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交通工程咨询项目经理胜任力模型研究
王雅文，环丽慧，马新建
东南大学工商管理系，江苏南京（211189）
摘 要：本研究将理论与实证研究相结合，概括了胜任力概念、项目经理胜任力模型构建的
相关研究，并以上述理论研究为基础，结合交通工程咨询业对项目经理素质能力的基本要求，
通过行为事件访谈，初步形成交通工程咨询项目经理胜任力模型。并在此基础上，编制交通
工程咨询项目经理胜任力问卷，随机选取国内交通工程咨询业项目经理作为研究对象，对问
卷调查数据进行 SPSS分析，构建形成交通工程咨询项目经理胜任力模型。研究得出交通工
程咨询项目经理胜任力模型主要分为五个部分即专业影响力、领导与团队管理、个人发展能
力、人际合作与思维能力、品格。
关键字：胜任力；胜任力模型；项目经理
1. 引 言
交通工程咨询业是一个关系到投资决策和项目建设水平的重要产业，对推动我国经济发
展和社会进步发挥着重要的作用。20 多年的改革开放和现代化建设，我国交通工程咨询业
取得了新的发展，但与西方发达国家相比，我国交通工程咨询业不仅起步较晚，而且发展比
较缓慢。随着我国加入 WTO，国内交通工程咨询业正面临着全球化挑战，交通工程咨询企
业正逐步推行项目管理制，以适应工程咨询市场竞争的需要，并与国际接轨，参与国际竞争。
推行项目管理制，必须实行项目经理负责制，因此项目经理是项目经营生产的主要组织者与
第一责任人，是企业管理链条中的中间力量。然而，目前由于我国多数交通工程咨询企业的
人力资源管理方式、方法比较落后，导致项目经理存在着流失严重，管理能力较低，执行能
力较差等问题，这在一定程度上制约了我国交通工程咨询业的高速发展。因此，如何针对项
目经理建立一套科学、合理、高效的人力资源管理体系，成为交通工程咨询企业亟需解决的
问题之一。
在激烈的市场竞争中，交通工程咨询企业生存与发展的重要出路，在于引入先进的理念
与方法，结合我国交通工程咨询企业实际，从根本上改造人力资源管理体系，提高交通工程
咨询企业人力资源管理效用，为企业的持续稳定发展奠定坚实的人才基础。胜任力的理论、
模式既为解决交通工程咨询企业的这类问题提供了新的思路和方法。所谓胜任力是指在既定
的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征，它是决定一个人能否胜任某项工作
或很好地完成某项任务，驱使一个人产生优秀表现的个人特征。近三十年来，素质模型成为
越来越多的国际企业用来培养、发展员工，提升员工素质的基础。根据 Hay集团与《财富》
杂志的共同研究，70%以上国际大公司采用胜任力模型进行人力资源的管理。胜任力分析为
企业人力资源管理提供了更广阔的视角和新的技术，比较适合项目经理的人力资源管理体系
建设，用其原理来构造交通工程咨询企业的项目经理能力素质模型，并在人力资源管理活动
中起到基础性、导向性作用，有助于交通工程咨询企业更为全面的选人、用人、育人，从而
造就一大批素质高、能力强、能竞争的优秀项目经理，促进交通工程咨询企业人力资源开发
与管理实践的发展。
本研究力图借鉴当今学术界有关胜任力的一些相关理论分析模式和方法，对交通工程咨询项
目经理的胜任力模型进行开发。
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2. 胜任力相关理论研究
胜任力概念的界定
胜任力概念的研究起源于工业革命后社会分工逐渐细化的十九世纪，代表性的研究是
“管理科学之父”泰勒（1911）对“科学管理”的研究，称之为“管理胜任特征运动”。泰勒认为，
优秀工人与一般工人在完成工作时是有差异的，他建议管理者用时间和动作分析方法，去界
定哪些因素导致了优秀工人高质量高效率的工作过程和结果，同时采用系统的培训和发展活
动去提高工人这些方面的能力，进而提高组织效能。到 20世纪 60年代后期，泰勒理论已被
基本否定，而智商学说也越来越受到质疑，人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因，却
找不到满意的答案。胜任特征概念的发展经历了一个螺旋上升的过程，在 20世纪 70年代之
前，虽然关于胜任特征也有过一些研究，但是，均未能获得引人注目的突出成果，直到 1973
年，美国哈佛大学心理学教授麦克利兰（David Mcclelland）在《美国心理学家》杂志上发
表了一篇文章《测量胜任特征而非测量智力》。在文章中，他引用大量的研究发现说明滥用
