小时 ＝34件/小时 运营管理 运营管理 * 3. 多要素生产率示例 产出/（劳动＋机器）、产出/(劳动＋机器＋能源） 例 利用下例数据求出劳动和机器投入的多要素生产率 产出：10000单位 单价 1美元 投入：人工1000美元 材料4000美元 管理费5000美元 运营管理 运营管理 * 提高生产率的步骤 （1）设计所有运营的生产率测定指标 （2）测定、解决“瓶颈” （3）设计实现生产率提高的方法 （4）确定合理的目标 （5）控制和激励 （6）根据反馈信息持续改进 运营管理 运营管理 * 价值工程的产生与发展 产生：二战时的美国； 背景：军用物资的缺乏； 创始人：Miles； 代表作：1947年《价值分析》； 第三章 价值工程 运营管理 运营管理 * 通用电气公司的工程师麦尔斯发现：人们使用某种材料的目的在于材料所具有的功能。因此可以考虑用功能相同但价格低廉的代用品取代原来昂贵的材料。促生了《价值分析》的问世。 之后美国国防和政府部门开展价值工程活动，取得了显著成效。 运营管理 运营管理 * 价值工程的定义 (一)定义：力求以最低的寿命周期成本，可靠地实现产品或作业的必要功能，籍以提高其价值，而着重于功能研究的有组织的活动。 理解“价值”在这里的含义 运营管理 运营管理 * 第二部分 过程运营 名词解释 功能 物品的用途、功用。 价值工程追求的是用户所需的必要功能。 寿命周期成本 C=C1+C2 C — 寿命周期成本 C1— 生产成本 C2— 使用成本 运营管理 运营管理 * 第二部分 过程运营 名词解释 价值 价值工程中的价值指的是产品功能与成本之比，是一个相对量。用公式表示如下： V=F/C V— 产品的价值 F— 产品的功能 C— 产品的成本 价值工程中价值与功能有其特定的内涵，也可确切表示为： 价值= 顾客要求的必要功能 / 产品寿命周期成本 运营管理 运营管理 * 价值工程的特点 1、从产品的功能和成本的关系上考虑问题。 2、从价值工程对于产品成本的控制范围来说，它考虑的是产品寿命周期成本。 3、从价值工程对产品成本的节约深度来看，是使产品成本得到最大幅度的降低。 4、从对产品分析的时间看，价值工程是在事先进行的。 运营管理 运营管理 * 价值工程的工作程序 运营管理 运营管理 功能分析 功能分析与功能评价是价值工程的核心。功能分析是从研究对象的功能出发，通过对价值工程对象——产品或作业的深入分析，掌握产品提供的功能和用户对功能的需要，即回答“它是干什么的”这个问题。功能分析包括功能定义、功能整理和功能评价三个环节。 运营管理 * 运营管理 * 功 能 分 析 功能定义 功能整理 功能评价 功能定义的概念 功能的分类 定义的方法 功能整理的概念 功能整理的方法 功能整理的意义 V=F/C 运营管理 运营管理 * 1、功能定义的概念 功能定义是把产品及零部件的功能用准确简洁的语言加以描绘，以区别各产品或零部件之间的特性。功能定义最基本的目的就是要把产品或作业及其构成要素的功能搞清楚。 意义：明确所要求的功能、使功能评价容易进行、扩大设计思路。 运营管理 运营管理 * 2、功能分类 功 能 分 类 按功能的重要程度分 基本功能 辅助功能 按功能的性质分： 使用功能 外观功能 按用户对产品的要求分 必要功能 不必要功能 按功能整理的顺序分： 上位功能 下位功能 运营管理 运营管理 * 3、功能定义的方法 用一个动词和一个名词表达 动词要尽量用抽象的词汇 名词要尽量用可测定的词汇 运营管理 运营管理 * 举例：以铁皮外壳的暖水瓶为例，说明功能 定义的方法。 暖水瓶功能定义表 产品及零部件名称 功 能 定 义 暖水瓶 保持温度 瓶胆 减少热传导，减少热辐射 瓶外盖 保持清洁 瓶塞 减少对流 瓶外壳 支持瓶胆，保护瓶胆，固定瓶胆，增加美观。 瓶嘴 方便使用 底托 支持瓶胆，保护瓶胆，固定瓶胆，增加美观。 把手 方便使用，增加美观 运营管理 运营管理 * 功能整理 1、功能整理的概念 　　所谓功能整理，就是对定义出的产品及其零部件的功能，从系统的思想出发，明确功能之间的逻辑关系，排列出功能系统图。功能整理的目的在于通过对功能的定性分析，明确必要功能和不必要功能，并为功能价值的定量评价作好准备。 运营管理 运营管理 * 功能系统提示图 F0 F1 F2 F3 F11 F12 F13 F21 F22 F23 F31 F32 F33 F221 F222 运营管理 运营管理 * 功能系统图说明 上图中F0为产品的最上位功能，是它的基本功能，称为一级功能，其手段F1 、F2、F3称为二级功能， F11—F33则称为三级功能，依次类推。功能级别的多少取决于产品的复杂程度。 在二级以下的功能中，处于并列关系的手段功能，与其目的功能构成一个子系统，称为功能领域或功能区域。如图中二级功能F1与F11 、F12、 F13三个并列的手段功能构成一个功能领域；二级功能F2 、 F3 也有各自的子系统。 运营管理 运营管理 * 举例：暖水瓶功能系统图 保持温度 减少散热 维护瓶胆 方便使用 方便安装 保持清洁 增加美观 减少热传导 减少对流 减少热辐射 固定瓶胆 支持瓶胆 保护瓶胆 运营管理 运营管理 * 3、功能整理的意义 掌握必要功能 消除不必要功能 把握住价值改善的功能领域 明确改善对象的等级 运营管理 运营管理 * 功能评价 运营管理 运营管理 * 1、功能评价的内涵 所谓功能评价，是找出实现某一必要功能的最低成本（称作功能评价值）。以功能评价值为基准，通过与实现这一功能的现实成本相比较，求出两者比值（称作功能的价值）和二者的差值（称作节约期望值）然后选择改善期望值大的功能，作为改善的重点对象。 运营管理 运营管理 * 功能的价值分析基本思路： 在一个产品或一个部件里，某零件的成本应与该零件的功能重要性相称。如果零件的成本很高，但它的功能在产品或部件中却处于次要的地位，则说明这个零件的成本偏高，有不合理的地方。相反，则说明功能可能有过剩或多余的现象，也应予以改进。　 运营管理 运营管理 * 功能的价值＝ 功能的评价价值（即实现必要功能的最低成本) 实现现行功能的现实成本 成本节约期望值＝现实成本－功能的评价价值 (V=F/C) 运营管理 运营管理 * 2、确定功能评价值 （1）最低成本法：根据尽可能收集到的同行业、同类产品的情况，从中找出实现此功能的最低费用作为该功能的功能平均值。 （2）目标利润法： 目标成本＝售价－（目标利润＋税收＋销售费用） （3）功能重要度系数法（强制确定法）：具体计算如下表所示 运营管理 运营管理 * 功能重要度系数计算表 设产品的目标成本1000元 运营管理 运营管理 * 一点说明 功能评价值是个理论数值，实际要确定它是非常困难的。 上面我们用的0，1评分法，重要程度都均匀地相差1，有一定的缺陷。 运营管理 运营管理 * 3、功能价值（V＝F/C）分析 （1）当V=1时。表示F=C，可以认为是最理想的状态，此功能无改善的必要。 （2）当V<1时，必要功能没有实现。或实现功能成本过高。(举例，分析） （3）当V>1时，功能过剩。（举例，分析） （4）在进行功能的价值分析时，不仅可以求出各功能的价值，确定价值改善的对象，而且还可以计算出各功能和产品的节约期望值。 运营管理 运营管理 * 运用变化示例：（从企业的角度） 举例： 亮度与使用寿命相同的荧光灯管，A 厂成本：5元，B厂成本：元，C厂成本：元，D厂成本。那么A企业认为，D企业用4元能生产，而我厂却用5元，则从企业的角度考虑功能评价为： 功能效用评价值 4元 功能的实际投入 5元 产品价值 4/5= 运营管理 运营管理 * 运用变化示例：（从用户的角度来举例） 举例： 亮度与使用寿命相同的荧光灯管，A 售价：5元，B售价：元，C 售价：元。如果用户不得不花5元买灯管，那么，用户对该产品的价值评价可以表示为： 功能效用评价 元 功能的实际投入 5元 产品价值 如果花费元买到，用户认为最值得，则： 功能效用评价 元 功能的实际投入 元 产品价值 结论：最恰当的价值是1，因为满足用户需求的功能最理想最值得的投入与实际投入一致。  运营管理 运营管理 * 总结： 价值工程是一种科学的思维方法和管理决策方法； 价值工程是用最低周期成本，可靠的实现必要功能，并且着重于更能分析的有组织活动； 价值工程通过功能评价值来努力达到企业和用户的最优化。 运营管理 运营管理 * 价值工程练习题 单项选择题： 1、价值工程中所研究的成本是指（ ） A．产品制造成本 B．产品使用成本 C．产品目标成本 D．产品寿命期成本 2．价值工程研究的辅助功能是指（ ） A．不必要功能 B．过剩功能 C．不重要的功能 D．为更有效地实现基本功能而加上去的功能 运营管理 运营管理 * 3．提高产品价值的最有效途径是（ ） A．提高功能 B．功能保持不变 C．大幅度提高功能 D．稍微降低功能，大幅度降低成本 4．价值工程中所研究的功能，主要是指（ ） A. 基本功能 B．辅助功能 C．必要功能 D．使用功能 运营管理 运营管理 * 判断题： 1．从价值诞生到现在的整个发展过程，贯穿着一种思想，那就是对资源的有效利用。 2．产品的必要功能是指企业所必需的和要求的功能。 3．产品的寿命周期成本是从顾客提出要求开始，然后设计、制造产品，直到把产品送到顾客手里为止所需的成本。 运营管理 运营管理 * 计算题：某产品有A、B、C、D、E五个功能，A功能的重要程度为B的3倍，B为C的倍，C为D的倍，D为E的2倍 。 要求: 假设产品的目标成本为80元，请采用强制确定法确定各零件的功能评价值。 运营管理 运营管理 * 价值工程在企业管理中的运用 要求：第6周以前发到我的邮箱 按标准论文的格式要求 按团队考核 作业：小论文 运营管理 运营管理 * 第3章 流程分析 学习目标： 描述： 流程图 掌握和学会： 流程绩效的三个主要指标和律特法则 确定流程的能力和瓶颈 计算流程利用率和能力利用率 流程分析的6步分析方法 了解： 企业流程再造 运营管理 * 运营管理 * 玩具小熊 需求不确定，市场难预测 柔性生产 混合批量流水线 8小时的工作时间按7小时计算 工序 加工时间（分） 填充 缝制身体 缝制外衣 粘贴五官 添加发声设备 包装 运营管理 * Points which might be emphasized include: - Statistical process control measures the performance of a process, it does not help to identify a particular specimen produced as being “good” or “bad,” in or out of tolerance. - Statistical process control requires the collection and analysis of data - therefore it is not helpful when total production consists of a small number of units - While statistical process control can not help identify a “good” or “bad” unit, it can enable one to decide whether or not to accept an entire production lot. If a sample of a production lot contains more than a specified number of defective items, statistical process control can give us a basis for rejecting the entire lot. The issue of rejecting a lot which was actually good can be raised here, but is probably better left to later. 运营管理 * 玩具小熊—continued 思考 1个班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天，1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是瓶颈作业？ 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作，并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次结束时各工序累积有多少在制品库存？ 如果生产主管要求他的工人按瓶颈作业（也就是没有在制品堆积作业）的时间完成每一项作业，那么在1个班次中，每个工人的赋闲时间是多少？工人的时间利用率是多少？ 运营管理 运营管理 * 流程图的描绘 什么是流程图？ 以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。 符号说明 圆圈：代表增加流程单位价值的流程活动 三角：代表等待区域或者缓冲库存 方框：表示“检查” 菱形：表示一个“决策点” 箭头：在圆圈、三角、方框或者菱形之间，表示物料流（实线）和信息流（虚线），它指明了流程单位经过流程的路径 运营管理 * This slide provides a framework for differentiating between “Process Control” and “Acceptance Sampling,” and “Variables” and “Attributes.” One might also raise the distinction between producer (process control) and customer (acceptance sampling). The next several slides deal with these distinctions. 运营管理 * 流程绩效的三个主要指标 流程单位 在整个流程中流动，从投入开始并且最终转换为产出而结束流程 流程单位的选择一般是根据生产流程所供应的产品或服务的类型而确定的 医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中的车辆… 运营管理 * Once the categories are outlined, students may be asked to provide examples of items for which variable or attribute inspection might be appropriate. They might also be asked to provide examples of products for which both characteristics might be important at different stages of the production process. 运营管理 * 三个基本度量指标 库存/在制品 流程时间 生产率 流程绩效的三个主要指标—continued 运营管理 * This slide introduces the difference between “natural” and “assignable” causes. The next several slides expand the discussion and introduce some of the statistical issues. 运营管理 * 流程的律特法则 三个指标的关系 只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算出第三个指标 如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间的关系就非常明确了 律特法则 揭示出流程中的库存、单位时间产出和流程时间三者之间联系的规则： 平均库存  平均单位时间产出  平均流程时间 运营管理 * This slide helps introduce different process outputs. It can also be used to illustrate natural and assignable variation. 运营管理 * 流程的律特法则—continued 算例 机场行李登记处 早上9:00~10:00，有255个乘客登机 等待登机的乘客平均数量是35人 平均每位乘客需要排队等多久？ 运营管理 * 运营管理 * 流程的律特法则—continued 解答 一个小时的产出为255个乘客 平均库存为35人 根据律特法则： 平均流程时间  平均库存/平均单位时间产出  35/255 725小时 分 平均每位乘客需要排队等分钟 运营管理 * 运营管理 * 瓶颈和流程能力 流程能力（Process Capacity） 在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少产品或者能够服务多少顾客的度量 瓶颈（Bottleneck） 整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力 流程能力和瓶颈的关系 流程能力  min{生产设施1的能力，…，生产设施n的能力} 运营管理 * 运营管理 * 瓶颈和流程能力—continued 需求约束（Demand-Constrained） 如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入以及流程具有足够能力），流程就按照需求的速度生产，而与流程能力无关 供应约束（Supply-Constrained） 需求大于供应 运营管理 * 运营管理 * 瓶颈和流程能力—continued 算例 草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产，6名填充机操作员同时工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一个工作地，一个操作工人用带有塑料皮的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制作眼睛，并把先前做好的眼镜戴在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5小时的自然凉干后，两名包装工人进行包装。工业工程部门测定的在各个生产设施中工作的工人的单位产品的操作时间为：填充分钟，塑形分钟，制作眼睛分钟，构造眼镜分钟，涂染分钟，包装分钟。一天工作8小时，按实际工作时间为7小时计算。 运营管理 * 运营管理 * 瓶颈和流程能力—continued 解答 能力计算 流程步骤 计算（个） 能力（个/天） 填充 6  (7  60)/1 680 1680 构造眼镜 1  (7  60)/2 100 2100 鼻子和耳朵 3  (7  60)/1 575 1575 制造眼睛 2  (7  60)/2 100 2100 涂染 1  (7  60)/1 680 1680 包装 2  (7  60)/2 545 2545 流程合计 瓶颈：塑造鼻子和耳朵 1575 运营管理 * 运营管理 * 流程利用率与能力利用率 流程利用率 流程利用率  单位时间产出/流程能力 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那么：流程利用率=1500/1575=95% 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施的能力 瓶颈是具有最高利用率的资源 大多数企业的目标是最大化利润，而不是最大化利用率 运营管理 * 运营管理 * 流程利用率与能力利用率—continued 草籽娃娃流程利用率 流程步骤 计算 能力利用率（%） 填充 1500/1680 89 构造眼镜 1500/2 100 鼻子和耳朵 1500/1 575 95 制造眼睛 1500/2 100 涂染 1500/1 680 包装 1500/2 545 流程合计 瓶颈：1500/1575 95 运营管理 * 运营管理 * 流程分析的6步法 画流程图 确定每道工序的特征 确定工序间的特征 确定瓶颈 分析流程的产能及每道工序的效率 流程改善的措施及建议 运营管理 * 运营管理 * 流程分析的6步法—continued 画流程图 原材料 填充 缝制身体 粘贴五官 安装发声装置 包装 制成品 缝制外衣 运营管理 * 运营管理 * 流程分析的6步法—continued 确定每道工序的特征 原材料 填充 缝制身体 粘贴五官 安装发声装置 包装 制成品 缝制外衣 6人， 9人 4人 3人 2人 分钟 分钟 分钟 分钟 分钟 8人 分钟 注：这里的时间是指一名工人完成所在那道工序的时间 运营管理 * 运营管理 * 流程分析的6步法—continued 确定工序间的特征 确定流程运转方式（拉动/推动） 确定相邻的两道工序之间的转运批量、转运时间 原材料 填充 缝制身体 粘贴五官 安装发声装置 包装 制成品 缝制外衣 运转时间 运转时间 运转时间 晾干 可以忽略 可以忽略 可以忽略 2小时 1只 批量 25只一箱 1只 1只 1只 （批量） （批量） （批量） （批量） 运转时间 可以忽略 运营管理 * 运营管理 * 流程分析的6步法—continued 确定流程的瓶颈 原材料 填充 缝制身体 粘贴五官 安装发声装置 包装 制成品 缝制外衣 分钟/6 分钟/9 分钟 /4 分钟/3 分钟/2 = 分钟 =分钟 =分钟 =分钟 =分钟 分钟/8 =分钟 瓶颈为缝制身体工序，因为分钟是加工时间最长的工序，即加工速度最慢的工序 运营管理 * 运营管理 * 流程分析的6步法—continued 分析流程的产能及每道工序的效率 玩具小熊的各工序的时间利用率 工序 时间利用率 填充 按照分钟的产能生产，所以为100% 缝制身体 瓶颈工序为100% 缝制外衣 按照分钟的产能生产，所以为100% 粘贴五官 ( 安装发声装置 ( 包装 ( 运营管理 * 运营管理 * 流程分析的6步法—continued 分析流程的产能及每道工序的效率 在制品库存含有工艺在制品和运输在制品 出现在制品库存的原因 推动式生产 工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工时间不一致造成的 运输在制品指从紧前工序转运到下一道工序的过程中累积的库存 运营管理 * 运营管理 * 流程分析的6步法—continued 分析流程的产能及每道工序的效率 确定有在制品的工序位置 如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那道工序快，就有可能会出现工艺在制品库存 在推动系统中还需要分析瓶颈工序的具体位置对其他工序产生的影响 运营管理 * 运营管理 * 流程分析的6步法—continued 分析流程的产能及每道工序的效率 确定有在制品的工序位置 原材料 填充 1 缝制身体 粘贴五官 安装发声装置 2 包装 制成品 1 缝制外衣 1 2 工艺在制品库存 运输在制品库存 运营管理 * 运营管理 * 流程分析的6步法—continued 分析流程的产能及每道工序的效率 分析 填充与缝制身体之间一个班次的在制品库存为： (7*60/)—1575=105个 缝制外衣与粘贴五官之间一个班次的在制品库存为： (7*60/)—1575=525个 添加声音设备与包装之间一个班次的运输在制品库存为： 1575*2/7=450个 运营管理 * 运营管理 * 流程分析的6步法—continued 流程改善的措施及建议 为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员 培训多能工 提高设备的效率 创建多工位共享的流水线布局（U形流水线） 通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力 通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力 运营管理 * 运营管理 * 流程分析的6步法—continued 流程改善的措施及建议 对缝制外衣和包装工序的工人进行技能培训，采用U形流水线并且多工位共享的方式来改善流程绩效，其效果如图： 缝制外衣 缝制身体 包装 安装发声装置 粘贴五官 原材料 填充 制成品 运营管理 * 运营管理 * 业务流程和BPR（基本概念） 企业的业务流程 什么是业务流程再造(BPR) BPR经典案例 BPR成败因素分析 运营管理 * 运营管理 * 在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在21世纪，持续的竞争优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程（Reverse Engineering）已经成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完善新流程），现在变成了首要任务。 ——莱斯特.斯洛 《世纪之战：未来的日美欧经济大战》 运营管理 * 所谓反向工程，是指通过对终端产品的分析研究，找出该产品的原始配方或者生产工艺流程，对产品进行复制或功能增强。 反向工程是获取商业秘密的合法途径之一。 运营管理 * 企业的业务流程 1 流程的定义 流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动。 ——Michael Hammer 流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 —— 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 ——ISO9000 运营管理 运营管理 * 2 流程六要素 输入资源 输出结果 活动 活动的相互作用（即结构） 顾客 价值 运营管理 运营管理 * 3 .J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程： 战略流程－组织规划和开拓它的未来 包括：战略规划、产品\服务开发、新流程开发 经营流程－组织实现其日常功能 包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金 与收支管理、财务报表 保障流程－为战略流程和经营流程实现提供保障 包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理 运营管理 运营管理 * 4 蒋志青的分类： 经营流程－“做什么”（What） 包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则 业务流程－“怎么做”（How） 包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理 管理流程－“绩效考评”（Performance evaluation） 包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程 运营管理 运营管理 * 5.三者关系 战略流程（经营流程）决定经营流程（业务流程）的方向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和经营流程（业务流程）的基础。 运营管理 运营管理 * 传统的功能性组织 CEO 采购 仓储 生产 销售 客户 供应商 运营管理 运营管理 * 组织中的工作流 CEO 采购 仓储 生产 销售 客户 供应商 运营管理 运营管理 * 组织中的流程 客户 供应商 运营管理 运营管理 * 6.基于流程的组织结构 组织结构是对外界环境的反映 流程本身才是组织运作的中心 组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕流程来设计组织结构，构建以流程为中心的新型组织。 基于流程的组织结构模式引导了组织的创新和变革，体现了未来组织发展的趋势。 网络化、扁平化、柔性化 运营管理 运营管理 * 传统组织 vs. 流程型组织 运营管理 运营管理 * 7.如何衡量流程的有效性 运营管理 运营管理 * 在流程中有那些内容 增值流程 为客户 不增值流程 为自己 没用的流程 不为任何人 运营管理 运营管理 * 衡量流程的三种方法 流程 结果 输出 1、流程：效率 2、输出：有效性 3、结果：产品或服务的有效性/顾客满意度 运营管理 运营管理 * 什么是BPR? “业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本的（Fundamental）再思考和彻底的（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面绩效的显著（Dramatic）改善。” ————Michael Hammer 流程重组的结果应该体现在： T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。 注意：重新设计不等于抛弃从前； 最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。 运营管理 运营管理 * 1.如何实施BPR? BPR的核心——客户满意度 客户满意度 运用先进的管理理论和技术 压缩科层组织中的管理层级 摒弃职能导向的管理方式 运营管理 运营管理 * 的原则 以客户为中心的目标原则 强调客户满意，而不是上司满意的原则 强调内外部客户满意相统一的原则 强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则 全面关注业务流程的系统优化 重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则 使用绩效度量和整体最优原则 借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理 自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员 强调高层管理者的推动和参与 强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队 强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用 强调企业上下的团队合作和并行工作氛围 运营管理 运营管理 * 3.全新流程的设计 哪里做(Where) 内容(What) 如何做(How) 为何要做(Why) 何时做(When) 谁来做(Who) 多少钱(How Much) 运营管理 运营管理 * 的程序和方法 实施推广 内部达 成共识 第三阶段 实施规划 第二阶段 优化改进 第一阶段 调研诊断 时间 ××周 ××周 ××周 ××周 ××周 目的 了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距 重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架 制订切实可行的业务和管理流程实施计划 沟通交流并修改实施计划 推行重组计划并不断完善 工作方法 内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、座谈会 团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈 试点 团队分析 为推广实施进行的培训 访谈调查 头脑风暴会 调查、讨论会 最终结果 细分企业主要客户群 现有业务流程和管理流程的业绩改善目标 业务流程和管理流程手册 部分业务管理流程手册 对IT系统的需求 基层组织结构 高层组织结构框架方案 在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划 内部共识 全面推行取得实效 运营管理 运营管理 * 实施推广 内部达 成共识 第三阶段 实施规划 第二阶段 优化改进 第一阶段 调研诊断 第一阶段 调研诊断 主要工作－－信息收集 • 访谈企业管理层 • 访谈行业专家和组织管理专家 • 对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研 • 对企业现有业务流程的诊断 • 对企业现有管理流程的诊断 • 在企业内进行业绩理念调查 • 了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状 时间 ××周 ××周 ××周 ××周 ××周 目的 了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距 重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架 制订切实可行的业务和管理流程实施计划 沟通交流并修改实施计划 推行重组计划并不断完善 工作方法 内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、座谈会 团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈 试点 团队分析 为推广实施进行的培训 访谈调查 头脑风暴会 调查、讨论会 最终结果 细分企业主要客户群 现有业务流程和管理流程的业绩改善目标 业务流程和管理流程手册 部分业务管理流程手册 对IT系统的需求 基层组织结构 高层组织结构框架方案 在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划 内部共识 全面推行取得实效 运营管理 运营管理 * 实施推广 内部达 成共识 第三阶段 实施规划 第二阶段 优化改进 第一阶段 调研诊断 第二阶段 优化改进 主要工作 与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案 根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程 根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。 编写详尽的流程说明书 明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求 根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构 对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训 时间 ××周 ××周 ××周 ××周 ××周 目的 了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距 重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架 制订切实可行的业务和管理流程实施计划 沟通交流并修改实施计划 推行重组计划并不断完善 工作方法 内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、座谈会 团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈 试点 团队分析 为推广实施进行的培训 访谈调查 头脑风暴会 调查、讨论会 最终结果 细分企业主要客户群 现有业务流程和管理流程的业绩改善目标 业务流程和管理流程手册 部分业务管理流程手册 对IT系统的需求 基层组织结构 高层组织结构框架方案 在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划 内部共识 全面推行取得实效 运营管理 运营管理 * 第二阶段 优化改进 业务流程 ------------------------------------------------------- 面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程 •客户获取与保留 •网络计划建设 •网络运维 •新产品研发与推广 管理流程 ------------------------------------------------------- 支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程 战略规划 •计划财务管理 •人力资源与业绩管理 •采购管理 企业流程 流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标 运营管理 运营管理 * 第二阶段 优化改进——流程重组的优先原则 小 大 小 大 效果（改进潜力） 经济效益增加 客户满意度增加 市场应变加快 业务和管理瓶颈消除 可行性 可操作性 资源要求 时间范围 加强新产品开发 改善职工培训 优化投资 中远期目标 立即采取行动 暂时忽略 不作特别努力 运营管理 运营管理 * 第三阶段 实施规划 主要工作： 制定切实可行的实施计划 成果： 1 新流程推广实施的原则 2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤 3 新流程推广实施主要阶段性成果 4 新流程推广实施的目标最终成果 5 新流程推广实施的关键里程碑 6 新流程推广实施评估标准 7 新流程推广实施主要负责人与职责权限 运营管理 运营管理 * 实施手册的描述：“帮助企业发生变化” 详细的推广计划及具体内容 工作日历——安排每天的工作 关键会议内容 月度实施效果评估表 实施的关键挑战和所需的支持 第三阶段 实施规划 XX填写 经理填写 主任填写 流程 举措名 实施时间 执行情况 实施结果 遇到困难 可能解决方法 复查结果 方法建议 建议批复 解决时间 最终结果 运营管理 运营管理 * Ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。 案例：福特北美汽车公司付款流程重组 运营管理 运营管理 * 当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。 怎样解决这个问题？ 运营管理 运营管理 * Ford新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。 运营管理 运营管理 * Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 运营管理 运营管理 * Ford公司流程重建的启示 1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 运营管理 运营管理 * BRP案例2： MBL（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他%的等候时间没有创造任何价值；MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做？ 运营管理 运营管理 * 案例2： MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位——专案经理（Case Manager）——从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。 建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统； 只有遇到棘手问题才请求专家帮助。 成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 2—5天。 我一个人就“搞定”了! 运营管理 运营管理 * 影响BPR成败的因素分析 1、BPR成功的关键因素 高层管理人员的介入和公司上下的支持 项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项目小组的支持配合 勇于实践的态度 迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改； 在设计中勇于打破旧框架的限制 现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解 前瞻性的战略眼光，分享远景 对设计的拥有感 固定人员专职参与 充足的预算 运营管理 运营管理 * 2、BPR的失败原因 不适当的项目发起人 强调削减成本 “一切为我做”的工作态度 过分集中于狭窄的技术范畴 财务危机 相互矛盾的管理机制 运营管理 运营管理 * 3、我们应该： 注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡 注重BPR战略性和执行中战术性的统一 注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来 运营管理 运营管理 * 学习目标 了解或掌握: 产品设计需要考虑的因素 产品设计和开发阶段 制造设计中采用的方法和质量功能展开概念 第五章 产品和服务设计 运营管理 * 运营管理 * 长虹——让消费者参与设计 “感官就是标准”——“你的感观，我们的改观；你的感观，我们的标准” 消费者——感官评判师 思考 如何理解“感官评判师”？ 这一做法的本质是什么？ 如何理解“你的感观，我们的改观；你的感观，我们的标准”的新型设计理念？ 运营管理 * Regal Marine provides an example where everything fits together. You may wish to discuss the “production line” where: - bows and hulls are individually hand-produced - bows and hulls are joined as they move to an assembly line - wooden decks are delivered one-at-a-time to the installation station - engines (one of few purchased elements) are installed - wiring harnesses (produced in-house) are installed - upholstered items are installed - vessel is moved to test tank for testing - watertight, gauge, and systems 运营管理 * 2 产品设计关注点 顾客满意 3 设计、生产或运作以及营销部门必须紧密合作 产品设计需要考虑的因素 运营管理 * This slide provides an opportunity to introduce the complex nature of a product. There are a number of examples one can discuss here: McDonald’s/ Burger King/Wendys (their product is more than hamburgers); your particular college or university; Microsoft; auto manufacturers. 运营管理 * 产品设计需要考虑的因素—continued 产品设计需要考虑的因素 法规、道德和环境问题: eg.汽车污染标准和安全特性 原则 设计出与该企业目标相一致的产品 给顾客提供他们所期望的价值 （回顾：顾客价值） 把健康和安全作为主要考虑因素 不要设计出对环境有潜在危害的产品 运营管理 * Ask students to identify products or companies which rely on each of these strategies. 运营管理 * 产品设计需要考虑的因素—continued 产品设计需要考虑的因素 生命周期：不同阶段考虑不同问题 时间 需 求 投入期 成长期 成熟期 衰退期 运营管理 * Ask students to identify products or companies which rely on each of these strategies. 运营管理 * 产品设计需要考虑的因素—continued 产品设计需要考虑的因素 标准化程度 标准化的优缺点 优缺点 内 容 优点 1．在存货和制造中需要处理的零件种类更少 2．减少培训成本和时间 3．采购、处理及检查程序更加常规化 4．可按照清单订购产品 5．产品能长期并自动化生产 6．所需零件的减少证明执行设计和改善质量控制程序时所花的成本是合算的 缺点 1．可能在设计仍有许多缺陷时就固化设计 2．变动设计的高成本增加了改善设计的难度 3．产品缺乏多样性导致对顾客的吸引力降低 运营管理 * Ask students to identify products or companies which rely on each of these strategies. 运营管理 * 产品设计需要考虑的因素—continued 产品设计需要考虑的因素 大规模定制 策略 延迟差异化 模块化设计 运营管理 * Ask students to identify products or companies which rely on each of these strategies. 运营管理 * 产品设计需要考虑的因素—continued 产品设计需要考虑的因素 可靠性：产品是否能够像产品的说明书中表明的那样执行预期的功能 限制因素 载荷量、温度、湿度范围、运行程序和维修计划…… 提高可靠性的方法 1．改善零件设计 2．提高生产和装配技术 3．改进检测 4．利用备用部件 5．改善防护维修程序 6．提高用户受教育程度 7．改善系统设计 运营管理 * Ask students to identify products or companies which rely on each of these strategies. 运营管理 * 产品设计与开发的阶段 参与部门 营销部门 识别目标市场并预测产品需求 研发部门 开发技术并设计产品 运作部门 供应商的选择与制造流程的设计 财务、会计和信息系统部门 支持作用 运营管理 * Each of the items listed forms the basis for developing a new product idea. Ask students to provide examples of products fitting each element. 运营管理 * 产品设计与开发的阶段—continued 产品设计与开发的 四个基本阶段 研究与开发 竞争者 顾客 供应商 产品创意 可行性研究 初步产品设计 原型设计 测试和试制 最终产品设计 III工艺设计与过程选择 VI市场导入 II 产品设计 I 概念开发 运营管理 * Each of the items listed forms the basis for developing a new product idea. Ask students to provide examples of products fitting each element. 运营管理 * 产品设计与开发的阶段—continued 四个阶段 概念开发 识别客户需求，产生并评估一个或一系列“概念产品” 包括： 产品创意（产品概念）：对产品外观、功能和特性进行描述 可行性分析：对新产品概念的经济性、适用性和市场竞争能力进行可行性研究 市场条件、财务条件、生产运作条件 运营管理 * Each of the items listed forms the basis for developing a new product idea. Ask students to provide examples of products fitting each element. 运营管理 * 产品设计与开发的阶段—continued 四个阶段 产品设计：对概念产品进行全面的定义，初步确定产品的性能指标、总体结构和布局，并确定产品设计的基本原则 基本原则 设计出顾客需要的产品（服务，体验），强调顾客满意度 设计出可制造性（Manufacturability）强的产品，强调快速响应 设计出可靠性强的产品（服务），强调产品责任 设计出绿色产品（Green Product），强调商业道德 运营管理 * Each of the items listed forms the basis for developing a new product idea. Ask students to provide examples of products fitting each element. 运营管理 * 产品设计与开发的阶段—continued 四个阶段 工艺设计与过程选择：如何生产出顾客需要的产品以及如何提供出顾客需要的服务 市场导入——营销方案的合理设计 运营管理 * Each of the items listed forms the basis for developing a new product idea. Ask students to provide examples of products fitting each element. 