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    MBA智库文档 管理 管理咨询 咨询方法 常用咨询方法、分析模型及案例分析.pdf

    常用咨询方法、分析模型及案例分析.pdf

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     |  2020-03-12 10:53 
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    1 常用咨询方法和分析模型 2 说 明 【本文档搜集整理了咨询工作中常用的 47种咨询方法和分析模型，主要模型包括 PESTEL模型、 SWOT模型、波特五力模型、波士顿矩阵、标杆分析法、定量战略矩阵、ECRIM战略模型、定 向政策矩阵、关键成功因素分析法、KT决策法、雷达图分析法、麦肯锡 7S模型、麦肯锡三层 面理论、麦肯锡七步成诗法、麦肯锡 5CS模型等。文档中包含了模型起源、模型定义、模型适 用原则、模型的应用方法及具体应用案例等内容。本文档适合于从事咨询工作的技术人员、管 理人员日常学习、查询、开拓思路之用，另该文档所有资料均来自互联网。】 3 目 录 1 SWOT分析模型（SWOT Analysis） ..................................................................................1 SWOT分析模型简介 .................................................................................1 SWOT模型含义介绍 .................................................................................1 SWOT分析模型的方法 1 .........................................................................3 SWOT分析步骤 .........................................................................................3 成功应用 SWOT分析法的简单规则 .........................................................6 SWOT模型的局限性 .................................................................................6 SWOT分析法案例分析 .............................................................................7 案例一：中国电信的 SWOT分析.......................................................................7 案例二：某炼油厂 SWOT分析 ........................................................................10 案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析 ..........................................................11 2 高级 SWOT分析法 .................................................................................................................12 为什么需要运用高级 SWOT分析法？ ...................................................12 高级 SWOT分析法的内容 ......................................................................12 中小企业初级 SWOT和高级 SWOT分析 1 ..........................................13 3 PESTEL分析模型....................................................................................................................19 什么是 PESTEL分析模型?......................................................................19 PESTEL的因素 ........................................................................................20 对企业战略有影响的政治因素 .........................................................20 对企业战略有影响的经济因素 .........................................................20 社会文化的因素 ................................................................................21 技术的因素 ........................................................................................21 环境的因素 ........................................................................................22 法律的因素 ........................................................................................22 PESTEL分析经典案例 ............................................................................22 PESTEL分析模型案例分析.....................................................................25 案例一:新高煤机公司及其环境分析 1.............................................25 4 波特五力分析模型...................................................................................................................38 波特五力分析模型简介............................................................................38 波特五力分析模型详解............................................................................38 1．供应商的议价能力.......................................................................39 2．购买者的议价能力.......................................................................39 3．新进入者的威胁...........................................................................40 4．替代品的威胁 ..............................................................................40 5．同业竞争者的竞争程度 ...............................................................40 波特五力分析模型与一般战略的关系 ....................................................41 波特五力分析模型的缺陷........................................................................42 波特五力分析与专利情报收集 1 ............................................................42 波特五力模型分析汽车行业 2 ................................................................43 通过波特五力分析模型寻找优质公司 3.................................................48 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯 4 .............................49 4 5 波特价值链分析模型 ..............................................................................................................53 波特价值链分析模型简介........................................................................53 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 .................................54 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 ......55 价值链咨询模型 .......................................................................................56 战略地图与价值链比较 1........................................................................57 波特行业市场结构分析模型 ....................................................................61 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究 3.............................................61 6 波特竞争战略轮盘模型..........................................................................................................65 竞争战略轮盘模型概述............................................................................65 竞争战略轮盘内在关系............................................................................66 运用竞争战略轮盘注意因素 ....................................................................66 竞争战略轮盘模型在机顶盒市场竞争状况分析的应用 1......................67 XY建筑企业市场竞争分析 2 .................................................................69 7 波特行业竞争结构分析模型.................................................................................................72 什么是波特行业竞争结构分析模型？ ....................................................72 波特行业竞争结构分析模型的应用方法 1.............................................73 波特之中国商业银行业竞争结构分析 2.................................................78 8 波士顿矩阵 ................................................................................................................................81 模型介绍...................................................................................................81 模型的重要假设 .......................................................................................83 如何用模型来分析 ...................................................................................84 波士顿矩阵的优点 ...................................................................................85 BCG矩阵的局限性 ..................................................................................85 波士顿咨询集团法的应用法则 ................................................................86 波士顿矩阵分析在实际案例中的运用 1.................................................87 波士顿矩阵在酒类营销中的运用 2 ........................................................89 9 波士顿经验曲线 .......................................................................................................................91 波士顿经验曲线简介 ...............................................................................91 学习曲线效应 ...........................................................................................93 学习效果的影响因素.........................................................................93 学习曲线的应用 ................................................................................94 经验曲线效应 ...........................................................................................94 经验曲线...................................................................................................95 经验曲线定价法 .......................................................................................95 效应的根源...............................................................................................95 经验曲线不连续性 ...................................................................................96 经验曲线与成本领先战略........................................................................96 经验曲线和成本的关系............................................................................96 经验曲线的基本结论 ...............................................................................97 经验曲线相关战略的局限........................................................................98 石化行业中的经验曲线效应 1 ................................................................98 5 10 标杆分析法 ..............................................................................................................................104 标杆分析法的定义 .................................................................................104 Benchmarking的分类 .............................................................................105 Benchmarking的类型 1 .........................................................................106 Benchmarking的主要内容 .....................................................................107 Benchmarking的对象和学习的主题 ......................................................107 Benchmarking的主要步骤 .....................................................................109 标杆分析的使用时机 .............................................................................110 标杆分析的执行步骤 .............................................................................110 标杆分析的关键所在 ............................................................................. 111 标杆分析法在图书馆的应用 1 .............................................................. 111 标杆分析法在图书馆应用的可能性 ......................................... 111 图书馆标杆分析的具体操作过程.............................................112 图书馆标杆分析成功运用的关键因素 .....................................113 进行标杆分析应注意的事项 ....................................................114 11 CSP模型................................................................................................................................... 115 什么是 CSP.............................................................................................115 CSP模型的产生 .....................................................................................115 CSP模型的新发展 .................................................................................118 CSP模型的修正 .....................................................................................119 CSP模型的意义及研究趋势..................................................................120 我国燃气具企业社会责任绩效评价模型应用 1 ...................................121 策略方格理论的具体内容......................................................................124 企业竞争力方格模型与评价指标体系 1...............................................124 12 定量战略计划矩阵.................................................................................................................126 定量战略计划矩阵简介..........................................................................126 实例分析.................................................................................................127 建立 QSPM的六步骤.............................................................................128 QSPM的优点与局限性..........................................................................129 以吉氏金属加工厂为例 1......................................................................130 13 多点竞争战略..........................................................................................................................134 多点竞争战略简介 .................................................................................134 多点竞争战略的范例说明......................................................................134 多点竞争战略可以达到的目的 ..............................................................135 多点竞争战略案例分析..........................................................................136 案例一:多点竞争战略的具体应用 ..................................................136 案例二:多点竞争战略在营销推广中的应用 1 ...............................137 案例三:多点竞争协作战略缓和企业间竞争的过程机制 2 ............139 14 定向政策矩阵..........................................................................................................................140 定向政策矩阵简介 .................................................................................140 定向政策矩阵的内容 .............................................................................140 公司竞争能力 .........................................................................................142 6 DPM单元中不同战略 ............................................................................143 DP矩阵与 BCG矩阵 .............................................................................143 定向政策矩阵(DPM)案例分析...............................................................144 案例一：株洲联诚集团发展战略研究 1...............................................144 15 ECIRM战略模型 ...................................................................................................................149 ECIRM战略模型的提出 .................................................................149 ECIRM战略模型中的五个要素 ............................................................149 E（Entrepreneur）——企业家 ........................................................149 C(Capital)——资本..........................................................................151 I(Industry)——产业 .........................................................................152 R(Resource)——资源 ......................................................................154 M(Management)——管理 ................................................................155 造就大公司的不朽逻辑..........................................................................155 ECIRM战略模型案例分析 ....................................................................158 案例一:A企业为例的战略分析 1...................................................158 16 福克纳和鲍曼的顾客矩阵 ...................................................................................................164 顾客价值矩阵简介 .................................................................................164 顾客矩阵的构成 1 .................................................................................164 顾客矩阵的转移战略 1..........................................................................165 顾客矩阵的构造步骤 1..........................................................................167 1、确定 PUV组成井进行评价 .......................................................167 2、确定 PUV组成的权重 ...............................................................168 3、确定 PUV分值...........................................................................169 4、构造顾客矩阵 ............................................................................170 顾客矩阵与生产者矩阵的关系 1 ..........................................................170 企业竞争与顾客矩阵 2..........................................................................173 福克纳和鲍曼的顾客矩阵案例分析 ......................................................177 案例一:基于顾客矩阵分析的产品-市场战略 3.....................................177 17 关键成功因素分析法 ............................................................................................................181 什么是关键成功因素分析法？ ..............................................................181 关键成功因素的 4个主要来源 ..............................................................181 关键成功因素的 8种确认方法 ..............................................................182 关键成功因素法的步骤..........................................................................183 关键成功因素法案例分析......................................................................184 案例一:运用关键因素分析法分析财务战略 1 ...............................184 18 岗位价值评估..........................................................................................................................185 什么是岗位价值评估?............................................................................185 岗位价值评估的特点 .............................................................................185 岗位价值评估的研究现状 1..................................................................186 岗位价值评估的发展趋势 1..................................................................187 岗位价值评估原则 .................................................................................189 实施岗位价值评估的意义 1..................................................................190 7 岗位价值评估有哪些方法......................................................................190 岗位价值评估可以解决什么问题 ..........................................................192 岗位价值评估六步法 .............................................................................192 岗位价值评估的注意要点......................................................................193 现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点 1 ...............................194 岗位价值评估方法及其评价 1 ..............................................................199 岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用 1 .......................................207 岗位价值评估案例分析..........................................................................207 案例一:岗位价值评估的评述 ...................................................207 19 核心竞争力分析模型 ............................................................................................................ 211 什么是核心竞争力分析模型？ ..............................................................211 自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy） ........................211 核心竞争力的识别标准..........................................................................212 识别核心竞争力的三个测试 ..................................................................212 构建核心竞争力 .....................................................................................212 核心僵化？.............................................................................................212 核心竞争力分析模型在企业中应用 1 ..................................................213 核心竞争力分析模型案例分析 ..............................................................215 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析 2...............................................215 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型 .......................................219 20 核心竞争力识别工具 ............................................................................................................220 核心竞争力识别工具概述......................................................................220 核心竞争力的构成要素..........................................................................220 核心竞争力识别 .....................................................................................221 企业核心竞争力识别标准确定 1 ..........................................................222 核心竞争力识别工具的应用 ..................................................................223 企业核心竞争力识别方法 3..................................................................223 核心竞争力识别工具案例分析 ..............................................................226 案例一:石横发电厂核心竞争力识别 4...........................................226 21 行业内的战略群体分析矩阵...............................................................................................230 什么是行业内的战略群体分析矩阵?.....................................................230 选取特征变量进行群体划分 ..................................................................230 绘制战略群体分析图 .............................................................................231 多角度选取变量分析方法......................................................................231 战略群体分析的用途 .............................................................................232 战略群体分析案例分析..........................................................................232 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议 1 ...........................232 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究 2....................236 22 横向价值链分析 .....................................................................................................................239 横向价值链分析概述 .............................................................................239 什么是横向价值链...........................................................................239 横向价值链分析的内容..........................................................................240 8 三类价值链分析的关系 1......................................................................240 横向价值链分析的应用..........................................................................241 预算管理中的横向价值链分析 2 ..........................................................241 横向价值链分析案例 .............................................................................241 案例一:火力发电企业价值链分析与成本控制研究 3....................241 23 竞争态势矩阵..........................................................................................................................244 竞争态势矩阵(CPM矩阵)......................................................................244 竞争态势矩阵的分析步骤......................................................................244 CPM与 EFE之间区别 ...........................................................................245 竞争态势矩阵案例分析..........................................................................246 案例一:B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析 1 246 24 竞争对手分析论纲.................................................................................................................249 竞争对手分析论纲概要..........................................................................249 竞争对手分析论纲的提出......................................................................250 三维分析法.............................................................................................253 三维分析法的理论基础 ...................................................................253 市场维的分析方法...........................................................................253 能力维的分析方法...........................................................................256 时间维的分析方法...........................................................................258 竞争对手分析的流程 .............................................................................259 竞争对手分析的智能化..........................................................................263 竞争对手分析软件现状 ...................................................................263 竞争对手分析软件的发展 ...............................................................265 如何做好企业竞争对手分析 1 ..............................................................267 25 竞争对手的成本分析 ............................................................................................................270 竞争对手的成本分析概况......................................................................270 竞争对手成本分析具体步骤 ..................................................................270 一、分析推动成本的战略性要素 ...................................................270 二、非平均化成本...........................................................................271 三、模拟竞争对手的成本 ...............................................................272 竞争对手成本分析的理论基础与系统设计 1 .......................................272 26 竞争对手分析工具.................................................................................................................282 竞争对手分析简介 .................................................................................282 竞争对手分析详解 .................................................................................282 现有直接竞争对手...........................................................................283 新的和潜在的进入者.......................................................................283 竞争对手情报来源...........................................................................283 竞争对手分析数据库.......................................................................284 分析竞争对手战略...........................................................................285 竞争对手分析工具案例分析 ..................................................................286 案例一:电力企业竞争对手分析 1 ..................................................287 9 案例二:战略管理会计中价值链在竞争对手分析的应用 2 ............294 案例三:基于金融网站的竞争对手分析 3.......................................299 27 价值链分析方法 .....................................................................................................................305 什么是价值链分析法 .............................................................................305 什么是价值链中节点 .............................................................................306 完整价值链分析（VCA）的基本原理 ..................................................307 传统管理会计在价值链分析中的局限性...............................................309 完整价值链分析中的不确定因素 ..........................................................309 VCA方法的作用....................................................................................311 价值链分析（VCA）的实施 .................................................................312 完整价值链分析中的不确定因素 ..........................................................313 公司完整价值链分析对节点企业的影响...............................................315 价值链分析方法案例分析......................................................................315 案例一:运用价值链分析方法构建企业预算管理体系 1 .........315 28 KT决策法 ................................................................................................................................318 什么是 KT决策法 ..................................................................................318 有效决策的组成部分 .............................................................................318 决策分析的主要因素 .............................................................................319 KT法的逻辑步骤 ...................................................................................319 KT决策法的分析步骤 ...........................................................................320 KT法的运用意义 ...................................................................................320 KT决策法案例分析 ...............................................................................321 案例一:将 KT决策法运用于考研决策的可行性分析 1 ................321 29 利益相关者分析 .....................................................................................................................325 （一）简介.............................................................................................325 （二）详解.............................................................................................325 1．利益相关者的角色.....................................................................326 2．绘制利益相关者图.....................................................................326 利益相关者分析案例分析......................................................................329 案例一:新中大技术创新利益相关者总体分析与管理策略 2 ........329 案例二:中、美纺织品贸易摩擦的利益相关者分析 3....................346 案例三:工商管理专业实践教学的利益相关者分析 4....................349 30 雷达图分析法..........................................................................................................................352 雷达图分析法简介 .................................................................................352 雷达图分析法详解 .................................................................................352 1．收益性指标 ................................................................................353 2．安全性指标 ................................................................................354 3．流动性指标 ................................................................................355 4．成长性指标 ................................................................................356 5．