智力测验来判断个人能力的不合理性，并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一
些人格、智力、价值观等因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此他强调应离开被实
践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手资料入手，直接发觉那些能真
正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的
贡献。他把这样发现的直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任力（competency）。
[1]这篇文章的发表标志着胜任力研究的开端，随后许多学者沿着他的研究思路，对胜任力理
论进行了进一步的研究及应用，但对胜任力的解释并不完全一致，下面将对其中有代表性的
研究进行归纳。
Byoatzis（1982）在他的《有效的经理人》中把胜任特征定义为：“个人具有的潜在的特
征，这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。胜任特征作为人的潜在的特征，
可以表现为动机、个性、技能、自我意识，社会角色及系统的知识等。”并且它认为这些潜
在的特征，可以表现在一系列的行为中，结果和表现出来的特征并不具有一一对应的关系。
特殊的行为，是一种胜任特征在特定的工作需要及组织环境中的表现，工作及组织环境发生
变化，胜任特征就会以其他的方式表现出来。另外，美国心理学家 Spencer（1993）对胜任
力给出了一个比较完整的定义，即胜任力指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者
与表现普通者区分开来的个人潜在、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或
价值观、某领域的知识、认知或行为技能—任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分
优秀绩效和一般绩效的个体特征。”胜任力模型则是指担任某一特定的任务角色所需要具备
的胜任特征的总和。[2]
国内学者对胜任力也有研究，时堪教授（2002）把胜任力定义为：胜任力指能把某职位
中表现优异和表现平平这区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征，这些特征可以是认
知的、意识的、态度的、情感的、动力的或者倾向性的等等。[3]彭剑峰（2004）将胜任特征
翻译为“素质”，认为素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的
是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能
否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。[4]
在本文的研究中，我们将胜任力定义为：胜任力是在既定的工作、任务、组织或文化中区分
绩效水平的个人特征。它决定一个人是否能够胜任某项工作或很好地完成某项任务，驱使一
个人产生优秀表现的个人特征。
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关于项目经理胜任力模型构建的研究
近年来，胜任力模型方法日益成为研究项目经理的有效手段。通过运用各种定性、定量
研究方法，国内外一些研究已经识别了在不同行业背景下项目经理具备不同的胜任特征。
Robert Loo（2000）通过选取 150名不同企业的项目经理作为研究对象，分析得出项目
经理的 5项胜任特征模型，包括：有效的技术才能、范围管理、项目控制能力（成本及预算
控制能力）、使用项目管理系统的能力、沟通能力。[5]Donnelly （1994）等对技术导向型组
织中的项目负责人有效领导跨部门、多学科的项目团队所需的技能与胜任力进行了研究，发
现项目经理除必须善于管理下属之外，还要擅长分析各种情况、整合不同意见、更加协作、
更加关注组织的目标与需要。[6]Mantel（2004）等人将项目经理胜任特征分析为 6大类：沟
通能力、组织能力、团队建设能力、团队领导能力、问题解决能力和技术能力。[7]Katz （1991）
认为成功的项目经理应具备人际关系技能、概念技能和技术技能等 3项胜任力，且这 3项胜
