（广告传媒）国际 A广告公司角色错
位
市场随机性的主题推广上，慢慢积累品牌与资金上的实力。因此，对他们来说，常规性广
告的管理显得格外重要。促销力强、灵活性高的广告操作，才容易保障效果。
现任奥美集团（中国）董事长宋轶铭先生倒是明智，早在 1991年就忠告在大陆的同行，
“需要好好学习毛泽东的《实践论》”。但现实的情形是，以奥美为代表的国际 4A公司，在传
播先进观念、服务中国企业的过程里，无形中是以自己的“专业”为本，通过培训“拔升”企业
的方式来执行自己的规范流程。
事实证明，这是一种角色错位。中国企业真正需要的专业，在于广告公司抛开一切成规，充分考
虑中国市场的特点，以销售的实际效果为中心，运用自己的专业为企业量身定做解决
方案，而非按照国际 4A们的流程“削足适履”，陷入单纯的“创意”泥潭。
不同于奥美的观点
—中国企业究竟需要何种广告服务
最近几年，在奥美、盛世、麦肯、智威汤逊等外资广告公司的冲击和启领下，中国广告界一
洗前些年的浮躁，本土公司纷纷接受新观念，完善理论学习，并有意识地总结实践经验，开始形
成自己的操作理论与运作体系。广告业展现出终于找到感觉，开足马力蓬勃发展的景象。
然而从企业的角度看来，这些年来由外资公司观点主导专业操作的广告界，并不值得认同！
许多的中国企业认为，现在的广告公司服务，愈来愈不贴心。最终的结果，是众多的大型企业客
户，频繁地选择、更换广告代理，包括炒外资公司的鱿鱼。
广告是经济的助推器，而同时，广告业终归是服务性行业，它的存在依赖于企业的需求。因
此，为着自身的发展考虑，现在的中国广告界，也许一定要为一个问题寻找到答案，那就是：中
国的企业，究竟需要什么样的广告服务？！
最近，我们就这个课题进行了深入的研讨。我们发现，广告公司的服务不能很好地切合企业
的需求，与现时盛行的一些广告操作观念有关，是跨国型广告公司近十年来在中国倡导的成熟市
场操作观念，不能很好地适应中国现阶段的营销实情的必然结果！作为国际广告服务业的杰出代
表，奥美一直乐于担当业界意见领袖角色，而在广告界与企业界，《奥美的观点》也一直盛行。
就此，我们提出了三个观点，与以奥美为代表的外资广告公司一贯所持的观念不同，期望对现时
中国广告界与企业界良性互进关系的达成，起到些参考的作用。
一、品牌需要管理，还是需要战略？
以奥美为代表的国际 4A公司，在进入中国市场时，倡导着“对客户的长期品牌负责”的广
告观念，还带来了与之相随的“品牌管理”概念，及其成熟的广告操作方法。这些观念与理论，
曾令忙于设计、制作与促销的中国广告业眼前一亮，进而掀起了理论学习的风潮。以至现在的综
合型代理公司，许多都以“品牌管家”、“品牌保姆”的说法自居，“品牌管理”的广告操作观
念，已在中国业界盛行。
中国的企业，也确实曾被这种观念深深吸引，而且有很多的大型企业，在 90年代中末期纷
纷与大型广告公司（包括外资公司）合作，尝试打造经典品牌。然而一直以来，中国市场“品牌
管理”成功的案例却难得一见，即使在中国发展很好的 4A公司，他们“管理”见效的本土客户
也很鲜见。这又是什么原因？
根据我们对家电、食品、服装、通讯、金融、旅游、房产、建材、日用化工、医药保健等多
个行业的接触和了解，我们发现，中国大多数企业亟需广告代理公司协助的，是制定品牌战略，
而不是品牌的管理！
首先我们关注的是中大型民营企业，类似于乐百氏、雅戈尔、步步高、康富来，他们目前是
中国市场较活跃的群体，也是未来的市场中坚。这些企业，大都依靠一个强势产品起家，现在面
临竞争的加强，一方面是继续调整、完善产品，另一方面也在考虑自己品牌的最终走向，期望能
够区别于竞争对手，突出自己的特点，建造成一个有持久生命力的品牌。这里，他们需要的其实
是一个品牌战略，未来的品牌方向。在没有制定可信的品牌战略之前，任何大规模的品牌推广，
在清醒的企业眼里，都感觉意义不大，品牌管理也显得无本可依，效用可疑。
中国的大型企业，象红塔、五粮液、TCL、春兰、科龙这些，则往往是起步早、盘子大，为
着保有企业的“不断增长”，正忙着进入多产品领域，期望在企业的综合规模上，可以尽快做大。
对企业来说，他们一者面临企业的发展战略课题，一者也关注在自己多个产品领域中的品牌发展。
他们尝试过将品牌交予广告代理公司管理，但今年这一管明年那一管，似乎总找不到感觉。
这种企业大浪淘沙快速成长，产品、品牌推出层出不穷的情景，非常类似于美国五、六十年
代前后的商业面貌。只不过那时的美国，是企业界与广告界合作最为紧密的时期，众多的广告公
司也发迹于此。
又是什么促成了当时美国企业界与广告界的“蜜月”关系呢？是品牌战略！那时的美国企业，
普遍面临着品牌如何卖得与别人不同——也就是确立何种品牌战略的问题，而广告界回应了这种
时代性的需求。当时广告公司最重要的工作，是协助企业制定出远期的品牌战略，然后在此基础
上进行广告并坚持下去（达彼思广告的瑞夫斯曾对服务了 11年的客户说：我们十几年来的工作
就是不让你更换广告）。
例如：在万宝路将广告委托予李奥·贝纳公司之前，它作为主要面向女性烟民的滤嘴香烟的
一种，卖得并不出色，是李奥·贝纳于 1954年协助它制定了“男性滤咀烟”的战略，并一直坚持
下来，才令它成为头号香烟品牌。同样，百事可乐也是在 60年代确立了“年青一代选择”的战
略，区别于可口可乐，坚持至今；七喜汽水，则于 64年定位为“非可乐”，从此一跃成为饮料
业第三品牌，开始腾达……
回过头来看中国的市场，与美国五、六十年代的情景相类似，存在一股企业普遍需要品牌战
略的潮流！
然而中国市场上的广告公司，特别是外资公司，却似乎对这一股潮流视而不见！我们曾经与一些
外资广告公司的高层交流，并一起与企业对话，当提及品牌战略问题时，外资专家们的反应，往
往是两手一摊，说：这是企业自己应该解决的事情。
我们感到，中国的外资广告公司们，其实并没有解决品牌战略的能力。一方面，这些大型代
理公司是伴随着外国大型客户进入中国的，他们一直服务的都是成熟品牌，根本毋需插手品牌战
略，这使得他们 50年代培植起来的战略能力，已逐步蜕化；另一方面，在欧美较为成熟的商业
社会，营销服务业的分工已经细分化，协助企业制定品牌战略的服务，已更多地属于营销（战略）
咨询行业，广告公司已主动地将之拒斥在外，并认为应由企业自己去组织解决。
现在国际广告界叫得最响的口号，是“创意！创意！创意”，著名的广告创意人乔治•路易
斯，更放出“定位（战略）是屁”的言论，说“定位就象上厕所前要拉开拉链般必然平常”。大
家认为，做任何广告之前，自然是有战略的，要么是品牌早已成熟，要么是企业一早给出，广告
公司应该着力去做的，是创意，杰出的创意！
我们的意见是，中国的市场与营销环境，远未象西方那样成熟，也许更多的，是要首先为企
业的品业应该象三、四十年前的美国同行那样，顺应企业的品牌战略需求，提供品牌战略服务，
再自然而然地跟进广告（促销）服务，与企业达至紧密的互进关系，共同成长——这也许是中
国广告业迈向发展的必走之路。
当美国的“新经济”正如火如荼之时，中国还在忙着国营企业的改革，同样在国际广告业一
路“品牌管理”与“创意”的高歌声中，中国业界最需要的口号，应该是：战略！战略！战略！
二、广告操作：培训企业，还是善用国情？
国际公司带着自己先进的理论进入中国，为开拓与服务客户，他们需要与企业建立很好的沟
通，因此他们乐于采用专业推广的方式，培训客户，以期在某些观念上取得共识。就象有人戏言，
是为企业“洗脑“。培训的结果，是使企业人员接触了一些新鲜资讯，打开了视野，但同时引发
了一个颇值寻味的现象。
我们研究了一些本土客户与外资公司合作不甚成功的案例，发现企业方面虽然对服务的效果
不满意，但常常都是认同外资公司的专业度，觉得合作不佳的原因，多少是因为自己企业的稚嫩