生产性指标 ................................................................................356 雷达图解决的问题 .................................................................................358 雷达图分析法案例分析..........................................................................358 10 案例一:宝德信金融集团..................................................................358 案例二:雷达图分析法在高校资产管理绩效评价中的应用研究 1 358 31 内部价值链分析 .....................................................................................................................363 内部价值链分析概述 .............................................................................363 什么是企业内部价值链..........................................................................363 内部价值链分析的内容..........................................................................365 内部价值链分析的应用..........................................................................365 内部价值链分析案例分析......................................................................366 案例一:炼油厂价值链分析与优化 1...............................................366 32 PIMS分析 ................................................................................................................................372 PIMS分析简介.......................................................................................372 PIMS研究的数据库 ...............................................................................373 PIMS研究的主要结论 ...........................................................................374 PIMS分析方法的缺点 1 .......................................................................378 PIMS分析方法的改进 1 .......................................................................379 33 QFD法 ......................................................................................................................................379 QFD法简介 ............................................................................................379 质量功能展开(QFD)的起源、历史........................................................380 质量功能展开(QFD)的优势和局限........................................................381 质量功能展开(QFD)的步骤 ...................................................................382 质量功能展开(QFD)的原理和方法........................................................382 QFD方法的功效 ....................................................................................384 QFD法的运用 ........................................................................................385 QFD法案例分析 ....................................................................................386 QFD法在家具新产品开发中的运用 1...........................................386 34 企业竞争力九力分析模型 ...................................................................................................393 什么是企业竞争力九力分析模型？ ......................................................393 九力分析模型的方法 .............................................................................394 九力分析模型的应用（案例分析） ......................................................395 35 3C战略三角模型 ...................................................................................................................397 3C战略三角模型简介 ............................................................................397 公司战略.................................................................................................398 战略规划单位 ..................................................................................398 战略规划单位的确定.......................................................................399 顾客战略.................................................................................................400 竞争者战略.............................................................................................400 决策检验.................................................................................................401 3C战略三角模型案例分析 ....................................................................402 案例一:从 3C战略看李宁品牌重塑 1 ............................................402 36 陀螺模型 ...................................................................................................................................407 陀螺模型概述 .........................................................................................407 11 陀螺模型的核心思想 .............................................................................407 陀螺模型的构成要素 .............................................................................408 陀螺模型的案例分析 1..........................................................................411 37 外部因素评价矩阵.................................................................................................................412 EFE矩阵简介 .........................................................................................412 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：...............................................412 外部因素评价矩阵案例分析 ..................................................................413 案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析....................413 案例二:运用 EFE矩阵对某物业企业外部环境分析 1...................418 38 新波士顿矩阵..........................................................................................................................420 新“波士顿”矩阵概述..........................................................................421 波士顿矩阵的局限性 .............................................................................421 新波士顿矩阵案例分析..........................................................................421 案例一:科龙公司新波士顿矩阵分析 1...........................................421 39 战略实施模型..........................................................................................................................422 一、指挥型.............................................................................................422 二、变革型.............................................................................................422 三、合作型.............................................................................................423 四、文化型.............................................................................................423 五、增长型.............................................................................................424 战略实施模型案例分析..........................................................................425 案例一:战略实施模型分析校园餐饮业 1.......................................425 40 战略地位与行动评价矩阵 ...................................................................................................434 SPACE矩阵简介 ....................................................................................434 建立 SPACE矩阵的步骤........................................................................435 战略地位与行动评价矩阵案例分析 ......................................................437 案例一:TCL战略地位与行动评价矩阵分析 1...............................437 案例二:SPACE矩阵在农业银行上市战略中的应用 2...................439 41 综合战略理论..........................................................................................................................446 什么是综合战略理论?............................................................................447 综合战略理论的具体内容......................................................................448 扩张型战略 ......................................................................................448 加强型战略 ......................................................................................450 防御型战略 ......................................................................................450 42 纵向价值链分析 .....................................................................................................................452 纵向价值链分析概述 .............................................................................452 纵向价值链的定义...........................................................................452 纵向价值链分析的内容..........................................................................453 纵向价值链及其分解 .............................................................................453 纵向价值链分析的特点..........................................................................454 纵向价值链的战略分析 1......................................................................454 12 纵向价值链分析的步骤..........................................................................455 纵向价值链分析案例分析......................................................................459 案例一:天然气纵向价值链分析及其管理 2 ...................................459 43 麦肯锡 7S模型 .......................................................................................................................465 麦肯锡 7S模型简介 ...............................................................................465 一、硬件要素分析 .................................................................................466 二、软件要素分析 .................................................................................467 麦肯锡 7S模型案例分析 .......................................................................468 案例一:基于 7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究 1..............468 案例二:在高职就业指导体系中引入 7S模型 2 .............................472 44 麦肯锡三层面理论.................................................................................................................476 麦肯锡三层面理论简介..........................................................................476 与增长三层面有关的一些因素 ..............................................................477 三层面增长理论的主要观点 ..................................................................478 三层面理论对企业增长的启示 ..............................................................479 45 麦肯锡七步成诗法.................................................................................................................481 解决问题的七个步骤 .............................................................................481 第一步：问题描述 .................................................................................481 第二步：问题的分解 .............................................................................481 第三步：问题的规划 .............................................................................483 第四步：信息的整理 .............................................................................483 第五步：分析和论证 .............................................................................484 第六步：建议的提出 .............................................................................485 第七步：方案的表达 .............................................................................485 46 麦肯锡客户盈利性矩阵........................................................................................................486 麦肯锡客户盈利性矩阵简介 ..................................................................486 麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤 ..........................................................486 客户盈利性矩阵操作指南......................................................................487 客户盈利能力分析的重要性 1 ..............................................................488 基于 ABC的客户盈利性矩阵模型 2 ....................................................490 麦肯锡客户盈利性矩阵的应用 ..............................................................492 客户盈利性矩阵案例分析......................................................................492 案例一:客户盈利性矩阵的应用于瞄准最佳目标客户群 3 ............493 47 麦肯锡 5Cs模型 .....................................................................................................................494 什么是麦肯锡 5Cs模型?........................................................................494 麦肯锡 5Cs模型内容分析 .....................................................................495 与竞争对手争夺利润.......................................................................495 从产业链获取利润...........................................................................495 从顾客获取利润 ..............................................................................496 扩大行业市场需求...........................................................................496 合作竞争 ..........................................................................................496 麦肯锡 5Cs模型的优点 .........................................................................497 13 麦肯锡 5Cs模型的应用 .........................................................................497 1 1 SWOT分析模型（SWOT Analysis） SWOT分析法（也称 TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪 80年代初 由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手 分析等场合。 SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦 肯锡咨询公司的 SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、 机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内 外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁 的一种方法。 通过 SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的 地方；并让企业的战略变得更加明朗。 SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威 胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有 的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、 机会与威胁分析（environmental opportunities and threats） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体 化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开 放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析 成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威 胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为， 这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引 力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是 PEST分 析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、 优势与劣势分析（Strengths and Weaknesses） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是 另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检 核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、 2 财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等 级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务 时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比 另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争 对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞 争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额， 或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越 的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形 象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争 对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为 只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析 时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否 新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果 一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那 么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品 是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措 施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。 