运营管理 * 正向工程 从概念开发、产品设计、工艺设计与过程选择到市场导入，其各阶段是顺序由企业内不同职能部门的不同人员依次进行的 以职能部门为基础来组织产品开发过程 缺点： 产品开发周期长 开发成本高 产品整体开发过程的效率低 运营管理 * 运营管理 * 反向工程 从他人的产品入手，进行分解剖析和综合研究，在广泛搜集产品信息的基础上，通过对尽可能多的同类产品的解体和破坏性研究，运用各种科学测试、分析和研究手段，反向求索该产品的开发思想、设计结构、制造方法和原材料特性，从而达到从原理到制造，从结构到材料全面系统地掌握产品的设计和开发方法 优点： 降低产品创新风险 减少研究开发费用 缩短产品开发周期 注意：知识产权问题 运营管理 * 运营管理 * 并行工程 （Concurrent Engineering，CE） Winner等人（1988年）：对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法 优点： 充分考虑市场需求，减少产品早期设计阶段的盲目性 缩短研制周期 提高产品开发过程的效率和柔性 运营管理 * 运营管理 * 串行工程 运营管理 * 运营管理 * 并行工程时序 运营管理 * 运营管理 * 并行工程 （Concurrent Engineering，CE）—continued 发挥并行工程优势的条件 进行过程变革：将传统的并行过程重构为并行过程 进行组织变革：打破职能部门制的组织结构，建立跨部门、跨专业的高效的开发团队 运营管理 * 运营管理 * 协同产品商务(CPC) （Collaborative Product Commerce） 由美国咨询公司Aberdeen Group于20世纪90年代初期提出 CPC是一组经济实体（制造商、供应商、合作伙伴、顾客）组成动态联盟，共同开拓市场机会，并进行创造价值的活动 优点： 更快的上市时间、更大的市场份额和更高的利润率 运营管理 * 运营管理 * 协同产品商务(CPC) （Collaborative Product Commerce）—continued 产品开发发展过程 发展阶段 20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪初 产品研发平台 CAD/CAE/CAM等信息集成，PDM 企业范围的产品研发平台，PLM 跨企业的产品研发平台，CPC 竞争焦点 利润 市场份额 市场规模 产品研发策略 低成本 上市时间 产品创新 产品研发流程 并行设计流程 并行工程 企业间协作 产品研发组织 部门制 跨部门团队 跨企业团队 运营管理 * 运营管理 * 协同产品商务(CPC) （Collaborative Product Commerce）—continued 协同产品商务的基本架构 基于角色的Web访问 CPC的应用逻辑 CPC的Web数据存储辑 基于角色的Web访问 CPC的应用逻辑 CPC的Web数据存储辑 内部商务 外部商务 协同产品设计 协同采购 协同制造 B2C产品商务门户 产品服务与维护门户 产品概念与市场导入门户 运营管理 * 运营管理 * 协同产品商务(CPC) （Collaborative Product Commerce）—continued 管理思想 价值链的整体优化 以敏捷的产品创新为目的 以协作为基础 以产品设计为中心进行信息的聚焦和辐射 运营管理 * 运营管理 * 运用电脑图表进行产品设计 优点 提高了设计者的生产率 建立的数据库能为制造部门提供如产品几何图形和尺寸、荷载力、材料规格等必要信息 © 1995 Corel Corp. 计算机辅助设计 (CAD) 运营管理 * CAD can be viewed both as a sophisticated design tool, and as the first step in developing a completely integrated production process. CAD=>CAM=> ... CIM. 运营管理 * 质量功能展开(QFD) 是一种将顾客的心声引入产品设计规范的方法 必要条件： 一个来自于市场营销部门、设计工程部门和制造部门的职能交叉的团队 应用实例：丰田汽车集团 运营管理 运营管理 * 小结 本章学习了： 产品设计要考虑的因素 产品设计与开发 制造设计 正向工程、反向工程、并行工程、协同产品商务、计算机辅助设计 质量功能展开 运营管理 运营管理 * 第六章 生产运作系统战略决策 学习目标： 运作能力计划的重要性 定义和测量运作能力的方法 决定有效运作能力方案的因素 用来评价运作能力方案的方法 运营管理 * 运营管理 * 雀巢公司 原料供应方面的季节性问题 需求季节性的问题 预先存储 特惠装和产品促销 生产能力调整 思考 季节性需求的产品企业如何解决季节性问题？ 为什么季节性产品的能力计划设计非常重要？ 运营管理 * Discussion of NUCOR should center around the difference between their product-oriented process and an integrated facility. The next slide highlights some of the differences. 运营管理 * 运作系统的设计原理 现代企业运作系统的功能目标 用户、产品和运作系统的关系 识别用户的需求：产品特点、质量、数量、价格、服务和交货期 提供产品或服务 企业的竞争战略 体现 运作系统 创新、质量、柔性、成本、继承性和时间控制 运营管理 * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. 运营管理 * 运作系统的设计原理—continued 运作系统的主要功能目标 产品特点 产品质量 产品数量 产品价格 服务 交货期 运营管理 * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. 运营管理 * 运作系统的设计原理—continued 运作系统的结构 结构化要素 工艺流程 布局 生产能力 运作系统的集成 非结构化要素 人力资源及组织策略 生产计划策略 库存策略 质量管理策略 运营管理 * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. 运营管理 * 运作系统的设计原理—continued 运作系统的结构 运作系统的功能、结构与两类要素之间的关系 运作系统的结构是为运作系统的功能服务的 运作系统的结构化要素以及非结构化要素的内容及其组合形式决定了运作系统的结构 结构必须与功能相匹配，结构中结构化要素又必须与非结构化要素相匹配 运作系统的功能目标随外部环境的变化而及时调整 运营管理 * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. 运营管理 * 定义和测量运作能力 定义 设计运作能力：一个运作、工序或设施实际的最大产出 有效运作能力：设计运作能力扣除因个人时间、机器维修以及质量因素等造成的运作能力减少的部分 有效运作能力通常小于设计运作能力，而实际产出通常小于有效运作能力 两种系统效率 运营管理 * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. 运营管理 * 定义和测量运作能力—continued 定义 两种系统效率 运作效率实际产出/有效运作能力 运作利用率实际产出/设计运作能力 决定有效运作能力的因素 因 素 内 容 设施因素 设计、选址、布局、环境 产品因素 设计、产品组合 工艺因素 产量能力、质量能力 人力因素 工作内容、工作设计、培训和经验、动机、报酬、学习效率、缺勤和跳槽 运行因素 进度安排、物料管理、质量保证、维修政策、设备故障 外部因素 产品标准、安全条例、工会、污染控制标准 运营管理 * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. 运营管理 * 定义和测量运作能力—continued 运作能力的测量 没有一种运作能力的度量方法能够适用于所有情况 运作能力度量方法的一些例子 行 业 投 入 产 出 汽车制造 人工小时，机器工时 每班生产的汽车数 钢铁工厂 炉膛尺寸 每天生产钢铁的吨数 石油精炼 精炼炉尺寸 每天生产燃油的升数 农业 农田面积，母牛数量 每年每亩生产谷物的数量，每天生产牛奶的数量 饭馆 餐桌数 每天招待的客人数 剧院 座位数 每场演出售出的票数 零售店 店铺面积 每天实现的收入 运营管理 * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. 运营管理 * 运作能力规划的关键决策 运作能力规划中的关键决策 所需资本的数量 变化的时间性 整个系统的平衡的保持 设施和劳动力的柔性程度 运作能力缓冲 当未来需求存在不确定性因素时，设计的运作能力超过预期需求。需求的不确定性程度越高，需要的缓冲能力越大 运营管理 * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. 运营管理 * 运作能力规划的关键决策—continued 运作能力规划的步骤 估计未来运作能力要求 对现有运作能力及设施进行评估，找出差距 确定满足要求的可行性方案 对每一个方案进行财务分析 评价每一个方案的关键定性问题 选择一个可执行的方案 实施该方案 监控结果 运营管理 * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. 运营管理 * 确定对运作能力的需求 确定运作能力需求的一个合理方法是取得对将来产品需求的准确预测，将对产品的需求转化为对运作能力需求的数量和时间，进而决定需要如何改变运作能力 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 制定运作能力方案的考虑因素 需考虑的因素 将柔性设计融入系统 考虑生命周期的阶段性 投入期——运作能力投资要慎重 成长期——企业的市场份额增长率如何；竞争对手如何； 成熟期——可以通过降低成本和充分利用运作能力来提高赢利能力 衰退期——可以将多余运作能力卖出，或推出新的产品或服务，也可以转移运作能力至劳动力成本较低的地区 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 制定运作能力方案的考虑因素—continued 需考虑的因素 全盘考虑运作能力的变化 尽量避免运作能力需求的大起大落 明确最优运行水平 规模经济 规模不经济 纵向一体化 运作系统沿着纵向集成的一种方式 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 制定运作能力方案的考虑因素—continued 纵向一体化 纵向一体化决策的内容 方向决策 后向集成 前向集成 范围决策：走多远 平衡决策：企业生产的各阶段能力是否完全平衡 各阶段完全平衡：技术是否可行、规模经济是否合理 不完全平衡：产品自制还是外购？ 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 制定运作能力方案的考虑因素—continued 纵向一体化 纵向一体化与成本的关系 对增加的盈利与增加投资的成本进行权衡决策 权衡自产自销与由专业企业生产、销售的成本与效率之间的关系 纵向一体化与控制的关系 避免前后向的变动造成生产大幅度波动 避免前后向的竞争压力 有利于信息畅通 有利于相互之间的合作与协调 对供应材料的质量、交货期、价格等能加强控制 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 制定运作能力方案的考虑因素—continued 纵向一体化 纵向一体化的缺陷 增加了投资风险 从事不擅长的业务活动，在各种领域直接面对众多竞争对手 不易随市场变化而调整 纵向一体化以后，企业要面对文化的差异、技术的差异、工作流程的差异和标准化的差异等等，需要不断的协调与磨合 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 制定运作能力方案的考虑因素—continued 构建虚拟企业（Virtual Enterprise, VE） 一种企业之间共享风险与收益的典型的多方位的、目标导向的长期合作关系 优点 防止纵向一体化带来的缺陷 带来传统交易关系所没有的更多的资源承诺 为合作各方带来长期战略利益 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 制定运作能力方案的考虑因素—continued 构建虚拟企业（Virtual Enterprise, VE） 采用虚拟企业战略之前，需判断是否能够： 增加产品的价值 改善营销效果 强化运作管理 增强技术力量 需要注意的问题 核心竞争力的保护 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 制定运作能力方案的考虑因素—continued 业务流程再造 （Business Process Reengineering，BPR） 迈克尔·哈默 ：业务流程再造是“对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是在“成本、质量、速度等方面取得根本性的改善。”使企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change），即“3C”为特征的现代企业经营环境 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 评估运作能力规划 成本—产量分析 集中分析成本、收益和产量之间的关系 目的是估计不同运行条件下组织能取得的收益 用于比较运作能力方案 成本—产量分析方法 需要明确给定产品所涉及发生的所有成本，包括固定成本和可变成本 符号说明 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 评估运作能力规划—continued 成本—产量分析方法 符号说明 假定 单位产品可变成本不随产量发生变动 产品每单位收益不随产量变化而变化 所有产出都被售出 符号 含义 符号 含义 符号 含义 FC VC v 固定成本 总可变成本 单位可变成本 TC TR R 总成本 总收益 每单位收益 Q QBEP P 产量 盈亏平衡产量 利润 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 评估运作能力规划—continued 成本—产量分析 成本—产量关系图 总成本VCFC 总可变成本(VC) 固定成本(FC) 总收益 总收益 损失 利润 总成本 0 产量 0 产量 0 盈亏平衡点 (a) (b) (c) 成本 成本 成本 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 评估运作能力规划—continued 成本—产量分析方法 VC  Q  v ；TR  R × Q P  TR  TC R  Q  ( FC  v  Q ) 整理得： P  Q  ( R  v )  FC 获得某一利润所需的产量为： Q  ( P  FC ) / ( R  v) 总收益与总成本相等之处的产量即盈亏平衡点的产量为： QBEP  FC / ( R  v) 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 评估运作能力规划—continued 算例 一个小型纺织品商店的固定成本是$46 000，每件售价$40，变动成本估计是价格的一半 求 找出收支平衡点QBEP 销售3 000件的利润（或者亏损）是多少？ 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 评估运作能力规划—continued 解答 （美元） 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 评估运作能力规划—continued 收支平衡分析的假定条件和优点 成本—产量分析方法的使用条析 必须验证对于某一特定情况它所隐含的假设是否得到满足 要求固定成本和可变成本是可分离的 假定条件 优点 1．所有的成本和数量都是已知的 2．成本和数量的关系是线性的 3．所有的产出都能卖掉 1．简单并易于理解 2．关注利润 3．可以应用代数或者图形方法来表示 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 评估运作能力规划—continued 财务分析 现金流：从产品或（服务）的销售或其他来源（如出售旧设备）中获得的现金收入与工人工资、原材料成本、管理费用和税收等现金支出之间的差值 现值：一项投资计划所有未来现金流的当前值 三种常见方法 回收期法 现值法 内含报酬率 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 小结 本章学习了： 运作系统的设计原理 运作系统的功能目标、结构 运作能力及其测量 运作能力规划的关键决策 制定运作能力方案的考虑因素 评估运作能力规划 成本—产量分析 财务分析 运营管理 * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. 运营管理 * 第7章 工艺选择与设施布置 学习本章以后，你将能： 了解或描述： 常见的几种工艺类型 工艺选择的关键问题 设施布置的基本类型 产品原则布置的设计与工艺原则布置的设计的方法及其优缺点 能够进行一些简单的工艺原则布置设计 运营管理 * 运营管理 * 丰田的全球车身流水线 全球车身生产线——一个标准化的金属加工系统 新生产线的投资要比它所取代的那条节省50% 在新生产线上生产一种不同的轿车，成本降低70% 空间只有旧生产线所需场地空间的一半 同一车间可以生产8种车型，增强了灵活性 新制造体系大大节省制造多种车型的成本 思考 传统的汽车制造业属于哪种生产类型？ 丰田的全球车身生产线与传统的汽车制造工艺有何区别之处？ 运营管理 * Discussion of NUCOR should center around the difference between their product-oriented process and an integrated facility. The next slide highlights some of the differences. 运营管理 * 基本生产过程 ● 生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过程 ● 工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几 个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳 动对象连续进行的生产活动 按其作用可分为工艺工序、检验工序、运 输工序等 ● 工作地：由一定场地面积、机器设备和辅助工具 组成，劳动工具对劳动对象进行生产活动的地点 运营管理 运营管理 * 工艺类型的其他划分 （1） 按接受生产任务的方式划分 订货生产类型（MTO） 存货生产类型（MTS） （2） 按产品的结构特征划分 大型复杂产品类型 简单产品生产类型 （3） 按生产工艺特征划分 流程（连续）生产型 加工装配（间断）生产型 （4） 按生产方法划分 合成型（机电类厂） 分解型（炼油厂） 调制型（炼钢厂） 提取型（煤矿） （5） 按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分 大量生产类型 成批生产类型 单件小批生产类型 项目管理类型 运营管理 运营管理 * 三种不同生产类型的生产管理特点 大量生产 成批生产 单件小批生产 品种 少 较多 很多 产量 大 中 小 设备 专用 部分通用 通用 生产周期 短 长短不一 长 成本 低 中 高 追求目标 连续性 均衡性 柔性 运营管理 运营管理 * 类型 大量生产 成批生产 单件小批生产 组织形式 流水生产线、自动生产线 ①按对象专业化原则建立生产单位、②多对象和可变流水线、③建立成组生产单元、④采用柔性制造系统 ①按工艺专业化原则建立生产单位、 ②建立成组生产单元、 ③采用柔性制造系统 提高竞争力的关键 优质、优价、备件充分、维修方便 产品不断更新换代、提高质量满足市场需求 强大的设计能力、良好的售后服务 生产管理重点 ①保证供应、②设备不出故障、③尽量应用标准计划、④保障均衡生产、⑤降低消耗和产品成本 ①优化产品组合、②制定科学的生产批量和生产间隔期、③简化零件进度计划、改善零件加工过程和工序之间的衔接、④安排好零部件生产进度、组织好物流平衡 ①掌握能力、正确决策、②提高瓶颈环节生产能力、③抓住关键零部件的生产进度和物流平衡、④监控生产成套性保证交货期 生产类型管理特征 运营管理 运营管理 * 工艺选择—continued 工艺选择的关键问题 产品和服务需求的性质——与市场需求相适应 自动化程度 优点： 完全一致的生产和服务 排除了人性化的情绪问题 减少了变动成本 缺点： 成本较高 不易轻易改变 在一定程度上对工人的心理和生产率产生负面影响 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 工艺选择—continued 工艺选择的关键问题 自动化程度 分类 固定型 可编程型 柔性型 制造单元 柔性制造系统(FMS) 了解不同自动化类型的特征及优缺点 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 生产与运作过程的空间组织 设施布置的基本形式 根据工作流程布置 产品原则布置（Product-oriented Layout） 工艺原则布置（Process-oriented Layout） 定位布置（Fixed-position Layout） 混合布置（Mixed Layout） 根据生产系统功能布置 仓储布置 零售布置 办公室布置 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 设施布置—continued 产品原则布置（Product-oriented Layout） 一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式 适用于标准化极高的产品或者服务 典型实例是生产线或装配线 关键问题是生产线的平衡 工作流程 原材料或顾客 制成品 工作地1 工作地2 工作地3 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 产品原则布置也称对象专业化 A、B、D 产品1 产品1 产品2 产品2 D、E、C 产品3 产品3 E、F、A 运营管理 运营管理 * 设施布置—continued 产品原则布置（Product-oriented Layout） 优点 产量高，单位成本低 增强了工人操作的熟练程度，减少了培训成本 简化了物料运输 人力和设备得到充分利用 缺点 工人缺少发展机会，容易导致厌倦情绪的产生 设备和工人对变化的适应能力较差，柔性较差 某个工人或者某个环节出现问题，将会影响整个生产系统 系统需要具备迅速修复的能力和备用件库存，增加了一定的成本 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 设施布置—continued 产品原则布置（Product-oriented Layout） U型生产线提高柔性 物料流 物料流 不好，操作者被分开，没有机会进行交流！一般美国工厂采用配件流水线 好，可交流，或增减操作人员，经训练的人几乎可自动平衡不同生产速度 不好，操作者被围起来，没机会与第一个操作者一起工作以增加产量 物料 好，操作者可互相帮助，可与第三个人一起工作以提高产量 不好，直线形很难平衡 好，U形生产线的一个特点就是操作者容易进入，5个操作者可减为4个 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 设施布置—continued 工艺原则布置（Process-oriented Layout） 将相似的设备或功能集中放在同一个部门，使其相对位置达到最优 最优的布置：将彼此之间物流量较大的部门相邻布置，以减少物料的搬运费用 关键：如何安排好工作部门之间的相对位置 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 工艺原则布置也称工艺专业化 A B F D 产品1 产品2 产品3 E 产品1 产品2 产品3 C 运营管理 运营管理 * 设施布置—continued 运营管理 * 运营管理 * 设施布置—continued 工艺原则布置（Process-oriented Layout） 优点 个别设备出了故障或个别工人缺席对整个生产系统的影响较小 上下工序之间的相互依赖性较小 设备维修费用较低，投资于备用件上的成本也较低 缺点 如果批量加工，在制品库存量会很大 要经常进行工艺路线选择及进度安排 设备利用率低 加工的多样性要求频繁地调整设备，造成工作流的不连续性，形成间歇加工 物料传输慢，效率低，单位运输成本较高 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 设施布置—continued 工艺原则布置（Process-oriented Layout） 成组技术 在工艺原则布置的基础上转换而来 先确定出具有相似设计特征或制造特征的零件，然后将不同的机器组成加工中心，对这些形状或工艺要求相似的零件进行加工 步骤 将零部件进行分类 识别零件组的物流类型，作为成组布置的基础 将机器和工艺分组，组成加工中心或工作单元 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 设施布置—continued 工艺原则布置（Process-oriented Layout） 成组技术 与工艺原则布置的关系 相似之处：其加工中心也是用来完成一组特定的工艺过程 不同之处：还具备了产品原则布置的优点，即，减少了在制品和物料的搬运，提高了工人的操作技能和快速学习能力 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 设施布置—continued 定位布置（Fixed-position Layout） 生产设备需要移到要加工的产品处，而不是产品移到设备处 广泛应用于耕种、消防、筑路、建筑、钻探石油、医院中的手术室等方面 混合布置（Mixed Layout） 企业同时存在两种或两种以上形式的布置 医院 科室按照工艺原则布置 手术室按照定位布置设置 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 设施布置—continued 仓储布置 在仓库中安排物资的存放 原则：最大限度地利用仓储空间，以最低成本保管、处理物资 要考虑的因素：订货次数、物品间的相关性、走道的数量和宽度等 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 设施布置—continued 零售布置 原则：使单位面积的净收益达到最大，同时，为顾客提供最便捷的、最赏心悦目的店铺布局 办公室布置 趋势：开放式，为员工提供了更多的交流和团队合作的机会和空间 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 生产与运作过程的时间组织 按零件在工序间的移动方式可分为： （1）顺序移动方式 （2）平行移动方式 （3）平行—顺序移动方式 运营管理 运营管理 * （1）顺序移动方式 概念：指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后， 整批转移到后道工序加工的移动方式 例: 加工批量n＝4，工序数m＝4，各道工序时间 t1＝10min t2=5min t3=15min t4=10min 其顺序 移动方式示意图如下： 10 5 15 工序4 工序3 工序2 工序1 t 20 40 60 80 100 120 140 160 10 运营管理 运营管理 * 生产周期计算公式： n——批量 m——工序数 ti ——i工序单件工时 T顺——顺序移动方式生产周期 例： T顺＝4×（10＋5＋15＋10）=160 运营管理 运营管理 * (2) 平行移动方式 概念：指每个产品或零件在上道工序加工完后，立即 转到下道工序加工，使各个零件或产品在各道 工序上的加工平行地进行 生产周期计算公式： t长：工序时间最长的工序时间 例： T平=（10＋5＋15＋10）＋（4－1）×15 ＝40＋45＝85 运营管理 运营管理 * 20 40 60 80 85 100 t 工序4 工序3 工序2 工序1 运营管理 运营管理 * (3) 平行顺序移动方式 概念：即一批零件或产品,既保持每道工序的平行性，又保持连续性的作业移动方式。 