或不够完善，从而有些抱憾。这不禁令人想到奥美有一个观点，是要让广告的产品象一张头等舱
机票一样富有品味。在本土，奥美在产品广告方面，不好说有多少成功案例，对于“奥美”自身
这个产品来说，推广得倒的确不错，已让与之合作的本土企业愿意削足适履，以能和奥美合作为
荣。
对此观点，我们不敢苟同。一个显然的逻辑是，外资公司所做出什么样的广告，取决于他们
所持有的操作系统与方法；他们的操作系统与方法，源自于他们的操作观念与理论；这些观念与
专业理论，又来自各公司中顶尖专家的知识与经验。而这些专家为了保证公司的专业水准，更多
的是关注国际最新的业界动向与潮流，不断地以此完善公司的操作理论，改进运作系统；最终，
导致做出切合国际营销现状的广告。——这显然不一定适合现阶段的中国！
如果因为客户稚嫩或不够专业，会造成广告公司服务效果不佳，因而广告操作中要不断地培
训企业，那么由于外资公司的广告操作与中国国情并不十分吻合，是不是外资公司也因此要去培
训客户的竞争对手，培训整个行业、营销环境与中国消费者？！
我们支持的观点是，广告是服务性行业，真正的“专业”是放弃一切成规流程，从客户的实
际出发，制定出实效的解决方案，并在此基础上形成运作的流程。正如巴顿将军所说：好将军与
差将军的区别在于，前者是根据实际来制订计划，而后者是试图改变实际以适应计划。
事实上，这种观点，也正逐渐地被中国企业所认识与认同。现在有很多的大型企业，已开始
重新审视本土的广告公司，意识到本土公司能更好地了解他们，也更能解决实际问题，从而更能
帮助他们在现阶段的成长。我们看到的是，一大批广告活跃的客户，如海尔、康佳、科龙、全球
通、红桃 K、奥妮等品牌，虽然得到过外资广告公司最专业的服务，但一直没有放弃与本土优秀
公司的合作，甚至于重新选择本土公司。
企业看来，本土优秀的广告公司，不单是广告操作经验、理论方法更适合自己，而且这些公
司的操作执行也能更好地考虑自己的实际，沟通方式更容易对接，从而最终使广告的实施，会得
到更好的贯彻，确保了广告的效果。
众所周知，中国革命在遵义会议之前，也是长期被本本与教条的马克思主义所困扰，几乎断
送了革命的前途，《实践论》就是在这一背景下，为了肃清本本和教条，由毛泽东撰写的著名的
哲学论文。
在广告业，我们同样相信，一切从本土实际出发，围绕客户，善用国情，借鉴国外理论，完
善操作，才是中国广告业发展的正确之道。
三、奥美需要创新
若再深入回顾一下国际 4A的发展史，与他们所处环境的变迁比照分析，我们提出第三个观
点：以奥美为代表的 4A公司，其现阶段在中国的创意策略操作，需要创新。
众所周知，现在知名的 4A公司大都成立很早，他们的创意策略理论，几乎都成形于 70年代
之前。
例如达彼思的 USP（独特销售主张）理论，在 50年代就风靡广告界，而奥美的品牌形象理论，
则在 60年代盛行于世。当时的美国市场营销，处于产品时代或品牌形象时代，广告只要坚持说
出产品的一个独特卖点，或为品牌塑造出感性的形象利益，就可以协助企业卖得更好。
但随着市场营销进入 70、80年代，各类产品、品牌持续增加，产品趋向同质化，品牌形象
互相干扰、类似，同时媒介信息爆炸，消费者倾向于拒绝资讯，营销环境大为改观。此时，营销
大师杰克·陶特与艾·里斯的“定位”学说应时而生，认为营销已进入定位时代，品牌最重要的是
要在消费者的心智阶梯中占有一个位置，以此来影响消费者的购买决策。
时至今日，愈来愈多的人已趋向于认同，品牌最核心的价值在于其“定位”，任何一个著名
的品牌，无论其曾依靠 USP策略致胜，还是因品牌形象而成功，它都契合于一个定位；若不然，
它就会象千千万万风光过但没有形成定位的品牌一样，成为一时的明日黄花。
象美国著名的 M&M巧克力，以“只融于口，不融于手”的 USP成功，但它同时蕴含着“糖衣
巧克力”的定位；万宝路以“牛仔”的形象成功，但它亦依附于“男性滤咀香烟”的定位……因
而这些品牌得以传承。而类似于美国历史上销量第一的啤酒“喜立兹”，广告大师霍普金斯曾以“蒸
气消毒酒瓶”为 USP而大获成功，随着消费时代的变迁，终因其 USP不能承载起一个独特的定位，
已经随着商业的浪潮而陨落了；相反的，布施啤酒厂以“最高级的啤酒”为定位而推出的“米克
劳”啤酒，因其定位的准确有力，而一举击败了强势品牌喜力啤酒。
因此，各家操作业已成熟的 4A公司，面临着理论的更新和修正。可以看到的是，达彼思的
“USP”理论正完善成“品牌轮盘/品牌精髓”，奥美的“品牌形象”已过度到“品牌管家”，智
威汤逊是从“汤普逊方式”到“品牌全营销规划”，精信则形成“品牌性格”并向“品牌未来”
转化……所有的转变，都更综合地度量营销环境的变化，力求使广告操作更直击品牌的本质、核
心价值。
然而我们认为这并不足够。一方面外资公司的运作更多地是依靠流程保证质量，各个环节缺
乏精英人才把关，使广告操作成了流水作业，很难保证其专业理论思想能在实际操作中得以体现；
一方面，中国市场的营销现状殊为特别，而人文思想与价值观迥异西方，不可避免地会要求对西
方流行的营销、广告理论与操作模式，作出修正。
结语
我们的意见是，进入中国的外资广告公司，在发挥自己传统积累的专业优势的同时，应该更
多地以中国市场为根本，以中国客户为核心，实践发展出真正适合本土的理论与操作，才有可能
真正地切实服务好中国企业，使自己在中国市场获至最终的成功。
现任奥美集团（中国）董事长宋轶铭先生，早在 91年列出了十本广告人必读的书目，最后
特别强调：如果在大陆，还要加上三篇，其中之一即是《实践论》。相信时隔十年，奥美的同行
们除了体会宋先生的良苦用心之外，更应该拿出态度与行动来，深深地扎入中国。
《21世纪经济报道》不同于奥美的观点系列文章之二
“品牌管家”的前提
国际 4A广告公司，伴随其客户的全球化步伐进入中国，大力倡导“品牌管理”的广告
操作观念；奥美更以“品牌管家”自称，在中国业界备受推崇。国内企业曾被这种先进的观
念及其成熟操作所吸引，像科龙、康佳、TCL、步步高、全球通、奥妮、红桃 K、乐百氏等客
户，90年代中后期以来，纷纷尝试将品牌交给国际 4A公司管理，但结果却是广告公司与客户
合作的分分合合，使得品牌一年一个管法，以“品牌管理”而成功的案例，难得一觅。
企业为什么不能通过 4A公司的“品牌管理”而获得成功？中国品牌究竟需要怎样去推
广？我们该如何在本土开始创建品牌？这已成为众多企业悬而未决的困惑。
若从中国市场营销的发展实情探究，我们发现国际 4A公司角色错位，除了和企业合作过
程中的沟通障碍之外，还有一个非常简单却又重要的原因——中国企业目前在推广上亟需解
决的，首先是品牌战略，然后才是品牌管理。
近几年，企业产品从供不应求到依靠“标王效应”打知名度之后，随着竞争的加剧，企
业惯常的广告效力越来越差。广告战不灵了，就来价格战！降价的速效，导致了许多行业打
不完的“价格战”。
目前业界形态已从稀缺经济进入了高度竞争的过剩经济。在广告战与价格战达至极点之
后，企业必须要为自己的品牌制定出一个鲜明地区别于竞争者，呈现品牌独特价值的战略，
才能形成自己的竞争优势，并在此基础上执行科学的品牌管理，从而创建出一个有持久生命
力的品牌。在竞争空前激烈的感冒药市场，“白加黑”就是以“日夜分服”的战略（白天服
白片不瞌睡，夜晚服黑片睡得香），从康泰克、泰诺、感冒通、百服宁以及各种感冒胶囊、
片剂中脱颖而出，牢固地拥有一席之地的。洗发水市场，更是由品牌战略明晰的强势品牌所
分割，如“去头屑”的海飞丝、“营养头发”的潘婷、“头发柔顺”的飘柔、“植物精华”
的夏士莲……国内众多的品牌，却因缺乏能区别于竞争者的品牌战略，举步维艰。
当品牌没有制定战略而去“管理”时，它推广管理的主题永远是时机性、短期性的，当
市场竞争及环境略为变化，品牌推广只好跟着变化，从而使“品牌管理”永不得法，不可能
