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CONTENTS
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1.
作者稻盛和夫
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2.
什么是阿米巴
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3.
实施阿米巴经营模式
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4.
总结感悟
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作者稻盛和夫
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PART ONE
LOGO
• 1932年出生于日本鹿儿岛
• 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部
• 1959年创办京都陶瓷株式会社。（时年 27岁）
• 1984年创办第二电电公司。（时年 52岁）
• 京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创
造了连续50年从未亏损的奇迹。
这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。
PART ONE
稻盛和夫
稻盛和夫倡导的成功方程式
“能力”，是指才能或智能；
“热情”，是指努力的意愿或激情；
“思考方式”，是指哲学、思想、人生态度等因素。
“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以
从负100分到正100分为止。”
人生・工作的结果 = 思考方式×热情×能力
PART ONE
稻盛和夫倡导的经营之道
企业最重要的在于三个要素：
专业人才、金钱、技术，
只要有这三项要素，就有经营。
在这三者之中，人才又是最重要的。
他坚信只要能将拥有
朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，
让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。
PART ONE
• 敬天爱人 磨练灵魂
• 六项精进：付出不亚于任何人的努力；谦虚戒娇；每日反省；活着就要感谢；积善行，
思利他；不要有感性的烦恼；
• 稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想
不到的成果。”
稻盛和夫倡导的商业理念
PART ONE
稻盛和夫倡导的思维方式
• 他建议：
领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，
• 人格第一，勇气第二，能力第三。
• 他指出：
热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就
感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。
• 成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。
• （一门深入 长时熏习）
PART ONE
稻盛和夫企业的发展
• 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。作为一个微不足道的零部件供应商，为了争
取订单，为了生存，拿到的都是其他公司不做的订单，硬着头皮做下去的——活了下来，但没
有赚到钱！
• 真正让京瓷赚到钱的是电脑IC封装业务，这项业务连续数十年成为京瓷的主要利润来源——有
了现金池！
• 闯入通讯领域，后收购其行业公司——创造了高成长和高收益同步增长！
• 稻盛和夫说：在创建第二家企业的时候，我很担心一件事，京瓷是凭大家的创业热情，公司发
展很快，但是将来有一天，担心创业时的激情和欣然合作会随着公司的发展逐渐消失，公司会
变成一个俗套的官僚企业，基于此，我想在京瓷内部培养新的企业家！
• 期间，经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。
PART ONE
什么是阿米巴
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PART TWO
阿米巴的由来
这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。变形虫最大的特性是能够
随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋，
就用阿米巴来形容他的小集体管理。
公司分成若干个独立核算小组，自食其力，自负盈亏---让员工潜力得到惊人的激发，让
隐形机会变为现实，销售额最大化、费用最小化，每位员工必须懂成本、会经营；这样
使得公司利润得到大幅度提高！
PART TWO
为什么要用阿米巴经营模式
当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。
150人定律
面对浪费，大部分人不着急
成本过高，管理者也麻木不仁
市场变化，产品研发、技术部门无法察觉
销售受困，后台不知如何提供支持
PART TWO
组织结构创新
全员参与所属阿米巴的经营
通过核算成本、利润，培养员工目标意识和贡献
透明经营，自上而下和自下而上的双向整合
培养领导人和经营赋权制度
阿米巴经营模式的特点