一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞 争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优 势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： • 1、建立这种优势要多长时间? • 2、能够获得的优势有多大？ • 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地 位了。 显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题 是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优 势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它 们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不 懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的 推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 3 波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是 只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采 购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一 程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能 力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。 SWOT分析模型的方法 1 在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上， 采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。 1.杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适 应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分 结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把 握时机，以寻求更大的发展。 2.抑制性（机会+劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供 的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将 得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣 势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。 3.脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环 境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。 在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。 4.问题性（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临 着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。 SWOT分析步骤 1、 确认当前的战略是什么？ 2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者 PEST） 3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。 4 4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中 潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组， 一组与机会有关，另一组与威胁有关。 5、将结果在 SWOT分析图上定位 5 或者用 SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。 6、 战略分析 举一个科尔尼 SWOT分析得出战略的例子。 6 成功应用 SWOT分析法的简单规则 • 进行 SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识； • 进行 SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景； • 进行 SWOT分析的时候必须考虑全面。 • 进行 SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争 对手； • 保持 SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析； • SWOT分析法因人而异。 一旦使用 SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分 析法可与 PEST analysis和 Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市 场营销课程的学生之所以热衷于 SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用 SWOT 分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。 SWOT模型的局限性 与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局 限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例 7 如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电 有关的产品？从 SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显 得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。 这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT 没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需 要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。 在运用 SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因 为有太多的场合可以运用 SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反 常现象的产生。基础 SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的 POWER SWOT分析法 得到解决。 SWOT分析法案例分析 注：以下的 SWOT分析案例并不是最新的，但仍有参考和借鉴价值。 案例一：中国电信的 SWOT分析 在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中 国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中 国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信 进行 SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析 自 20世纪 80年代中期起，中国电信经历了近 20年的高速发展，已经形成了规 模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列 的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要 表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面： 1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通 等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数 据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上 占领了绝对的优势。亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电 信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。 2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放 20多年来，中国电信己建成了 覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术 先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时 DWDM传输网， 宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成 为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。 8 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电 信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大 量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完 善的服务系统。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省 市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系， 最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提 供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线 (10000)、投诉热线(180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。 虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法 告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。 中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏 现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以 及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏 资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要 表现在以下几方面： 1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略， 忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对 复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持 长久竞争优势的核心问题。 2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、 组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞 争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实 施企业发展战略应考虑的焦点问题。 3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。中国电信虽然拥有比较 完善的网络基础设施，但这大都不是根据市场的实际需要建设的，而是为了满足普 遍服务的需要。 4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。新中国电信 的主要阵地将固守在南方市场，而北方市场将由新中国网通占领。即使受到拆分影 响，但中国电信的实力仍然最强，只是苦于无全国网络，无法开展全国性的业务。 中国电信的机会(opportunity)和威胁(threat)分析 我国国民经济的快速发展以及加入 WTO，将为我国的信息化建设和通信发展提 供前所未有的发展机遇。同时也为中国电信提供了巨大的机会，主要表现为： 1、国民经济的持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，为中国电信提供了 更大的发展空间。据有关研究报告测算：中国到完成加入 WTO的各项承诺之后的 2005 年，其 GDP和社会福利收入将分别提高 1955亿元和 1595亿元人民币，占当年 GDP 9 的 1．5%和 1．2%。本地经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大收益将进一步增 强当地经济实力。而且入世将推动外资的引进和内需的拉动。入世后各地将极大改 善投资环境，法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量外来资本，本地企业实 力将得到提高和增强。企业电信消费水平随之提高。劳动力市场结构的调整和转移 必然带来社会人员的大量流动，同时拉动巨大的通信需求，话务市场将进一步激活。 2、电信业法律法规不断健全完善，电信业将进入依法管理的新阶段，为中国电 信的发展创造了公平、有序的竞争环境。随着电信业法制的健全，政府的经济职能 将发生根本的转变，政府会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业，让企业经 受市场经济的考验。这意味着政府将给中国电信进一步松绑，给予应有的自主权， 有利于中国电信按市场经济规律运作。 3、中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策，为中国电信的发展创 造了历史性的机会。“三大上网工程”(政府上网、企业上网、家庭上网)造就了我 国消费能力强劲的信息产业市场，为我国信息产业市场创造良好环境的同时，使我 国成为全球最大的信息产业市场之一。 4、中国加入 WTO后电信市场逐步对外开放，将加快企业的国际化进程，有利于 企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。同时可促进中国电信借鉴国外 公司的管理经验，积极地推进思维、技术、体制创新，提高产品档次，降低成本， 完善服务质量，改进营销策略，增强核心竞争力。 5、电信市场潜力巨大。首先，我国经济发展不平衡，地区之间、消费层次之间 的差异决定了电信需求的多层次和多样化，而通信技术的飞速发展，促进电信企业 的网络升级换代和业务的推陈出新，在固定电话网与计算机通信的融合点上开发新 业务潜力巨大，激发出新的消费需求。因而，从总体上看，我国电信市场孕育着巨 大的需求潜力。其次，从固定电话看，中国电信平均主线普及率只有 13．8%，远低 于发达国家平均水平。主线收入、盈利水平和市场规模也与发达国家平均水平相差 甚远，发展的空间和潜力仍旧巨大。最后，从中国电信的其他业务看，互联网和固 网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高而不断扩大。 6、移动牌照的发放。信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过，中国将拥有 四个综合电信运营商，他们能够经营固定、移动、数据和其他各种基础电信业务， 这意味着将再发两张移动牌照。目前，移动通信领域是潜力最大，也是竞争最激烈 的通信领域，将成为各电信企业的必争之地。一旦中国电信拿到了移动牌照，那么 移动领域将是中国电信的又一主营业务。 正所谓机会与威胁同在。任何事件的影响都是相对的，中国电信在迎接巨大机 会的同时也将面临巨大的威胁，具体表现在以下几个方面： 1、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。首先，在竞争趋势方面， 国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。在过渡期间，市场份额的抢 夺将成为市场跟随者的发展重点。其次，入世后的国际资本竞争压力也将逐步增大。 国外电信运营商将通过兼并，联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快。 10 中国电信市场的 ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到 较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。 2、中国电信人才流失较为严重。国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引 中国电信人才，造成中国电信人才严重流失。这一现象至今仍未得到解决。人才的 流动是竞争的必然结果，是关系到中国电信生存发展的关键问题。因此，如何体现 人才价值、发挥人才潜能，是中国电信必须正视的一个问题。 3、非对称管制对中国电信的影响。中国电信在经营许可、互联互通、电信资费、 电信普遍服务等方面受到相对严格的行业管制。在目前的中国电信市场上，管制的 不平等已经制约了中国电信的发展，在日趋激烈的电信市场竞争形势下，不尽快进 行改革，中国电信只有一死。新中国电信公司不久后也将通过上市进行机制转换， 实现与中国联通、中国移动相同的机制平台，从而开展有效的公平竞争。 案例二：某炼油厂 SWOT分析 某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有 50多年的历史。目前已成为具有 730万吨/年原油加工能力，能生产 120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料 型的综合性炼油厂。该厂有 6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种 产品获 114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年 8月通过国际 GB/T19002-ISO9002质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。 该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。当年 德国大众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研 究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室。在短短的一年时间内，成功地研究 出符合德国大众的公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证，1988年开始 投放市场。以后，随着大众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标 准的新产品，满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。 但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在传统体制下，产品的生产、销 售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有 真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业， 主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈 的市场。该厂负责市场销售工作的只有 30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。 上海市的小包装润滑油市场每年约 万吨，其中进口油占 65%以上，国产油 处于劣势。之所以造成这种局面，原因是多方面的。一方面在产品宣传上，进口油 全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、 出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和 报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则 是苍白无力，难以应对。另外，该厂油品过去大都是大桶散装，大批量从厂里直接 售了，供应大企业大机构，而很少以小包装上市，加上销售点又少，一般用户难以 买到经济实惠的国产油，而只好使用昂贵的进口油。 11 根据该炼油厂的上述情况，我们可以利用 SWOT方法进行分析。根据分析结果， 为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制订营销 战略；增加营销人员和销售点；增加产品小包装；实施品牌战略；开展送货上门和 售后服务；开发研制新产品；继续提高产品质量和降低产品成本；发挥产品质量和 价格优势；宣传 ISO9002认证效果；通过研究开发提高竞争能力。 案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析 优势 Strengths. • 沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 • 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例 如,它收购了英国的零售商 ASDA) • 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例 如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、 储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采 购过程。 • 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商 业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建 立忠诚度。 劣势 Weaknesses • 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势， 但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。 • 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更 加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。 • 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。 机会 Opportunities • 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或 者大中华区等特定市场。 • 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国， 印度）可以带来大量的机会。 • 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消 费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营 方式变得多样化。 • 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。 12 威胁 Threats • 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。 • 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。 • 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的 主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一 些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁 2 高级 SWOT分析法 为什么需要运用高级 SWOT分析法？ SWOT分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。 但是，当你逐步领会 SWOT分析法的时候，你会发现它有许多的局限性。高级 SWOT 分析法将会使你弥补这些局限。 在运用 SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因 为有太多的场合可以运用 SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反 常现象的产生。基础 SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的 POWER SWOT分析法 得到解决。POWER是个人经验（Personal experience）、规则（Order）、比重 （Weighting）、重视细节（Emphasize detail）、权重排列（Rank and prioritize） 的首字母缩写，这就是所谓的高级 SWOT分析法。 高级 SWOT分析法的内容 P＝个人经验（Personal experience） 作为市场营销经理，你是如何运用 SWOT分析法的呢？无非是将你的经验、技 巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对 SWOT分析法产生影响。 O＝规则（Order） 市场营销经理经常会不由自主地把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是 因为内在优势与劣质和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，就说全 球气温变暖与气温变化好了，人们会错将环境保护主义当作一种威胁而非潜在的机 会。 13 W＝比重（Weighting） 通常人们不会将 SWOT分析法所包含的各种要素进行比较。一些要素肯定会比其 他的要素更具争议性，因此你需要将所有的要素进行比较从而辨别出轻重缓急。你 可以采用百分比的方法，比如所威胁 A＝10%，威胁 B＝70%，威胁 C＝20％（总威胁 为 100％）。 E＝重视细节（Emphasize detail） SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里 面的几个单词而已。比如说，在机会列表里人们就可能会看到“技术”这个单词。 “技术”这个单词本身并不能告诉读者很多东西，其完整的说法是： “技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点（point of purchase），这能给我们公司带来独特的竞争优势”。 这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。 R＝权重排列(Rank and prioritize) 一旦细节得到添加以及要素得到评价，你便能够进入下一个步骤，即给 SWOT 分析法一些战略意义，例如你可以开始选择 那些能够对你的营销策略产生最重要影响的要素。你将它们按照从高到低的词 序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会 C=60%，机会 A＝ 25%，机会 B=10%，那么你的营销计划就得首先着眼于机会 C，然后是机会 A，最后 才是机会 B。由于企业的市场导向性，因此如何应对机会就显得很重要了。接下去 在优势与机遇间寻找一个切合点以消除当前优势与今后机会之间的隔阂。最后你要 尝试将威胁转化成机会，并进一步转化成优势。针对这一点，Gap分析法（Gap analysis）将会显示出其重要性，比如说我们在哪里，以及我们想要做什么？策略 分析法（Strategies）会帮助抹平两者之间的差异。 中小企业初级 SWOT和高级 SWOT分析 1 一、初级 SWOT分析 所谓的初级的 SWOT分析是指只涉及为数很少的内外部宏观因素的分析。对于只 有一个人的小店而言，那就只有店主一人来做 SWOT分析。对于中小企业来说，SWOT 分析组的人员可由所有能参与意见的人组成，而对大公司来说，主要由与新业务有 关的人员和某些领域的顾问或专家或市场咨询人员组成智囊团来做 SWOT分析。做一 个初级 SWOT分析，有必要作一个类似下面的基本表格： 表一 14 上面的表格非常浅显易懂，只要做了一定的基本调研后逐项填写一些重要的点 就行了。