产生出真正成功的品牌。
正如市场营销之父菲利浦·科特勒在他的巨著《营销管理》中所说：解决定位问题能帮
助解决营销组合问题，营销组合——产品、价格、渠道、促销（指推广与广告）——是定位
战略战术运用的结果。只有确立了品牌战略，推广与广告才有可能一贯地坚持下去，塑造出
个性鲜明的品牌。
从各国的营销发展史中，我们不难发现，任何一个成功的品牌，都在其成长的过程中有
着一个明显的“战略转折点”，它们在这一“点”上为品牌理清了远期的战略，使得品牌能
够方向明确地发展，最终成长为强势品牌。这一战略转折点，通常处于市场从稀缺经济向过
剩经济转型的时期，企业需要从众多竞争对手中区隔市场，确立品牌的独特差异，赢得竞争
优势。所以我们看到，在竞争激烈的瓶装水市场，乐百氏靠“27层净化”的 USP战略（独特
销售主张）一举成名，娃哈哈、景田走的也分别是“明星”与“太空女郎”的形象（BI）战
略，农夫山泉则以“天然水”定位后发制人，从市场中成功地实现切割……
类似中国企业面临过度竞争，品牌亟需战略的商业情景，其实在五、六十年代的美国，
也出现过。美国经过二战之后的高速发展，从稀缺经济向过剩经济转型，企业大浪淘沙，产
品、品牌层出不穷，市场营销一片繁忙与杂乱。那时品牌的普遍需求，也是制定品牌战略，
然后才是有序化的推广与管理。
而美国广告界，回应了这种时代的需求——当时广告公司最重要的工作，是协助企业制
定出远期的品牌战略，然后在此基础上进行统一、持续的广告。
例如：万宝路在 1954年之前，原本是面向女性烟民的滤咀香烟的一种，在众多的竞争中
卖得并不出色，是李奥·贝纳协助它制定了“男性滤咀香烟”的战略，并以牛仔形象为载体
一直坚持下来，才令其成就为世界头号香烟品牌；百事可乐在 60年代之前，也只是几百家可
乐厂家之一，曾三次上门请求可口可乐收购，被其拒绝，而当确立“年青一代选择”的品
牌战略之后，百事立即从众多的可乐厂家中过关斩将而出，直逼可口可乐。七喜汽水则于 64
年确立了“非可乐”的定位之后，从很平庸的软饮料一跃成为第三品牌。
所以，只有确立了品牌战略之后，品牌才有被“管理”的基础。品牌几乎都是在一个
伟大的战略基础上，坚持下来而成功的。40多年前，当达彼斯广告的瑞夫斯与客户在大西洋
的游艇上同游时，客户曾问：“17年来我们的广告未曾改变过，请问贵公司 700多个人，这
么些年来都为我们做了些什么？”瑞夫斯悠然答道“我们所做的，就是让你不更换广
告。”
然而时至今日，国际 4A“品牌管理”的广告操作，回避了品牌战略问题。在其品牌管理
的操作中品牌战略似乎成了象征性的一段流程。究其原因，一方面，是经过多年的历练与成
长，西方的企业普遍已比较成熟，企业已学会自己解决品牌战略（如宝洁）；另一方面，在
欧美较为成熟的商业社会，营销服务业的分工已经细化，协助企业制定品牌战略的服务，已
更多地属于麦肯锡、罗兰贝格等咨询行业。
然而，缺乏品牌战略的“品牌管理”，对现阶段的中国企业来说，却是不够的。刚从生
产管理走向营销管理的企业，制定品牌战略的能力不够成熟，营销咨询业也只是处于初始阶
段，中国市场的广告业，应该像三四十年前的美国同行那样，顺应企业的品牌战略需求，发
展制定品牌战略的能力与服务。有了这个前提，品牌管理才有实际的意
首先：对“品牌需要管理，还是需要战略”的论断，其中认为品牌战略的实质是“品牌如何卖得
与别人不同——也就是确立何种品牌战略的问题”。我认为这可能不是对战略的理解，而是如何
确定“品牌个性”的问题。在目前梅高的作业中，“战略”其实更多的是对企业发展方向、产品
优势的开发和建立、营销体系与品牌发展的适应性以及组织队伍的能力提升等经营管理的课题。
因此，对概念的理解偏差必然带来对结论的判断方向不同。
第二：客户服务的适应性问题，并不仅仅对外资 4A公司是挑战。对本土的诸多公司，依然是一
道考验的鸿沟。举例在梅高目前的作业模式中，通常都会有“共识营”活动的开展。
第三：至于创新，则更是每家公司所必须思考和行动的。在长期的客户服务过程中，“结果导向”
是评价双方合作成效的唯一标准。而要做到能对任何新出现的问题做出及时、正确的判断和采取
对策，“创新”的理论和工具非常必要。我们每年都会遇到同样的一个问题，那就是“客户的成
长是以日俱增的”你如何能跟上这样的步伐，而且必须得领先其一步。
上述的观点，大多是实践中得来的经验。并不是对该文的否定，不过是希望能通过一些实际的案
例达到兼听则明的作用。
产品好不好，由消费者说了算；“广告是什么”，自然该由企业来回答。
那企业究竟是如何看待广告的呢？
回到 1979年，国内的广告刚刚开始恢复，厂家做广告的目的，是告知产品的存在。由于社会供
给的缺乏，“广告一播，等着要货”是当时的真实写照。
80年代，随着众多厂家的兴起，产品逐渐出现竞争，厂家广告的做法，也发生了改变——光
告知产品已经不行了，需要强调自己的品质、优点，以及厂家的实力。广告成了宣传商标与企业
的好方法，用以增强人们对自己产品的识别和购买信心。
90年前后，相当一部分的企业已成长到一定规模，并有了“知名”商标，这时企业对广告的
要求也随之提高，于是标志设计、CI导入、良好的广告片制作，成为热潮。企业期望通过“优
美、上档次”的广告包装，来体现自己是一个正规的企业，有一个“大气”的品牌，以赢得消费
者的喜爱与信赖。
——可以看到，广告一直是企业为吸引消费者购买，促进销售所采用的、一种不断改进的宣
传方法。在不同的阶段，这种方法的技巧与操作重点，在不断地改进与转化。
最大的变化，来自最近 10年国外企业与广告公司带来的观念冲击。国外企业的广告，更多地
不在于宣传产品与企业，而在于塑造起一个有独特价值的品牌，通过品牌的特点与个性来影响人
们的购买。90年初纷纷拥入大陆的国际 4A广告公司，则鼓吹“品牌资产”与“整合传播”，为
广
告操作带来全新的观念、理论与方法。
作为国际广告业的意见领袖之一，奥美的观点最富代表性。奥美自 50年代以来，一直倡导
“品牌形象”理论，推崇“每一则广告都是建立品牌形象长期投资的一部分”。90年代，跟随全
球化的“品牌资产”热，奥美则提出“品牌管家”的操作体系，并进一步声称“我们工作……不
为客户，是为品牌”。接着，整合营销传播（IMC）观念风行，奥美随之提出更为完美的“360度
品牌管家”概念，强调在“品牌与消费者的每一个接触点”上实行传播管理。
奥美们给企业的提示是：当今的广告，是通过建立“品牌”来带动销售的；企业需通过“品
牌管理”来规范所有的宣传推广，以增进远期的“品牌资产”，从而建立品牌。
不同于奥美的观点（四）企业的新需求
既然国外的名牌可以做得那么大、那么好，而且大型的国际广告公司又说得很有道理，那中
国的企业们，似乎也该开始好好地“塑造品牌”了。
从 90年代中期以来，“品牌管理”的观念深深地吸引住了中国企业。而且有很多的大型企
业，纷纷与国际 4A公司合作，尝试着打造经典品牌。
企业已经不满足于设计、制作与促销为主的广告服务了，大家要将广告作为最重要的传播工
具，科学、严谨、规范地去建立起“富有价值”的、长盛不衰的品牌
不同于奥美的观点（五）国际 4A做不到
然而优秀企业与国际 4A的“强强合作”，却并没有结出太多的好成果；近几年常见的现象，
倒是企业与广告公司的分分合合，或是企业对广告公司的“土洋兼用”，甚至干脆将国际 4A置
之
高阁。
在中国的企业看来，“建立品牌”的提法很好，但国际 4A们的服务却并不贴心。一来广告操
作“好看”强过“中用”，不够切实；二来相互的了解又确有差异，沟通难以对接；三者，“品
牌管理”的效果也并不明确，到头来很难弄清品牌究竟形成了什么“价值”，积累了何种“资
产”。
有些依赖型的企业，则将自己对广告的寄望，完全交付于国际 4A公司操纵。最终的结果，常