PART TWO
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2
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确立与市场挂钩的部门核算制度
培养具有经营者意识的人才
实现全体员工共同参与经营
阿米巴经营的三个目的
每一位员工都是主角
PART TWO
确立与市场挂钩的部门核算制度
• 核心：
– 与市场挂钩（实现全员参与经营）
• 关键：
– 需要现在的数字
• 形式：
– 小经营单元
– 公司内部购销机制
• 追求目标：
– 销售额最大化同时经费最小化
– 直接传递市场动态,即刻做出应对
• 共同标准：
– “做人何为正确”
公平,公正,正义,勇
气,诚实,忍耐,努力,
善意,关系,谦虚,博
爱……
PART TWO
培养具有经营者意识的人才
• 核心：
– 伙伴
• 形式：
– 共同经营
– 有较高自由度，更需要经营理念
经营权下发给阿米巴领导
PART TWO
• 拥有独特解决问题的能力
• 改变思考方式，创新的能力
• 速度时代，把握机会的能力
• 持续学习的能力
• 正向思维的能力
• 危机处理的能力
• 接人待物的能力
• 营销能力
• 积累文化底蕴的能力
阿米巴团队责任人技能标准
PART TWO
实现全体员工共同参与经营
目的：
经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。
化解劳资对立的“大家族主义”
告诉员工公司实情
用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识
全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
PART TWO
实施阿米巴经营
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PART THREE
怎么实施阿米巴经营模式
组织的经营哲学 身在组织中人的人生态度
企业的经营理念 愿景 原则
理念、原则下的可落地执行的量化工具和办法
阿米巴的经营循环
PART THREE
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《活法》导向的阿米巴经营体系目的：
将企业经营的具体方法和手段交给了员工，通过量化的具体通俗的授权方式，让员
工“自动自发”的去执行、去创造、去不断改善，这正符合中国的传统智慧“有舍才会有得，
欲得先弃”的思想。
稻盛和夫的经营哲学---《活法》
PART THREE
• 经营哲学
– 定价为经营之本
– 定价与降低成本联动
– 领导的强烈使命感
– 用将来时看待能力
– 兼顾单位时间核算和结算销售比率
– 销售部门与制造部门携手共赢
– 不断创新
– 确立具体目标
– 强化每一个阿米巴
– 整体意识、大局观念
– 领导身先士卒，不能完全放手
组织的经营哲学
销售的使命就是看
清客户能够欣然接
受的最高价格
PART THREE
• “阿米巴经营”将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”来解决，因为管理不是目的，“获
取经营成果”才是企业存在的根本。
• “稻盛哲学”的核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工
之间、上下级之间、员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过稻盛和夫先生及
其每一个领导为人处事的日常行为来所贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共通”。
• “阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体，通过独立核算和内部交易机制加以
运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。各个小集体，
就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指
标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
企业的经营理念 愿景 原则导入阿米巴
PART THREE
• “京瓷会计学”就是，通过《经营会计报表》中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自
我分析，并“自动自发”的拿出对应解决方案。
• 一系列的改善和创新由此诞生（包括所谓的营销改善、成本降低、推广优化、精益生产
……等等），都并通过每一年、每一月、每一天的不断循环往复改善，做到极致。
• 最终京瓷想不成功，想不快速发展，想不获得高利润都很难。
• 因此，稻盛和夫成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发
的“阿米巴系统经营体制”。有人将这种独特的经营方式称为“理念+算盘”的经营之道。
理念、原则下的可落地执行的量化工具和办法
PART THREE
生产制造物流
阿米巴
销售及推广
阿米巴
研发
阿米巴
管理
阿米巴
通过生产出令客户满意的产品，
创造附加价值
通过营销活动（从接单到货款到账）
，创造出附加价值，同时提高客户
满意度
支持阿米巴
阿米巴的经营循环
根据市场需求开发新产品
PART THREE
划分阿米巴
委任负责人
制定核算模式
阿米巴运行
这是一个循环的过程
阿米巴经营的本质及实现路径
PART THREE
两个任务：
把组织细分为事业组成单位
四个标准——
集体小，职能明确；
组织灵活，能应对市场变化；