任特征可独立的发展。[8]在 Katz 研究的基础上，El-Sabaa（2001）提出项目经理的人际关系
技能对项目进程影响作用最大，而技术技能影响最小。[9]
Turner（1993）认为，有效的项目经理应该具有以下 6个方面的能力：解决问题的能力
和结果导向、精力充沛、自信型领导、远见卓识、交流和谈判能力以及学习能力。[10]美国
项目管理专家约翰·宾认为，项目经理应具备的能力有：专业技术知识、工作干劲与主动承
担责任、具有成熟而客观的判断能力、具有理解能力、诚实可靠与言行一致、机警、精力充
沛、能够吃苦耐劳等。[11]
Kloppenborg and Petrick（1999）认为项目经理更应具备技术能力与团队管理能力以外的
胜任特征。他们认为项目经理的关系维系技能是获得利益相关者满意的一项极其重要的胜任
特征。同时指出，关系维系技能对硬性技能进行了有效的补充，因为项目收入不只是来源于
硬性技能，同样也来源于人们的知识和创造能力。很好的维系与团队成员及其他相关者的关
系，对于项目经理来说是一项巨大的挑战。这需要他们同时具备硬性及软性技能。[12]Belzer
（2001）认为在项目经理胜任特征中软性技能对整个项目的成功发挥非常重要的作用，并指
出软性技能主要包括：沟通技能、组织技能、领导技能、问题解决能力、决策力、团队建设
能力、灵活性、创造性和可信赖性。[13]Halstead（1999）认为项目经理必须认识到通过团队
成员来完成项目是项目取得成功的关键环节。同时，在项目运行过程中，要想取得项目的成
功，项目经理应具备如何管理团队成员这一软性技能。[14]
国外有关项目经理胜任力模型的构建已经有了深入的研究。目前，国内在这个领域的实
证研究刚刚兴起，近几年来，越来越多的学者对项目经理胜任力模型开始进行探索性研究。
相关研究很多，这里仅介绍与本文主题相关联的研究。
Ping Chen ，David Partington （2007）通过采用相同的样本类型及研究方法，得出在英
国企业中建筑项目经理具备以下 3大胜任特征群：计划和控制能力、组织和协调能力、预测
和危机管理能力。而中国建筑项目经理应具备的胜任特征模型包括 3大特征群：计划和控制
能力、关系协调能力、关系发展能力及 16个子胜任特征。[15]秦楠（2006）选择了房地产开
发的项目经理作为研究对象，采用访谈和问卷相结合的方法探讨了房地产行业项目经理的胜
任特征模型，得出房地产行业项目经理胜任特征模型：问题解决能力、沟通能力、个性和品
格魅力、战略控制与洞察能力、专业影响力、成就动机。[16]孔晓东（2007）通过行为事件
访谈和问卷调查，探讨了优秀科研项目经理的胜任力模型。研究结果表明，科研项目经理的
胜任力可归为 6个因子：个性魅力、领导能力、人际关系处理能力、应变能力、发展能力和
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意志品质。[17]
在之前的研究中，姚翔，王垒，陈建红（2004）通过对 322名 IT项目经理和项目成员
进行问卷调查和深度访谈，得出 IT企业项目管理者的胜任力可归为 5个因子：个性魅力、
应变能力、大局观、人际关系处理能力和品格。[18]此外，潘文安（2005）通过行为事件访
谈法，得出我国 IT 业项目经理人的胜任特征包括：成就欲、行为主动性、信息寻求、客户
关系、商业谈判、影响力、技术专长、发展他人、团队领导、团队协作、风险识别与控制和
时间管理。[19]
目前，国内对工程项目经理胜任力模型的研究较多，其中具有代表性的研究如下。黄静，
汪小金（2006）采用内容分析法及问卷调查法对工程项目经理胜任特征进行研究，通过对比
发现，通过内容分析法得出对工程项目经理要求最高的是“技术能力”，“管理能力”次之，而
“组织协调能力”再次之。而通过问卷调查法分析结果表明，项目经理的技术能力、协调能力
和领导能力这 3大能力都是重要的，3大能力对项目成功的影响都是显著的，并且协调能力
和领导能力对项目成功的影响比技术能力影响大。[20]在之前的研究中，潘晓丽（2005）等
人通过问卷调查，分析总结出工程项目经理的胜任特征包括如下几项：熟悉项目要求的运行
方法、资源及项目运行系统；风险控制能力；项目进度、成本、质量、信息控制能力；团队
管理能力；人际关系技能；发展员工的能力；客户关系维系；项目设计管理能力。其中人际
关系技能与发展员工的能力在项目经理能力标准中具有较高权重。[21]陈玉芬（2005）指出
工程项目经理应具备以下八大胜任特征：合同履行能力、风险控制能力、科学的组织领导能