常是豪赌一场，元气大伤。
事实表明，国际 4A广告公司的专业操作，有很多地方并不能很好地切合中国的营销实情，以
至“先进”却不够“实用”。
不同于奥美的观点（六）品牌管理为何行不通？
为什么“品牌管理”的广告操作，可以协助众多的国外品牌变得更为强大，却不容易令中国品
牌取得成效呢？
我们不妨举个例子看看。象海飞丝洗发水，它的品牌管理一直围绕着“去头屑”展开，各种
广告宣传、公关活动，都去强调海飞丝是去头屑的洗发水，这是品牌长期的战略。最终的结果
是，“海飞丝”品牌很清晰地突显出了自己“去头屑”的品牌个性与价值，买洗发水的人想到去
头皮屑时，往往会更多地去考虑选择它！类似地，潘婷品牌管理的战略点是“营养头发”，润研
是“黑发”……而国内层出不穷的洗发水产品，却难得一见有明确品牌战略的，品牌管理根本无
本可依，宣传效果也自然收效甚微。
彩电市场的例子同样明显。松下（画王）的宣传，多年来一直强调自己“画质清晰”，而东
芝（火箭炮）则专心宣扬“音响强劲”，都是品牌的长期战略使然。反观同样曾受国际 4A“品牌
管理”的 TCL、康佳，它们与长虹、创维等国内彩电相比，除了知名度的强弱之外，人们很难知
道
它们有哪些独特的品牌价值。
由此看到，品牌管理可以容易地为成熟品牌（有确定的战略）锦上添花，但对战略未定的品
牌，则难以为力——换种说法是：品牌管理的前提，要制定品牌战略！
这就象美国五、六十年代的商业情形。那时的美国企业，经过二战后的高速增长，也逐步面
临着更多的竞争，需要通过广告去塑造起与众不同的品牌，这促成了很多品牌的战略厘清，并随
之才带来有效的品牌推广与管理。例如：万宝路作为滤嘴香烟，最初与其他主要面向女性的滤咀
烟差异并不大，是李奥·贝纳广告公司于 1954年协助它制定了“男性（滤咀烟）”的战略，再通
过牛仔形象的广告推广与管理，才令它成为头号香烟品牌。同样，百事可乐也是在 60年代确立
了
“年青一代选择”的战略，才掀起了最有效的广告推广运动，直逼可口可乐，延续至今日；七喜
汽水，则于 64 年定位为“非可乐”，从此一跃成为饮料业第三品牌，开始腾达……
可惜的是，伴随着欧美等发达国家的商业进程，那些国际型的 4A公司，都逐渐地退化了品牌
战略方面的服务操作。一方面，是它们服务的企业与品牌大都比较成熟，根本毋需战略方面的服
务，使得它们 50年代培植起来的战略能力，逐步蜕化；另一方面，在较为成熟的商业社会，营
销
服务业分工细化，协助企业制定品牌战略的服务，已更多地归属于营销（战略）咨询行业，广告
公司已主动地将之拒斥在外，并认为应由企业自己去组织解决。
但是面对今日的中国，品牌普遍缺乏清晰、确定的品牌战略，奥美等 4A公司的“品牌管理”
操作，显然需要完善。中国企业如果要建立长远的品牌，避免那种“一年换一副面孔”的品牌推
广，必须先着重品牌战略的制定，然后才是品牌管理。
不同于奥美的观点（七）定位真的是屁吗？
用广告行业中“说什么”与“怎么说”的比喻，可以很形象地说明“战略”与“管理”的关系。
广告业的操作，离不开两个范畴。一个是“说什么”，象百事（可乐）品牌说“年青人
的”，高露洁（牙膏）品牌说“防蛀”，富豪（汽车）品牌说“安全”……指的是品牌战略；一
个是“怎么说”，象百事可乐为了说自己是年青一代的选择，一直使用年轻的流行巨星的广告，
举行各类音乐、体育活动，到青少年场所（如学校）公关与宣传……指的是品牌（传播）管
理。
很显然，一个品牌必须先解决“说什么”，才能进行“怎么说”。但由于国外的企业，一般
都有自己明确的品牌战略，它们对广告公司的要求往往在于“怎么说”，如何“说”得精彩。因
此国际 4A公司的运作，基本上都在强调“品牌管理”，着力于传播的差异度，震憾性、冲击力，
在广告上崇尚“创意”。
今日国际广告界叫得最响的口号，是“创意！创意！创意！”；著名的广告创意人乔治·路
易斯更放出“定位（战略）是屁”的言论，说“定位就象上厕所前要拉开拉练般必然平常”
——
大家认为，作任何广告之前，自然是有战略的，要么是品牌早已成熟，要么是企业一早给出；广
告公司应该全力去做的，是创意，杰出的创意！
现在的中国企业，已被“教育”成以“创意”来衡量广告公司的工作了。大家看重的，是作
品是否冲击、独特、令人难忘，却忘了去思想一下，这些东西能“说”出一个什么样的战略来
（“年青”的可乐？“防蛀”的牙膏？“安全”的汽车？）。
菲利普·科特勒最近为《定位》一书撰写前言，重新申明了“定位”的意义——它是存在于
营销管理 4P要素之前的环节，影响着所有的后续步骤（包括促销、传播、广告）。这提示着我
们
的企业，在检查广告公司的工作时，一定要先问问它所支持的“品牌战略”，并要求其产品运动
（包括每一个作品）能有效地协助品牌建立起一个定位（如“去头屑”的洗发水）。
在国际广告业一路“品牌管理”与“创意”的高歌声中，中国企业最务实的口号，应该是：
定位！定位！定位！
不同于奥美的观点（八）国际 4A广告公司的角色错位
鉴于国际先进的广告操作，确实超越于中国现阶段的商业发展，4A公司的广告理论与中国企
业现有的经验、认识颇有距离，为了与本土客户建立良好的沟通，奥美等公司非常乐于采用专业
推广的方式，培训企业，以期在某些观念上取得共识——就象有人戏言，是为企业“洗脑”。
培训的结果，是企业对 4A公司的专业度高度认同，在合作过程中更多地依赖于广告公司的决
断与操作。
然而从客观上来看，这并非好事。因为国际 4A公司的广告操作，源自于它们在西方市场的经
验积累与理论总结，它可以很切合西方的营销实际，但显然不一定适合现阶段的中国；本土企业
过多地仰赖 4A公司，通常会失去很多更切实的操作（如某些常规性的促销、区域性公关及机会
性
宣传等等），使盛大的推广运动，落不到实处，浪费太多资源。
一种典型的现象是，本土企业与外资广告公司合作不甚成功，客户虽然对服务效果不满意，
但仍然推崇外资公司的专业，检讨合作不佳的原因，更多的是反省企业的稚嫩或不够完善，而少
去考虑适应本土市场的改进。
但是换一种角度看，如果因为客户稚嫩或不够专业，会造成广告公司服务效果不佳，因而广
告操作中要不断地培训企业，那么由于国际化的广告操作与中国国情并不十分吻合，是不是也因
此要去培训客户的竞争对手，培训整个行业、营销环境与中国消费者？！
回到根本，广告是服务性行业。真正的“专业”，是放弃一切成规流程，从客户的实际出
发，对现实的环境善循善用，制定出实效的解决方案。
“好将军与差将军的区别在于，前者是依据实际来制订计划，而后者是试图改变实际以适应
计划”（巴顿将军语）。如果企业在检视广告方案时，发现新操作远离日常那些熟知有效的形
式，那一定要度量它施行效果的肯定性，考虑推广效应如何去“落地”，以及防范新方案新操作
由于执行不力造成的中途夭折。
不同于奥美的观点（九）奥美需要创新
再回过头来看看“广告是什么”——它是以促销为目的，一种不断改进中的宣传方法。
在不同的时期，由于营销环境的变化，广告会以不同的方法与技术来展开宣传，而这些方法
与技术，可以归结成不同的理论。在营销传播史上，典型的广告创意策略理论，经历了三个阶段
的发展。
盛行于美国 50年代的创意策略理论，是达彼思广告公司提出的“独特销售主张（USP）”理
论。它认为应该通过“说”一个产品的卖点，来突出竞争产品，吸引消费者的购买。如 Dove香
皂，最初是通过诉求“可以滋润皮肤”，来促进销售的。
60年代风靡广告界的，则是奥美倡导的“品牌形象”理论。它提倡广告应该通过塑造起品牌
形象，增加感性利益，从而吸引消费者购买。例如力士香皂，它可以通过展现上流明星们的广泛
使用，为力士增加形象魅力，带动品牌的风行。
营销进入 70年代，随着杰克·陶特与艾·里斯“定位”学说的逐渐被认同，人们对品牌的本