但是，不论 SWOT分析有多么简单，填写被分析的项目时都要遵循如下原则： 优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争对手在哪些方面做更好，然 后实事求是地填写进去。然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出 一些。 劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的 客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公 司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。 机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司的机会的一部分。在 评估一下未来是否有潜在的机会出现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其 他竞争对手有还没有做的领域。 挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素。从内部讲，自己 公司是否具有存在或潜在的财务、发展或人员方面的问题。从外部讲，你的竞争对 手是否越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性。 填完表格的内容后，把自己的公司和竞争者公司进行粗略的定性或定量比较和 评估，然后得出结论就行了。 比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如 下事实： 表二 自己公司 竞争对手 优 势 有资金、干过这行 尽管有资金很多人没干过这 行 劣 势 就一个人，缺人手 可能人手比较富裕 机 会 小区刚开，没有几家卖菜的，我就在小区 他们住得远、经营成本高 挑 战 越来越多的人可能要支摊 他们也面临同样的竞争 15 通过上面初级感性的分析，我得出结论，尽管我和其他小贩可能面临同样的挑 战，但我的优势和机会要多于对手的，所以我决定马上支摊开业，否则就要错过机 会了。在这张表格里，评估的项目既不详细也不完整，且没有分值的衡量。因此， 这是一个非常基本、非常初级的 SWOT分析。初级 SWOT分析主要应用于比较简单的、 低成本的业务拓展和投资决策。 二、高级 SWOT分析 举一例说明高级 SWOT分析是如何进行的。某公司原来是做餐饮经营的，现在发 现保健品市场是个很好投资机会，打算代理某一知名保健品在公司所在大区的独家 代理。该公司做出了如表三和表四样子的较详细的 SWOT分析。 其实，两张表格的形式和内容都非常浅显易懂。可以发现，两张表格内的分析 因素完全是一样的，而且每个因素的基本分数（权重）是完全一致的，因为只有这 样才能把自己的公司和其他竞争者（抽样被调查公司）进行对比。对于中小企业， 尤其是业务仅仅限于国内或地区业务的公司，在考虑企业的外部环境时没有必要考 虑到非常宏观的情况。因为国际环境对你的企业与并没有什么直接打的影响。应把 被分析的因素限于对企业新业务或投资关系紧密的外部因素。 表三 16 表三和表四是一个比较详细的 SWOT分析表。通过这两个稍微复杂的表格不难发 现，相对于 SWOT分析法而言，表三和表四分析的项目更加详细了。此外，表三和表 四对每一个因素进行了打分和。这种定量的分析有很重要的意义。我们在考虑每一 项因素时，如果只考虑其感性的大致的影响和权重的话，那么随着分析项目的增加， 可能这种分析就无法得出客观真实的结果，可能也就无法分出自己的企业相对于别 的企业在进行新的业务和投资时是否具有比较优势。 其实，高级的 SWOT分析的核心是通过浅显的定量分析看企业是否具有哪方面投 资的比较优势。只要企业的比较优势明显，即使某一行业竞争再激烈，也可以考虑 拓展这一业务。 表四 17 那么，表一和表二中的每个被分析项的分值和权重是如何确定的呢？总分又是 怎样确定的呢？其实，确定每个被评判内容的分值和四大分析项目（SWOT）的分值 并不是完全凭空想象出来的。这主要基于该行业竞争对手长期从事该行业经营和管 理而形成的每项评判内容的重要性而设定的。但是，值得说明的是，每项分析内容 的权重和分数是不同的。如表三表四，你可以把最重要的项目的权重分配给 10分， 甚至 100分、或 1000分，但其他被比较项的权重也要随之改变。对于我这里列举的 表三和表四而言，每个大项权重总分(总权重)都是 27分，而每个小项的权重基本介 于 36之间，这是因为每个小项对最终决策的影响程度不同，因而基准分值有所区 别。但是，最终每个项目的分数一定要放到一起才能对四个大项的每项分值具有指 导作用。通过表三、表四我们不难发现，这家餐饮公司做保健品生意还是有很大的 18 可行性的。原因是，这家公司的优势（16）和机会（20）都略高于同行业竞争对手 的平均水平（分别是 15和 17），而自己公司的劣势（14）和挑战（15）都和竞争 对手（分别为 16和 14）基本相同。即：16＋20＞16＋14。 但是，值得说明的是，从上述两个表格来看，单纯地把所有的权重加起来得到 的总分 27分并不能说明两个被分析的项目的重要性是完全对等的，因为被比较的优 势、劣势、机会和挑战在决策中是否就是分值所衡量的那样有很大的权变性。同时， 把两表的所有项目的权重加起来做分母, 而把每项得分加起来做分子进行比较从数 学的角度来说也是不确切的，这只能从数学的角度近似地反映问题的全貌。完全正 确的数学运算应该是把所有分析项权重作为分母进行通分，得出共同的分母后才能 进行运算。或用其他更高级的数学方法（如运筹学、模糊数学、数理统计等方法） 来求值。只是运算的结果可能和我们上述运算结果大致接近，所以就不做更大规模 的数学运算了。 传统的 SWOT分析把优势和劣势作为企业内部因素而加以分析，把机会和挑战作 为外部因素而加以分析。本文并没有把这些因素严格加以内外之分。而是把它们作 为不同的四个要素加以分析，这样，尽管似乎是优势和机会、劣势和威胁又重叠的 地方，但是，这种方法可能使每个比较项有更好的比较性。 在做 SWOT分析的同时，有必要时时跟踪并仔细看看公司所处的变化的商业和市 场环境。通常，你每天冥思苦想、日盼夜想的巨大的商机会出现在突然变化的商业 环境中。比如说：人们生活平提高要求所食用的食物不但要将康，而且还要好吃。 这就会导致及健康有好吃的食品短缺，而商家恰恰可以利用这一变化的商业环境生 产出自己的产品。再比如说，某一客户全体的数量突然增加，而你的竞争对手并没 有开发研制和销售足以能满足这部分群体的商品。现在我国老龄化的进程突然加 快，而老龄产品的开发和销售员远远赶不上客户需求的增加。还比如说，某一非常 大的竞争对手、客户或供应上突然倒闭、迁址活和其他客户合并而导致的环境的变 化而为你的公司所带来的收益。如很多网站的校史和破产也为其他再生的网站的出 现打下了基础。 在提升公司的 SWOT时，调查和调研非常关键，通过调查，你可以更好地了解自 己公司和竞争对手的公司所处的位置。要调查研究的方面包括: • 客户的兴趣、消费群体的特色、收入水平等 • 品牌、地理位置和公司在消费者中的形象 • 公司地理位置的不同对你的客户的影响 • 产品的实实在在的效果和销售人员的满意度 做完 SWOT分析后，应马上确定以下几个问题： • 应该马上做的事情； 19 • 应该马上摆平的问题和矛盾 • 应该进一步调查研究的问题 • 应该为将来计划的问题。 既然已经确立了应该先后解决的问题，则应该把这些问题和事情马上制定详细 计划和完成时间，并且把这些任务分解到具体办事的每一个人。另外，有必要对 SWOT 每隔一段时间就进行一次重新评估，随时作必要的修改。只有这样，SWOT才能是最 实用的。 不论是使用基本的 SWOT分析还是高级的 SWOT分析，都应该确保要分析和可比 成分的准确、和新颖性。对享用的数据和资料进行充分的分析是 SWOT取得实效的关 键所在。另外，进行重大决策时，光一个 SWOT初级或高级分析也是不够的，还要考 虑到其他方法的综合运用，尤其要对变化的市场和竞争环境有比较清醒地认识。 3 PESTEL分析模型 什么是 PESTEL分析模型? PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析 外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因 素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为 6大因素： （1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治 力量和有关的政策、法律及法规等因素。 （2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、 经济发展水平以及未来的经济走势等。 （3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价 值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 （4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的 发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应 用前景。 （5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发 生相互作用的要素。 （6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所 组成的综合系统。 PESTEL是在 PEST分析基础上加上环境因素(Environmental)和法律因素(Legal) 形成的。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分 析企业集团所面临的状况。 20 PESTEL的因素 对企业战略有影响的政治因素 • 政府的管制和管制解除 • 政府采购规模和政策 • 特种关税 • 专利数量 • 中美关系 • 财政和货币政策的变化 • 特殊的地方及行业规定 • 世界原油、货币及劳动力市场 • 进出口限制 • 他国的政治条件 • 政府的预算规模 对企业战略有影响的经济因素 21 • 经济转型 • 可支配的收入水平 • 利率规模经济 • 消费模式 • 政府预算赤字 • 劳动生产率水平 • 股票市场趋势 • 进出口因素 • 地区间的收入和销售消费习惯差别 • 劳动力及资本输出 • 财政政策 • 欧共体政策 • 居民的消费趋向 • 通货膨胀率 • 货币市场利率 • 汇率 • 国民生产总值变化趋势 社会文化的因素 • 企业或行业的特殊利益集团 • 国家和企业市场人口的变化 • 生活方式 • 公众道德观念 • 对环境污染的态度 • 社会责任 • 收入差距 • 人均收入 • 价值观、审美观 • 对售后服务的态度 • 地区性趣味和偏好评价 技术的因素 • 企业在生产经营中使用了哪些技术 • 这些技术对企业的重要程度如何 • 外购的原材料和零部件包含哪些技术 • 上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？ • 企业是否可以持续的利用这些外部技术 • 这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？ • 这些技术在未来会发生哪些变化？ 22 • 企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？ • 企业的技术水平和竞争对手相比如何？ • 企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些 投资 • 外界对各公司的技术水平的主观排序 • 企业的产品成本和增值结构是什么？ • 企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？ • 企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？ • 公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？ 环境的因素 • 企业概况（数量，规模，结构，分布） • 该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后） • 对相关行业影响 • 对其他行业影响 • 对非产业环境影响（自然环境，道德标准） • 媒体关注程度 • 可持续发展空间（气候，能源，资源，循环） • 全球相关行业发展（模式。趋势，影响） 法律的因素 • 世界性公约，条款 • 基本法（宪法，民法） • 劳动保护法 • 公司法和合同法 • 行业竞争法 • 环境保护法 • 消费者权益保护法 • 行业公约 PESTEL分析经典案例 按照 PESTEL的框架模型，围绕啤酒酿制行业，对以下六大宏观因素逐一进行分 析，进而探究影响该行业的结构性驱动因素以及这些宏观因素之间所存在的相互影 响和彼此制约的根本性联系。 （一） 政治因素 23 从政治因素来分析，目前及未来若干年内，中国及世界的政治形势基本趋于稳 定的政治局面，“和平与发展”是当代世界的两大主题，是世界各国人民的共同愿 望， 中国围绕着这一时代主题，大力发展同其他国家的贸易伙伴关系，随着 WTO 世贸组织的加入，中国的关税壁垒逐一取消，国外的产品随即进入中国，这样据不 完全 统计，有近 40个外国品牌的啤酒在国内生产，产量占到全国的 %,这样原 来国家对啤酒行业的保护和鼓励政策，如今已荡然无存，随之而来的是面临着国外 品牌的啤酒的挑战，从而，对我国啤酒行业造成一定冲击；同时，也存在着一定的 有利因素，进口关税的降低，使得啤酒行业可以扩大啤酒原料及先进设备的选择余 地，例如进口的大麦通常质量好，工艺容易控制，从而降低了生产的成本，通过引 进国外的先进装备，有利于提高啤酒的酿制水平，此外，也有利于我国的啤酒产品 走 向和进入国际市场。 （二） 经济因素 经济周期是一个反应经济由繁荣-缓慢（衰落）-低潮-恢复（高涨）的往复变化 的过程。 据相关统计资料显示，我国目前正处于第三个经济周期的上升阶段，从国 务院发展研究中心对于中国 2001～2020年的经济增长率进行预测的结果表明， 2001～2010年，中国的 GDP增长率达到 7．9％，因此，可以预测中国在未来若干年 内继续有稳定的、可持续的经济发展,中国经济大环境的良好发展态 势，预示了啤 酒行业将继续保持强劲的发展势头。 自 20世纪 90年代初，受国有企业经营不景气的影响，国有企业出现大量下岗、 失业人员，就业问题成为制约中国经济社会发展的“瓶颈”，但从每年啤酒销量逐 年递增的态势来看，失业并没能影响到啤酒行业的发展，相反，啤酒因其作为廉价 的消费品，从而成为人们愁烦时发泄的工具，快乐时的兴奋剂，交际场合及倾诉衷 肠 时的有效媒介。因而，因其啤酒兼容并包（快乐与忧愁的分享及保健的功效）的独 特功效，决定了消费群体受经济影响的状况不是十分明显，可见，对大众消费群 体 的啤酒兴趣的建立和培养并加以正确引导、宣传是至关重要且极具有恒久魅力的。 （三） 社会文化因素 （1） 生活方式的变化 啤酒最早出现于古埃及和美索不达米亚（今伊拉克）地区，其制作方法由埃及 经北非、伊比利亚半岛、法国传入德国，在德国南部，啤酒制造业空前发展，并由 德国 的啤酒技术人员将啤酒工艺传播到全世界。改革开放后，受欧洲西方文化的影 响，人们的饮食文化开始向西方靠拢，啤酒随之进入了中国，人们对啤酒经历了从 不了 解→试着尝试→如今的餐饮娱乐时的不可或缺，可见啤酒文化的深厚魅力。随 着人们对啤酒功效的深入探索，得知啤酒非但含有人体所需要的氨基酸，并且还含 有丰 富的维生素 B2、烟酸和矿物质，故而得名“液体面包”。此外，啤酒在校园 内广泛得到兴起，已成为校园交际文化的重要组成部分，因而，啤酒的适龄消费人 群逐 渐在向前延伸，现已扩大为 18至 60岁的人群，可见，啤酒行业其强大的消费 群体。 （2） 人口增长进程及分布的影响 24 首先，从我国人口的增长进程及趋势来看，自 70年代初我国大力推行计划生育 以来，中国人口出生率、自然增长率均已显著下降， 但历史积淀下的巨大的人口规 模所决定的人口增量仍相当可观，据相关资料显示，2000年，中国 18～60岁人口 规模已达 亿，是 1964年的 倍，在未来的近 30年内，这一人口占总人口 的比例都将保持在 60%以上。介于中国人口年龄结构呈现“两头小、中间大”的格 局持续保持的势头，从啤 酒的适龄消费群体来看，其前景仍是十分乐观的。 其次，纵观全球人口出生率、生育率的变动过程，总体趋势都是由高到低。发 达国家出生率、生育率的下降早在工业革命时期即已开始，到上世纪末人口生育率 已降 至更替水平以下，甚至出现了人口负增长，因而，未来世界人口增长的重点集 中在发展中国家和地区。2000年，世界人口的 %分布于发展中地区， （如尼 日利亚、巴基斯坦等国家），2050年这一比例将上升至 %，人口负担加重，因 而，从未来世界人口分布趋势以及啤酒的廉价、保健及时尚的特 点来看，这一行业 的未来发展趋势是向发展中国家挺进。 （四） 科技因素 从科技因素方面分析，“改变人类命运最戏剧化的因素之一是技术”，企业的 发展，离不开技术，没有技术和产品创新，就没有企业的成长与进步，就没有企业 的未 来。“燕京”之所以敢在市场上向世界啤酒大鳄叫板，正因为他们有技术、产 品创新做依托，可见，啤酒行业同科技的关系绝不逊色于 IT业同科技的关系，然而， 从我国的啤酒厂的整体现状看来看，仍是水平较低、规模较小、物耗较高、效益较 低，每生产 1吨啤酒用水量在 8～40立方米，相应的排水量为 7～35立方米之 间， 而发达国家的吨啤酒用水量仅为 5～10立方米，说明我国啤酒厂与国外发达国家啤 酒厂的先进水平仍有一定差距。因此，不断进行技术革新、技术进步、节约 有限资 源、强化环保是啤酒制造业的发展趋势。 （五） 环保因素 从自然因素方面分析，绝大多数的工业生产活动不可避免地要破坏自然环境的 质量，而如今从联合国到世界各国政府都对环境的污染给予了足够的重视，并制定 了相 关的法律予以制止，这既是保护地球环境的客观需要，同时又是“人与自然和 谐共处”的大势所趋，对啤酒酿制行业来说，其与环境的因素是极为相关，不容忽 视 的。目前，考核啤酒工业废水水质采用的国家排放标准是 GB8978－1996《污水 综合排放标准》，并未对啤酒工业单独规定污染物排放标准，随着污染控制 和治理 力度的加强，国家环保总局和国家质量监督检疫总局针对啤酒行业废水排放量大、 有机污染浓度高、对环境污染严重、排放因子相对较少的特点，联合发布了 符合啤 酒工业废水排污特点的行业性废水排放标准——《啤酒工业污染物排放标准》，已 从 2006年 1月 1日开始实施，该标准为强制性标准。 地球是我们共同的家园，环 保是世界性关注的时代主题，任何行业都必须做好有关环保的善后处理才是长久经 营之道，啤酒行业更是如此，基于此，天湖公司在 2000年投资 650万兴建了污水 处理工程，有效地解决了污水排放的问题。 （六） 法律因素 25 从法律因素分析，法律对行业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用， 随 着社会经济的发展，企业商业往来频繁，所处的市场环境日趋复杂，随之面临各种 显在和潜在的法律问题，如果存在于企业经营过程中的法律问题不能够得以及时 察 觉，就会“积患成疾”，一旦爆发，企业可能会因此遭受重大损失。据国家质检总 局的说法，《食品安全法》今年底即将出台，这就要求行业应从发展高科技入 手， 采用先进工艺与检测手段，去年的“啤酒甲醛事件”就反映出了啤酒行业对相关法 律法规的忽视，进而给国内整个啤酒行业带来了一定的负面影响。 总之，政治的稳定性及其所采取的政治主张及行为，将直接对整体的经济环境 带来不同程度的正、负面影响，经济水平所处的不同阶段和经济发展的不同速度又 对其 所属的社会文化及生活方式等产生不同程度的影响，经济为科技发展提供了物 质保证，同时，技术革新又推动了经济不断向前发展，经济、科技的飞速发展，就 要新 增刚涉足领域的相关立法以及完善和健全已知领域中相关法律法规，而环保是 人类及世界经济实现可持续发展的根本。 PESTEL分析模型案例分析 案例一:新高煤机公司及其环境分析 1 一、企业简介、新高煤机公司是一家成立于 2001年的民营企业。主要从事采煤 机、掘进机及配件的生产和销售；成套机械设备的生产；机械技术咨询；建筑装饰 材料、金属材料、机电产品、煤炭、沥青的销售。经过七年的发展，新高煤机公司 已经是中国煤炭机械设备总公司的定点生产厂(综机类)、中国煤炭机械工业协会的 网点生产厂(综机类)。公司注册资金 320万，现有四个生产车间、一个热处理车间、 一个设计实验室，三十余台套设备。 二、企业外部环境分析 1.国内宏观境 PESTEL分析 a．国内政治法律环境分析 (1)政治环境分析 从 1949年建国以来，在中国共产党的领导下，中国坚持社会主义的发展道路， 不断探索前进，走出了一条以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、三个代表思想、 以科学发展观建设和谐社会的正确的政治道路。特别是改革开放以来，国家政治稳 定、经济快速发展、人民生活安居乐业、综合国力和国际地位不断提高。中国共产 党的第十四次代表大会提出建立社会主义的市场经济，把经济发展放在非常重要的 地位；十六大提出用科学发展观建设和谐社会。 26 用以人为本、科学发展观、构建和谐社会的治国理念将新世纪的中国建设得更 加繁荣富强。 自改革开放以来，我国进入经济发展最快的历史时期，社会政治稳定，市场经 济体制逐步建立。多种层次、比较完备、统一、开放、竞争有序的市场体系正在形 成。政府在调节经济、市场监管、社会管理、公共服务的宏观调控体系趋向成熟， 经济体系从封闭型向开放型转变。 1999年国家提出西部大开发的战略构想，综合利用西部优势，国家政策向西部 倾斜、缩小东西部差距、加快西部发展。陕西是西部大开发的龙头，为陕西的社会、 经济发展创造了一个非常有利的政策环境。 中共十六大明确提出必须走新兴工业化道路和可持续发展战略。鼓励发展机械 装备制造业成为党和国家的政策。2005年《国务院关于加快振兴装备制造业的若干 意见》推出各项政策措施。《国民经济和社会发展第十一个五年规划》中，把振兴 机械装备制造也作为推进产业优化升级的重大举措。陕西省也出台了《关于加快陕 西制造业基地建设的意见》、《陕西省走新兴工业化道路、建设制造业强省发展纲 要》、《关于加快陕西省装备制造业发展意见》和《陕西能源重化工基地建设发展 纲要》等多份政策性文件，明确提出了建设装备制造业强省和国家能源重化工基地 为中心的发展目标。陕西省各级政府把加快机械制造业、能源重化工的发展作为落 实科学发展观、振兴地方经济的重要举措，健全了组织保障，成立了相应的领导和 工作机构，在全社会形成了共识和合力。 陕西省还具备良好的社会文化环境、教育环境，治安环境，法治环境进一步优 化，政府为社会和企业的服务日益完善和规范。社会和经济发展始终排在西部前列， 国际竞争力不断提高。 胡锦涛今年 6月 25日在中央党校省部级干部进修班发表重要讲话。指出改革开 放，是解放和发展社会生产力、不断创新充满活力的体制机制的必然要求，是发展 中国特色社会主义的强大动力，必须坚定不移地加以推进。实现国民经济又好又快 发展，关键要在转变经济发展方式、完善社会主义市场经济体制方面取得重大新进 展。转变经济发展方式，是在探索和把握我国经济发展规律的基础上提出的重要方 针，也是从当前我国经济发展的实际出发提出的重大战略。要更深刻、更自觉地把 握经济发展规律，下更大的决心、采取更有力的措施提高经济发展质量和效益。讲 话为社会主义市场经济建设指明了发展方向。 (2)法律环境分析 近些年来，国家相继颁布了一系列的法律、法规、政策、建议、意见，如《宪 法》、《公司法》、《合同法》、《劳动法》、《煤炭法》、《中小企业促进法》、 等等，这些已经出台和将要出台的法律法规，直接影响着企业生存和发展的大环境。 《中华人民共和国宪法》对我国的社会、经济、文化发展奠定了根本的法律基 础。总纲第十五条规定：国家实行社会主义市场经济；第十一条规定：在法律规定 范围内，的个体经济、私营经济等非公有制经济，是社会主义市场经济的重要组成 27 部分。国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法权利和利益。国家鼓励、 支持和引导非公有制经济的发展。这样就为民营企业明确了社会、经济地位。 《中华人民共和国公司法》为公司的设立制定了法律依据、法律规范和法律保 障。规定了公司应承担的责任、义务和享有的权利。并进一步规定了公司的组织结 构。对各种类型的公司《公司法》中都做出了明确和详尽的规定和说明。这就为公 司的生存和发展提供了法律保证。 《中华人民共和国煤炭法》为合理开发利用和保护煤炭资源，规范煤炭生产、 经营活动，促进和保障煤炭行业的健康发展提供了法律保证。 《中小企业促进法》为改善中小企业经营环境，促进中小企业健康发展，扩大 城乡就业，发挥中小企业在国民经济和社会发展中的重要作用提供了良好的法律环 境。规定了国家对中小企业实行积极扶持、加强引导、完善服务、依法规范、保障 利益的方针，为中小企业创立和发展创造有利环境。国家专门设立了中小企业发展 基金为中小企业创业辅导、信用担保、技术创新、协作配套、市场开拓、培训咨询 提供帮助和服务。 《中华人民共和国劳动法》为劳动者的合法权益，调整劳动关系，建立和维护 适应社会主义市场经济的劳动制度，促进经济发展和社会进步提供法律保障。并规 定企业应依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动的权利和履行劳动义务。 鼓励和保护劳动者进行科学研究、技术革新和创造发明。 《中华人民共和国合同法》为保护合同当事人的合法权益，维护社会主义市场 经济秩序，促进社会主义现代化建设提供了法律依据。规定合同当事人订立合同时 应自愿、公平；履行合同时应遵守法律法规、尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩 序，损害社会公共利益。合同当事人的法律地位平等，一方不得将自己的意志强加 给另一方。依法订立的合同，对当事人具有法律约束力。当事人应当按照约定履行 自己的义务，不得擅自变更或解除合同。 国家相关法律法规的颁布与实施正在规范和改变着煤炭机械行业的经营方式和 经营秩序。为企业的生产、经营和健康发展建立了稳定和良好的法律平台和政策环 境。 b．经济环境分析 经济环境是指国民经济发展概况、经济形势和经济发展趋势二每当国民经济整 体形势趋好、发展加速、投资加快、增长强劲时，煤炭机械行业就迎来了快速发展 的时期；相反，每当国民经济增长趋缓、发展减慢、投资降温时，煤炭机械行业就 会感觉到市场紧缩和发展吃紧。因此煤炭机械行业的发展和国家宏观经济形势有相 关性。t作为基础能源—煤炭行业的附属行业，煤炭机械行业的发展是和煤炭行业 的发展高度相关的。1997-2000年煤炭产量受国民经济结构调整和亚洲金融危机的 影响连续四年回落没有增长，年产量不足 10亿吨(1996年煤炭产量高达 14亿吨)， 许多煤矿限产、减员难以维系。煤炭机械行业更是雪上加霜，15％的企业关门倒闭。 随着煤炭市场的复苏，2001年煤炭行业恢复性增长，2002年全国煤炭产量开始随着 28 固定投资迅速提高，煤炭产量稳步回升。2003年煤炭产量为 亿吨，增长 20．8 ％。2004年，2005年产量分别增长 ％和 ％，2006年的煤炭产量为 亿吨。(见下表 1995-2006年中国煤炭生产总量)煤炭行业如此快速的发展给煤炭机 械行业带来了黄金发展时期。煤炭机械行业的企业数量增加、效益提升、规模扩大、 发展迅速。 1995-2006年中国煤炭生产总量。 年份 1995 1996 1997 1998 1999 2000 原煤／万吨 131176 138948 138173 132214 122000 106988 年份 2001 2002 2003 2004 2005 2006 原煤／万吨 121000 139000 160300 197000 206000 238000 从煤炭行业发展的趋势来看，2006年的产能、产量的增量与需求的增量趋于持 平。．我国煤炭生产的增长率近几年将保持较高的增长水平。煤炭供需严重紧张的 形势将逐步得到遏制，供需趋于平衡。由于国际市场石油和天然气价格高涨，促使 煤化工业热的兴起，中国对煤炭能源的强依赖性，以及中国煤炭储量相对较大，开 采成本相对较低。我国政府制定的新的能源发展目标和能源政策调整，将影响煤炭 行业景气走向。未来几年，我国煤炭行业仍将快速增长。因此煤炭机械行业也将在 未来几年快速发展。 c．我国社会文化环境概况 社会文化环境主要包括文化传统，社会风尚，人口结构及变动趋势、文化教育、 价值观念、社会结构。欲语说：“甜一方水土养一方人”，不同的地方有着不同的 文化传统，道德观念，风俗习惯，从而会影响人们的消费方式和消费习惯。 我国是一个人口众多的农业大国，同时人口的分布密度极不均匀，广阔的西部 地区，地域广阔、资源丰富，但人口相对稀少；而东部地区特别是东南沿海地区， 经济发达，人口密度大，但资源相对缺乏，政府也因此做出了西部大开发的战略决 策。 我国人口数量居世界第一，人才资源和劳动力的储备与供应非常丰富而且成本 低廉。改革开放以来，经济的高速增长和社会的快速发展都与人口因素密不可分。 随着我国工业化，城镇化的进程加快，将会有更多的入口从农村来到城市，从田间 来到工厂，从第一产业向第二、三产业转移。这将是一个长期的社会发展进程。我 国的人才资源和劳动力的优势将长期保持。但是我国国民的整体素质却并不高，人 29 口老龄化趋势明显，已经进入老龄化国家的行列。尤其是高级的管理人才、技术人 才、科技人才相对缺乏。 我国人口除自然分布极不均匀外，人口素质的分布状态也不合理，大部分人口 集中在经济较发达的东南部地区，而且随着东南部经济的高速发展，吸引了大量人 口转移，特别是高素质人才。整体人口素质显示出东部高于西部的形势，形成一种 经济越发达，人口密度和人口素质就越高的分布态势。 我国人民勤劳朴实、善良智慧，文化传统强。由于我国历史上两千多年的封建 社会和农业经济的影响，人们的传统观念根深蒂固，思想保守、观念落后，科学观 念、进取意识、开拓精神不强。但随着改革开放社会工业化进程的不断加快和文化 教育的不断加强，新的社会观念正在逐渐形成。这对我国的经济发展和社会进步将 起到巨大的推动和促进作用。 我国是传统的二元社会结构，城乡差别巨大，居民收入、产业开发、科技教育、 文化医疗、资金投入等的资源在城乡间的分配不合理，从整体上影响了我国的经济 发展和社会进步。因此国家把“三农”问题的研究和解决作为战略目标加以实施， 解决好“三农”问题，将会为我国经济发展社会进步提供源源不断的能量和动力。 煤炭行业现在是资金、劳动力密集的行业。由于煤矿地质结构复杂，劳动强度 大，生产条件恶劣，和以产量为目标，管理水平低等因素导致生产事故增加，矿难 频发，加之媒体舆论监督，社会影响极大。 