力、程序优化能力、环境协调能力、以法维权能力、提炼总结能力和提升价值能力。[22]
桂国平（2000）根据西方盛行的业主“项目管理层”项目管理模式,并结合我国实际设计的业
主“项目经理实体化”的项目管理模式，提出工程咨询项目经理需具备以下几项胜任特征：项
目相关者的甑选能力、团队管理能力、人际关系协调能力、行使设计师部分职能的能力、项
目概预算能力、主持制定监理方案的能力。[23]
从上述研究中，我们发现目前对项目经理胜任力模型的研究主要集中于 IT、工程等行业，
而对交通工程咨询项目经理胜任力模型的研究尚处于起步阶段，本文将在上述研究的基础上
构建交通工程咨询项目经理胜任力模型。
3. 交通工程咨询项目经理胜任力模型构建
胜任力模型的初步形成
交通工程咨询项目经理胜任力要素选择
通过对文献资料的总结，并结合交通工程咨询业对项目经理的基本要求，可初步得出项
目经理胜任力要素包括：学习能力、进度控制能力、成本控制能力、质量控制能力、信息控
制能力、风险识别与控制能力、项目范围管理、沟通能力、组织与协调能力、创新能力、决
策能力、团队领导、团队协作、合同管理、计划管理、人际关系处理能力、情境领导技能、
业务技能、战略思维、专业知识、综合知识（经济、管理、法律、相关技术）、身体素质、
理解能力、问题解决能力、信息寻求、行为主动性、客户导向、锲而不舍、责任心、影响力、
自信、个性和品格魅力、社会道德、职业道德、诚信正直、公正性、成就动机、概念思维、
组织权限意识三十九项要素。
交通工程咨询项目经理的素质特征应包含项目经理胜任力要素中的大部分，但由于交通
工程咨询项目经理只是项目经理人员中的一部分，各类项目经理都因其工作内容和性质的不
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同，具有其他类别项目经理所不具备的独特的素质特征，而这些素质特征正是本文所要探究
的。
行为事件访谈
此次访谈的业内优秀从业人员由业内相关人士推荐，他们多数从事交通工程咨询行业相
关工作至少 8年以上，直接从事交通工程咨询项目经理工作至少有 3年以上。性别分布为：
男性 9人，女性 1人：年龄分布：30岁到 40岁 7人，40岁以上 3人；学历分布：本科毕业
4 人，研究生毕业 6 人；从事交通工程咨询工作年限分布：5 年到 10 年 6 人；10 年以上 4
人。
访谈采取行为事件访谈法，请被访者详细叙述 3个认为比较满意的工作事例、3个认为
比较遗憾的工作事例，其中包括这些事例是怎样发生或者引起的，与哪些人有关或者需要哪
些人帮助配合，其在这工作中的具体角色、任务、最初想法、决策实施过程、所遇到的困难
及其处理方法、有无波折，最后结果怎样、完成后的感受与体会、哪些素质的充分发挥是完
成工作的保证、哪些素质的不充分表现使您留有遗憾等等。
访谈结果的分析与编码
通过对访谈记录进行主题分析与编码，发现这些被访谈者基本体现了初步拟订的项目经
理胜任力模型中的要素项。
例如：成就动机强，相对于小型项目，对大型项目表现出浓厚的兴趣，并希望能够尝试
更复杂的项目；在项目团队中注意到自己的言语与行动会对他人产生影响，努力建立个人信
用，以展示自己在团队中的影响力；对工作中碰到的难题，不轻言放弃，有很强的行为主动
性与问题解决能力；不能允许自己在工作过程中出现马虎疏漏，追求完美，具有很强的责任
心与质量意识；需要与上下游部门打交道，具备一定的人际理解力和客户服务能力；同时被
访谈人都认为，作为一名项目经理，扎实的专业知识技能与经营管理能力非常重要。
在分析过程中，还发现有一些特征要素是初步拟订的项目经理胜任特征模型中所没有包
含的。例如，对压力的承受能力，在任务紧张的条件下，项目经理往往加班加点，有时甚至
是连夜完成任务，生理、心理受到极大的考验，面对工作压力，能够适时调整自己的思维和
行为，保持良好的心态；发展下属，在工作上项目经理有帮助下属成长提高的真诚意愿，并
在这个愿望的驱使下主动地培养下属的能力，为下属提供长期的学习和发展机会。关注绩效，
在项目中，项目经理一切以工作绩效为着眼点，不断超越，不断挑战自己，做事力求完美，
努力达成优异业绩的行为特征。
经过收集相关文献资料、分析归纳行为事件访谈记录，并进一步咨询有关专家，得到交
通工程咨询项目经理初步的胜任力模型构成体系，共计包含 29项胜任特征，具体如表 1。
表 1 交通工程咨询项目经理初步胜任力模型构成
序号 胜任特征 序号 胜任特征 序号 胜任特征
1 学习能力 11 战略思维 21 影响力