质认识更为深入，意识到广告应该有助于品牌建一个定位，才能长久地影响消费者购买。如舒肤
佳一直强调“杀菌香皂”的定位，强生在坚持“婴儿香皂”的定位。有鉴于此，营销大师菲力浦
·科特勒在他的名著《营销管理》一书中特别强调了定位的战略地位：解决定位问题的好处在
于，它能帮助公司解决营销组合问题。营销组合（产品、价格、渠道、促销）是执行定位策略
的、战术细节的基本手段。（《营销管理》第 9版 276页）
在这三波广告理论的演进中，风光无限的“奥美理论”在“定位时代”经受了考验。新的定
位理论表明，人们购买品牌更多地是关心它的核心价值（如“杀菌”、“婴儿（用）”），而其
次才是考虑品牌形象带来的附加价值（如明星使用的高级感）。幸运的是，当时欧美的企业与营
销（战略）咨询业都比较成熟，它们会为品牌确立好定位，界定品牌的核心价值，广告公司只要
忠实地进行“品牌管理”，就可确保广告的成效了；广告公司真正可以着力发挥更大贡献的，倒
正好是通过品牌形象塑造，为品牌附加更多的感性利益。
事实上，奥美的广告操作改进，从“品牌形象”到“品牌管家”，再到“360度品牌管家”，
其理论的核心——增加品牌产品功能外的感性价值——一直不曾改变。奥美可以在国际广告业顺
利地发展下来，是因为它的操作切合营销的发展需要——但在中国，它碰到了意外！由于中国企
业大多没有明确的品牌定位（战略），而品牌战略的制订在奥美的策略蓝图中只是一道象征性的
流程，所谓“皮之不存，毛将焉附”。奥美倾向于为品牌塑造附加感性价值的做法，即使能将品
牌变得很高雅、很亲切或很体贴，它始终解决不了品牌核心价值的问题；而消费者现在更需要
的，显然是“杀菌”、“去头屑”或“安全”……
中国企业的要求，应该是国际 4A公司们的理论突破，与操作创新的契机！
先有定位，再做广告
——《广告业：不同于奥美的观点》之二
自 1979年开始恢复做广告以来，中国企业的广告做法在不断地改观。最初的广告，
通常只是告知产品的存在，让大家前来购买；接着，是以宣传产品的好处为主，来吸引
消费者；后来，则加强了企业形象方面的推广，以此增进人们的好感和购买信心。
时至今日，受国外企业特别是国际 4A广告公司的影响，众多的国内企业又转向“做
品牌”的广告操作，认为广告应该通过建立起富有个性和独特价值的品牌，来带动销售。
最推崇的做法，首选奥美的“品牌管家”之道，借助“品牌管理”来塑造品牌。
然而，4A公司所持的广告操作，用来“管理”国外那些成熟（定位明确）的品牌无疑有效，
但对国内众多的品牌而言，由于未有确切的定位，则往往使得企业推出的广告中看而不中用。
没有定位的广告
为了很好地建立品牌，最保险又时髦的办法，是花一笔钱请奥美等大牌的广告公司，
为自己的品牌订做一套正规、科学、严谨的广告方案，再进行规范、有序化的推广与管理。
4A广告公司拿出来的广告方案，也确实令人耳目一新。它们大都结构严谨、资料充实、
演绎详尽，非常给人以希望和信心。比较流行的提案方式，先是列举很多的市场现象，展
现较为详实的市场资料，并对此作出分析和综述；接下来，对消费者的购买、需求、喜好
进行深入研究，甚至出示价值不菲的市调资料；然后针对品牌的现实情形，界定品牌推广
要解决的主要课题；最后，才结合企业的具体情况，提出解决之道，给出广告施行方案。
在 4A广告公司最终提出的广告方案中，精髓通常在于它提出了一个什么样的“品牌形象”。
例如一个家电品牌——一个电冰箱的品牌，它在广告方案里一定要突出于其他冰箱的牌子，
塑造成“科技创新生活”或“新鲜生活，无限创意”之类的崭新形象，以此为铸造长远品牌
价值的基础。然后，方案还分门类别地针对不同的系列产品，一一进行广告宣传管理，给予
不同的推广主题，但最终都能归结到“科技创新生活”的品牌整体形象上来——这样，可以
确保借助多系列产品的推广，让消费者了解到品牌的先进科技，以及它给人们带来创新生活
的美好形象。
这种提案给人的感觉很充实、完善，并相信它就会给企业带来一个全新的品牌，并将有
效地解决销售中的问题（因为方案结合实际情况，处理好了产品的推广。）
但是一年推广下来，相当多的企业，对方案实施的结果却难以如意。
首先是发现，经过一年的努力，不单消费者对品牌认知有限，根本记不住什么特别的
“形象”，就连企业自己，也感觉不到品牌究竟“创新了生活”还是带来了“无限创意”！
所谓的品牌形象，抽象得很。
其次，在促进销售上真正起作用得，似乎还是老方法、老操作——销售政策、经销商关
系、一线的推广及各类促销活动。
如若真要检视一年来品牌宣传的成效，则可以看到，最大的影响与事前的提案几乎无关，
大多是企业决策与运作导致的新闻效应。
那种规范、标准的广告提案，好像只是为了让人感觉到一年的推广有系统而已，实际的功
效到头来甚难评估。
现实的难题
为什么会这样呢？若从消费者接受资讯的角度来看，问题就好理解了。
企业总是寄望通过较大量的广告，来让消费者记住自己的品牌，但现实中，人们对广告
的信息也许根本无暇顾及。据统计，1999年中国的电视频道数已达 1108个，报纸发行 2038份，
杂志高达 8187份，电台广播则有 1696频道，单单新版图书 141831册！在这么多的信息拥挤当
中，
你怎么期望每天在三几个电视频道播出几十秒钟广告（一天的节目有 86400秒！）就能牢牢地
抓住消费群，并打动他们？！
消费者要面临和处理的资讯实在太多！人们要关心一家老少的衣食住行，工作上的任务
与进度，同事间的关系，亲友的往来，还有社会新闻、娱乐消息；他们要考虑父母的身体，
丈夫的衣着，妻子的装扮，孩子的功课，一家人的生活休闲；即使购物，他也要更多地了解
菜蔬的价格，洗衣粉的促销，以及数不过来的食品、饮料、书籍、衣物、日杂……他怎么有
可能对一个 10年才偶尔光顾一下的冰箱行业格外关注呢？特别是还要他记住某个品牌是“科
技创新生活”，抑或是什么“无限创意”？而且还要求区分出每个企业有多少产品分类，各
类有什么新颖技术？！
根本不可能！即使对大名鼎鼎的 IBM，或者天天挤在牙刷上的高露洁牙膏，人们平时都很
少去想起或注意它们。若果大家真的对哪些品牌有独特认识的话，那绝对不是从一两年的品
牌形象推广得来的，它一定是很多年的印象积累，特别是口碑相传的结果。例如，人们可能
会记住，富豪汽车是“安全”的，宝马汽车“驱动力强劲”；或者像洗发水，知道海飞丝可
以“去头皮屑”。这些都是品牌多年来如一日地坚持宣传“一个清晰概念”的结果，决不是
虚幻“形象”带来的成效。
特别是，如果从竞争的方向去评估，那我们更会发现，4A公司们经过详实论证的流行提
案，其实根本站不住脚！
你可以看到，当某个品牌在倡导“科技创新生活”的形象时，它的对手很可能就在忙着
宣传“新生活源自 XX科技”！内容、语气，如出一辙。即使消费者很关心这个行业了，这么
多品牌你要他如何区分？
问题的关键在于，每个品牌都是建立在消费者分析基础之上的，因而大家的结论与做法
亦大同小异——家电们都说产品技术好，饮料品牌都去展现饮用者形象的活力，服务业强调
企业实力与规模，药品全变着法儿讲疗效（不是“好”就是“快”）……还有，家庭用品一
定要“美好生活”，个人用品应该有“自我品位”，馈赠用品则营造“情爱无限”……这样
的研究结果（就象“驴子有两只耳朵”般浅白无误），又怎么能够让品牌有差异化，从千千
万万的资讯中突现出来？
更为严重的是，如若你所在的行业有了强劲的领导者，你推广的品牌主题与它相似，则
结局必定是自寻短路。因为消费者总是更相信领先者！曾经是美国快餐业老二的汉堡王，经
过市调后发现，人们对快餐的最大需求是“快”，于是就针对麦当劳，发起了“以最快的速
度提供最好的食品”的推广运动；结果是，人们还是认为麦当劳更快（因为它做到了第一），
而对汉堡王嗤之以鼻，最后弄到汉堡王企业被出售才告了事。
定位之道