10 15 10 5 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 25 45 t 工序4 工序3 工序2 工序1 运营管理 运营管理 * 计算公式： ti短 ——相邻两工序中,工时较短的工序单件工时 T平顺=160－（4－1）×（5＋5＋10）＝100min 或 t较大：比相邻工序单件工时均较大的工序单件工时 t较小：比相邻工序单件工时均较小的工序单件工时 T平顺=40＋（4－1）×（10+15－5）＝100min 运营管理 运营管理 * 选择零件移动方式要考虑因素 零件三种移动方式的比较 零件尺寸 加工时间 批量大小 生产单位专业化形式 平行移动方式 大 长 大 对象专业化 平行顺序移动方式 小 长 大 对象专业化 顺序移动方式 小 短 小 工艺专业化 平行移动方式 平行顺序移动方式 顺序移动方式 生产周期 短 中 长 运输次数 多 中 少 设备利用 差 好 好 组织管理 中 复杂 简单 运营管理 运营管理 * 流水生产线 游戏：模拟流水线生产 制造某产品可分为5个作业，每个作业所需时间如下： A()>B()>C()>D()>E() （一）基本概念 运营管理 运营管理 * 流水生产线概念及特点 概念： 是指加工对象按照一定的工艺路线、有规律地从前道工序流到后道工序加工，并按照一定的生产速度连续完成工序作业的生产过程 特点： 1） 流水线上固定生产一种或少数几种产品（零件），工作地专业化程度高 2） 流水线上每个工作地 按照产品工艺过程（零件）顺序安排，产品按单向运输路线移动 3） 工艺过程是封闭的，工作地按工艺顺序安排为索链形式，劳动对象在工序间作单向流动，自成系统，便于管理和控制 4） 生产具有明显的节奏性 5） 生产具有较高连续性 6）流水线上各工序之间的生产能力是平衡的，成比例的 （一）基本概念 运营管理 运营管理 * 流水线的评价 优点： 1） 产品的生产过程较好地符合连续性、平行性、比例 性以及均衡性要求 2） 生产率较高 3） 缩短生产周期，减少在制品的占用量和运输工作量， 加速资金周转 4） 简化生产管理工作 缺点： 1） 柔性差 2） 工人工作单调、紧张、易疲劳，不利于提高工人生 产技术水平 运营管理 运营管理 * 流水生产组织的条件 1） 品种稳定 2） 产品结构基本定型并标准化 3） 原材料、协作件标准化，能保证及时 供应 4） 机器设备处于完好状态 5） 产品检验能在流水线上进行 运营管理 运营管理 * 生产线的平衡 （也称工序同期化） 决定如何将工作分配到工作地的一过程 目标：使分配到各个工作地的作业所需要的时间大致相等，从而使生产线上各活动同步进行，实现工人和设备的最大利用 可能遇到的困难 设备问题 基本作业的时间差异不能通过分配作业组而解决 生产或装配所要求的技术顺序 对理想的分配有约束力 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 生产线的平衡—continued 工作地数量的确定 节拍 各工作地完成分配给它的作业直到工作地可以往下进行所容许的最长时间 产出能力=OT/CT 式中 OT——每天运转时间；CT——节拍 可能最小的节拍：等于最长的那个作业时间 可能最大的节拍：等于各工作时间之和 生产线节拍的确定取决于使用几个工作地 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 生产线的平衡—continued 工作地数量的确定 节拍 可能最小节拍和可能最大节拍的作用 确定生产线产量范围 帮助调整计划期产量 CT=OT/D 式中 D——计划期的产量 如果计划期产量已定，而计算出来的节拍没有处于最大和最小节拍之间，那么就必须对计划期的产量做出修改 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 示例： 制造某产品可分为5个作业，每个作业所需时间如下： A()>B()>C()>D() >E() 问：制造该产品最小的节拍是多少？最大的节拍是多少？ 运营管理 运营管理 * 生产线的平衡—continued 工作地数量的确定 工作地数量的计算 工作地数的理论最小值 Nmin=∑t/CT 式中 Nmin——工作地数的理论最小值； ∑t——各作业时间之和 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 示例： 制造某产品可分为5个作业，每个作业所需时间如下： A()>B()>C()>D() >E() 如计划期产量为480/天，OT为480分钟 问：节拍是多少？最小工作地数是多少？ 运营管理 运营管理 * 生产线的平衡—continued 作业分配的启发式算法 作业顺序图的概念 a b c d 分钟 分钟 分钟 分钟 这个作业顺序图表明，作业b开始的前提是a已完成；而d要开始，前提是b和c都已经完成 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 生产线的平衡—continued 作业分配的启发式算法 先分配后续作业数最多的作业的原则 各工作地最初的“剩余时间”等于节拍 只有先行作业已经被分配完、作业时间不超过该工作地的剩余时间的作业才够资格被分配 如果出现多个作业的后续作业数一样多的情况时，则采用胶着选赛（tiebreaking）法，即首先分配所需时间最长的作业 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 生产线的平衡—continued 作业分配的启发式算法 先分配后续作业数最多的作业 算例 a b c d 分钟 分钟 分钟 分钟 将图中的作业分配到三个工作地。已知节拍为分钟。 e 分钟 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 生产线的平衡—continued 解答 作业分配分析表 工作地 剩余时间 够资格分配的作业 分配作业 修正的剩余时间 工作地闲置时间 1 a, c a c c 无 无 2 b b 3 d d e e 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 示例： 制造某产品可分为5个作业，每个作业所需时间如下： A()>B()>C()>D() >E() 如计划期产量为480/天，OT为480分钟 问：如何将作业分配到三个工作地？ 运营管理 运营管理 * 生产线的平衡—continued 生产线平衡的一些相关因素及指导原则 作业分配的一般程序 确定节拍，求出所需最小工作地数 从第一个工作地开始，按顺序给工作地分配作业，一直分配到所有作业都已被分配 作业分配的效率测量 生产线闲置时间百分比 =每节拍内的闲置时间/（N实际节拍）100% 生产线的效率 100%生产线闲置时间百分比 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 示例： 制造某产品可分为5个作业，每个作业所需时间如下： A()>B()>C()>D() >E() 如计划期产量为480/天，OT为480分钟 问：生产线平衡前的生产线效率和生产线平衡后的生产线效率各是多少？ 运营管理 运营管理 * 例题1： 某制品流水线计划年销售量为20000件，另需生产备件1000件，废品率2%，两班制工作，工人数每班254人，每班8小时，时间有效利用系数95%，求流水线的节拍。 运营管理 运营管理 * 例题1： [例]某制品流水线计划年销售量为20000件，另需生产备件1000件，废品率2%，两班制工作，工人数每班254人每班8小时，时间有效利用系数95%，求流水线的节拍。 [解] OT效 = 254×8×2×60×95% = 231648 分钟 D= (20000+1000) / (1－2%) = 21429 件 CT = OT效 / D = 231648 / 21429 = 11(分/件） 运营管理 运营管理 * [例]假设某流水线的节拍为8分钟，由13道小工序组成，单位产品的 总装配时间为44分钟，各工序之间的装配顺序和每道工序的单件作 业时间如图。 例题2： 1 12 4 10 9 11 8 5 3 13 7 6 2 2 5 8 2 3 2 7 2 4 3 1 2 3 运营管理 运营管理 * [解] 1。计算流水线上的最少工作地数 Nmin=[T/R]=[44/8]=[]=6 2。组织工作地 需满足的条件： （1）保证各工序之间的先后顺序。 （2）每个工作地的作业时间不能大于节拍。 （3）每个工作地的作业时间应尽量相等和接近节拍。 （4）工作地的数目最少。 例题2： 运营管理 运营管理 * 例题2答案： 工作地 顺序号 工序号 工序单件 作业时间 工作地单件 作 业 时 间 工作地空闲 时 间 1 1 2 2 5 7 8 – 7 = 1 2 3 8 8 8 – 8 = 0 3 4 5 8 2 2 4 8 8 – 8 = 0 4 10 7 7 8 – 7 = 1 5 6 7 9 3 2 3 8 8 – 8 = 0 6 11 12 13 1 2 3 6 8 – 6 = 2 运营管理 运营管理 * 生产线的平衡—continued 生产线平衡的一些相关因素及指导原则 产量问题 运用各种方法解决问题 制约因素 ：技术约束、人力因素、设备约束、空间约束、产量约束 促进生产线平衡的其他一些方法 培养多面手 设计混合型生产线 运营管理 * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. 运营管理 * 第8章 选址规划与分析 学习目标 学过本章以后，你将能： 了解或描述： 企业选址的一般程序 影响企业选址的因素 基本的企业选址方案评估方法 运营管理 * 运营管理 * LG——30亿元兴建中国总部 在北京兴建“双子星”塔楼 把中国地区发展成LG电子在海外的最大生产基地 本地化经营 人才本地化 思考 LG在北京兴建“双子星”塔楼的选址动因 在选址过程中，LG主要考虑了哪些因素 运营管理 * Students should be asked to suggest why the “hub” concept provides the advantages noted. They should also be asked to consider the limitations of the hub concept. 运营管理 * 制定选址决策的一般程序 明确企业选址的优化目标，列出评价选址地点优劣的标准 识别选址决策所要考虑的重要因素 找出可供选择的选址方案，并列出可供选择的地点 选址方案 扩建现有的厂址 在保留现有厂址基础上，在其他地点增加新的厂址 放弃现有厂址，迁到新的地点 运营管理 * It is helpful to begin this discussion by asking students how and under what conditions location impacts costs and revenues. Once they have begun to consider these issues, then the decision for industrial or service organizations can be explored. 运营管理 * 制定选址决策的一般程序—continued 找出可供选择的选址方案，并列出可供选择的地点 可供选择的地点 先选择一般性地区：中国 再选择具体地区：华东地区 最后选择具体位置 ：上海 选择适宜的评价方法，评估几种选择并作出选址决策 因素评分法、重心法，以及线性规划的运输方法等 运营管理 * It is helpful to begin this discussion by asking students how and under what conditions location impacts costs and revenues. Once they have begun to consider these issues, then the decision for industrial or service organizations can be explored. 运营管理 * 影响选址决策的因素 区域因素 原材料位置 市场位置 制造业 服务业 政府机构 劳动力因素 劳动力的年龄、工作态度、素质、薪资水平和有关法律法规等 运营管理 * 运营管理 * 影响选址决策的因素—continued 社区因素 社区基本情况 公共基础设施 环保法规 政府政策 地点因素 当地的发展情况 土地情况 运输条件 运营管理 * 运营管理 * 选址方案评估 因素评分法 步骤 列出相关因素 对每个因素赋予一个权重，，各权重之和一般为 给所有的因素确定一个统一的数值范围 ，并在这个范围内对每个备选方案的所有因素进行打分 将每个因素的得分与它的权重值相乘，再把每个方案各因素的这个乘积数相加，得到各备选方案的总分 比较各方案的总分，选择总分最高的地点 缺陷 在决策过程中会或多或少地融入决策者的主观因素 ，结果可能不够客观 运营管理 * 运营管理 * 选址方案评估—continued 因素评分法 算例 地点2的总分略高于其他两个地点的总分,如果没有其他情况，按照因素评分法，将选择地点2作为分店的地址 因素 (1) 权重 (2) 得分（0~100） 加权得分 地点1 (3) 地点2 (4) 地点3 (5) 地点1 (2)  (3) 地点2 (2)  (4) 地点3 (2)  (5) 交通条件 附近人口 租金 面积 社区繁华 已有超市 停车场 合计 100 80 50 40 90 80 50 70 80 90 80 60 90 80 80 100 70 60 80 60 100 100=15 80=4 50=15 40=2 90=18 80=12 50=5 71 70= 80=4 90=27 80=4 60=12 90= 80=8 79 80=12 100=5 70=21 60=3 80=16 60=9 100=10 76 运营管理 * 运营管理 * 选址方案评估—continued 重心法 主要用于选择配送中心或中转仓库的情况 把分销成本看成运输距离和运输数量的线性函数，求得使分销成本最低的位置，作为目的地（重心） 假设在同一种运输方式下，运输数量不变，运输单价相同 运营管理 * 运营管理 * 选址方案评估—continued 重心法 步骤 建立坐标系，确定各地点在坐标系中的相对位置 计算重心的横纵坐标值，并在坐标系中找到其相应的位置 Cx=∑dixVi /∑Vi；Cy=∑diyVi /∑Vi Cx——重心的横坐标； Cy——重心的纵坐标； dix——第i地点的横坐标； diy——第i地点的纵坐标； Vi——第i地点运往目的地的运输量。 若运往各地的产品数量是一样的，公式可以简化为： Cx=∑dix/n；Cy=∑diy/n 运营管理 * 运营管理 * 选址方案评估—continued 算例 某大型超市要在A、B、C、D各个分店之间设立一个配送中心M，各分店的分布及其到配送中心的物流量如图和表所示，问M应设在何处？ y 80 60 40 0 C(500,70) B(450,60) A(200,40) D(600,50) 100 200 300 400 500 600 x 各分店的分布 运营管理 * 运营管理 * 选址方案评估—continued 算例 各分店的物流量 位置 各分店到配送中心的物流量 A(200,40) 1 000 B(450,60) 500 C(500,70) 1 500 D(600,50) 2 000 运营管理 * 运营管理 * 选址方案评估—continued 解答 Cx=(2001 000+450500+5001 500+6002 000)/(1 000+500+1 500+2 000)=475 Cy=(401 000+60500+701 500+502 000)/(1 000+500+1 500+2 000)=55 重心的位置M为（475，55） y 80 60 40 0 C(500,70) B(450,60) A(200,40) D(600,50) 100 200 300 400 500 600 x M 运营管理 * 运营管理 * 当学习本章之后，你将能 了解或阐述： 质量术语 质量理论 质量成本 质量工具 统计工序控制 全面质量管理 6σ管理 第9章 质量管理 运营管理 * 运营管理 * 引导案例：Troys公司 折价计划 用失灵的玩具来换新玩具 把换回的玩具进行修理并把它们在公司的批发部以一定的折扣卖掉 正式员工可在销售淡季进行一些机器设备的维护保养工作，以便使生产线处于良好状态 更好的办法是在产品发运前加强对成品的检验 思考 你能为公司总裁提出什么建议呢？ 运营管理 * 运营管理 * 质量术语 质量的定义和内涵 质量的定义（1）： 对质量的通俗理解: 质量通常被用于表示某一产品或某一项服务在使用时的合适程度, 这是对质量的一种通俗理解。 运营管理 运营管理 * 质量的定义（2）： 美国质量与可靠性协会(The American Society for Quality and Reliability)： “与满足给定或隐含需求的能力有关的产品或服务的特征及特性的总和”。 运营管理 运营管理 * 质量的定义（3）： 基于产品(服务)用户的质量定义（朱兰） － 从用户角度出发，质量的定义概括为产品的“适用度”（fitness for use） － 质量通常意味着价值, 亦即在用户愿意支付的价格水平下, 产品或服务在多大程度上能够提供其应有的用途。 运营管理 运营管理 * 质量的定义（4）： 基于产品(服务)生产者的定义（克劳斯比）－ 从生产角度，质量概括为产品符合规定的程度。 运营管理 运营管理 * 质量的定义（5）： 国际标准化组织： 1994年颁布的ISO8402-94《质量管理和质量保证----术语》中，质量定义为 －“反映实体满足明确和隐含的能力的特性总和。” 运营管理 运营管理 * 质量的定义（6）： 国标定义(GB/T 19000—2000)： 一组固有特性满足要求的程度。 特性：可区分的特征 各种类别的特性如： ——物理的（如：机械的、电的、化学的或生物学的特性）； ——感官的（如：嗅觉、触觉、味觉、视觉、听觉）； ——行为的（如：礼貌、诚实、正直）； ——人体工效的（如：生理的特性或有关人身安全的特性）； ——功能的（如：飞机的最高速度）。 要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。 比如：产品要求、质量管理要求、顾客要求等。 运营管理 运营管理 * 质量的内涵： 质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。质量具有经济性、广义性、时效性和相对性。 质量的经济性 高质量意味着最少的投入获得最大效益。 （物有所值、价廉物美） 质量的广义性 质量不仅指产品质量，也可指过程和生产体系的质量 运营管理 运营管理 * 质量的时效性 如：原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。 质量的相对性 组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。 运营管理 运营管理 * 产品质量属性： P149 服务质量属性： 1）视觉上的感受 2）便利性 3）可靠性 4）责任心 5）响应 6）准确性 7）周到 质量属性 运营管理 运营管理 * 质量管理的定义： 质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。通常包括制定质量方针和质量目标及质量策划、质量控制和质量改进。 质量方针： 由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向。 质量目标： 质量目标是组织在质量方面所追求的目的，是组织质量方针的具体体现。 什么是质量管理 运营管理 运营管理 * 质量策划： 质量策划是质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。 质量控制： 质量管理的一部分，致力于满足质量要求 质量改进： 质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。 运营管理 运营管理 * 质量概念的分解 设计过程质量 制造过程质量 使用过程质量 运营管理 运营管理 * 通过改进质量增加利润的途径 增加市场占有率 *提高商誉 *增加销售量 *优质优价 降低成本 *提高生产率 *减少返工和废品成本 *降低保修成本 改进质量 增加利润 运营管理 运营管理 * 质量管理理论 戴明的“十四项原则” 一 改善产品与服务的长期目标 （Create constancy of purpose for improvement of product and service ） 努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。 1．顾客只购买更好的产品和服务 2．公司要利润，更要美化人们的生活 二 采用新的管理哲学（Adopt the new philosophy）。 1．要采用能应对竞争的新观念 2．不要低估改变思想观念的困难性 运营管理 运营管理 * 三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection） 1．检查是一个非常有限的工具 2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害 3．检查要统一标准，责任要明确到个人 四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone） 五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。 运营管理 运营管理 * 六、实行岗位职能培训（Institute training on the job） 七、建立领导力企业管理（Institute leadership） 八、排除恐惧（Drive out fear） 九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。 十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force）。 十一、取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force. Eliminate management by objectives） 运营管理 运营管理 * 十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. Remove barriers that rod people in management and in engineering of their right to pride of workmanship）。 十三、鼓励学习和自我提高 （ Encourage education and self-improvement for everyone） 十四、采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation） 运营管理 运营管理 * 克罗斯比“零缺陷” 代表作：《质量是免费的》1979年 －“质量免费”观点 《质量不相信眼泪：和睦相处的艺术》1984年 －“高层管理者必须承担质量管理责任” “管理层必须持之以恒地努力实现高质量水平” “开头就开好” 运营管理 运营管理 * 质量成本 质量成本 质量成本的构成 运营管理 运营管理 * 质量成本 纯学术观点： 质量成本是指产品与服务质量水平未达到100%要求时与生产作业有关的所有成本。 另一种观点： 质量成本仅包括现有成本与所期望的优良绩效水平下产生的成本之间的差异。 “是企业为确保达到满意的质量而导致的费用以及没有获得满意质量而导致的损失。” 运营管理 运营管理 * 质量成本分析的基本假设: (1)质量故障是有原因的, (2)采取预防性措施是经济的, (3)质量效益是可以被衡量的。 运营管理 运营管理 * 质量成本的构成 运营管理 运营管理 * 1 预防成本: 是指为避免质量缺陷发生而采取相应的预防措施所耗费的成本之和。 运营管理 运营管理 * 2. 鉴定（评估）成本: 是指为判断生产作业系统所达到的质量水平而发生的成本。 运营管理 运营管理 * 3. 内部缺陷成本: 是指因系统缺陷而产生在系统内部的成本, 发生在生产产品与服务的过程中, 如废品、返工和修理等。 交货前因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失。 废品损失和返工成本。 服务作业失误而导致顾客要求返工所造成的成本等。 运营管理 运营管理 * 4. 外部缺陷（故障）成本: 是指因产品缺陷(未能在系统内部作业过程中发现)而引发在系统外部的成本， 通常发生在与顾客接触的过程中。 包括保修、退货、商誉损失、处理用户抱怨、维修等。 运营管理 运营管理 * 5. 外部质量保证成本 指为满足合同规定的质量保证，要求提供客观证据、演示和证明所发生的费用。 运营管理 运营管理 * 质量成本构成及其内容举例(1) 月质量成本（元） 所占比例(%) 预防成本  质量培训  可靠性咨询  试生产  系统开发 预防总成本 16 000 80 000 40 000 64 000 200 000 运营管理 运营管理 * 质量成本分类及其内容举例(2) 月质量成本（元） 所占比例 评估成本  原材料检验  供应商检验  可靠性测试  实验室测试 评估总成本 48 000 24 000 40 000 200 000 312 000 运营管理 运营管理 * 质量成本分类及其内容举例(3) 月质量成本（元） 所占比例 内部故障成本  废品  修理  返工  因故障停工 内部故障总成本 120 000 144 000 96 000 48 000 408 000 运营管理 运营管理 * 质量成本分类及其内容举例(4) 月质量成本（元） 所占比例 外部故障成本  保修成本  修理和更换 (超出保修范围)  用户抱怨  产品安全  运输损失 外部故障总成本 112 000 48 000 24 000 80 000 40 000 304 000 总质量成本 1224 000 运营管理 运营管理 * 质量成本分类及其内容举例 % % % % 运营管理 运营管理 * 质量管理7大工具 METHOD 1. 检查表 METHOD 2. 帕累托图 METHOD 3. 因果图(鱼骨图) METHOD 4. 直方图 METHOD 5. 控制图 METHOD 6. 散点图 METHOD 7. 层别法   运营管理 运营管理 * METHOD 1 检 查 表 定义: 为了便于收集数据,使用简单记号填记并予统计整 理,以作进一步分析或作为核对,检查之用的一种表 格或图表. 制作程序: 一. 明确目的所在 二. 决定检查项目 三. 决定抽样方法 四. 决定检查方式 五. 设计表格实施检查 六. 记下资料相关条件 功用: 通常是利用检查表来了解现状或收集数据以作分 析之用.   运营管理 运营管理 * METHOD 2 帕 累 托 图 定义: 根据搜集的数据,以不良原因,不良状况,不良发生的 位置,客户抱怨种类,或安全事故等项目别分类,计 算出各分类项目所占之比例按照大小顺序排列,再 加上累积值的图形. 制作程序: 一. 确定资料的分类项目 二. 决定期限,搜集资料 三. 按项目别统计数据 四. 图表画上纵轴及横轴 五. 将所占的比例用曲线表示 六. 记下资料及图的条件 功用: 帕累托图在使用时,最主要是用来设定改善的目标.   运营管理 运营管理 * 范例: 30 20 10 0 40 50 60% 100% A B C D 不良數 累計影響度(%) 运营管理 运营管理 * A类因素：累积频率为0—80%，该区间的因素是主要影响因素 B类因素：累积频率为80%—90%，该区间的因素是次要影响因素。 C类因素：累积频率为90%—100%，该区间的因素是一般因素。  运营管理 运营管理 * 活塞环槽侧壁加工缺陷分类统计表 序号 缺陷 频率 累计频数 频率×100 累击频率×100 1 2 3 4 5 6 7 精磨外圆 精切环槽 精镗销孔 垂直摆差 斜 油 孔 磨 偏 差 其 它 229 136 56 42 15 14 8 229 365 421 463 478 492 500 总计 500 运营管理 运营管理 * 活塞环槽缺陷排列图 20 40 100 80 60 0 50 10 30 70 90 500 400 300 100 200 56 42 15 14 8 229 136 N=500 频数 精磨外圆 精切环槽 精镗销孔 垂直摆差 斜 油 孔 磨 偏 差 其 它 运营管理 运营管理 * METHOD 3 因果图(鱼骨图) 定义: 将造成某项结果的众多原因,以系统的方式图解, 制作程序: 一. 确定特性 二. 概略记载各原因 三. 说明各原因的形成 四. 更详细的解说 五. 圈出最重要的原因 六. 记载所根据的条件 功用: 可使用于管理,工程改善的各个阶段特别是在树 立问题意识的初期.   运营管理 运营管理 * 因果分析图结构 质量问题 材料 环境 测量 方法 人员 机器 主干线 大原因 更小原因 中原因 小原因 运营管理 运营管理 * 活塞销孔孔径尺寸为什么会超差 未按中间尺寸对刀 方法 材料 机床 床温不够 环境 操作者 量值传递标准不一致 无温差修正标准 责任心差 室外气温影响 自然时效不好 停车时间长 预热时间短 刀头未压紧 未按工艺执行 未定时检测 早晚温差大 寒流 暖气不正常 室内温差大 两台量仪量值不一致 未在标温下鉴定环规 人工时效不好 炉温低 毛胚变形 时间短 活塞销孔孔径尺寸超差因果分析图 运营管理 运营管理 * METHOD 4 直 方 图 (一) 定义: 将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等区间作为 横轴,并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面 积,用柱子排起来的图形,叫直方图,亦称之为柱状图. 运营管理 运营管理 * 产品分布范围 规格范围 产品分布范围 规格范围 产品分布范围 规格范围 产品分布范围 规格范围 产品分布范围 规格范围 最理想的直方图 直方图的分布范围仍在规格范围内，但中心偏向一侧。 此时，已存在出现不合格品的潜在危险，应立即采取措施，将分布中心调至规格中心 直方图的分布范围已充满整个规格界限。此时，存在更多出现不合格品的潜在危险，必须立即采取措施，减小分散。 直方图的分布范围已超出现规格界限，并已出现一定数量的不合格品。应立 即采取措施，减小分散；对产品 实施全数检查；或适当放宽规格界限，以减小损失 分布非常集中。在此情况下，应充分考虑经济效果，采取适当放宽工艺 条件或加严规格要求等措施。 运营管理 运营管理 * METHOD 5 控 制 图 (一) 定义:  控制图是对过程质量特性值进行测定、记录、评估和监 察过程是否处于统计控制状态的一种用统计方法设计的图。 运营管理 运营管理 * 控制图 质量特性值/mm + + + + + 5 10 15 UCL(上控制线） LCL（下控制线） CL（均值） 时间（或 样品号） 运营管理 运营管理 * METHOD 6 散点图 定义:  通过散点来发现生产过程的运行趋势与规律。 运营管理 运营管理 * 范例: 散点图的类型 正相关 (相关性强) 负相关 (相关性强) 毫不相关 似乎有正相关 (相关性弱) 似乎有负相关 (相关性弱) 运营管理 运营管理 * METHOD 7 层 别 法 定义: 将多种多样的资料,因应目的而分类成数个项目,使 之方便以后分析的一种方法. 分类: 4M+1E 功用: 可与其它品管手法配合使用,通常在使用统计手法 前要用至层别法.   人員: Man 机器: Machine 方法: Method 物料: Material 环境: Environment 运营管理 运营管理 * 质量控制工具总结 第一招:检查集数据 第二招:帕累抓重点 第三招:鱼骨追原因 第四招:直方显分布 第五招:控制找异常 第六招:散点看相关 第七招:层别作解析   运营管理 运营管理 * 控制图及其基本构造 产生：控制图是由美国贝尔(Bell)通信研究所的休哈特( Shewhart)博士发明的，因此也称休哈特控制图。 定义：控制图是反映和控制质量特性值分布状态随时间而发生的变动情况的图表。它是判断工序是否处于稳定状态、保持生产过程始终处于正常状态的有效工具。 5、统计工序控制 运营管理 运营管理 * 控制图基本构造 1以随时间推移而变动着的样品号为横坐标，以质量特性 值或其统计量为纵坐标的平面坐标系； 2三条具有统计意义的控制线：中心线CL、上控制线UCL 和下控制线LCL； 3一条质量特性值或其统计量的波动曲线。 控制图的构造 控制上线UCL 控制中线CL 控制下线LCL 质量特性值 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 样本号（或时间） 运营管理 运营管理 * 随机波动和异常波动 0 5 10 15 20 25 UCL＝ LCL＝ CL＝ 样本号 10 20 30 C 失控 异常波动 正常波动 正常波动 运营管理 运营管理 * 构造：①纵坐标是质量特性值； ②用上、中、下三条控制线作为判断工序有无异常的标准和尺度。 评价方法：若点落在控制界限内，认为工序的波动是正常的波动； 若点落在控制界限外或其排列有明显缺陷，则说明工序有异常因素的影响。 运营管理 运营管理 * 时间 质量特性值 TU TL Tm 时间 质量特性值 TU TL Tm 时间 质量特性值 TU TL Tm 时间 质量特性值 TU TL Tm 时间 质量特性值 TU TL Tm 时间 质量特性值 TU TL Tm 图1 工序稳定状态 图2工序散差过大 图5 工序呈下降趋势 图6 工序呈周期性变动 图3 工序分布中心偏离规格中心 图4 工序呈上升趋势 运营管理 运营管理 * 统计工序控制原理－正态分布概率图 期望值 －2σ ＋2σ LCL UCL % % －3σ +3σ LCL UCL 运营管理 运营管理 * 正态分布概率 公差限 合格品率 % % % % % % 运营管理 运营管理 * 工序能力分析 工序能力 —用以衡量生产工序波动的可接受性指标。 －也即工序满足或超过规格要求的能力。  运营管理 运营管理 * 工序能力指数及其计算 工序能力指数是衡量工序能力对产品规格要求满足程度的数量值，记为Cp。通常以规格范围T与标准差σ的比值来表示。即计算公式： UCL-规格要求的公差上限 LCL-规格要求的公差下限 σ－标准差 Cp－工序能力指数 运营管理 运营管理 * 工序能力指数及其计算 工序能力指数的计算： （1）无偏时的计算： 第一步：先判断有无偏 第二步：直接按公式计算 运营管理 运营管理 * 例1 工序能力计算（无偏） 根据某工序加工零件的测试数据计算得出， ，规格要求为  。 试求该工序的工序能力指数。 解：∵ ∴ 分布中心 规格中心 运营管理 运营管理 * 工序能力指数及其计算 工序能力指数的计算： （2）有偏时的计算： 第一步：先判断有无偏（分布中心是否与规格中心重合） 第二步：分别计算规格上、下界限与分布中心的差（绝对值），除以3σ 第三步：Cpk等于其中较小的一个。 运营管理 运营管理 * 例2 工序能力计算（有偏） 某工序均值为克，标准偏差为克。规格上下限分别为克和克，计算其工序能力指数。 解： 所以有偏： 所以：Cpk＝ 运营管理 运营管理 * 工序能力的判断 Cp值的范围 级别 工序能力的评价参考 ＞ I 工序能力过高 (,] II 工序能力充分，表示技术管理能力已很好，应继续维持。 [,1) III 工序能力充足，但技术管理能力较勉强，应设法提高为II级。 （，1] IV 工序能力不足，表示技术管理能力已很差，应采取措施立即改善。 =< V 工序能力严重不足，表示应采取紧急措施和全面检查，必要时可停工整顿。 运营管理 运营管理 * 工序能力调查程序 明确调查目的 简化检查方法，确认工序能力适宜时，进行工序控制 工序能力充分 计算并分析Cp或Cpk 作直方图、趋势图、控制图、并判定稳定性 明确必要性与目标、落实负责单位、完成期限、责任者、方法 按调查计划规定作业，记录数据及其背景 充分利用质量情报 选顶定调查对象（工序特性值） 检查工序标准条件 确定测试与抽样检查方法 制定调查计划 收集数据 分析数据 稳定状态 不稳定状态 工序能力分析 追查不稳定原因 工序能力过强 工序能力不足 设法降低成本 追查原因 修改标准 采取措施 采取有效的管理措施 运营管理 运营管理 * 6、全面质量管理(TQM) 质量管理的发展过程 全面质量管理的涵义 质量保证体系 全面质量管理八项原则 TQM的基本工作方法—戴明环 运营管理 运营管理 * 质量管理的发展过程 产品质量的检验阶段 （20世纪20年代～40年代） 统计质量管理阶段 （20世纪40年代～60年代） 全面质量管理阶段 （20世纪60年代～至今） 1961，费根堡拇 出版 《全面质量管理》 运营管理 运营管理 * 全面质量管理的涵义 全面质量管理(TQM)是指从用户需要出发, 全员参与, 实行从调研设计到售后服务的全过程管理, 形成一套保证和提高质量的管理工作体系 。 “全”表现在以下4个方面: 1. 全过程的质量管理。 2. 全面质量的管理。 3. 全员参与的质量管理。 4. 全面地综合运用多种质量控制方法进行管理。 运营管理 运营管理 * 质量保证体系 国际标准化组织ISO 8402“质量术语”的定义： 质量保证是指“为使人们确信某一产品或服务能满足规定的质量要求所必需的全部有计划有系统的活动”。 ISO 8402将质量体系定义为“为实施质量管理, 由组织结构、职责、程序、过程和资源构成的有机整体”。 运营管理 运营管理 * ISO 9000 ISO 9001适用于产品的初次开发、生产、测试、安装以及维修保养等一系列过程。 ISO 9002适用于企业的采购、生产和安装。 ISO 9003只适用于生产过程。主要与最终检查与测试的质量标准有关。 ISO 9004则包括一些与某些特定的工业应用标准相关的文件。 运营管理 运营管理 * 全面质量管理八项原则 1 以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 应用该原则，组织应采取如下活动： a、调查、识别并理解顾客的需求和期望； b、确保组织的目标于顾客的需求和期望相结合； c、确保在整个组织内沟通顾客的需求和期望； d、测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或措施； e、系统地管理好与顾客的关系。 运营管理 运营管理 * 全面质量管理八项原则 2 领导作用 领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工充分参与实现组织目标的内部环境。 运用“领导作用”原则，组织应采取下列措施： a、考虑所有相关方的需求和期望； b、为本组织的未来描绘清晰的远景，确定富有挑战性的目标（可测性、挑战性、可实现性）； c、在组织的所有层次上建立价值共享、公平公正和道德伦理观念； d、为员工提供所需的资源和培训，并赋予其职责范围内的自主权。 运营管理 运营管理 * 全面质量管理八项原则 3 全员参与 各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。 运用“全员参与”原则，组织应采取下列措施： a、让每个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色； b、以主人翁的责任感去解决各种问题； c、使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况； d、使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验。 运营管理 运营管理 * 全面质量管理八项原则 4.过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 运用“过程方法”原则，组织应采取下列措施： a、为了取得预期的结果，系统地识别所有的活动； b、明确管理活动的职责和权限； c、分析和测量关键活动的能力； d、识别组织职能之间与职能内部活动的接口； e、注重能改进组织的活动的各种因素，诸如资源、方法、材料等。 运营管理 运营管理 * 全面质量管理八项原则 5.管理的系统方法 将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。 运用“管理的系统方法”原则，组织应采取下列措施： a、建立一个体系，以最佳效果和最高效率实现组织的目标； b、理解过程内各过程的相互依赖关系； c、更好地理解为实现共同的目标所必须的作用和责任，从而减少职能交叉造成的障碍； d、理解组织的能力，在行动前确定资源的局限性； e、设定目标，并确保如何运做体系中的特殊活动； f、通过测量和评估，持续改进体系。 运营管理 运营管理 * 全面质量管理八项原则 6.持续改进 持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。 运用“持续改进”原则，组织应采取下列措施： a、在整个组织范围内使用一致的方法持续改进组织的业绩； b、为员工提供有关持续改进的方法和手段的培训； c、将产品、过程和体系的持续改进作为组织内每位成员的目标； d、建立目标以指导、测量和追踪持续改进。 运营管理 运营管理 * 全面质量管理八项原则 7基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。 运用“基于事实的决策方法”原则，组织应采取下列措施： a、确保数据和信息足够精确和可靠； b、让数据/信息需要者能得到数据/信息； c、使用正确的方法分析数据； d、基于事实分析，权衡经验与直觉，做出决策并采取措施。 运营管理 运营管理 * 全面质量管理八项原则 8 与供方互利的关系 组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 运用“与供方互利的关系”原则，组织应采取下列措施： a、在对短期收益和长期利益综合平衡的基础上，确立与供方的关系； b、与供方或合作伙伴共享专门技术和资源； c、识别和选择关键供方； d、清晰与开放的沟通； e、对供方所做出的改进和取得的成果进行评价并予以鼓励。 运营管理 运营管理 * TQM的基本工作方法－戴明环 也称PDCA(plan-do-check-act)循环： P---（plan） D---（Do） C---（Check） A---（Action） 运营管理 运营管理 * 计划（P）阶段：1，分析现状 2，找出产生问题的原因 3，找出原因中的主要原因 4，针对主要原因制定解决问题的措施计（5W2H）； 执行（D）阶段：5，按制定的计划执行； 检查（C）阶段：6，检查措施执行的结果； 处理（A）阶段：7，巩固提高，就是把措施计划执行成功的经验进行总结并整理成为标准，以巩固提高；8，把本工作循环没有解决的问题或新出现的问题，提交下一工作循环去解决。 运营管理 运营管理 * PDCA循环的特点 1：大环带小环 A P C D A P D C 运营管理 运营管理 * PDCA循环的特点 2：阶梯式上升 运营管理 运营管理 * 7、 6σ管理 什么是 6σ管理? 6σ管理的三个方面 如何应用 6σ管理? 6σ管理的组织模型 运营管理 什么是 6σ管理? * 运营管理 * 正态分布概率（工序期望值偏差σ） 公差限 DPMO（百万件中次品数） 运营管理 运营管理 * 统计意义的6σ Six Sigma 的实际意义 99% 正确性(4σ Level) 6σ Level 发送300,000封的信时 3,000封出现误送 只有 1封出现误送 启动500,000台的 计算机时 4,100台无法启动 仅有两台无法启动 500个月财务报告 60个月的收入支出 金额有误 仅 个月的 金额有误 在一周的播放 时间中... 停止播放 个小时 仅停止播放秒 举 例 运营管理 运营管理 * 6σ水准下，执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有例，与其相 应的数值就是次。即几近完美的数值就是6σ水准。 因此，从哲学角度上，又可称作 Perfect 或 Zero Defect。. SIX Sigma Level Six Sigma - 哲学角度 运营管理 运营管理 * 何为 Six Sigma管理? 六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。 Mikel Harry, Richard Schroeder Six Sigma (Currency, © 2000) 运营管理 运营管理 * 什么是 Six Sigma管理? Six Sigma是一个取得、维持和最大化业务收益的综合和柔性的系统。它由对客户需求的精确理解所驱动。对事实和数据以及统计分析的严格运用, 并持续关注管理、改善和再造业务流程。 Peter S Pande, Robert P Neuman, Roland R Cavanagh The Six Sigma Way (McGraw Hill, © 2000) 运营管理 运营管理 * Six Sigma 的三个方面 一个统计测量标准 一种业务策略 一种经营哲学 运营管理 * 运营管理 * Six Sigma 的三个方面 (1) 一个统计测量标准 一种业务策略 一种经营哲学 运营管理 * 运营管理 * Six Sigma 的三个方面 (2) 一个统计测量标准 一种业务策略 一种经营哲学 运营管理 * 运营管理 * Six Sigma — 一种经营策略 改善过程的SIGMA等级 运营管理 运营管理 丧失的机会 隐藏的工厂 (测量困难或无法测量) COPQ 是SIGMA能力的函数 劣质成本 (COPQ) 检查 担保 报废 返工 拒收 设备过多 成本过高 市场缩减 延迟交付 客户忠诚度损失 库存太多 周期时间过长 过多的工程变更 运营管理 * 运营管理 * Six Sigma 的三个方面 (3) 一个统计测量基准 一种业务策略 一种经营哲学 运营管理 * 运营管理 * Six Sigma — 一种经营哲学 Six Sigma 使经营更加精明、而非更加艰辛。 发现并削减有害的变异源  降低或消除错误  改进过程能力  Sigma 等级上升 运营管理 运营管理 * 如何应用 Six Sigma? 与传统的改善方法关注改善输出缺陷不同，六西格玛聚焦与能够创造或消除缺陷的过程。 运营管理 运营管理 Six Sigma 目标 运营管理 * 运营管理 * 突破策略 运营管理 运营管理 * 突破策略 运营管理 运营管理 * 定义 定义阶段通过回答以下问题为六西格玛项目的成功实施搭建舞台： 何为我们关注的问题? 何为我们某阶段的目标？ 该问题/目标对客户影响如何? 何为需调查的过程? 运营管理 * 运营管理 * 测量阶段开始确认和提炼问题，开始探求根本原因， 测量阶段致力于： 测量 基于过程测量聚焦和扩展问题 收集能够将问题集中在关键的原因的数据。 运营管理 * 运营管理 * 分析 在分析阶段，实际业务问题被转化为统计问题，统计工具及其应用顺序取决于问题及过程，以及解决问题的方法。 运营管理 * 运营管理 * 改善 改善阶段主要从事以下工作： 何种可能的行动或主意可以解决问题的根本原因并达成目标？ 何种方案为备选的解决方案？ 何种方案在最小成本或最小破坏的情况下可以最大限度的达成目标？ 如何评价所选择的方案的有效性，然后进行实施。 运营管理 * 运营管理 * 控制 在控制阶段，建立保证过程产品或服务品质被连续监控以保持稳定的行动。 实施测量和行动 以维持改善成果 运营管理 * 运营管理 * 在实现阶段，项目责任人为财务代表，由其负责计算过去12个月的项目财务收益。 实现 运营管理 * 运营管理 * 6σ管理的组织模型 Six Sigma 执行总裁 经营倡导者 部门倡导者 主黑带MBB 黑带BB 管理者 GB绿带 管理人 员&职员 运营管理 运营管理 * 倡导者 设计公司或六西格玛远景 确定六西格玛在组织中实施的线路图 为六西格玛实施开发综合培训计划 选择高影响项目 支持公司“统计思想”的建立和发展 通过为项目提供资源和消除障碍而实现项目收益 指导黑带工作 确保项目进程遵照组织领导要求和财务部门的认可 激励项目团队 运营管理 运营管理 * 主任黑带 理解公司重要经营状况 与倡导者合作 各级培训. 协助项目的鉴定 在项目运做时指导和支持黑带 参与项目鉴定，向技术专家提供建议 帮助培训及认证黑带 领导项目规划和安排 促进项目团队间分享经验及主意 运营管理 运营管理 * 黑带 作为六西格玛突破策略的专家和支持者. 向倡导者提供建议 识别障碍 管理项目: 从计划、执行直到实现 向领导层汇报项目进程 需要时从倡导者处获得帮助 不受来自高层的不当影响及干预 确定需用的最有效工具 兼收并蓄，接受好的建议从作业层到经理 确保项目结果被维持. 