2 进度控制能力 12 专业知识 22 自信
3 质量控制能力 13 综合知识 23 对压力的承受能力
4 沟通能力 14 问题解决能力 24 个性和品格魅力
5 创新能力 15 发展下属 25 社会道德
6 决策能力 16 信息寻求 26 职业道德
7 团队领导 17 行为主动性 27 公正性
8 团队协作 18 客户导向 28 成就动机
9 人际关系处理能力 19 关注绩效 29 组织权限意识
10 业务技能 20 责任心
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为验证上述项目经理胜任力模型，我们将采用问卷调查法进行进一步的实证研究，在问
卷设计中我们将以表 1中的 29项胜任特征为基础编制形成问卷主体。
问卷调查
调查问卷的编制
通过对行为事件访谈记录的分析，初步形成我国交通工程咨询项目经理的胜任力模型结
构，而这些要素相互之间的关系还需要进一步调查，通过对调查数据资料的统计分析，检验
上述 29项要素对于项目经理产生出色绩效的重要程度，并对各要素之间的相互关系做进一
步的梳理，以确定研究对象的胜任特征的因素类型及样本的各属性变量对胜任力模型的建立
产生的差异。以上述 29项胜任力要素为基础，编制我国交通工程咨询项目经理胜任特征调
查问卷。问卷主要由两部分构成：第一部分为被试者的个人信息，包括性别、年龄、学历、
从事交通工程咨询年限等背景资料；第二部分为问卷主体，采用李克特 5级评分量表评定这
些胜任特征对于成为优秀交通工程咨询项目经理的重要程度。1代表“不太重要”，2代表“一
般”，3代表“较重要”，4代表“重要”，5代表“非常重要”。
问卷的发放与回收
在问卷样本选取时，采用随机抽样的方法，选取从事工程咨询项目经理职位的人员。调
查对象主要来自十家交通工程咨询类企业。
通过电子邮件的方式发放问卷，共发放问卷 132 份，回收 86 份。有效问卷的判断标准
为：（1）完成问卷中所有题目，有 1道或以上问题没有回答的视为无效问卷；（2）按问卷要
求回答问卷，没有出现同一道题选两个或多个答案现象，否则试卷无效；（3）无连续多道题
选同一答案，如果连续 10道题的回答相同，则视此份问卷无效。按照这样的标准，共得到
有效问卷 78份，问卷的有效回收率为 59%。
统计分析
基本统计结果
项目经理29个胜任特征的重要性评定结果列于表2。结果显示，除了信息寻求条目外其
他28个胜任特征评定的平均值都大于，表明这些胜任特征都具有一定程度的重要性。而
信息寻求条目评定的均值为，小于，在项目经理胜任力模型中的重要程度不够，因此
删除信息寻求条目。接下来我们将对剩下的28个胜任条目进行因子分析。
表 2 项目经理胜任特征重要性评定
特征 M SD 特征 M SD
业务技能 .949 创新能力 .931
人际关系处理能力 .885 专业知识 .941
沟通能力 .955 综合知识 .865
战略思维 进度控制能力 .932
问题解决能力 .914 发展下属
公正性 .950 成就动机 .873
团队领导 .932 质量控制能力 .908
团队协作 职业道德 .900
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责任心 .892 关注绩效 .942
对压力的承受能力 .962 组织权限意识
个性和品格魅力 影响力
客户导向 .978 决策能力
学习能力 .899 信息寻求 .724
社会道德 .866 行为主动性 .892
自信 .928
因子分析
为了进一步探索项目经理胜任特征结构，对各项胜任条目做因子分析。
在进行因子分析之前，利用 KMO(Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy)和
巴特利球体检验(Bartlett test of sphericity)帮助判断观测数据是否适合做因子分析。经检验：
KMO统计量为 ，偏相关性很弱，适于做因子分析；sig值 小于 ，拒绝单位
相关矩阵的原假设，适于做因子分析。检验结果见表 3。
表 3 KMO和 Bartlett球体检验
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy. .700
Approx. Chi-Square
df 378
Bartlett's Test of
Sphericity
Sig. .000
采用主成分分析法，正交旋转，提取特征值大于 1的因子。共提取了 5个因子，累计方
差解释率为 %，很好解释了原始变量所包含的信息，因子分析结果见表 4。