以上诸多的社会文化因素都会对煤矿行业产生或大或小的影响，煤碳机械行业 作为煤炭行业的附属行业，社会文化因素也将对其发生作用和产生影响。 d.技术环境分析 技术环境是指一个国(地区)的技术水平、技术政策以及技术发展的动向等。煤 炭机械行业的技术环境既包括机械制造技术又包括与机械制造相关的合作支持性技 术，而且这些技术都必须为煤炭生产服务。是煤炭生产技术和机械制造技术的交集， 机械制造技术是基础。 当今科学技术日新月异，煤炭机械行业是否拥有创新技术，专利发明和创造“工 法"的能力，对服务煤炭生产、实现经营目标起着非常大的作用。因此，追踪行业的 新技术、新材料、新思维、新工艺同样是煤炭机械企业研究战略环境的内容。 我国煤炭机械装备制造技术与国际水平的差距还在逐步缩小。解放前我国的煤 炭机械行业是一片空白。煤炭开采以打眼放炮、人挖马驮的方式进行。仅有几个使 用机器的煤矿设备也依赖进口。解放后我国煤炭机械工业开始起步，但由于整体的 制造业水平落后，既使到上世纪 80年代，我国仿制波兰、德国的采掘设备的故障率 还很高，国家不得不花大量外汇购买进口设备。进入上世纪 90年代，我国制造业水 平大大提搞，煤炭机械工业也得到快速发展，不但能自己设计生产煤炭机械，保证 国内煤炭生产的需要，而且还把品质优良的产品出口到发展中国家，占领了一定的 30 国际市场，随着我国制造业自主设计、生产和创新水平的提高，未来煤炭机械工业 的技术水平也将大大的提高，煤炭生产的机械化，自动化是今后发展的目标。 不管技术如何发展进步，但如果没有用到生产实践中去，所有的技术将无法发 挥其作用，而将技术运用到实际工作中离不开劳动者，因此劳动者的素质将决定技 术应用水平。企业对员工的技术培训是提高生产效率和劳动生产率的必要环节。 e．环保因素分析 当今环境保护已经成为全世界的共识，也是影响人类发展的重大因素。 近一百年，人类使用了大量的化石燃料，排放了足以影响全球气候的“三废?； 开发了大量的土地，严重破坏了地球环境；乱砍滥阀，大量使用化学物质导致全球 生态破坏。全球气温升高、水污染、绿色植被减少、空气质量下降、灾害性天气、 化学污染乃至核污染等造成的生态危机使人类生存的环境进一步恶化。我国把环境 保护作为国策。但人类的生存发展目前又离不开像煤炭这样的能源。只有减少对资 源的破坏和浪费，更有效地利用资源，走可持续发展的道路。把煤炭工业的发展与 经济发展、社会发展、环境保护、资源开发利用相互协调，并向社会提供洁净的燃 料和动力。 煤炭机械行业也积极响应国家政策，走降低能耗、生产节约、减少排放，提高 环保意识的发展道路。 因素 我国加入 WT0意味着贸易自由化进程向前推进，对中国煤炭工业无疑会产生或 大或小、或直接或间接的影响，煤炭机械行业的竞争各局更加激烈。企业既面临机 遇，也面临许多挑战。这主要表现在：第一，加入 WTO，随着关税壁垒的取消，由 于国外煤炭和机械产品在质量和服务上的优势，进口必然增加，这势必会给国内市 场带来巨大压力；另外国外贸易公司将直接从国内企业采购，对生产经营企业各个 击破，加重国内企业之间的竞争。 第二，加入 WTO，我国经济结构调整加速，国民经济的发展向着质量效益型转 变。产业升级和技术进步加快，促进了高品质产品和能源需求的增加，能源节约、 能源生产消费结构向着多元化、互补化、洁净化、可持续化方向发展，进一步减少 国内能源消费。 第三，我国外贸体制将逐步与国际接轨，实行外贸经营资格登记注册制度。 逐步对企业进口放开经营，对我国现行煤炭机械企业进出口贸易管理体制产生 重要影响。 加入 WTO为我国煤炭企业参与煤炭国际市场竞争提供了机会，企业应抓住机 遇，进而增强在国际市场的竞争力，同时加大国际市场的占有率。 31 2.行业竞争分析 a．市场需求状况 煤炭是世界上最为丰富的化石能源，也是我国重要的生产资料和基础能源，从 中国经济发展的实际来考察，在今后相当长的一段时期内，煤炭工业在中国经济中 仍占有举足轻重的地位。各国煤炭能源消费结构见下表。 各国煤炭能源消费结构比较 国家 中国 美国 英国 消费量／百万吨 发电／百万吨 89 炼焦／百万吨 工业／百万吨 民用、商业及其他／ 12 我国煤炭生产、消费能力巨大，因而对煤炭机械的市场需求也非常巨大。 加之国外一些国家产业升级，把高耗能、高污染的行业进行海外转移，并加大 在中的采购量，市场容量将会进一步扩大，这对煤炭机械行业来说蕴藏着越来越多 的机会。 b．现有竞争对手分析 (1)行业整体情况 煤炭机械行业现有 2万余家生产企业。分为三个层次：第一层，大型煤炭机械 专用设备企业。以设计、生产制造大型煤炭专用设备为主。约 380个，多为国有企 业。主要产品有：大中型采煤机、掘进机、大型井下支护设备、井下。运输和提升 设备、大型综合洗煤、选煤设备、大型炼焦、制焦设备等。第二层，中小型煤炭专 用设备企业。以设计、制造中小型煤炭专用设备为主。有 3000余个，其中民营企业 比例较大。主要产品有：井下生产辅助设备、井下安全保证设备，以及煤矿配套设 32 备。第三层，为一、二层企业做配套、协作和服务的企业。有 20000余个，主要是 民营中小企业。 在竞争环境不断复杂的过程中，卖方和买方信息不对称和交易不确定，使企业 寻求相对稳定的合作方式，合作成为企业增强自身竞争力的一种有效方式。企业由 以往的抢夺市场、销定客户、用低价促销打败对手等利己性竞争，变为共同开拓新 市场，合作研究与开发新产品等合作性企业竞争观。 (2)有代表性的竞争对手分析 现选三个有代表性的竞争对手加以分析。第一，西安煤矿机械厂，该厂是原煤 炭部的部属企业，有很强的科研力量和技术能力，生产力量强大，以大中型采煤机 为主要产品，产品成系列，品种齐全，是全国大中型采煤机的主要生产厂，是煤炭 机械行业的大型企业。第二，太原矿山械机厂。原煤炭部定点煤机生产厂，该厂的 M500型采煤机曾是全国大型煤矿的主力机型。其科研技术一流，生产制造手段先 进。第三，无锡采煤机厂。该厂以中小型采煤机的生产制造为主，M200、M240型采 煤机结构合理、操作简单、制造精良、深受煤矿欢迎。 (3)潜在进入者分析 目前，虽然煤炭机械行业的生产经营状况较好，但也潜伏着一定的危机，对内 来说，企业没有形成规模效益、产品单一、没有自己的品牌，对外来说，外国的产 品技术含量高、工艺先进、性能优良、占领了一部分高端市场。 进入门槛相对较低，尤其对于一些制造业中有实力的企业，只要他们对现有资 源加以整合、引进与煤炭专用设备相关的资源，进入煤炭机械行业并不困难，这是 现有煤炭机械行业最大的潜在进入者。 由于近年煤炭行业形势一直向好，引起了许多企业和个人投资者的关注，他们 也极有可能进入煤炭机械这个煤炭行业的关联行业，成为另一方极具可能的潜在进 入者。 c．供应商分析煤炭机械行业的主要供应商是钢铁、原材料企业或其代理商，还 有一些零部件配套的企业。目前还是买方市场，原材料供大于求，所以供应商对煤 机行业的发展和日常经营不会造成多大的影响。但本着互利、互惠的合作原则新高 煤机公司始终和自己的供应商保持良好的合作关系，使公司不但降低了成本，而且 也消除了公司发展的隐患。公司将进一步加大与供应商之间的合作关系，主动与供 应商建立起战略合作伙伴关系。以掌握主动权，解决企业发展的后顾之忧。 d．替代品分析 针对煤炭机械设备的专用性和特殊性，市场上几乎没有什么替代品，但有一些 通用设备是可被普通机械行业的其它通用设备所替代。 三、企业内部环境分析 33 1.组织结构 新高煤机公司组织结构如图 从新高煤机公司的组织结构形势来看，公司属于最简单的直线制管理形式，也 比较适合公司目前的发展规模。人员少、结构简单、管理层次少，信息沟通及时、 准确。 独资民营企业，总经理既是公司的所有者也是公司的最高经营管理者，这样有 利于公司在成长阶段的发展。但随着公司不断发展壮大，公司的组织结构也必须做 出相应的调整，以适应公司新的发展。 2.人员管理公司现有员工 50人，其中高级工程师 2人，工程师 2人，硕士 2 人，大专以上学历人员占人员总数 50％，平均年龄 35岁。目前公司现有员工都是 总经理原来的同事或下属，是从原国企带出来的，因此公司管理除了依靠制度外更 多的还是依靠亲情和友情来共同奋斗。这在企业初创期是完全必要的，也是最有效 的，然而企业的管理最终是要依靠制度来规范和管理，同时还要具有健康向上的企 业文化做精神引领，这样的企业才能健康，快速的发展。 但最近两年来这种亲情、友情正在不断地被淡化，大部分员工那种吃苦耐劳的 创业精神正在慢慢消失，员工的工作积极性明显降低，企业士气受到很大的影响。 经过调查后发现：公司自 2001年成立以来，销售增长，利润增加，但近 6年来员工 的工资却没有太大的变化。2001年时工资还让员工很满意，但公司每年都在发展， 2006年的净利润是 2001年的 30倍，但员工的福利却没有什么变化，大多数员工的 工资还是停留在 2001年的水平。现有员工从国企业出来时大数年轻，没有在国企中 分上住房，住房已成为公司员工的精神压力。 而且在激励和考核员工方面还存在许多问题，需要做出相应的调整，制定出更 佳的措施，最大发挥员工的潜能。 34 3.科研技术 a．加大科研投入，鼓励技术创新 几年来新高煤机公司加强研发经费的投入，累计近 150万元。对于一个传统的 生产型企业有如此的研发经费投入已是非常可观的，在经费投入和鼓励创新的措施 下，调动了员工的创新积极性。有一项专利，有 150项设计优化，30多项技术革新， 这些成果转化为产品和服务后给公司带来了巨大的效益。 b．加强合作创新 由于公司规模小、资金少，科研设备缺乏，技术创新的能力有限，这对公司提 高产品的科技含量非常不利。因此公司必须进行合作开发、研制，借用社会资源提 高公司的科技水平。公司现已与两个设计所和一个研究所建立了战略协作关系，利 用他们雄厚的设计、科研实力，为公司服务，合作的方式有三种：一是直接购买他 们的科研成果；二是委托设计。就是公司把产品要达到的目标细化后交由他们研制 和设计，公司最终获得成型的产品设计。三是协作攻关。就是公司人员与研究所共 同参与设计和研制。这是中小企业在自身条件不足的情况下，进行科技提高、‘技 术创新的最佳选择： 4.财务状况分析 要评估企业的现实经营能力，必须对财务状况，进行客观分析，将横向与纵向 的分析、比较方法结合起来，综合计算企业的收益性、成长性、安全性、流动性及 生产性五项指标，见下表就能清楚、直观、形象地揭示财务及经营状况的优势。见 表新高煤机公司 2006年财务比率表。 新高煤机公司 2006年财务比率表 分析指标 名称 比率 收益性指标 资产报酬率 ％ 所有者权益报酬率 ％ 销售利税率 ％ 安全性指标 资产负债率 ％ 35 流动比率 2％ 所有者权益率 ％ 流动性指标 总资产周转率 应收款周转率 存货周转率 成长性指票 销售增长率 ％ 净资产增长率 ％ 生产性指标 人均利润 万元 人均销售 万元 人均总资产 元万 从流动比率我们认为新高煤机公司的短期偿债能力较好。的资产负债率及 的所有者权益率表明公司长期偿债能力也正常。 的存货周转率和 1．1的应收款周转率表明企业的货款回收周期比较长、资 金周转慢，资金的效率和利用率均不佳。(行业性的)的资产报酬率，的所有 者权益报酬率，表明企业处于较好的赢利状况，企业赢利能力较强。的销售增 长率也说明企业经营状况良好。 万元的人均销售收也表明企业经营处在上升期。 从财务比率分析可以发现新高煤机公司的经营状况良好，赢利能力较强，财务 安全性好，处在上升期，但资金周转慢，资金利用率和资金效率不佳，今后公司应 着重注意，存货周转和货款回收两个方面。 四、新高煤机公司战略制定 36 1.企业的远景 企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型 的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题，在很长的时间 跨度内提出和制定具有创业精神并且清晰的企业远景。 新高煤机公司的远景是让所有的煤矿都采用机械化采煤，同时每一个煤矿都使 用着新高煤机公司的采煤设备。 新高煤机公司的远景为公司制定了未来的发展方向，同时对公司在以下几个方 面具有重要的作用： • 使管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清楚的认识； • 降低了由于缺少企业远景而给公司管理决策上带来的风险； • 并且在执行部门可以依照公司远景来制定部门使命，设置部门的目标体系， 制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门职能战略； • 可以激励公司的员工竭尽全力为实现公司的远景做出自己的贡献。 新高煤机公司的远景 • 为公司界定了当前的业务，企业当前的业务就是为煤矿的机械化采煤服务， 提供机械化采煤所需的设备； • 确定了企业的发展方向，公司志力于煤矿的机械化采煤，使所有煤矿都实现 机械化采煤。 2.新高煤机公司的使命 新高煤机公司的使命是为煤炭开采企业高效、安全生产和实现机械化采煤提供 技术、设备和服务。为包括公司的股东、顾客、员工及至商业伙伴在内的所有人提 供创造和实现价值的机会。新高煤机公司将继续勇敢地面对未来的挑战，并将永远 保持自己备斗、求新、务实的企业特色。企业使命的界定是在对自身业务清晰界定 的基础上进行的。从战略角度讲，新高煤机公司可以从三个方面界定自己的业务。 第一，顾客的需求。新高煤机公司需要满足煤炭生产企业实现机械化、高效、安全 生产的需求。第二，顾客是谁。凡是进行煤炭开采的企业都是我们的顾客，煤炭开 采的机械化趋势将为新高煤机公司带来庞大的顾客群。第三，满足顾客需求的方式。 新高煤机公司将为煤炭开采企业提供开采技术、采掘设备、人员培训、检测维修、 售后服务等活动来满足煤矿机械化生产的需要。 企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向，总目的、总特 征和总的指导思想，反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示 企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企 业试图满足顾客的基本需求。 37 3.新高煤机公司的企业目标体系 企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动， 从战略管理角度来看，企业的目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、 长期的、无限的属性，企业的目标是在企业的总框架中，为企业提供具体的发展方 向、规定完成时间。 建立企业目标体系是进行战略管理一个非常重要的步骤，新高煤机公司的企业 目标是：“我们将通过下列方式满足我们的客户：提供高质量的煤炭开采设备和技 术，降低煤矿的生产成本，改善我们的工艺过程和生产效率，建立我们同顾客，供 应商的团队合作精神。"新高煤机公司在建立公司的目标时，还应建立公司的财务目 标。这样用满意的财务业绩来完善公司的目标体系，考核评价企业的战略管理绩效， 新高煤机公司根据历史经验和对未来的期望认为公司的财务目标是：每年收入增长 15％，资产回报率平均为 13％至 15％，成本控制到每年减少 0．5％到 2％，股东投 资收益率平均为 16％到 18％，财务效益好，财务状况安全健康。同时还要在以下六 个方面建立目标，以形成新高煤机公司的目标体系。 (1)获利目标 在长期生产经营中，公司要求获得一种满意的利润水平，新高煤机公司制定利 润目标为每年增长 12％到 15％。 (2)生产能力目标 在稳定的经营环境中，公司提高单位产出水平是增加获利能力的一种方法。新 高煤机公司的生产能力目标是每投入 1000元人民币所能生产的产品或提供的服务 为 1500元到 2000元。同时要求在相同产出的条件、单位投入每年减少。 (3)竞争目标 公司在市场中所占有的地位是衡量企业绩效的一个标准。新高煤机公司的销售 总量目标是每年增长 15％，市场占有率每年增长 1％到 3％，在激烈的市场竞争中 保持销售增长和市场占有率增加是衡量企业竞争能力的标准。 (4)技术领先目标 企业自身的技术状况关系到企业在市场中的竞争地位。而竞争地位又关系企业 的战略抉择，所以新高煤机公司把技术领先作为自己的目标，做到在技术方面成为 行业的领先，在技术创新和新产品研发方面增加投入，每年增加 10％至 0 15％。 (5)职工发展目标 在企业里，生产能力往往会与职工的忠实程度，以及企业为职工提供发展机会 和福利密切相关，因此新高煤机公司要制定职工发展目标，在公司工作满三年的员 工每年薪金和福利增加 2％到 6％，公司为员工制定长期的学习和培训计划。在公司 38 发展过程中增加的业务和部门的领导要以公司老员工为主，凡是长期在新高煤机公 司的员工都有升迁的希望。 (6)公共责任目标 企业必须认识到自己对顾客和社会负责任，不仅要通过提供价格适宜的优质产 品和服务来提高自己的声誉，还应通过参与社会活动，公共福利等事务来扩大自己 的影响。 新高煤机公司的年度目标和长期目标是相互联系的完整体系，年度目标是对长 期目标的传递与分解，是将长期目标的信息传递到职能部门按各职能部门的要求分 解为具体的年度目标，使之便于操作和落实。 五、结合新高煤机公司实际，运用 PESTEL模型、实证分析了新高煤机公司的内 部因素与外部环境，为新高煤机公司规划了公司远景：新高煤机公司的远景是让所 有的煤矿都采用机械化采煤，同时每一个煤矿都使用着新高煤机公司的采煤设备。 新高煤机公司的使命是为煤炭开采企业高效、安全生产和实现机械化采煤提供技 术、设备和服务。为包括公司的股东、顾客、员工及至商业伙伴在内的所有人提供 创造和实现价值的机会。建立了公司目标体系：获利目标、生产能力目标、竞争目 标、技术领先目标、职工发展目标、公共责任目标。通过综合分析和对不相关多元 化战略、相关多元化战略、单一产品战略的比较中，新高煤机公司选择单一产品加 有限相关多元化战略为公司的总体发展战略。制定了职能战略：研究开发战略、生 产战略、市场营销战略、人力资源战略以及战略的实施，对中小煤炭机械设备企业 制订企业战略有一定的借鉴作用。 4 波特五力分析模型 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略 制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环 境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、 替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终 影响行业利润潜力变化。 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业 的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的 议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行 业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不 同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 39 1．供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中 现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主 的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大 比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于 买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有 比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制， 其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者 很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 （注：简单按中国说法，店大欺客） 2．购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业 中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还 价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也 完全可行。 40 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说 法，客大欺主） 3．新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜 分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的 竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的 生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍 大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、 政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣 势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿 产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是 很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是 采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产 规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者 主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相 对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者） 4．替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代 品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影 响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将 由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵 入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产 品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产 者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越 好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的 竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈 利扩张情况来加以描述。奇货可居 5．同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体 战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手 的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了 41 现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售 后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是： 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟， 产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品 或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业 外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得 刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与 竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方 面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、 情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户 必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如 要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成 本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见 SWOT分析)，客户必须进 行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、 行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反 应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞 争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场 地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位 与竞争实力。 波特五力分析模型与一般战略的关系 42 波特五力分析模型的缺陷 实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看 法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作 关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和 市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来 获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的 三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略 思想，那就是大家熟知的：成本领先战略、差异化战略、集中战略。 波特五力分析与专利情报收集 1 以手机按键厂商闳晖说明该注意哪些重要信息，来运用企业策略规划中的分析 工具波特五力分析（Porter 5 force analysis）说明进行往后企业竞争策略规划需 要注意哪些动态信息。 如果以闳晖公司所处的手机按键产业产业链（industry chain）为例，上述波 特五力分析相关因素便包括： 1.现有提供相似产品的竞争公司（例如台湾的毅嘉，日本的 Polymatech、 ShinEtsu、 Sunarrow等） 2.卖东西给闳晖的上游厂商（包括提升塑橡胶原料或是金属原料等厂商） 3.向闳晖买按键的手机系统厂商（包括 Nokia与 Motorola等品牌厂商，或是 系统组装厂商，例如 FIH或是华宝等） 4.有潜在能量进入之厂商或是刚进入厂商（我们认为此点应改成技术进入障 碍，换 句话说，应该当成对于此领域有兴趣厂商，想要进入此领域的进入门坎等因 素） 43 5.新市场或是新需求的竞争（例如如果原本手机按键为塑橡胶材料，那么轻金 属合金按键就是新产品）。 当然若站在闳晖公司的立场，该公司除了手机按键外，尚包括汽车相关产品、 OA产品与铝镁合金机壳等。因此，上述五力分析仅对于闳晖公司在手机按键产业之 分析，若是对于汽车相关或是铝镁合金机壳相关，便需要再进行一次 1-4步骤分析。 由上面信息可以初步归纳，以企业竞争分析而言，对于企业每一产品线均需要 建立对应的波特五力分析模型，以了解现阶段产业竞争状态。然而，若根据先前所 讨论的 动态监控系统（Dynamic Monitoring System）而言，最重要的部分为相关 企业情报信息需要实时与动态的更新，当然根据相关信息所延伸的策略拟定也需要 动态调整。 最后，企业竞争所需要面对的环节众多。但是若以智慧财产权角度（特别是专 利）来看，对应的五力分析至少包括： • 客户议价能力：下游厂商专利布局（企业分析） • 供货商议价能力：上游厂商专利布局（企业分析） • 新近入者的竞争：该产业的技术门坎与专利布局（技术分析） • 替代品的威胁：新产品与新服务的专利布局（技术分析） • 现有厂商的竞争：现有竞争公司专利布局（企业分析） 需要强调上述专利议题中，部分包括企业分析部分为技术分析，而先前我们所 讨论的专利分析技巧均可用于相关情报收集。 波特五力模型分析汽车行业 2 我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地 位显著提升，我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。我国 汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由 2001年的 %提升到 2004年的 %， 2005年全年汽车总需求达到 575万辆左右，中国已成为与日本相比的全球第二大汽 车消费市场，进一步提升到 %。全球每年汽车销量的增量中我国占 25%左右，我 国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略 制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环 境。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企 业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点， 一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力 量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价 44 的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强 度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本 行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。