运营管理 运营管理 * 绿带 作为兼职人员，履行其特定的任务 参与黑带团队，起承上启下的作用 学习 Six Sigma知识并用于所参与的项目 在项目完成后持续学习 six Sigma 方法和工具 运营管理 运营管理 Six Sigma 黑带培训 运营管理 * 运营管理 * 第10章 库存管理 库存管理概述 库存控制策略 库存控制模型 库存ABC分类法 运营管理 运营管理 * 库存管理概述 库存 （1）库存的作用 调节供需矛盾、消除生产与消费之间的时间差 使企业能够实现规模经济，降低生产成本 防备不确定性 运营管理 运营管理 * 库存管理概述 （2）库存的弊端 占用大量流动资金 产生库存成本 掩盖管理上存在的问题 运营管理 运营管理 * 库存管理概述 （3）库存的分类（按其作用分） 安全库存 周转库存 调节库存 在途库存 投机库存 运营管理 运营管理 * 库存管理概述 （4）库存控制的基本原理 订货 进货 保管 出库 运营管理 运营管理 * 库存管理概述 库存控制的目标 在“降低库存成本”和“提高客户服务水平”之间寻求最佳的结合点，以达到在尽可能低的库存水平下满足生产和客户的需要。 运营管理 运营管理 * 库存管理概述 （5）库存成本的构成 库存 成本 库存持有成本 采购成本 缺货成本 运行成本 机会成本 风险成本 购买成本 订货成本 停工损失成本 失销成本 紧急采购成本 运营管理 运营管理 * 库存控制策略 订货点法 运营管理 运营管理 * JIT库存管理 JIT库存管理的实施 采用较少的供应商，甚至单源供应 对供应商的选择需综合评估 对交货的准时性要求严格 信息交流更重要 小批量采购 运营管理 运营管理 * 渠道中的库存管理 渠道及渠道库存 渠道中库存的管理 牛鞭效应（啤酒游戏） 牛鞭产生的原因 虚增需求预测 批量订购 价格波动 短缺博弈 运营管理 运营管理 * 库存控制模型 库存控制要解决的三个问题 1，隔多长一段时间检查一次库存量？ （连续盘存，或定期盘存） 2，何时提出补充订货？ （订货提前期，订货点） 3，每次订多少？ （订货批量） 运营管理 运营管理 * 库存模型的分类 定量订货模型（Fixed-order Quantity Model） 也称经济订购批量，EOQ或Q模型 永续盘存（perpetual）系统：每次从库存里取出货物或者往库存里增添货物时，必须刷新记录以确认是否已达到再订购点 定期订货模型（Fixed-time Period Model） 也称定期系统、定期盘点系统、固定订货间隔期系统以及P模型 库存盘点只在盘点期发生 运营管理 运营管理 * 定量与定期模型 运营管理 运营管理 * 定量订货模型与定期订货模型的差别 特 征 定量订货模型 定期订货模型 订货量 固定（每次订购量相同） 变化（每次的订购量不同） 下达订单的时间 在库存降低到订货点时 在盘点期到来时 库存记录维护 每次出库或入库都作记录 只在盘点期记录 库存规模 小 大 运营管理 运营管理 * 订货点的原理 订货点，就是仓库必须发出订货的警戒点 订货点是订货的启动控制点，是发出订货的时机 基本原理：在库存运行中，设定一些订货控制点，进行有控制的订货进货，使得仓库的库存量能在最好地满足用户需求的条件下实现库存量最小化 运营管理 运营管理 * 订货点的确定 可以把库存下降到某一个特定的水平，作为订货点——用于定量订货法 也可以把某个确定的事件作为订货点——用于定期订货法 运营管理 运营管理 * EOQ（经济订货批量）模型 1）库存成本总公式： 库存成本＝库存持有成本＋采购成本＋缺货成本 采购成本＝购买成本＋订货成本 库存成本 持有成本 订货成本 采购成本 缺货成本 运营管理 运营管理 * 2）EOQ假设 外部对库存系统的需求已知，需求率均匀且为常量 订货提前期已知，为常量 持有费用为库存量的线形函数 不许缺货 补充率无限大，全部订货一次交付 没有数量折扣 运营管理 运营管理 * 3）EOQ模型 库存量 L R 时间 *当库存水平下降到R点时，就应进行再订购。订购的货物将在提前期L的期末收到，且L在这个模型中保持不变 运营管理 运营管理 * 定量订货模型 各成本之间的关系 成本 经济批量 Q 总成本 持有成本 订货成本 订购批量 基于EOQ的年产品成本曲线 3）EOQ模型 运营管理 运营管理 * 3）EOQ模型 式中 ——年总成本； D——需求量（每年）； C——单位产品成本； Q——订购批量（EOQ） S——生产准备成本或订购成本； H——平均库存水平下单位产品的年持有和存储成本 运营管理 运营管理 * 3）EOQ模型 定量订货模型 模型构建 运营管理 运营管理 * 确定订购批量Qopt以使总成本最小 总成本最小的点出现在曲线上斜率为零的地方 利用微积分，将总成本对Q求导数，并令其等于零 ——日平均需求量（常数）；L——用天表示的提前期（常数） 3）EOQ模型 运营管理 运营管理 * 定量订货模型算例 年需求量（D）1 000单位 日平均需求量（d）1 000/365单位 订购成本（S）5美元/次 持有成本（H）每单位每年美元/单位·次 提前期（L）5天 单价（C）美元/单位 问该订购多大批量？再订购点为多少？ 4）EOQ例题 运营管理 运营管理 * 解答 最优订购批量为： 再订购点为： 通过取近似数，可制定如下库存政策：当库存水平降至14单位，则应再订购89单位的产品。 年总成本为： （美元） （单位） （单位） 4）EOQ例题解答 运营管理 运营管理 * 课堂练习 S公司以单价10元每年购入某种产品8000件，每次订货费用为30元，资金年利息为12％，单位维持费用按所库存货物价值的18％计算，若每次订货的提前期为2周，试求经济订货批量，最低年总成本，年订货次数，订货点。 运营管理 运营管理 * EPQ（经济生产批量）模型 1）EPQ假设： 外部对库存系统的需求已知，需求率均匀且为常量 订货提前期已知，为常量 持有费用为库存量的线形函数 不许缺货 没有数量折扣 生产率是固定的 使用持续进行，生产分期进行 运营管理 运营管理 * 2）EPQ模型 d P P-d LT Tp 库存量 时间 Q RL Imax P-单位时间生产率或补货率(台/天） Tp-生产周期或补货周期(天） d-单位时间需求率(台/天） 运营管理 运营管理 * 2）EPQ模型推导 与EOQ模型比较 运营管理 运营管理 * 3）EPQ模型例题 例题：根据预测，市场每年对我公司生产的产品的需求量为20000台，一年按250个工作日计算。生产率为每天100台，生产提前期为4天。单位产品的年持有费用为10元，每次生产的生产准备费用为20元。试求经济生产批量，年生产次数，订货点和最低年总费用。 运营管理 运营管理 * 3）EPQ模型例题 解答： 运营管理 运营管理 * EOQ折扣模型 批量价格折扣 0 订货批量Q 价格 Q1 Q2 P1 P2 P3 运营管理 运营管理 * EOQ折扣模型 有两个折扣点的价格折扣模型的费用 0 订货批量Q 费用 Q1 Q2 P1 P2 P3 运营管理 运营管理 * EOQ折扣模型 批量折扣 计算方法： 1，取最低价格代入EOQ公式求出最佳订货批量Q*,若Q*可行，即为最优订货量，停止。否则转2 2，取次低价格代入EOQ公式求出Q*，如果Q*可行，计算订货量为Q*时的总费用和所有大于Q*的数量折扣点（中断点）所对应的总费用，取其中的最小者所对应的数量为最优订货批量，停止。 3，如果Q*不可行，重复2，直到找出一个可行的EOQ为止 运营管理 运营管理 * 批量折扣例题1 公司每年要购入1200台X产品。供应商的条件是：1，订货量大于等于75单位时，单价元；2，订货量小于75单位时，单价35元。每次订货费用为8元，单位产品的年库存维持费用为单价的12％，是求最优订货量。 运营管理 运营管理 * 批量折扣例题1 解：第一步：当C=,H＝×12％＝,S=，D=1200,则： 第二步：求次低的单价C=时的情况。此时：H=×12％＝，S＝，D＝1200，则： 第三步：分别计算订货量为68单位和75单位时的总成本 所以最优订货批量为75单位 运营管理 运营管理 * 批量折扣例题2 一家摄影器材制造商从一家供应商那儿以$100的单价采购镜头 制造商每年需要125个镜头，每次订货的成本是$18 每个镜头的年保管成本（基于平均库存）估计为$20 当一次采购量超过50个时供应商提供6%的折扣，超过100个时折扣为8% 每次订货的最优采购量是多少？ 运营管理 运营管理 * 解答 不考虑批量折扣 运营管理 运营管理 * 解答 对于50个镜头的订货量，采购成本扣除$100中6%的折扣，即$6 每次采购100个时的年度总成本 运营管理 运营管理 * 成本比较 单位：美元 采购量（个） 订货成本  保管成本  购置成本  总成本 15 $150 150 12 500 12 800 50 45↓ 500↑ 11 750↓ 12 295↓ 100 22↓ 1 000↑ 11 500↓ 12 522 运营管理 运营管理 * 定期订货模型 1）安全库存（ss）——为应对随机因素而设立的附加库存。 服务水平＋缺货风险＝100％ 期望值 服务水平 缺货风险 运营管理 运营管理 * 定期订货模型 2）安全库存（ss）的确定 第一种方法：经验法 以存储几周的供应量为安全库存 适用于：定量订货法 运营管理 运营管理 * 定期订货模型 2）安全库存（ss）确定 第二种方法：概率法 假设盘点期和提前期（或提前期）内的客户需求服从正态分布，再依据期望的服务水平确定。 适用于：定量订货法和定期订货法 运营管理 运营管理 * 定期订货模型 概率法的计算方法： ζ=NORMSINV(服务水平） T-盘点周期 L-提前期 期望值 服务水平 缺货风险 ζ－特定服务水平下标准差的分位数 —盘点周期与提前期期间需求的标准差 运营管理 运营管理 * 定期订货模型 3）定期订货模型的计算： 订货量＝盘点周期与提前期内的需求量＋ 安全库存－现有库存水平 Q-订货量（要求的目标），T-盘点周期 L-提前期，d－预测的日平均需求量 I－现有库存水平（包括在途库存）σ－给定的标准差 运营管理 运营管理 * 例题：定期订货模型的计算 某产品的日平均需求量为20件，盘点周期为30天，提前期为10天，管理部门制定的政策为满足96％的需求。在盘点开始时，库存中有200件，日需求标准差为4件，求订货量。 NORMSINV（）＝ 运营管理 运营管理 * 例题：定期订货模型的计算 解： 运营管理 库存ABC分类法 (1) Pareto法则 (2) ABC分类法 (3) ABC分类法在库存管理中的实施 运营管理 * Pareto 法则 20％的人口掌握80％的社会财富 Wealth 100％ 100％ 80％ 20％ Population Vilfredo Pareto 1848～1932 运营管理 运营管理 * Pareto 现象 20%的顾客为企业产生了80%的利润 20%的员工创造了企业80%的绩效 20％的学习时间产生了80％的收获 一个人的工作80％的价值来自20％的内容 运营管理 运营管理 * Pareto 法则 定义：事物中，占总数相对很少的一部分却在总的影响力或价值上占很大一部分比重的原理，又称之为“80-20法则”。 运营管理 运营管理 * Pareto 法则的核心思想 系统中，存在“关键的少数”和“一般的多数” 用数量研究方法来识别出“关键的少数” 1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理 ABC分类法 运营管理 运营管理 * ABC分类法 定义:根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分类法。 释义： A类 最关键的20％ B类 其次的30％ C类 剩余的 运营管理 运营管理 * ABC分类法在库存管理中的实施 ABC分类法的一般步骤： 收集数据 统计汇总 编制ABC分类表 绘制Pareto图 确定重点管理方式 运营管理 运营管理 * ABC分类法在库存管理中的实施 例题：某公司仓库的库存商品共有10种商品，其库存平均资金占用情况如下表。现需对库存商品进行ABC分类法管理，试编制ABC分析表和ABC分类图。 商品编号 001 002 003 004 005 库存平均资金占用（万元） 45 9 3 20 62 商品编号 006 007 008 009 010 库存平均资金占用（万元） 10 2 15 23 17 运营管理 运营管理 * ABC分类法 62 005 10% 62 ％ 商品 资金 001 45 002 9 003 3 004 20 005 62 006 10 007 2 008 15 009 23 010 17 商品 品目累计％ 资金 资金累计 资金累计％ Total 100% 206 运营管理 运营管理 * ABC分类法 A类 B类 C类 商品 资金 001 45 002 9 003 3 004 20 005 62 006 10 007 2 008 15 009 23 010 17 商品 品目累计％ 资金 资金累计 资金累计％ 005 10％ 62 62 % 001 20% 45 107 % 009 30% 23 130 % 004 40% 20 150 % 010 50% 17 167 % 008 60% 15 182 % 006 70% 10 192 % 002 80% 9 201 % 003 90% 3 204 % 007 100% 2 206 100% Total 100% 206 206 100% 运营管理 运营管理 * ABC分类法 绘制ABC分类图（Pareto图）： 以品目累计百分数为横坐标，以平均资金占用额累计百分数为纵坐标，按ABC分类表第2栏和第5栏提供的数据，在直角坐标图上取对应点，联结各点的曲线，即为ABC分类曲线。按ABC分类表上确定的ABC三个类别，在图上标明。 A B C 运营管理 运营管理 * ABC分类法的实际运用 分层的ABC分析 多种分类方法 多重ABC分析 多标准ABC分类 数列排列法 坐标法 运营管理 运营管理 * 实施ABC分类法的原则 成本—效益原则 “最小最大”原则 适当原则 运营管理 运营管理 * 第11章 MRP/MRPⅡ/ERP ERP的概述和发展过程 MRP的基本原理 ERP的工作流程（案例） 成功实施ERP的关键因素 运营管理 * 运营管理 * ERP的概述和发展过程 什么是ERP？ （Enterprise Resources Planning) “企业资源计划” 从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义 : I、是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想； 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * II、是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品； III、是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 运营管理 运营管理 * ERP的概念层次： 运营管理 运营管理 * ERP的发展演变过程 订货点法 MRP 闭环 MRP MRP II ERP ERP的发展过程 运营管理 运营管理 * 始于二三十年代 只适用于稳定消耗 独立、连续的需求 提前期已知、固定 订货点法 运营管理 运营管理 * 始于60年代 独立与非独立需求 时间分段的库存状态 没有考虑实现的可能 MRP:物料需求计划 运营管理 运营管理 * 始于70年代 封闭的反馈循环系统 APICS的推广作用 局限在微观、物料层次 闭环MRP 运营管理 运营管理 * 发展于80年代 经营规划、销售与运作规划 模拟功能 局限于企业内部 MRP II:制造资源计划 运营管理 运营管理 * 发展于90年代 事前控制 多地区经营、混合生产模式 对企业流程的变动适应性不强 ERP：企业资源计划 运营管理 运营管理 * ERP的逻辑流程 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * MRP基本思想 物料需求计划始于最终商品的时间进度安排，再由它转化为特定时间生产产品所需部件、组件以及原材料的时间进度安排。 设计MRP是回答三个问题： 1.需要什么？What 2.需要多少？How many 3.何时需要？When 运营管理 运营管理 * MRP的基本原理 相关概念 独立需求和相关需求 独立需求（Independent Demand） ：物料的需求数量和需求时间与其他任何物料的需求无直接关系，由企业外部市场环境随机决定 相关需求（Dependent Demand） ：物料的需求取决于对其他物料的需求 生产计划 主生产计划（MPS）：生产哪些最终产品，何时需要，以及数量是多少 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * 库存记录文件 物料清单（Bills Of Materials, BOM） 通常也称为产品结构树或者产品结构文件 表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的下属部件的数量 最终产品X的BOM结构图 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * 算例 利用所给出的信息，求出生产2个X对B、C、D、E、F的需求量 相关零部件库存信息 X B(2) C D(4) F F(2) E(3) F(5) X的BOM结构图 零部件 持有数 B 1 C 2 F 40 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * 解答 第一层：B：2*1*21=3 C：1*1*22=0（无需下一层次的零部件） 第二层：D：4*3=12，F：1*3=3（40337，即库存此时还持有37个F） 第三层：F：5*1237=23 因此，根据持有库存量，2单位的X需要： B：3 C：0 D：12 E：0 F：23 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * 例题:BOM的计算 X B(2) C D(3) E E(2) F(2) E(4) 试求组装10个产品X，对零部件的需求量？ 零部件 持有数 B 4 C 10 D 8 E 60 F 20 运营管理 运营管理 * 例题:BOM的计算 答案： 零部件 需求量 B 16 C 0 D 40 E 100 F 0 运营管理 运营管理 * MRP的三个输入 主生产计划（MPS）：总进度安排 物料清单(BOM)：该产成品的主要组成成分，以及从属关系和数量关系 库存记录文件：库存情况 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * MRP的处理逻辑 订货批量的确定 直接批量法（Lot-for-lot Rule） 固定订货批量法（Fixed Order Quantity） 固定订货间隔期法（Fixed Order Period） 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * 术语： 总需求量：不考虑持有量时，某细项或原材料在各时间期间的期望总需求 MRP的运算 周数 1 2 3 4 5 6 7 8 数量 100 150 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * 术语： 预期到货量：初始时从卖方接受的订货 预期库存量：初始时期望的库存持有量 预期库存量＝预期到货量＋上期期末库存 净需求：各期实际需要量 计划订货入库量： 在直接批量法中：等于净需求 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * 术语： 计划订货下达：指各期计划订货量 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * 标准格式： 周数 0 1 2 3 4 5 6 7 8 数量 总需求 预期到货量 预期库存量 净需求 计划订货入库量 计划订货下达量 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * 例题： 生产木制百叶窗和书架的某厂商收到两份百叶窗订单：一份要100个，另一份要150个。在当前时间进度安排中，100单位的订单应于第4周开始时运送，150单位的那个则于第8周开始时运送。每个百页窗包括4个木制板条部分和2个框架。木制部分是工厂自制的，制作过程耗时1周。框架需要订购，生产提前期2周。组装百叶窗需要1周。第1周（即初始时）的预期到货数量是70个部分。为使送货满足如下条件，求解计划订货下达的订货规模与订货时间： （1）配套订货（即订货批量等于净需求） （2）订货批量为320单位框架与70单位木制部分的生产批量订货 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * （1）直接批量法（配套订货）计算： 制定（主生产计划）MPS 周数 1 2 3 4 5 6 7 8 数量 100 150 运营管理 运营管理 * （2）直接批量法（配套订货）计算： 制定（物料清单）BOM 百叶窗 框架（2） LT=2周 木制部分（4） LT=1周 运营管理 运营管理 * （3）直接批量法（配套订货）计算 百叶窗： 100 150 100 150 100 150 100 150 100 150 周数 0 1 2 3 4 5 6 7 8 数量 总需求 预期到货量 预期库存量 净需求 计划订货入库量 计划订货下达量 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * （4）直接批量法（配套订货）计算 框架部分： 200 ×2 200 200 200 ×2 300 300 300 300 周数 0 1 2 3 4 5 6 7 8 总需求 预期到货量 预期库存量 净需求 计划订货入库量 计划订货下达量 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * （5）直接批量法（配套订货）计算 木制部分： ×4 400 70 70 70 70 330 330 330 ×4 600 600 600 600 周数 0 1 2 3 4 5 6 7 8 总需求 预期到货量 预期库存量 净需求 计划订货入库量 计划订货下达量 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * （6）直接批量法（配套订货）计算 结论： 计划订货下达的时间是： （1）框架部分： 第一周：200件；第五周：300件 （2）木制部分： 第二周：330件；第6周：600件 运营管理 运营管理 * （1）固定订货批量法计算 百叶窗： 100 150 100 150 100 150 100 150 100 150 周数 0 1 2 3 4 5 6 7 8 数量 总需求 预期到货量 预期库存量 净需求 计划订货入库量 计划订货下达量 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * （2）固定订货批量法计算 框架部分： 200 ×2 200 320 320 120 120 120 120 ×2 300 180 320 320 140 周数 0 1 2 3 4 5 6 7 8 总需求 预期到货量 预期库存量 净需求 计划订货入库量 计划订货下达量 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * （3）固定订货批量法计算 木制部分： ×4 400 70 70 70 70 330 350 350 20 20 20 20 ×4 600 580 630 630 50 周数 0 1 2 3 4 5 6 7 8 总需求 预期到货量 预期库存量 净需求 计划订货入库量 计划订货下达量 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * （4）固定订货批量法计算 结论： 计划订货下达的时间是： （1）框架部分： 第一周：320件；第五周：320件 （2）木制部分： 第二周：350件；第6周：630件 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？” (1，订货意向) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？” 丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤……。你看可以吗？” (2，商务沟通) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 妻子：“没问题，我会准备好的。” (3，订单确认) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 妻子记录下需要做的菜单，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料…… 发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，……，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋。 (5，BOM) (4，MPS) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 打开冰箱一看(库房)，只剩下2个鸡蛋 (6，库存记录文件) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？” (7，采购询价) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 小贩：“1个1元，半打5元，1打元。” 