那如何才能通过广告，真正有效地建立起品牌呢？
应该象前面所说的富豪汽车、宝马汽车、海飞丝洗发水那样，数十年如一日地坚持“一
个清晰的概念”——合适的做法，是了解消费者的认知（而非需求），提出与竞争者不同的
主张，“先有定位，再做广告（品牌推广与管理）”。
2001年的中国市场，保健品行业持续恢复增长，在补血类保健品中，有一个新品牌“血
尔”成长迅速，并在众多城市一举超越原领导品牌红桃 K，格外引人注目。血尔的成功，揭
示了中国现阶段正确的广告操作。
血尔是保健品名牌企业康富来 2000年的新产品，拥有“补血”与“强身”的双重功效。
由于看好女性补血市场，康富来原本打算以“补血鸡精”的概念将其进行上市推广，希望
借助“鸡精补身”的功能，使它成为比红桃 K“更好”的产品，从而瓜分一定量的市场。这
很符合消费者的需求分析，因为补血的同时又能强身，显然是个不错的利益。
但经过与广告公司的沟通，最后企业认识到，从消费者认知的角度来看，“补血鸡精”
并非是一个很好的概念。消费者确实有“补血”的需求，也有人需要“强身”，但在他们看
来，“补血”是红桃 K最好，“鸡精”有白兰氏等名牌，“补血鸡精”无论在哪一方面，都不
是个好选择。
再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现大家心目中的强势品牌只有红桃 K，而且
对它的认知主要是“补血快”。这样，康富来就根据自己产品的附加“强身”功能，提出了
“功效持久”的主张，与“补血快”针锋相对，确立了品牌“补血持久”的定位，并取名为
“血尔”。
由于有了明确的定位，血尔的所有宣传推广都围绕“持久”展开。不单广告诉求“功效
持久”，画册宣传也尽力展现贫血持久改善带来的好处，促销活动宣传也在强调“补血功效
持久情更久”……所有的推广，主题清晰、明了，品牌特点十分突出。
先有定位再去“品牌管理”，确保了血尔的推广言之有物。这样就不是对所有的人去诉
求抽象的“创新生活”了，而是让关注补血的消费者知道了一个“功效持久”的产品，与红
桃 K“补血快”不同，可以作为另一个购买选择。长久下去，血尔会赢得“功效久”的口碑，
从而建立起个性独具的品牌。
血尔这种“先有定位，再做广告”的做法，有一个重大的好处，就是能使品牌区别于
竞争者，拥有一个属于自己的“概念”，积累起品牌的价值。
这是因为所有正确定位的品牌，都不会去模仿竞争者（或声称比竞争者做得“更好”），
而是将自己定位为不同的选择——要么是一类新产品，要么具备不一样的特性。如：步步
高以“无绳电话”从 TCL、侨兴等品牌中突围而出，农夫山泉作为“天然水”挑战乐百氏、
娃哈哈，e-buy以网上“拍卖”区分于雅虎、亚马逊；富豪则在“安全”特性上好过其他汽车，
宝马强调“驱动力强”，而百事可乐与可口可乐相比显得“年青”……
最终的结果，是这些定位的品牌拥有它们的定位概念，当人们在产生相关需求时，往往
将它们作为首要的选择加以考虑购买——消费者购买无绳电话时，更多地会想到步步高；期
望表现“年青”的人们，则在喝可乐时选择了百事。
广告真相
诚然，“品牌”已继产品、企业之后，成为了今日广告的主角，但这并不意味着借助
“品牌形象”的“管理”，就可以建立起品牌——品牌管理的前提，是确立定位！
真正有效的广告操作，就是以消费者的认知为基础，首先确立有别于竞争对手的定位，
然后再动用所有的广告资源让它深入人心，成为某品类或某特性产品的代表，以此去影响消
费者的购买决策。
这将使你免陷于迷幻般的“创新生活”，坐驶上“安全”的富豪汽车。
本文发表于 2001年 11月 23日《赢周刊》
作者：成美广告——耿一诚、夏毅
让品牌广告直接见效
《广告业：不同于奥美的观点》之三
广告自诞生伊始，就是商业中为了促销而进行的宣传活动，一直以来不曾改变过。
不过它的具体做法，则随着不同的营销环境阶段，在不停地演变与改进。最初的广告，
围绕“产品”展开；接下来，推广“企业形象”成为热潮；时至今日，国际流行的广告
操作，是通过建立“品牌”，来赢得消费者的偏爱，长远地带动销售。
这诚然是一种高级的做法。因为国外众多知名的企业，都在不遗余力地推广品牌，
而广告业的领袖——奥美等国际 4A广告公司，也在向中国极力地推荐“品牌管理”的广
告方法。于是很多“先进”的中国企业，纷纷扬起了“品牌广告”的大旗，并尝试着与
国际广告公司合作，以期打造属于自己的经典品牌。
然而，做“品牌广告”没有错，但奥美等以服务国外成熟企业为主的 4A公司，其广
告操作更多地着力于品牌远期形象的塑造，对即时的促销作用考虑不够，以致广告短期
的实效不彰，对大多处于初始发展阶段的中国企业来说，并不适用。
着眼未来的品牌广告
首先来看看，奥美这类公司究竟是如何做广告的。
我们不妨假定有一个客户走进了奥美，和广告公司开始合作。那奥美是肯定不会立
即就提出广告方案的。它有一步重要的操作，就是要做比较多的市场调查与消费者研究，
先确认你的品牌应该塑造成何种形象，然后再进入广告表现和推广方案。
奥美着重研究的，是消费者的需求、习惯、态度、想法，以及对其他同类品牌的看
法、感受和联想；然后结合企业的要求，为品牌进行“品牌写真”——用文字描述出客
户的品牌，在消费者的心目中应该是什么样子的，是什么样的个性，有着何种与众不同
的意义和价值。这回答了品牌“是什么”的问题，是后续广告要去表现的核心内容，是
广告运作围绕展开的根本所在。（这种对品牌形象性的描述，也是其他 4A公司专业操作
流程的重点，只不过各自称谓不同罢了：精信叫“品牌性格”，达彼思是“品牌轮盘/精
髓”，达美高说“品牌洞见”，不一而足。）
当企业首肯了“品牌写真”的工作，愿意自己的品牌成为“写真”里所描述的样子，
奥美接下来就是展开创作方案，努力去展现出品牌这样的一种形象。常用的做法，是以一
个“核心（表现）元素”来承载、表征品牌的形象，然后所有的广告依此展开表现，带给
消费者一种独特、良好的感受与认知。常用的核心元素，是一句广告语，一个画面，一个
符号，或者是一个手势。
例如 1998年的洗发水市场，有一个奥妮品牌从宝洁、联合利华、花王等洋品封锁中突
围而出，引人注目；它的“皂角洗发浸膏”广告，就是围绕一个秀发延展成瀑布的画面展
开的，表现优美、大气，给人极清新流畅的感觉。为了将“秀发瀑布”的形象深印于消费
者的脑海之中，奥妮在所有广告中大肆表现这个画面，还花了 1800万元请消费者观看黄果
树瀑布，以求人们对之印象深刻。
对于此类以塑造感性形象为主的广告，中国企业多少是有些犹疑的，但检视广告公司
的操作，却又严谨有度，不偏情理。一来，4A公司通过研究提出来的品牌描述（写真），
确实是不错的，而“品牌广告”展现出来的品牌形象，似乎也挺合乎自己事先首肯的写真。
二来，看到合作的 4A公司对广告方案甚为自信，又想到万宝路也是靠“牛仔”画面成功，
飞利浦“让我们做得更好”声犹在耳，耐克一个表现肯定的“勾”风糜全球，哈雷摩托凭
一个竖起中指的粗野手势知名远播……国内企业对国际合作伙伴提出的广告方案，也就姑
且听之了。
中国企业相信，虽然从自己的市场直觉判断，这种品牌广告未必能立即促动人们的购
买，但这些先进的操作，应该能科学地塑造起品牌的良好形象，最终带来无穷的效益。
企业们似乎看到了品牌美妙的将来。
企业之痛
现实是，中国企业所期望的品牌蓝图，几乎从来就没有出现过。4A公司对远期品牌负
责的做法，唯一发生作用的情形，是在竞争低级的初始市场。这时企业只要有足够的广告
投放，或者稍为加上广告制作精良、格调突出，就可以鹤立鸡群般地吸引到足够的注意，
然后凭知名度通吃市场。但这种广告见效，也只是知名度带来的短期促销效果，至于品牌
形象的建立则言之甚早；而且，此类初级的市场，已经愈来愈难见着了。
企业最容易见到的结果，是自己迫于短期的销售压力，不得不对形象广告作出调整，