一种可行战略的提出 首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不 同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功 的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。 1．供应商的讨价还价能力 许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断 加强投入与合作力度，争取取得轿车市场 10%的占有率，生产能力将实现从原有的 四万辆达到 40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球 生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是 丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰 田公司的总体市场目标是到 2010～2012年在中国拥有 10%的市场份额。本田汽车公 司计划未来获得中国 10%的市场份额，并计划将生产能力由现在的 27万辆扩大到 2006年下半年的 53万辆(含出口 5万辆)。 目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经 具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重 要组成部分，计划到 2010年乘用车在华产能达到 100万辆，使中国成为其四大海外 工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、 服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到 2010年 200亿美元的销售目标；此外， 现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划 在 2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能 力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡 胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。 由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作 开了，在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大 降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方 主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业 的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主 的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大 比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于 买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 2．购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业 中现有企业的盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小 的企业所组成，这些企业的市场价明显低于原装进口汽车，仅仅因为 made in China? 还有更多的可能是一种低价位符合国情的亲众的营销策略。 45 在中国发达地区，如北京、上海等城市购买者所购买的基本上是一种标准化产 品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就对每个产品产生了购买方 分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购买者有能力实现後 向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。提高了购买者讨价还价 能力，国产轿车价格仍将有一定幅度的下降。如果没有人民币的大幅度升值，进口 轿车价格下降对国产轿车的价格压力已经很小，2006年引起国产轿车价格下降的主 要动力来自于国内厂商之间的竞争，从根本上讲是产能过剩导致的供过于求。但是 产能过剩并不一定直接带来价格下降，如美国、日本等国家汽车工业普遍存在产能 过剩的问题，而这些国家的轿车价格不仅没有下降，反而在逐年缓慢上涨。之所以 判断 2008年国产轿车价格将继续出现一定幅度的下降，主要是目前我国轿车市场运 行中既有价格下降的必要性,又存在价格下降的现实可能性。 其次，汽车零部件平均关税下降人民币升值压力将有利于进口车价的下调。2005 年 7月份人民币对美元的汇率一次性升值 2%，之后的半年时间内人民币对美元的汇 率又升值了 %，2007年现在已经突破 关口，而且人民币升值的压力继续存 在。如果 2008年人民币继续小幅度升值，将直接促成进口车成本的下降。有利于国 人购买力的提高，被动提高了我们讨价还价能力。同时也让合资企业从中大赚了一 笔。 3．新进入者的威胁 后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。福特公 司作为全球第二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从 2005 年开始明显加大了在中国市场的运作力度，福克斯的最低价为 万元，作为一款 欧美车型很有竞争力，销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法，在稳步推 进的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威驰降价只是起步，有竞争力的新产 品还将不断推出，价格也更具竞争力。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源 的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与 现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低， 严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面 的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 有竞争力的新产品上市，而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将于 2006年推出“思域”，本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位”的策 略，雅阁、飞度、CRV等车型的上市均采取了这样的策略，有理由相信本田将以有 竞争力的价格推出“思域”。另外马自达的新 M3于 2006年上市，而且是由福特公 司统一运作。福特公司从 2005年开始明显是在运用价格手段来获取竞争力以尽快扩 大市场份额。 潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的 生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业， 会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈 竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得 行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 46 4．替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在 它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现 有企业的竞争战略。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行 业所有企业采取共同措施和集体行动。全球汽车业目前面临的最大挑战就是研发价 格合适且款式吸引人的环保型汽车。 2007年 7月通用汽车公司（General Motors Corp）称，它与蓬斯克公司(Penske Corp.) 达成一项合资协议，将购买意大利柴油发动机生产商 VM Motori 50%的股票。 公司没有透露这笔交易的金额。通用汽车称，它将与 VM Motori联合开发新型 升，V-6涡轮柴油机。VM Motori将于 2009年在欧洲启动其 Cadilac CTS，并且计 划在意大利 Cento的工厂建立新的部门。据通用副主席 Bob Lutz说，通用将于 2010 年美国市场，在凯迪拉克和土星系列中选配高燃油经济性的柴油机。柴油机将用在 通用的轿车，Crossover和轻卡上。一系列的产品计划及新能源的开发应用都将验 证通用汽车作为汽车行业领先者为现实和谐发展的目标所作出的卓绝努力。 日前，通用汽车欧洲公司发布了全新的环境战略，短期内将以降低二氧化碳排 放量为主要目标，而长期的目标则是通过新技术的应用最终实现零排放，实现汽车 与自然环境和谐发展。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在 着能被用户方便接受的替代品而受到限制； 通用汽车在此次全新环境战略中宣布：将以提高内燃机效率及多样化能源利用 为手段，降低二氧化碳排放。通用汽车欧洲公司计划在 2012年之前，开发 16款新 型发动机匹配到 93款新车型上，另外还有 10款新的变速器将被应用于 48款新车型 上。由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成 本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受 挫；通用汽车已投资超过 10亿美元用于氢能源技术的开发与应用。目前，通用汽车 的氢能源战略已走出实验室，开始在各种车型上进行实践，其终极目标正是实现燃 料电池的量产。 总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压 力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销 售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 5．行业内现有竞争者的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为汽车企业 整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争 对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构 成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、 售後服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 经过多年积累，自主品牌竞争优势全面提升，预示着汽车工业将以两种方式推 动经济发展(推动 GDP增长和推动出口产品结构升级)。我国多数自主品牌汽车的发 47 展开始于 2000年前后，总体发展比较顺利，尤其是我国加入 WTO的前两年，增长更 为迅速，为自主品牌的发展打下了良好基础。但是由于宏观调控的影响，2004年 5 月份起乘用车总体市场出现滑坡，自主品牌受影响更大。然而，经过自主品牌企业 自身的艰苦努力和国家相关政策支持，自主品牌的竞争优势在 2005年得到了全面提 升，以奇瑞为代表的自主品牌销量大幅度增长。由于自主品牌的发展，我国汽车工 业的出口能力显著增强，多年来汽车进口大于出口的局面在 2005年首次得到扭转。 2005年 l～10月份汽车工业累计出口 亿美元，同比增长 %，汽车业累计 进口 亿美元，同比下降 %，出口大于进口 42亿美元。2005年 1～11月份 汽车累计出口量达到 13万辆，累计进口量为 万辆，出口数量首次大于进口数 量。几个自主品牌，如奇瑞、吉利等都有较大量的出口。 另外各大外资企业间的竞争也不容质疑了，例如：为扭转在美国汽车市场份额 大幅下滑局面，GM（通用汽车公司）近日宣布，将通过削减价格、裁撤重叠车型等 一系列举措对现行的美国市场战略进行实质性变更，以反击正迅速占领美国东西部 海岸人口密集区市场的国外汽车品牌。GM增加美国市场销售的四大措施： • 调整价格战略突出低价优势 • 整合庞蒂克（pontiac）和别克（Buick）品牌，削减重合车型 • 在吸引海外客户上增加投资 • 更新换代关键市场领域中的代理商资 虽然面临国际汽车公司和中国汽车公司的激烈竞争，导致近 3年来汽车价格下 降很快，但通用公司还是计划增加产能，并对在中国的前景充满信心。通用中国总 裁甘文维(Kevin Wale)表示，到 2020年中国将成为世界第一大汽车市场，如果市场 年增长率能够保持在目前 15%的水平，这一天还会提前到来。上海通用汽车总经理 陈虹谈起他们引以为傲的差异化竞争战略时娓娓而谈“今后在市场中能够胜出的， 一定是在差异化竞争中做得较好的企业”。他认为，中国汽车市场的竞争水平还不 高，基本上还停留在同质化阶段，大家都在“烧钱”。因此，在市场表现上，往往 是你降价，我也降价；你促销，我也促销。上海通用正在尝试走一条差异化竞争的 道路。伴随着市场竞争广度和深度的进一步拓展，企业之间的竞争已经超越了经营 效率竞争的层面。有竞争力的企业，不仅在整个业务链上都有创造性，而且，其品 牌和产品都有明确的用户定位，所提供的产品和服务让用户感到物有所值。比如， 与三厢凯越相比，由意大利著名汽车设计大师乔治.亚罗设计的凯越 HRV，是一款全 新的五门掀背式两厢车，具有浓郁的欧洲风情。经过广泛的市场调查，上海通用确 定其目标客户的特点是健康(Healthy)、休闲(Recreational)、活力(Vigorous)，并 用它们的第一个字母为这款车起了个名字——HRV，我们期待着 HRV能在低迷的车市 中创造另一道亮丽的风景。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户 必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如 要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成 本来保护自己。根据上面对于五种竞争力量的讨论，我认为企业可以采取尽可能地 48 将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、 先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增 强自己的市场地位与竞争实力。 通过波特五力分析模型寻找优质公司 3 经营企业不仅仅是在与我们通常意义上的竞争对手在竞争，还有其他的若干方 面，如猪肉生厂商的竞争对手不仅仅来自于其他的猪肉生厂商，还有牛羊肉生厂商 等等，这些牛羊肉叫作猪肉的替代品。波特五力分析模型有助于我们了解更为全面 的竞争对手，这五个分析因素分别是竞争对手、潜在的市场进入者、替代品、供应 商和购买者。 进入的威胁取决于市场中进入壁垒存在的程度。进入壁垒是那些想成功进行竞 争的新进入者所必需克服的障碍。进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时 机，但不会构成永久的障碍，另外，进入壁垒可能会阻止很多潜在的进入者，但不 是全部。进入壁垒通常包括：规模经济、资金限制、分销渠道要求、经验、预期的 报复、立法或政府行为以及差异化等。比如中国相对垄断市场的政策性进入壁垒就 相当高，如电信、石油以及银行等等垄断行业的进入都有严格的政策限制。 替代品的威胁。几乎任何产品都有自己的替代产品，只不过替代的程度不同而 已，这些替代品也最大限度的保证着任何垄断行业都不可能把产品的价格无限扩 大。如牛羊肉互相替代，并且替代的相关性（替代程度）比较大，猪肉与牛肉也是 替代产品，但替代程度不如羊肉，粮食与牛肉也是替代产品，但替代的相关性则更 弱。网络电话、邮电都是电信的替代品，煤炭与石油也是高度替代品，这些替代品 的存在也限制着这些垄断产品价格的提升。在替代品中最需要注意的是新技术和新 产品的产生对原有需求的替代，有可能是原有的需求基本绝迹。如数码相机的产生， 使胶片相片的市场需求消失。 购买者和供应商的力量。替代品和进入的威胁是横向的竞争，而购买者和供应 商的力量则是纵向竞争，或者说是同一个产业链上的竞争。如果购买者实力比较强 大时，产品的供应者则相对的讨价还价能力较弱，反之，如果供应者的实力比较强 大时，产品的需求者相对的讨价还价能力则较弱。如果一个企业上游的供应商和下 游的购买者讨价还价能力都较强，则可以预见，该企业会生存的很累，甚至很难维 持下去，如中国许多服装代工工厂，上游是强大的布料生产厂，而下游则是强大的 品牌服装商，这些代工厂几乎生存在这两者的夹缝当中，获利甚微；反之，如果一 个企业上游的供应商和下游的购买者讨价还价能力都较弱的时候，该企业则会活的 比较滋润，如有实力的大超市、家电卖场，由于他们拥有众多的消费者，所以对上 游的厂家提出种种不合理的要求，如进店费、店庆费等等，而由于他们的消费者又 属于分散的个体，基本上没有讨价还价的能力，所以他们对上游和下游的力量都比 较强势。当然，这两种极端的情况比较少见，更多的是处于一种均衡状态。 同业竞争。影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市 场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。 49 通过五力分析模型，我们就是为了尽量挑出能在这五种因素中占有较大优势的 竞争企业，尽量避免在这五种因素中不占优势甚至相对是比较劣势的企业。如苏宁 电器，由于拥有庞大的顾客群，在对家电生产商的合作商，无所不用其极，创造或 沿用了无数的所谓行规；而对消费者则是强势的营销，消费者基本上没有讨价还价 的能力；在替代品上，综合商场和小型专卖店的替代性基本消失殆尽，许多综合性 商场已经取消了家电专区；而潜在的市场进入者要解决的首要问题是品牌、资金、 网点布局等多方面因素，所以短期内不可能迅速扩张市场；而在竞争对手中，在全 国范围内能与苏宁抗衡的只有国美一家，其他的区域性家电卖场已经被国美、苏宁 远远的抛在后面，而这次黄光裕出事情以后，国美接下来的战略如何布局，国美是 否会受到黄光裕的牵连都是未知数，所以，通过五力分析之后，可以认为苏宁电器 的发展潜力空前强盛。当然五力模型也是动态分析的模型，今天在各因素占尽优势 的公司未来不一定也占尽优势，现在处于劣势的公司将来不一定永远处于劣势。 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯 4 一、分析框架及市场基本状况 迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓 的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价 能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这 5大竞争驱动力，决定了企业的 盈利能力。对比这 5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。 首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的 品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优 势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 其 次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在 耐克发起了外购浪潮后，超过 90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的 国家。 第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公 司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低 在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止 了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。 第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。 第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓 慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢 占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。 通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑， 有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品， 很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的 50 对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程 度上依靠他们的策略。 二、耐克和阿迪达斯的市场地位 • 耐克的领导地位 耐克起源于 1962年，由菲尔?耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪 70年代正式更名为 Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980 年占据约 50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签 约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。 耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭 借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过 39％的美国运动鞋市场，几 乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从 20世纪 70年代开始，耐克就从一家产品导向的 公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技 术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚 文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公 司独特的人力资产。 为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从 生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。 1.在生产环节上，从 20世纪 70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲 国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外 包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。 2.在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前 5到 6个月预先定下运输 保证书，保证 90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存 货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克 城以及电子商务。耐克城建立于 20世纪 90年代，展示耐克最新或最具创意的产品 系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。 电子商务始于 90年代的 ，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商 务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。 3.市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。 耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在 20世纪 80~90年代的大部分时 期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的 知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹 1984年加入耐克团队，“像迈克一样” 就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹 1999年退役时，耐克无 法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新 活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到， 市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋 类市场的核心竞争力的法宝。 51 • 阿迪达斯扮演的挑战者角色 “为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下， 20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋，终于在 1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公 司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在 20世纪 60年代，成为全世 界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头 把交椅。但是，进入 70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还 是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯 的地位受到了挑战，最后在 70年代后期被耐克取代。 1997年与 salmon联合之后，1998年到 2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随 耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在 2002年公司的市场位置又跌至第三，比 起耐克 %的市场份额，它仅有 %，2003年依然保持此位置。 从阿迪达斯的历史来看，它是第 1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公 司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用 3种不同的 供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的 成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可 将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。 市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗 门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。 这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这 对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品 牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到 3个明确的客户组：永恒体育、独 创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场 渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比·布赖恩 特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那 奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达 斯总是最大的赞助商之一。 除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术 创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系 统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使 阿迪达斯在这一领域处于第一位。 