妻子：“我只需要8个，但这次买1打。” (8，EOQ折扣批量采购) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 妻子：“这有一个坏的，换一个。” (9，验收、退换料) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜…… (10，选择工艺路线) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲…… (11，评价工作中心) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 妻子发现拨鸭毛最费时间… (12，识别瓶颈工序，确定关键工艺路线) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 用微波炉自己做烤鸭可能来不及… (13，产能约束分析) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 于是在楼下的餐厅里买现成的… (14，制造外包) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 门铃响了。 “李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。” (15，验收、入库、转应付账款) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？” (16，紧急订购意向) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） “不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。” (17，放弃订单) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 吃饭中……. (18，销售管理…) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了最好能再雇个小保姆 (19，设备管理） （20，人力资源管理) 运营管理 运营管理 * ERP的工作流程（案例） 丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。” 妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？” (21，预算管理） （22，总帐管理) 运营管理 运营管理 * 成功实施ERP的关键因素 ERP系统成功实施要点： 1．实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。 运营管理 运营管理 * 2．企业管理班子要取得共识 要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。 运营管理 运营管理 * 3．ERP的投入是一个系统工程 ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。 此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 Windows NT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。 运营管理 运营管理 * 4．ERP的实施需要复合型人才 既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。 总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。 运营管理 运营管理 * 人的因素 一把手原则 员工 培训的因素 软、硬件的因素 组织的因素 数据的因素 成功实施ERP的关键因素 运营管理 * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. 运营管理 * 第12章 准时生产制与大规模定制 学习本章后，你将能： 了解或描述： 准时生产制（JIT）的基本思想 JIT的特征 看板管理的原理 大规模定制与大规模生产的区别 大规模定制的策略 运营管理 * 运营管理 * 松下自行车公司 大规模定制 柔性化的自行车架生产设备 松下订单系统 思考 该公司实施大规模定制的背景是什么？ 该公司采用的大规模定制战略的关键在哪里？ 大规模定制如何帮助松下自行车公司获得竞争优势？ 运营管理 * 运营管理 * 准时生产制（Just-in-time，JIT） JIT基本思想 在作业过程中的每一步，下一批都恰在前一批刚结束时到达 本质：科学地安排前后环节的生产和供货，从而缩短提前期，减少浪费 目的：实现原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产 运营管理 * 运营管理 * 准时生产制（Just-in-time，JIT）—continued JIT基本思想 消除浪费 日本丰田汽车制造公司的藤尾长（Fujio Cho）：浪费是“除生产不可缺少的最少数量的设备、原材料、零部件和工人（工作时间）外的任何东西。” 运营管理 * 运营管理 * 准时生产制（Just-in-time，JIT）—continued JIT基本思想 消除浪费 可被消除的浪费 过量生产的浪费、等待时间的浪费、运输的浪费、库存的浪费、工序的浪费、动作的浪费、产品缺陷的浪费 消除浪费的方法 成组技术、看板管理、均衡生产、JIT生产、全面质量管理等 运营管理 * 运营管理 * 准时生产制（Just-in-time，JIT）—continued JIT基本思想 JIT与MRP的比较 物流运 动方式 运营目标 库存管理 质量管理 提前期 人员管理 MRP 推动式 对企业资源进行有效的计划和控制 允许具有一定的库存 允许具有一定的废品率 提前期是期量标准，必须严格执行 严格执行各项期量标准 JIT 拉动式 消除一切浪费 认为库存是一种浪费，追求零库存 实施全面质量管理，在生产过程中消除一切浪费，追求零废品 通过工作指令（看板）调解 交叉培训员工，充分发挥人员的能动性 运营管理 * 运营管理 * 准时生产制（Just-in-time，JIT）—continued JIT基本思想 JIT的特征 “拉动式”生产 小批量生产，小批量传送 减少重置时间 具有多个制造单元 生产具有柔性：设备、人员、流程、产品等 全面质量管理 零库存 密切的供应商合作关系 运营管理 * 运营管理 * 准时生产制（Just-in-time，JIT）—continued JIT基本原理 看板管理 看板是一种传递信息的工具，又称为传票卡、信号卡等 传递（取货、领料、移动）看板：指挥零部件在工序之间的移动。在零部件的上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处之间往返运动 生产看板：指挥工作地的生产，规定了工序应该生产的零件种类及其数量。只在每道工序（工作地）和其出口存放处之间往返 运营管理 * 运营管理 * JIT基本原理 看板管理 典型的传递看板 典型的生产看板 从供方工作地： 20# 木材 零件号：A530椅背 容器：1型（黄色） 容器容量：30件 看板号：2号（共发出5张） 到需方工作地： 3#装配 出口存放处号： —3 入口存放处号： —1 工作地号：20#木材 零件号：A530椅背 放于出口存放处号：—3 所需物料：5# 木材，褐色 容器容量：30件 放于3号车间储藏室 运营管理 * 运营管理 * 准时生产制（Just-in-time，JIT）—continued JIT基本原理 看板管理 看板控制系统的运行 运营管理 * 运营管理 * 准时生产制（Just-in-time，JIT）—continued JIT基本原理 看板管理 操作时需要注意： 看板必须附在装有零件的容器上 没有传递看板不能传送零部件，禁止不带看板取料 前道工序严格按照生产看板要求的数量进行生产 使用标准化容器，每次生产时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件 尽量减少看板数量，降低库存，提高看板管理水平 运营管理 * 运营管理 * 准时生产制（Just-in-time，JIT）—continued JIT基本原理 看板管理 看板数量的确定 式中 N——看板卡数；D——平均零件需求量；L——补充零件的平均等待时间加上一个容器零件的平均生产时间；S——安全库存系数；C——一个标准容器的容量 运营管理 * 运营管理 * 准时生产制（Just-in-time，JIT）—continued JIT基本原理 看板管理 算例 假设某道工序的日消耗量为1 000个零件，每个标准容器的容量为40个零件，每个容器从收到看板卡开始到再次变空，平均需要天。如果S为，计算所需要的看板数量 解答： D1 000个零件/天；L天；S； C40个零件/容器 NDL(1S)/C1 000 (1)/406 运营管理 * 运营管理 * 准时生产制（Just-in-time，JIT）—continued JIT基本原理 均衡生产 使生产流趋于平稳以抑制通常由于计划的变动所带来的波动 混流生产模式：确定产品组合，在一定时间内同时生产这几种产品 运营管理 * 运营管理 * 准时生产制（Just-in-time，JIT）—continued JIT基本原理 均衡生产 算例：假设一个企业，每月工作20天，每天工作8小时 传统做法：先生产1 120件A，然后生产480件B，最后再生产1 440件C JIT计划 产品 月需求计划 日需求计划 每小时产出量 A 1 120 56 7 B 480 24 3 C 1 440 72 9 运营管理 * 运营管理 * 准时生产制（Just-in-time，JIT）—continued 服务业的JIT 核心：保证在产生需求时，服务企业能够准时地、高质量地提高服务 联邦快递 、麦当劳…… 运营管理 * 运营管理 * 大规模定制（Mass Customization） 约瑟夫·派恩二世 《大规模定制》 大规模定制：以较低的成本，快速、高效地向顾客提供各种定制化的产品和服务 同时具备了大规模生产和单件定制的优点 运营管理 * 运营管理 * 大规模定制—continued 大规模定制的发展 源于作坊单件定制和大规模生产 作坊定制、大规模生产和大规模定制方式的比较 作坊定制 大规模生产 大规模定制 生产安排与采购计划 按实际订单 按预测 按实际订单 市场需求 需求稳定， 需大于供，缺乏竞争 需求相对稳定， 竞争加剧，主要是成本上的竞争，价格战 需求多变且难以预测， 竞争进一步加剧，由单一的成本竞争转变为成本和差异化的共同竞争 产品 产品多样化， 成本极高 产品品种单一， 成本低， 产品生命周期长 产品多样化， 成本低， 产品生命周期短 存货 因为生产率低，所以存货少 因为无法准确预测市场需求，所以持有大量的存货 销售发生在产品之前，无须备货，且具有大规模生产高效率的优点，所以存货水平极低 信息 信息闭塞，小范围交易 信息不充分 市场高度透明 运营管理 * 运营管理 * 大规模定制—continued 大规模定制的优势 生产者和消费者双赢 分销渠道的低存货水平大大提高了资金的使用效率 提高对市场机会的洞察能力及企业的定价能力 运营管理 * 运营管理 * 大规模定制—continued 成功应用大规模定制的必备条件 员工条件 技术条件 现代信息技术 先进制造技术 产品设计技术及零部件的标准化、模块化 灵活的供应和分销网络 运营管理 * 运营管理 * 大规模定制—continued 大规模定制的策略 模块化、标准化的产品和服务设计 发挥规模经济和范围经济 延迟策略：把产品和服务的定制活动推移到供应链的下游进行，以减少供应链各环节的不确定性，减少库存和风险 设计定制 制造定制 装配定制 运营管理 * 运营管理 * 小结 本章学习了： JIT JIT的基本思想 看板管理 均衡生产 大规模定制 运营管理 * 运营管理 * 第十三章 项目管理 学过本章以后，你将： 了解或描述： 项目和项目管理的基本概念 项目管理的组织结构和团队建设 项目计划技术，采用CPM和PERT方法进行问题分析 时间－费用模型 运营管理 * 运营管理 * 项目管理信息系统 项目管理技术和概念与项目管理软件的供应同步提高 项目管理软件包以指数形式增长 Microsoft Project Primavera Project Planner …… 思考 软件公司为什么开发了这么多的项目管理软件？ 运营管理 运营管理 * 项目管理概述 项目 美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）对项目的定义是：项目是一种目的在于创造某种独特的产品或服务而进行的临时性努力 项目的四个要素 实质上由一系列工作所组成 是一个临时性、一次性的过程 都有一个特定的目标 受资金、时间和资源等多种条件的约束 运营管理 * It may be helpful here to ask students to compare the effort they believe necessary to manage this project to the effort they believe required to actually perform the physical tasks. Total cost might be a useful unit of comparison. One might expect the management cost to run 10% - 20% of the total. 运营管理 * 项目管理概述—continued 项目 项目的特点 有明确的目的性 项目通常需要多方参与 有着时间和费用的约束 单一性 运营管理 * It may be helpful here to ask students to compare the effort they believe necessary to manage this project to the effort they believe required to actually perform the physical tasks. Total cost might be a useful unit of comparison. One might expect the management cost to run 10% - 20% of the total. 运营管理 * 项目管理概述—continued 项目 项目的分类 按项目的规模 巨大型项目 大型项目 中型项目 小项目 按项目的复杂程度 复杂项目 简单项目 按项目所属的行业 农业项目、工业项目、教育项目、社会项目等 运营管理 * It may be helpful here to ask students to compare the effort they believe necessary to manage this project to the effort they believe required to actually perform the physical tasks. Total cost might be a useful unit of comparison. One might expect the management cost to run 10% - 20% of the total. 运营管理 * 项目管理概述—continued 项目管理 对项目进行计划、组织、协调和控制 旨在实现项目的特定目标 基本特点 是一项复杂的工作 是一项创造性的工作 是一项临时性的工作 项目经理在项目管理中起着重要的领导作用 运营管理 * It may be helpful here to ask students to compare the effort they believe necessary to manage this project to the effort they believe required to actually perform the physical tasks. Total cost might be a useful unit of comparison. One might expect the management cost to run 10% - 20% of the total. 运营管理 * 项目管理概述—continued 项目管理 现代项目管理的三大基础体系 现代项目管理知识体系 现代项目管理工作与职能体系 现代项目管理工具方法体系 现代项目管理的三个层次 技术方法层 系统方法层 哲理层 运营管理 * It may be helpful here to ask students to compare the effort they believe necessary to manage this project to the effort they believe required to actually perform the physical tasks. Total cost might be a useful unit of comparison. One might expect the management cost to run 10% - 20% of the total. 运营管理 * 组织结构的主要类型 纯项目 职能项目组 矩阵制 © 1995 Corel Corp. 项目管理的组织因素 运营管理 * If students have been assigned a term project, this material can be covered early in the semester and the students asked to develop a plan for their project. 运营管理 * 项目管理的组织因素—continued 纯项目 由—个装备齐全的项目小组负责该项目全部的工作 纯项目的组织结构 运营管理 * Students should be asked to explain why these requirements are appropriate. 运营管理 * 项目管理的组织因素—continued 职能项目组 职能项目的组织结构图 运营管理 * If students have been assigned a term project, this material can be covered early in the semester and the students asked to develop a plan for their project. 运营管理 * 项目管理的组织因素—continued 矩阵制 矩阵制的组织结构图 总裁 研发部 工程部 生产部 市场部 项目经理 项目A 项目经理 项目B 项目经理 项目C 运营管理 * This may be a good time to look, at least briefly, at alternative organizational structures. Certainly hierarchical and matrix structures should be examined. The role of information technology in each of the alternatives should be examined. The following several slides illustrate various organizational structures. 运营管理 * 创建高效项目团队的相关因素 任务相关变量 人员相关变量 领导变量 组织变量 项目管理的组织因素—continued 运营管理 * Given that a project is something the firm is relatively unfamiliar with, how does one go about determining the appropriate costs and times? You might point out that specifying the beginning and end points for an activity is often a difficult task. Work breakdown may be the most difficult aspect of many projects. 运营管理 * 网络计划技术 网络计划技术概述 网络计划技术是项目进度计划的有力工具，能够有效地控制项目的时间和节约时间 关键路径法 产生于美国杜邦公司 一套用于计划和控制项目实施的图形技术，用图形描述出一项工程的全貌，并强调将注意力集中在关键路径上 应用于建筑业、飞机制造业以及造船业等等 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 网络计划技术—continued 网络计划技术概述 计划评审技术 由美国海军特殊项目办公室（US Navy Special Projects Office）创造 关键路径法和计划评审技术的区别 计划评审技术用箭线表示活动；关键路径法用节点表示活动 关键路径法假设每项活动的作业时间是确定的；计划评审技术中的作业时间是不确定的 关键路径法重点在于费用和成本的控制；计划评审技术考虑大量不确定性因素，重点在于时间控制 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 网络计划技术—continued 网络计划技术概述 网络计划技术的优点 反映了各工序的先后执行顺序和相互关系 可使参加项目的各单位和有关人员了解各自的工作及其在项目中的地位和作用 便于项目管理抓住关键环节 编制计划的过程，不仅是一个能力平衡和进度安排的过程，而且也是一个最优规划过程 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 网络计划技术—continued CPM与PERT模型 算例 用最小成本铺设一条从A经一些山区地段到配送中心（F）的石油管道 可供选择的路径和建设成本（单位为百万美元）都标示在图上 问最小成本路径是哪条？ 铺设路线 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 网络计划技术—continued 解答 路径　ABEF$2+4+3$9 　　　 ACEF$1+5+3$9 ACF　$1+7　$8　 最小成本路径 ADF　$6+5　$11 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 网络计划技术—continued CPM与PERT模型 AOA和AON规则 节点－活动（AON）图表使用圆圈（或矩形）代表项目活动，用箭头代表应有的顺序 箭头－活动（AOA）图表使用箭头（或弧线）代表活动，用节点（或圆圈）代表事件 网络标记 箭头和圆圈表明优先关系 关键路径 关键路径是一系列确定项目完成日期计算值的任务，是网络中完工时间最长的路径 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 网络计划技术—continued 下图为一个建造电厂的网络图 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 网络计划技术—continued 关键路径算例 下图为工厂建造项目的完工时间网络图 求关键路径 包含操作准备的路径C的松弛时间是多少？ 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 网络计划技术—continued 解答 路径B需要时间最长，为关键路径，总共需要44个月的时间。 路径C的松弛时间 关键路径B时间路径C时间 44  36  8（个月） 单位：月 路 径 时 间 A: 1-2-3-5-7-8 B: 1-2-4-5-7-8 C: 1-2-4-6-7-8 D: 1-2-6-7-8 12+8+12+4+6=22 12+4+18+4+6=44 12+4+5+9+6 =36 12+3+9+6 =30 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 网络计划技术—continued CPM与PERT模型 最早和最迟活动时间 ES——活动可以开始的最早可能时间 EF——活动可以结束的最早的可能时间。假定活动都在ES开始，该活动需时间，那么，EFES+t LF——在不影响项目工期的情况下活动的最晚完成时间 LS——在不影响项目工期的情况下活动的最迟开始时间。LSLFt 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 网络计划技术—continued CPM与PERT模型 包含概率的时间估计 乐观时间（a），这种可能性很小，仅设定为1% 最可能时间（m） 悲观时间（b），这种可能性很小，仅设定为1% 方法 每项活动的期望时间 偏差 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 网络计划技术—continued CPM与PERT模型 包含概率的时间估计 为关键路径上活动的方差 在正态分布表中找到概率值为Z的正态分布值，再用 000减去该值 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 网络计划技术—continued 算例 项目计划者向工程师、承包商和不同的供应商征询了意见，并对工厂建造的工期（见表）进行了估计 求关键路径 项目在4年内完成的概率是多少？ 