直至将既定的广告方案改得面目全非，不了了之。至于之前已进行过的品牌推广与广告投
入，自然是一笔勾销。
由于奥美倡导的品牌广告，主要是为了体现“品牌写真”所描述的品牌感性形象，消
费者很难从中体悟到什么清晰、具体的信息，即使大致地感受到了广告很别致、独特，也
没有直观、鲜明的理由，促使大家行动购买。这样广告呈现出来的促销性不强，很容易就
使企业（特别是销售人员）与关系者（如经销商）感觉不对，认为无效，最终导致广告的
撤换。
象保健品品牌御苁蓉，是 1995年急骤冒起来的品牌。它开始做的是“回避只会滋长问
题”、“骗自己等于害自己”等诉求处世观感、为人态度的形象性广告，结果在广告的轰
炸下一下子高度知名，但消费者于此并无太多感觉，市场平淡如水。于是 1997年，御苁蓉
转向了“家庭幸福，健康维系”的形象广告，以“（中年人）你的健康是家庭的生命线”
等作品，期望在新的感性层面与消费者获得沟通。但是广告随着市场转，未及一年，御苁
蓉又改成了针对排尿问题的功能性诉求，而广告表现则借助打手枪来比喻排尿，格调、个
性与初始完全不可同日而喻，形象塑造亦随之宣告夭折。
如若成效不彰的品牌广告未能及时终止，则另一种结局时常可被见到——企业资源耗
尽最后一粒子弹，惨淡收兵。就象前述的奥妮企业，当时广告（主要电视、户外）投入达
8000万元，销售走货才 1亿多，企业终于承受不支，在品牌形象塑造远未产生效果之前，
游戏宣告暂停。
事实上，无论国内国外企业，没有任何一个品牌，是在一两年内就塑造起完善的品牌
形象。只考虑最终建立何种品牌形象去迎合消费者，却不拘泥于短期促销效果的广告，对
实力雄厚的国际企业或成熟品牌来说，无疑是可行的，因为它们可以不在乎一年半载甚至
十头八年的利润；但对于生存中求发展的中国企业而言，诚为不可。许多国际知名品牌进
入中国，投入与回报周期大都以 10年计，这种能够长期预亏的局面，中国企业有几个承受
得了！
中国企业普通尚处于初始的积累阶段，失去今天的持续生长，未来的品牌建设只能是
空中楼阁。大家过多地寄望那些形象广告能产生神奇效用，往往收获的只是经验和创痛。
实效的选择
与着眼未来的广告相反，在中国，短期能够奏效的广告倒是更有可行性。本土品牌需
要的，是那种可以预知消费者看得明白，可以预知他们会产生何种看法与行动的广告。
这里，可以看一下近一两年显得颇为热闹的无绳电话机市场。在 90年代中期以前，无
绳电话一直是默默无闻的产品，只有极少数的人关心。但 97年，步步高无绳电话突然大肆
出现于世人面前，以其出色的广告运动，迅速让国人关注起这种先进的产品来，步步高因
此实实在在地在中国打响了一个品牌。
在步步高影响最广的电视广告中，它描述了一个蹲马桶的男子，因为要去接一个电话，
匆忙中被松脱的裤子所拌倒，尴尬万分；但有了步步高无绳电话之后，他就可以将电话机
随处携带了，即使在卫生间里，也能从容地接听。广告很明白地说出了无绳电话机“方便”
的特点，让消费者容易地认识和接受了新产品，同时记得了“步步高”品牌。这使得众多
的人们在购买电话机时，立即就可能会想到步步高无绳电话，并加以考虑选择……这是直
接见效的品牌广告。
同样，在 2000年又有一个叫“美之声”的无绳电话陡然崛起，它亦采取了直接见效的
品牌广告推广，使自己一跃成为了市场的第二品牌。
美之声原来是 TCL王牌的无绳电话，一直没有作过重大的推广，维持比较常规的销售；
它选择了 2000年中开始重新命名全新推出。美之声品牌推广，以事件活动为头阵，所有的
广告主题都统一为“无绳电话不清晰，免费换成清晰型”，一夜之间在全国燃起了“清晰
型无绳电话”的宣传。这种大张旗鼓宣扬“声音清晰”的广告运动，立即击中了无绳电话
消费者最关心的“话质”问题，切中了他们通话要清晰、流畅的需求，因而起到了很好的
实际促销作用。
接下来的影视广告，美之声则针对领导者步步高无绳电话的“方便”诉求，提出“无
绳电话不清晰，方便又有什么用呢？”的诘问，去继续触动消费者，唤醒他们对“清晰”
的需求，引起了人们极大的关注。
也许正是由于美之声的品牌广告太见效了，它深深地刺痛了竞争者，还引起了相互间
在广告上的小小摩擦。最终经过交涉，美之声换下了针对性较强的广告，推出了“再细微
的声音也能清晰传递”的广告片，一样直击消费者，快速地建立销售。
这种直接见效的品牌广告，可以协助品牌更快、更多地走入市场，能更好地激起企业、
经销商与消费者的热情，从而有利于良性地将品牌推广进行下去，一步步地加强消费者的
认知，逐渐为品牌建立起独特而长期的定位——真正建立起品牌。
广告要诀
国内企业往往承受不起长期的推广投入，不能带来即时销售和利润的广告，将严重地
影响企业的生存和发展。因而中国企业，在为建立品牌而广告时，应该首要地考虑它的促
销性。
同时，品牌广告是建立品牌的基础，企业自身的人员、业界（同行、供应商、经销商）、
媒体、消费者，都将从中接收到品牌信息，从而认识这究竟是一个什么样的品牌。因此使品
牌广告被企业上下及关系者所认同和接受，从而可以顺畅地推广下去，显得至关重要——这
对中国的本土品牌而言，意味着广告的即时促销性与远期品牌建设，不可分割。
所以中国企业在一个广告运动的启动之前，一定要衡量品牌广告是不是明白、直接地
解决了消费者的疑难（如早期康泰克“早一粒晚一粒，消除感冒困扰”）？有没有旗帜鲜
明地提供了一样全新、有益的选择（如步步高的“无绳电话”）？是不是明确切实地响应
了消费者的需求（如美之声的“清晰”）？只有这样的广告，才能突显出品牌的独特性与
价值，又同时实效地促进销售。
此文发表于：2001年 11月 30日《赢周刊》
作者：成美广告——耿一诚、夏毅
在常规传播中建立品牌
——《不同于奥美的观点》之四
恢复广告 20多年来，中国企业在广告的做法上，经历了“宣传产品”、“塑造企业形象”、
“建立品牌”等不同的操作，而广告的内容和形式，也在不断地丰富和完善。现在，企业不仅要
掀起大规模的“品牌广告”运动，在促销推广、纪念活动、公关事件、市场回应上，也经常发起
“常规传播”，作为各类活动的配合，以协助企业日常营销工作的进行。
不过近年来的迹象，是愈来愈多的本土企业，受到国外成熟品牌及国际 4A公司的影响，更多
地倚重于发动大规模、有计划的品牌广告来推广品牌，而对那些时机性、区域性、专门性的常规
传播，重视不足。
但是，如果我们能对现实作出考察，则很容易地发现，对中国大多数成长期的企业而言，自
己素常所习熟的常规性传播操作，其实完全可以很好地利用，甚至在执行效果上胜出品牌广告。
新广告流行
从 90年代初开始，中国企业逐渐接受新观念，系统地做“品牌广告”；在此之前，大家更多
的是随机性的产品、企业宣传和促销广告。
首先令本土企业侧目的，是国外大品牌的广告运动，主题统一，表现精美，投放量大，立即
给人以国际名牌的气势和风范。接下来，大家就很愿意与国际 4A公司接触和合作，以图能寻得
自
己品牌的铸造之道。自此，为数不少的中国企业，逐步地接受到了 4A公司的专业教育，并依此
去
改进自己的广告操作。
从 4A公司中学到的重要道理之一，就是如奥美广告所说的——“每一则广告，都应该是对品
牌形象的长程投资”。在这种观念下，广告最重要的任务是去塑造好远期的品牌形象，现在集中
全力去建立起品牌，比一切工作都更有意义；品牌建立好了，更多的营销问题都可以迎刃而解。
广告最常有的做法，则是以一个核心的广告创意，充分展现品牌的形象，然后所有的媒体广
告（电视、报纸、户外、售点等），都围绕核心创意去表现和展开，整合起来推广品牌。一般来
说，这种统合的广告运动，会占去品牌推广费用的绝大部分，而广告周期，几乎都持续至以
“年”为限。
这样一来，自信有些“家底”的中国企业，纷纷学习国外大品牌的“先进做法”，大量的资