经营者能够全盘掌握业务状况；
支持阿米巴经营的经营管理部门
阿米巴之间定价
三个原则：
合理划分
• 第一个条件：独立核算
• 第二个条件：独立完成业务
• 第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针
时刻不断地调整组织
做出公平公正的判断
并非越细越好
有明确的收入，同时能够计
算出为获取这些收入而所需
的支出。
根据市场的变化和对手的
动态
定价原则：
从最终售价倒推
参考该业务的市场价格
PART THREE
划
分
阿
米
巴
委任责任人
• 诸葛亮在《将苑·知人性》中提出：“然知人之道有七焉：一曰，间之以是非而观其志；二
曰，穷之以辞辩而观其变；三曰，资之以计谋而观其识；四曰，告之以祸难而观其勇；
五曰，醉之以酒以观其性；六曰，临之以利以观其廉；七曰，期之以事以观其信。”
• 让有实力的人来担任领导
– 实力主义原则，不问年龄和阅历
• 不撒谎、不欺骗、要正直
• 领导应该成为公正的裁判
• 领导就是阿米巴的经营者
PART THREE
– 区别于正统的会计模式
——京瓷会计原则
独特的单位时间核算制
– 三个方法
• 收入掌握方法
• 费用掌握方法
• 时间掌握方法
制定核算模式
PART THREE
——独特的单位时间核算制
• 提高核算原则
• 现金本位经营原则
– 会计利润PK现金
• 玻璃般透明的经营原则
阿米巴领导的工作重点：
提高单位时间盈利能力
制定核算模式
• 不拘泥于会计常识，回归事实本质。
• 一一对应原则
– 物资一流动，马上开具票据
• 双重确认原则
– 至少由两人确认数据（保护员工）
• 完美主义原则
• 肌肉型经营原则
– 没有赘肉
– 无长期库存
– 现用现买
– 固定资产的投入谨慎
PART THREE
• 追求“两化”：
– 销售最大化
– 经费最小化
• 以市场价格为基础
• 力所能及
• 制造和销售部门都是盈利部门
• 用金额表示目标和成果
• 每天进行核算
• 用核算表统一运作管理
• 阿米巴之间可以调拨时间
• 京瓷将核算时间精确到小时
阿米巴只控制自己能够控制的
PART THREE
——独特的单位时间核算制制定核算模式
结算收益
一、收入掌握方法
售价-成本=利润
与市场价格挂钩
销售经费
制造部门 销售部门
售价
销售部门收入
制造
部门
成本
订单生产方
式下的内部
结算方法
PART THREE
——三个方法制定核算模式
售价
制造成本
结算销售额
销售经费
结算收益
销售成本
制造部门 销售部门
销售部
门售价
制造部
门售价
库存销售方
式下的结算
方法
PART THREE
——三个方法制定核算模式
工序A 工序B 工序C 制造科合计
对外出货 100万 100万
内部销售 30万 70万 100万
内部采购 30万 7万 100万
生产总值 30万 40万 30万 100万
工序A 工序B 工序C 对外出货
内部订
货
物资与
资金的
流动
公司内
部购销
PART THREE
——三个方法制定核算模式
二、费用掌握方法
– 在采购时计入经费
– 由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门）
– 细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”）
三、时间掌握方法
– 关注总的时间
• 总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持
– 总时间=∑（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间
PART THREE
——三个方法制定核算模式
• 部门活动结果反映在核算表中
• 公平、公正、简约
• 用“业绩”和“余额”掌握业务流程
市场调查
谈判
包装
订单
材料准备
制造
制造出货
接收
要求付款
出货发送
应收账款
管理
入账
销售
制造
经营管理
销售
业绩
管理
余额
管理
接单
业绩
生产
业绩
销售
业绩
入账
业绩
制造订
单余额
销售订
单余额
库存
应收账
款余额
票据
余额
PART THREE
业绩管理要点
• 用意志来制作核算
– 制定年度计划
• 自上而下制定
• 按月度制定
• 范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员
• 上下反复沟通
• 领导必须具备燃烧般的强烈愿望
– 整体认同
– 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)
– 紧扣年度计划
– 按月度进行核算管理
– 全体成员掌握每天的进展情况
– 坚强的意志
PART THREE
——打造激情四射的集体阿米巴运行
总 结 感 悟
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PART FOUR
经营哲学原点：
作为人
何为正确
与市场
挂钩的部门
核算制度
全体
员工共同
参与的经营
具有
经营者意识
的领导人才
阿米巴经营的实践体系
• 以稻盛和夫经营哲学原点：
“作为人，何为正确”为基
础，演化出三足鼎立的阿
米巴经营体系。
• 阿米巴经营通过阿米巴核
算体系，经营领导，以及
员工共同经营实现建立企
业命运共同体。
总结
PART FOUR
“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类好
社会的进步与发展做出贡献。”
阿米巴生命体的关键是其领导的想法和行动
PART FOUR
除了我们自己，
谁能阻碍我们前进的步伐？
PART FOUR
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