表 4 总方差贡献率
初始特征值 Extraction Sums of Squared Loadings
因子
特征值 方差解释率%
累计方差解释率
% 特征值
方差解释率
% 累计方差解释率%
1
2
3
4
5
6
…… …… …… …… …… …… ……
29 .007 .026
旋转后的因子负荷矩阵见表5，根据Hair等（1998）的准则，在样本量超过50的情况下，
因子载荷量大于的题项可认为是显著的，因子载荷量大于的题项被认为是很重要的，
因子载荷量大于的题项被认为是非常重要的。本文采用因子负荷绝对值大于的胜任条
目，小于的删除，影响力因子负荷绝对值为，因此被删除。
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表 5 旋转后的因子负荷矩阵
因 子 胜任特征
1 2 3 4 5
决策能力 .867 .006 .090
发展下属 .864 .033 .013
团队协作 .860 .005
组织权限意识 .825 .001 .231
战略思维 .764 .128 .079
团队领导 .756 .240 .007
影响力 .051 .246
业务技能 .057 .889 .103 .008
专业知识 .109 .851 .038 .014
进度控制能力 .064 .830 .156
质量控制能力 .784 .110
综合知识 .779 .048
关注绩效 .031 .764 .038
学习能力 .011 .876 .019
成就动机 .033 .069 .868 .074 .034
个性和品格魅力 .151 .856 .010
客户导向 .101 .818 .141 .027
自信 .037 .813 .063
行为主动性 .766 .098
人际关系处理能力 .040 .852 .157
问题解决能力 .215 .053 .819 .059
沟通能力 .026 .815 .123
对压力的承受能力 .023 .802 .221
创新能力 .010 .739 .200
职业道德 .110 .130 .883
责任心 .074 .129 .855
公正性 .085 .122 .257 .848
社会道德 .119 .089 .274 .725
按照各因子所包含的胜任特征的意义对各因子进行命名，命名结果如表 6所示。
第一主成分包括“决策能力”、“发展下属”、“团队协作”、“组织权限意识”、“战略思维”、
“团队领导”等 6个胜任力，解释总变异的 %，主要涉及团队的领导与管理，故命名为
“领导与团队管理”因子。
第二主成分包括“业务技能”、“专业知识”、“进度控制能力”、“质量控制能力”、“综合知
识”、“关注绩效”等 6 个胜任力，解释总变异的 %，主要涉及专业知识、业务技能特
征，故命名为“专业影响力”因子。
第三主成分包括“学习能力”、“成就动机”、“个性和品格魅力”、“客户导向”、“自信”、 “行
为主动性”等 6 个胜任力，解释总变异的 %，主要涉及个人素质及发展潜力，故命名
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为“个人发展能力”因子。
第四主成分包括“人际关系处理能力”、“问题解决能力”、“沟通能力”、“对压力的承受
能力”、“创新能力”等 5 个胜任力，解释总变异的 %，主要涉及人际技能及个人的思
维能力，故命名为“人际合作与思维能力”因子。
第五主成分包括“职业道德”、“责任心”、“公正性”、“社会道德”等 4个胜任力，解释总
变异的 %，主要涉及个人品格，因此被命名为“品格”因子。
表 6 因素分析的因子结构表
因子名称 旋转后的因素负载 解释方差变异量
领导与团队管理
专业影响力
个人发展能力
人际合作与思维能力
品格
信度、效度检验
通过分析旋转后的因子负荷矩阵，现量表中共包含 27项胜任条目，我们将采用克伦巴
赫(cronbach Alpha)一致性系数检验新形成的总量表信度和各分量表的信度。结果如表 7 所
示。检验结果显示：本量表总体的同质性信度为 ，而各分量表的同质性信度都在
以上，一般认为如果 Cronbach一致系数大于 ，则该量表的内部一致性就可以接受。所以
本量表的一致性信度较好，测量结果是可靠的。
表 7 各因子信度指标表
量表 领导与团队管理
专业
影响力
个人
发展能力
人际
合作与思维能力 品格 总量表
信度
本问卷的效度检验采用结构效度。一般情况下，由因子分析得到的各因子累计方差解释