源投向了“科学、规范、严谨、统一”的品牌广告运动，常规传播操作锐减。大家好象看到了一
个个国内品牌堂皇地崛起，而乱糟的广告环境也甚至因此得以洁净和提升。
品牌广告的难处
品牌广告为主的推广操作，表面上看来无疑整齐、大气、，又划一、单纯，但在真正的实施
过程当中，企业的感受却并不容易“单纯”，其间的难处往往是不足为外人道也。
首先是钱的问题。整齐划一的品牌广告，看起来简单，但要让推广造成足够的气势，以期能
够在吸引消费者、激励经销商、交好业界等多方面奏效，甚至可以替代和略去常规传播，就非得
以量取胜不可。任何一个企业都很难预料，究竟要在短期和长期投入多少的钱，才有可能塑造起
自己的品牌形象，达至市场认同的理想状态；唯一可以确认的是，越多越好！这种“无底”的品
牌广告做法，大多数国内企业是不该去消受的。
其次是执行与沟通问题。按以往的习惯，中国企业在品牌广告的投入上是一贯谨慎的，但在
日常的公关、促销、新品上市，以及针对市场灵活性的主题推广方面，却愿意投入，而且常常觉
得是必须；这是因为企业对这些操作十分熟悉，上上下下都驾轻就熟，效果可控，能立即解决问
题。这样，惯于常规传播的企业，与力主品牌广告的国际 4A公司，在新广告操作的执行过程中，
往往会碰到沟通难题，影响到整体推广。国际 4A公司在一般情况下，总是以“品牌统一管理”
为
由，尽量减去节外生枝的常规传播，而企业（包括经销商）总会抑制不住地需要这些有效的操
作，经常感到应该去搞好。最终的结果，经常是 4A公司“无奈”地让企业自己动手常规传播，
广
告公司则力保品牌广告不要被殃及池鱼；企业，却在常规传播上搞得并不踏实，而且失去了以往
全情投入去做好的激情。
还有一个问题就是，常规传播的某些作用，品牌广告根本无法完全替代。中国企业在市场推
出品牌，面临的问题确实太多，有时候广告传播是解决和协调这些问题的主要手段，企业不得不
要灵活地动用这一资源。例如，不能配合某个经销商的促销，从而使新生的品牌毁于一旦，这种
事情在国内时有所见，而在 4A公司经常服务的国际客户看来，是不大可能想象的。
国外成熟品牌可以倚重于品牌广告，那是因为他们足够强大。一来，它们有足够的资源和资
本，可以从容地推动大规模的计划性广告；二来，它们有良好的品牌基础，加强总体形象的推
广，可以很好地顺势解决许多问题，这比将推广费用分散于专门性、局部性的宣传要合算得多；
第三，对大品牌来说，品牌既然成熟，它确实最关心成功的品牌形象塑造是否会受到冲突和干
扰，因而简化广告操作，力保推广统一，是一种品牌管理上的必需。
中国企业不能象众多的国外企业那样做，就象一个普通人不能模仿百万富翁坐驶豪华汽车一
样：一个人不应该期望因为坐上豪华轿车而成为富翁，而是反过来，要克勤克俭地做到富翁后，
你才有钱去购买好车。
善用常规传播
鉴于企业普遍处于原始积累期，众多品牌刚刚开始步向成长，在中国市场善用常规传播，充
分利用好日常性宣传来推广品牌，是上佳的广告操作。
当然，其前提是品牌应该先有定位，再做广告，这样才知道常规性传播究竟该如何去管理，
如何整合起来有效地支持品牌确立起一个定位。其次，品牌广告本身亦并不可少，它要清晰地向
消费者和业界传递品牌定位，确立品牌“身份”，而且还直接地促销见效。在此基础上，企业才
应该充分地考虑，怎样更多地发挥自己一向所擅长的习惯操作，将常规传播策划、执行得更好。
遗憾的是，这种明显可取的广告操作，在中国并不常见。主要原因，是企业以前不去塑造品
牌，建立定位，而是以宣传产品、企业形象为主；接着转变观念要“做品牌”了，又受到国际 4A
广告公司的影响，对常规传播不够重视。不过我们还是可以从 1998-1999年度的一个彩电品牌案
例
中，比较立体地阐述一下正确的做法，并感受其实际的效力。
这个品牌是“乐华”。它原本是广州一个淡落的电视机牌子，于 1997年由香港长城电子国际
集团接手，重新在国内推出；推广一年，起色不大。但 1998年底起，乐华确立了“国际产品”
的
定位，并专注于日常传播的管理，在国内品牌中（中、低档阵营）突出自己是由国际企业出品的
“国际产品”，使得品牌在一年多的时间里，从全国 20多位后的排名，一举跃升至前八，表现
殊
为突出。
乐华第一次有意识地做常规传播的整合管理，是在 1998年底。当时乐华彩电要在珠海举行全
国性的订货会时，企业上下都觉得这是一次重要的聚会，希望能将长城集团入主乐华后的想法与
态度，与国内的经销商们广泛地沟通，寄望得到他们的支持。为此，乐华觉得有必要在全国性的
媒体，进行一波广告运动，“热烈祝贺订货会的举行”，包括会前的告知，与会后的感谢、庆
祝。
这是一次典型的常规性传播，目的很明确，为订货会而做，让客户们觉得重视和热闹。但乐
华考虑到，一来这里有一笔不少的广告投入，是一个品牌宣传的好机会；二来品牌更重要的也要
在消费者当中得到传播，因此他们重新为广告运动拟订了主题，将订货会包装成“乐华全方位展
示中国数码彩电，国际品牌、全国商家踊跃观摩”的新品展示会暨订货会推广。最终，广告运动
不仅为订货会增色不少，更向消费者显示了企业的国际化形象，与回归中国后产品、技术领先的
品牌形象。
同样，在 1999年初，中国家电市场大打服务牌，包括国外品牌亦闻风而动，一时间“星级服
务”、“家人服务”等名词满天飞，消费者也被催动得格外留意起家电产品的售后服务问题……
这时，无论企业或经销商，都要求乐华要应时地做些“常规性”宣传了。
这次，乐华一样没有泛泛地宣称自己的服务水准与承诺，而是根据品牌“国际产品”的定
位，以及“香港国际企业”的背景，将自己的服务体系完善为“紫荆花国际标准服务”（紫荆花
是香港市花），依此发动了自己的服务宣传。最终的结果，乐华广告不仅在名词繁多的服务广告
中独树一帜，很好配合了短期的销售工作，并再一次有效地加强了品牌定位的建立。
到了 1999年底，又是家电的销售旺季，每个品牌都动用了促销招数，以求年度最后一搏。在
所有的促销活动中，归结起来无非就是让利与送礼，如果消费者真的注重实利，他会发现其实每
个厂家所能让度的利益，是相差不大的。但毫无疑问的是，大家还是会关心每个品牌的促销内
容，多少会据此去比较一下同类品牌。
既然消费者会关注，就是宣传品牌的好机会。乐华彩电当即又策划了“买乐华彩电，游法国
生产基地”的抽奖促销活动，分别以法国游（生产基地），美国游（科研基地），香港游（企业
总部）为奖品，应对旺季的促销热潮。这样，当消费者在了解和比较各个品牌的促销活动时，他
可以接触到乐华企业背景的介绍，从而加强了他对乐华是“国际产品”的认知。最后，虽然各个
旅游奖项大都以现金兑现，但“乐华有法国生产基地”的概念也被不少人（包括经销商和同行）
所接受，并因此超出了一般促销活动的效果。
可以看到，乐华的广告，完全抛开了一些国际 4A公司动辄以培训来“规范”企业的广告操
作，倚重大规模“正规、科学、严谨”的广告运动来推广品牌的做法。就宣传效果而言，乐华这
些日常性的传播，不仅即时性地起到了实效，而且有力地支持了乐华“国际产品”定位的建立，
变得和有计划的品牌广告运动一样重要。
实际上，以企业为主，善用自己习惯的操作方式，往往能更容易地被企业上下所接受，也更
能得到方方面面的配合执行，从而更好地保证推广效果，真正地建立起品牌。
广告真言
我们相信，随着企业的壮大，品牌的成熟，它将愈来地加大品牌广告的比重，而常规性的传
播操作，会尽量减少；但对众多新生期的品牌而言，广告传播是它解决很多随机、具体问题的工
具，而且确实有效。因此，对常规传播应该加以善用，而不是一味地排斥。
任何一个正在走向成功的品牌，都缺少不了正确的定位，直接见效的品牌广告，以及——大
量的、可以善加利用的常规传播。
（作者为广州成美广告客户总监，创作总监）
此文发表于 12月 7日《赢周刊》