完成项目的时间超过55个月的概率是多少？ 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 网络计划技术—continued 算例 各活动需要时间 单位：月 活 动 估计时间 描 述 编 号 a m b 设计工厂 选择厂址 选择供应商 挑选职员 准备厂址 制造发电机 准备操作手册 安装发电机 训练操作者 给工厂申请执照 1-2 2-3 2-4 2-6 3-5 4-5 4-6 5-7 6-7 7-8 10 2 1 2 8 15 3 2 6 4 12 8 4 3 12 18 5 4 9 6 16 36 5 4 20 30 8 8 12 14 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 网络计划技术—continued 解答 与 的计算值 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 网络计划技术—continued 算例 各路径需要时间 单位：月 *关键路径 路 径 时 间 A：1-2-3-5-7-8 B：1-2-4-5-7-8 C：1-2-4-6-7-8 D：1-2-6-7-8      *               运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 网络计划技术—continued 解答 最佳估计时间 月，所以有50%的可能该项目在4年内完成 （月） 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 时间—费用模型 时间—费用优化问题 综合考虑项目的工期与费用两者之间的关系，实现在工期尽可能短的同时，使项目费用也尽可能少 项目费用 直接费用：直接人工、材料、能源等与各项活动有着直接关系的费用 间接费用：与整个项目有关，不能或不适合直接分摊给某一活动的费用 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 时间—费用模型—continued 时间—费用优化的步骤 找出关键活动 选择赶工的直接费用变化率最小的活动，在可赶工的时间范围内进行赶工 重复前两步，直到找到最优的方案  运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 时间—费用模型—continued 费用与工期的关系 费用 正常费用 赶工费用 赶工费用 正常费用 赶工工期 正常工期 T* 工期 总费用CT 间接费用CI 直接费用CD 费用与工期的关系 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 时间—费用模型—continued 算例 某项目的网络计划图和各项活动的正常时间、正常直接费用、赶工时间和赶工直接费用如图和表所示 该项目的单位时间的间接费用为4 500元 按合同要求，工期为18周，每超过1周，罚款5 000元 请为该项目找出最低费用下的工期 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 时间—费用模型—continued 算例 项目的网络计划图 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 时间—费用模型—continued 算例 费用率计算表 活动 正常情况 赶工情况 直接费用变化 率（元/周） 时间（周） 直接费用（元） 时间（周） 直接费用（元） A B C D E F G H I 4 2 5 6 5 6 4 5 2 20 000 18 000 15 000 24 000 22 000 25 000 16 000 20 000 15 000 3 1 4 4 4 4 3 4 — 24 000 23 000 22 000 32 000 29 000 33 000 20 000 26 000 — 4 000 5 000 7 000 4 000 7 000 4 000 4 000 7 000 — 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 时间—费用模型—continued 解答 求得该网络图的关键路径（见图中的粗箭线 其中活动A，C，F，H，I为关键活动 这5项活动中，活动A和F两项活动的直接费用变化率最小，因此优先考虑对A进行赶工 对活动A进行赶工后，直接费用增加4 000元，由于工期缩短1周，间接费用减少了4 500元，同时工期拖后3周，罚款为15 000元，总费用变化为14 500元 对F进行赶工，计算相应的费用，并重新找出网络图中的关键活动 按以上方法进行分析，最后的计算结果如表所示 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 时间—费用模型—continued 解答 赶工方案 单位：元 *总费用增加最少的方案是将工期压缩到18周，具体为将活动A压缩1周，将活动F的作业时间压缩2周，将活动C的作业时间压缩1周，将活动H的作业时间压缩1周 工 期 22周 21周 19周 18周 17周 赶工活动 无 A A，F A，F，C A，F，C，H CT 0 4 000 12 000 19 000 26 000 CI 0 4 500 13 500 18 000 22 500 CT+CI 0 500 1 500 1 000 3 500 罚款 20 000 15 000 5 000 0 0 总费用变化 20 000 14 500 3 500 1 000 3 500 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 运营管理 * 小结 本章学习了： 什么是项目 项目管理 项目管理的组织因素 纯项目、职能项目、矩阵制 网络计划技术 关键路径法、计划评审技术 CPM与PERT模型 时间—费用模型 运营管理 * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. 经营管理杂志，施罗德等著 * * * * Points which might be emphasized include: - Statistical process control measures the performance of a process, it does not help to identify a particular specimen produced as being “good” or “bad,” in or out of tolerance. - Statistical process control requires the collection and analysis of data - therefore it is not helpful when total production consists of a small number of units - While statistical process control can not help identify a “good” or “bad” unit, it can enable one to decide whether or not to accept an entire production lot. If a sample of a production lot contains more than a specified number of defective items, statistical process control can give us a basis for rejecting the entire lot. The issue of rejecting a lot which was actually good can be raised here, but is probably better left to later. * This slide provides a framework for differentiating between “Process Control” and “Acceptance Sampling,” and “Variables” and “Attributes.” One might also raise the distinction between producer (process control) and customer (acceptance sampling). The next several slides deal with these distinctions. * Once the categories are outlined, students may be asked to provide examples of items for which variable or attribute inspection might be appropriate. They might also be asked to provide examples of products for which both characteristics might be important at different stages of the production process. * This slide introduces the difference between “natural” and “assignable” causes. The next several slides expand the discussion and introduce some of the statistical issues. * This slide helps introduce different process outputs. It can also be used to illustrate natural and assignable variation. * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 所谓反向工程，是指通过对终端产品的分析研究，找出该产品的原始配方或者生产工艺流程，对产品进行复制或功能增强。 反向工程是获取商业秘密的合法途径之一。 * * Regal Marine provides an example where everything fits together. You may wish to discuss the “production line” where: - bows and hulls are individually hand-produced - bows and hulls are joined as they move to an assembly line - wooden decks are delivered one-at-a-time to the installation station - engines (one of few purchased elements) are installed - wiring harnesses (produced in-house) are installed - upholstered items are installed - vessel is moved to test tank for testing - watertight, gauge, and systems * This slide provides an opportunity to introduce the complex nature of a product. There are a number of examples one can discuss here: McDonald’s/ Burger King/Wendys (their product is more than hamburgers); your particular college or university; Microsoft; auto manufacturers. * Ask students to identify products or companies which rely on each of these strategies. * Ask students to identify products or companies which rely on each of these strategies. * Ask students to identify products or companies which rely on each of these strategies. * Ask students to identify products or companies which rely on each of these strategies. * Ask students to identify products or companies which rely on each of these strategies. * Each of the items listed forms the basis for developing a new product idea. Ask students to provide examples of products fitting each element. * Each of the items listed forms the basis for developing a new product idea. Ask students to provide examples of products fitting each element. * Each of the items listed forms the basis for developing a new product idea. Ask students to provide examples of products fitting each element. * Each of the items listed forms the basis for developing a new product idea. Ask students to provide examples of products fitting each element. * Each of the items listed forms the basis for developing a new product idea. Ask students to provide examples of products fitting each element. * * * * * * * * * * * CAD can be viewed both as a sophisticated design tool, and as the first step in developing a completely integrated production process. CAD=>CAM=> ... CIM. * * Discussion of NUCOR should center around the difference between their product-oriented process and an integrated facility. The next slide highlights some of the differences. * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. * You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. * * Discussion of NUCOR should center around the difference between their product-oriented process and an integrated facility. The next slide highlights some of the differences. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design. * * Students should be asked to suggest why the “hub” concept provides the advantages noted. They should also be asked to consider the limitations of the hub concept. * It is helpful to begin this discussion by asking students how and under what conditions location impacts costs and revenues. Once they have begun to consider these issues, then the decision for industrial or service organizations can be explored. * It is helpful to begin this discussion by asking students how and under what conditions location impacts costs and revenues. Once they have begun to consider these issues, then the decision for industrial or service organizations can be explored. * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * One thought to be remembered from Collins is the emphasis on maintenance of record integrity. Error rates as low as 2 - 4 percent may lead to instability in an MRP system. * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * It may be helpful here to ask students to compare the effort they believe necessary to manage this project to the effort they believe required to actually perform the physical tasks. Total cost might be a useful unit of comparison. One might expect the management cost to run 10% - 20% of the total. * It may be helpful here to ask students to compare the effort they believe necessary to manage this project to the effort they believe required to actually perform the physical tasks. Total cost might be a useful unit of comparison. One might expect the management cost to run 10% - 20% of the total. * It may be helpful here to ask students to compare the effort they believe necessary to manage this project to the effort they believe required to actually perform the physical tasks. Total cost might be a useful unit of comparison. One might expect the management cost to run 10% - 20% of the total. * It may be helpful here to ask students to compare the effort they believe necessary to manage this project to the effort they believe required to actually perform the physical tasks. Total cost might be a useful unit of comparison. One might expect the management cost to run 10% - 20% of the total. * It may be helpful here to ask students to compare the effort they believe necessary to manage this project to the effort they believe required to actually perform the physical tasks. Total cost might be a useful unit of comparison. One might expect the management cost to run 10% - 20% of the total. * If students have been assigned a term project, this material can be covered early in the semester and the students asked to develop a plan for their project. * Students should be asked to explain why these requirements are appropriate. * If students have been assigned a term project, this material can be covered early in the semester and the students asked to develop a plan for their project. * This may be a good time to look, at least briefly, at alternative organizational structures. Certainly hierarchical and matrix structures should be examined. The role of information technology in each of the alternatives should be examined. The following several slides illustrate various organizational structures. * Given that a project is something the firm is relatively unfamiliar with, how does one go about determining the appropriate costs and times? You might point out that specifying the beginning and end points for an activity is often a difficult task. Work breakdown may be the most difficult aspect of many projects. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project. * You might point out to students that there are those who claim that the real benefit of using project management tools comes from the planning and organizing effort, not the actual management of the tasks during the project.

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