三、各自的市场策略 • 阿迪达斯，如何挑战领导者? 阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策 略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量 区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主 动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。因为从两者的整体业绩来看，阿迪 52 达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，阿迪达 斯完全有潜力与耐克一较短长。 1.产品实施本土化 作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产 品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和 培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的 资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满 足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美 国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化， 而且要减少明星的使用。 2.巩固质量优势，完善产品系列 一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为 阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产 品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位 的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficiency）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可 以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽 子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。 3.发挥专利优势 耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够 估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯 来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设 计以促进产品的本土化。 4.借鉴耐克的订货与分销战略 耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实 施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水 平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比 如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商 务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐 克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。 • 耐克，如何维护统治地位? 1.保持在本土市场的竞争力 阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会 倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本 53 土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它 们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克 应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品 牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的 品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。 2.隔离机制 即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业 专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬 来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至 于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。 但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化， 在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而 已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中， 那岂不是更安全？另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费 者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵 着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacit knowledge），很难为外人所理解。这 些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。 3.路线与时俱进 和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。 而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对 NikeID鞋的投 入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相 反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还 有虎视眈眈的锐步（Reebok）。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产 品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户 基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说。路径依赖会约束一个企业 的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如 果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之，作 为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。 时下中国的旅游鞋市场同样也是充满竞争激烈，国内的，国外的，大的，小的 品牌琳琅满目，这显然对处于发展、上升过程中的国产品牌形成了巨大压力。在这 样的市场环境中，国产品牌除了要积极提炼自身品牌的核心价值外，也需要制定明 确的市场品牌战略。只有这样，采取的营销攻势才具有针对性，才能做到有的放矢。 遗憾的是，目前大多数国内旅游鞋生产厂家把精力主要集中在广告投放上，虽然这 种名人代言的广告能在短期内迅速提高销售业绩，但无益于品牌的长期发展，也无 益于保持短期内占领的市场份额。国产旅游鞋品牌要想真正确立自身的长远发展， 有必要借鉴一下案例中耐克和阿迪达斯，规划清晰的战略目标。 5 波特价值链分析模型 波特价值链分析模型简介 54 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下 图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业 生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、 研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参 与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才 真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业 要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用 价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要 求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩 固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围 的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上 和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基 石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创 造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通 过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库 存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、 组装、设备维护、检测等。 55 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存 管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广 告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培 训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生 产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦 包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是 在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬 等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整 个价值链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流 程..等 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价 值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变； (3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；； (4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现 1、2、3条。 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行 为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成 本差异、累计优势。 下图为复印机生产企业的价值链。 56 价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价 值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益 激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力 的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。 价值链咨询模型 价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营 管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配 置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负 责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产 到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、 费用的核算和控制。 57 战略地图与价值链比较 1 自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来，战略管理已经得到了很大 的发展。而到了 80年代以后，战略管理更是达到了巅峰。有关战略管理的研究可谓 汗牛充栋，研究人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了 研究和阐述。但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上，而关于如何更 好的执行战略，相关的研究要少得多，而且一直充满争议。但不管如何，价值链为 战略执行研究开创了一个崭新的局面，之后的很多有关价值管理的研究尽管都各有 不同，但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。而大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰两 人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。 一、战略地图 大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用问 题，并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。经多年的研究和实践，两人先后在《哈 佛商业评论》上发表了五篇文章，并在哈佛商学院出版社相继出版了《平衡计分卡》、 《战略中心型组织》、《战略地图》三本专著，这些研究构成了他们对于战略管理 的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量， 那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。显然，在他们看来 描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就是用来描述战略的有效工具。 大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图，包含的内容的确非常丰富，但 并不杂乱。战略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的非常直观、形象。通用 的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，但整个价值管理流程却 秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡相比，战略地图增加了一个细节层，用以说 明战略的时间动态性，还增加了颗粒层，用以改善情形和重点。战略地图在战略制 定和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到，战略地图为战略的构成要素及其 相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了模板中某项因素，那 么这项战略可能是有缺陷的。比如说，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客 户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术作用的目 58 标模糊等，这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来，我们也可以很快捷、 准确的找到问题的症结所在并顺利解决。 二、战略地图与价值链比较 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但 是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链 对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理 解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链 共同发展的结果。 (一)战略地图与价值链的共同之处。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出 价值真正的来源和关键环节。 战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产率战略和增 长战略的执行情况，而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。 大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战 略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值 创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长 层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供 了充分支持。 价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利 润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增 长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。 (二)战略地图与价值链的不同之处。 虽然在很多方面，战略地图和价值链都很密切的联系，但这丝毫不能抹杀战略 地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来，将价值管理 的过程和目标更加明确，而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理最 重要的两个方面。可以说，在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和 创新，这些差异主要有以下几个方面： 1、理论基础不一样。 理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具，但却得出不同的结论。 59 产业经济学的思想更多的体现在竞争方面。竞争常常导致对立，社会财富不一 定因此而增加。 而战略地图的理论基础是一般管理理论，关注生产、营销、人力资源等，强调 战略管理的可操作性。战略地图提出了一个鲜明的思想：如果你不能描述，那么你 就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明确的战略目标对于实 现战略管理的重要性。 2、原则不同。 战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡，而价值链更多的关注在短期提高 企业竞争能力。长短期之间的利益常常是矛盾的，我们投资于无形资产是希望它能 在未来带来更多的收益，而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现，这两者显 然是冲突的。企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标，而在实际 操作过程中，执行人员又比较倾向于改善企业当前的财务状况，在这种情况下，企 业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。价值链并没有对两者之间的矛盾提 供一个很好的方法。而战略地图注意到了这个问题，将平衡长短期利益作为战略执 行的基本原则，贯穿于整个执行过程。 3、战略执行过程中的目标明确。 战略地图的目标是寻求可持续的股东价值，它首先将这个目标分解为两个子目 标：生产率战略和增长战略。 生产率战略体现的是企业短期目标，这个目标又可以被细分为两部分：降低成 本和提高资产使用效率，这样我们可以将目标明确为将总成本从 200万元降低到 180 万元，将客户的收入贡献从 100万元提高到 120万元。 增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长，这样我们就可 以把目标明确为将优质客户从 10万个增加到 15万个。明确的目标为执行战略指明 了方向，在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。 4、关注的焦点不同。 价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地图关注的则是客户价值 主张对价值创造的影响，这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企 业经营演变的轨迹。 当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较 有限的。 但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分，客户对于 产品和服务的影响力得到很大的提高。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的 生存。客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击，很多企业从关 注内部生产活动转向关注客户价值需求，以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。 60 战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企 业实现长期战略目标的关键因素。 5、财务目标的内容更加丰富。 价值链分析的终点是利润，利润概念虽然在会计核算中非常方便，但是在进行 绩效考核时却面临着很多的挑战。我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和 竞争力三者之间的关系。价值链希望通过增强内部的价值创造能力，产生更多的利 润，提高其市场竞争能力。从这个意义上讲，利润似乎并不能帮助其实现这个目标。 利润是一个绝对指标，并不能反映企业使用资产的效率。而对于股东而言，利润只 是扣除了实际发生成本后的收益，并没有反映企业占用股东资金的机会成本，所以 利润水平并不能体现管理者使用股东资本的真实水平。另外利润只是一个时点数 值，并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。 战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值，这个目标可以细分为两部 分：生产率战略和增长战略。生产战略可以通过降低成本和提高资产使用效率实现， 而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现。可以看出战略地图中的 战略目标不仅体现了短期的财务目标，还包含了长期的战略目标。 6、价值创造活动也有很大的不同。 与价值链相比，战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。 战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性，大卫·诺顿和罗伯特·卡 普兰将无形资产分为三种：人力资本，包括员工技能、才干和知识；信息资本，包 括数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，包括文化、领导力、员工 协调一致、团队工作和知识管理。两人在研究中发现，2/3的企业没有在战略和人 力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系，而最终他们的投入与 目标脱离。 战略地图在运营管理中首次提到了风险管理对于价值创造的作用。风险管理的 重要性对于金融企业显得更为重要一些。包括银行、保险、证券、信托等在内的金 融企业实际上是在管理风险中创造收益。这些企业通过建立完善有效的风险管理体 系，有效的防范各种风险，并更具资产的风险水平进行合理定价，最终创造更多的 价值。 战略地图强调加强客户管理，包括客户的识别、选择、关系维护、客户价值管 理等等。企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户，还 可以通过加强与客户的沟通，及时了解客户的需求，并根据客户的需求设计或改进 产品或者服务，关注客户，培养客户对于企业的感情，给客户一种归属的感觉。企 业通过实施客户管理来维持或者增加客户的数量。 61 波特行业市场结构分析模型 尽管行业机构是可以改变的，但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来 选择自己的新价值链、新客户。不仅行业结构的改变需要强大的实力，而且它本身 也是一把双刃剑，因为能改善行业结构的盈利能力，但也会轻易地破坏这种盈利能 力。比如，一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的新产品设计，尽管新产品的推行者 会暂时获取巨额的利润，但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础。一般情况下， 企业在进行行业战略决策时，往往总是忽视对行业结构可能会造成的长期影响，只 看到一时的成功对自己竞争地位的暂时改善的一面，而不能预见竞争对手的反应， 可能造成不良后果。如果主要竞争对手都纷纷效仿，也就必然大幅度地削弱行业结 构的盈利能力，使行业内的所有企业都深受其害；不过，即使行业内的所有企业都 奉行谦让无为的市场战略，也不一定能完全缓解行业内的竞争，因为这会诱使新的 竞争对手的进入，进而挑起竞争。所以，行业内竞争的激烈程度相对越高，就越有 助于组织新竞争对手的进入。 2 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究 3 随着经济全球化、信息化、知识化的迅猛发展，企业竞争已发展为基于产品开 发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体竞争。 近几年，钢铁工业的高速增长使得钢铁工业价值链和上下游产业链以及生态价值链 之间的关系表现出的矛盾越来越突出，产业链条之间出现了不协调的发展态势。 目前，莱芜钢铁集团有限公司（简称莱钢）处于大跨越发展时期，企业规模的 快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变化。从内部看，资源消耗、废物排 放量增大，资金流、信息流量加大，管理体制和运行机制不适应千万吨级钢铁企业 运行管理的要求；从外部看，采购、销售、物流量剧增，对国际市场的依存度提高， 对上下游企业及社会的影响力增强，企业的价值空间增大。企业的核心能力以及对 外部资源的整合能力不能有效支撑企业实现“做强”的战略目标。因此，莱钢基于 价值链研究企业核心竞争力的战略意义重大。 二、企业价值链与核心能力 • 企业核心竞争力 根据 Prahalad和 Hamel的理论，企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的 技能和知识的组合，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供 企业竞争优势的知识体系。 4 • 价值链及其活动 价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。莱钢是一家大型钢铁联合企 业，在组织结构上采用模拟分权制，以专业分工的形式设置了规划、财务、生产管 理、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等 10个职能部门；而作 62 为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂， 分厂没有独立的外部市场，有自己的管理层和按企业内部转移价格核算的利润指 标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的中间产品，是莱钢价值链上一 个战略环节。按波特基本价值链模型分析，莱钢内部价值活动及其联系如图 1所示。 • 价值系统 企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。如图 2所示，供应 商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值链）。企业产 品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中，企

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