率达到 60%以上，就表明量表具有良好的结构效度。根据以上因子分析结果，因子累计方
差的解释率为 %，说明问卷的结构效度良好。
4. 结论
通过统计研究，对模型进行了信度、效度检验，发现调查问卷的各项指标良好，问卷调
查结果有效。并通过因子分析可以确定交通工程咨询项目经理胜任力模型包含 6 个因子 25
项胜任力，分别是：①领导与团队管理，包括：决策能力、发展下属、团队协作、组织权限
意识、战略思维、团队领导；②专业影响力，包括：业务技能、专业知识、进度控制能力、
质量控制能力、综合知识、关注绩效；③个人发展能力，包括学习能力、成就动机、个性和
品格魅力、客户导向、自信、行为主动性；④人际合作与思维能力，包括人际关系处理能力、
问题解决能力、沟通能力、对压力的承受能力、创新能力；⑤品格，包括：职业道德、责任
心、公正性、社会道德。
在之前的研究中，姚翔，王垒，陈建红（2004）通过对 322 名 IT 项目经理和项目成员
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进行问卷调查和深度访谈，得出 IT企业项目经理的胜任力可归为 5个因子：个性魅力、应
变能力、大局观、人际关系处理能力和品格。[28] 本文研究的工程咨询项目经理胜任力模型
为：领导与团队管理、专业影响力、个人发展能力、人际合作与思维能力及品格。通过两个
行业项目经理胜任因子的比较，我们发现除 “专业影响力”因子外，两个行业的项目经理胜
任力模型总体上基本保持一致。工程咨询业对项目经理“专业影响力”要求较高的原因我们认
为主要是工程咨询业发展现状及人力资源管理方式的落后，导致交通工程咨询项目经理人员
素质普遍较低，从而导致对自身的“专业影响力”的提高提出了更高的要求。
参考文献
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The research on competency model of the traffic engineer
consulting project managers
Wang Ya-wen, Huan Li-hui, Ma Xin-jian
Southeast University Jiangsu Nanjing（211189）
Abstract
This research integrated theory and empirical study. The conception of competency and research on the
establishment of competency model are summed up. On the basis of academic study above-mentioned
and combining with the basic requirement of project managers’ competency which the traffic
engineering consulting industry needs, the competency model of the traffic engineering consulting
project managers was formed primarily by event interview. And on the basis of the above-model, this
study compiled “The Questionnaire of Competency Model for traffic Engineering Consulting Industry
Project managers”. Through investigation and statistic analysis of several project managers, the
competency model of traffic engineering consulting project mangers is established by five parts：
professional influence, leadership and team management, personnel glow ability, interpersonal
cooperation and ideation, character.
Key words: competency; competency model; project managers
