（领导管理技能）领导
为葛多特当餐厅服务员
放暑假了，大学生丹妮没有回家和父母一起度假，而是留在波士顿，在一处高档的法
国饭店当餐厅服务员。丹妮非常幸运能找到这样的工作，在这里，每小时工作的收入为
25美元，还有小费。每天两顿正餐中，她的客人所点的菜和酒平均起来达 90美元，如果
能好好干，争取拿到 15％一 20%的小费，那么一天下来，她能挣得一笔可观的收入。
饭店老板葛多特在雇用丹妮时，强调他希望他的员工表现出色，并且谈到公司的将来
和大家齐心协力像团队一样工作的重要性。丹妮受到鼓舞，下定决心要竭尽全力做好自己
的工作。
葛多特工作非常投入和勤奋，但也容易大发雷逞。当餐厅变得拥挤起来、客人等着上
菜的时候，葛多特会冲着厨房对厨师们用法语大声叫喊：“快点儿，慢吞吞的活像蜗牛一
样，连我的老祖母也比你们做得快!”
前几周，葛多特从来没有注意到丹妮的存在。听到他对厨师们那样的训话，丹妮倒庆
幸自己不被老板注意。不过，她还是有点儿纳闷：为什么几周过去了，他还是没有跟她讲
一句话。丹妮的确干得很出色，她的小费不断增加，平均达到 20%。客人们称赞她服务快
速和高效，因为她已经学会了一手托起好几个盘子的本领。这样做可以使她减少在厨房内
来回跑动的次数，确保服务质量。她非常明白，提供真正的优秀服务意味着要比常人付出
更多的努力。
丹妮的热情服务帮助餐厅从每个客人那里多挣了不少钱。通过学习，舟妮掌握了向客
人推荐佐餐酒的技巧。她总是不停地穿梭于餐厅之中，看看客人是否需要添加各种饮料，
她还能绘声绘色地向客人描述各种高档点心，邀请客人购买品尝。偶尔有法国人或法裔加
拿大人光顾该店的时候，她能用娴熟的法语与他们交谈。她的记忆力非常好，总是能记住
谁点了什么菜，并且能及时送到。客人们走的时候，她总是不忘记与他们道别，并欢迎他
们再来。
尽管这样，葛多特还是很少注意到她。每天当她主动与他打招呼时，他只是喃喃地敷
衍了事。然而，有一天晚上，他终于和她说话了。更确切地说，当她把手中的一碗浓味炖
鱼掉在地毯上时，他开始向她咆哮。丹妮感到非常抱歉，并立刻拿来海绵擦拭，但葛多特
还是怒气冲冲地用法语向她叫嚷，并且告诉她，要从她的工资中扣除 8．95美元，这包括
浓味炖鱼的鱼加上 5美元清洗地毯的钱。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到非常愤怒和
不解。当然，也许她不应该试着一次端四盘菜，但这不过只是一个临时工的偶然失误而
已。她为客人做的那些热情服务，老板到底注意到了吗?
葛多特似乎从来没注意过这样的事。期待葛多特的赞扬比等待天上掉下百万美元还要
难呀!丹妮决定第二天晚上谨小慎微地悠着劲干，以免再一次招致老板的狂怒。这是一个
星期五的晚上，餐厅非常拥挤，丹妮每次上菜不敢超过两盘，不过她的小费也随之降到
15%，比她上一个晚上得到的 23％要低许多。虽然她没有摔坏什么东西，但葛多特对她和
其他员工仍然感到不耐烦。他的餐厅服务员几乎是用小跑代替走路从厨房进出，葛多特还
是在不停的嘟囔：“快！快！难道你们的鞋子里有铅吗？”
后半个晚上，丹妮对他的牢骚十分反感，她的速度明显的降下来了，不幸的是她的小
费也跟着往下降。她的确很需要钱接济下一学期的费用。丹妮迫使自己恢复原来的速度，
否则挣不到足够的钱，下学期就只好用米饭和面条来充饥了。丹妮祈祷千万别再打破什么
东西，她盼望 9月份的来临，她等待着葛多特能从只知道工作和残酷无情的状态中摆脱出
来。
问题：
1．葛多特所采取的管理方式有什么特点？你认为它是否有效？为什么？
2．如果你是葛多特，你将如何管理这家餐厅？
3．如果你是丹妮，面对葛多特这样的老板，你将如何表现？
4．管理者应如何通过有效的激励，争取员工们有最有佳的表现？
怎样才能使信息上下畅通
张中是某大学化学系的系主任：他最近非常烦躁，因为系办公室的秘书们老是出差
错。例如。上星期，人事秘书未经他签字同意就把一份关于要求给某职工转正的报告送交
校人事处，而事实上他当时是吩咐办公室主任要向人事处提出该职工的工作安排问题；一
个月前，他要求办公室把教师的工作量统计出来。以便发放这学期的酬金，但至今还没有
看到统计报表，学校昨天召开各系系主任会议，布置下学期的工作，通知登在学校下发的
每周会议安排上，但办公室却没有通知他，以至于他因缺席而受到了校长的批评等等。张
中不希望再发生类似事件。
提拔错了吗?
朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来
当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不
到她的指点与磋商。李兰也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可立刻拿到奖
金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下
来。她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着“奥迪”车，全部收入都用在生活开销上。李
兰现在和过去判若两人，朱彬被搞糊涂了。
一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职
不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。
请问：就以上的资料，管理咨询专家为什么会得出这个结论?
请问：他应该怎么做?
知识分子太难管了
有一个实力较强的应用科学研究所，所长是一位有较大贡献的专家，他是在“让科技
人员走上领导岗位”的背景下，被委任为所长的，没有领导工作的经历。他上任后，在科
研经费划分、职称评定、干部提升等问题上，实行“论资排辈”的政策；在成果及物质奖
励等问题上则搞平均主义；科研项目及经费只等上级下拨。广大的中青年科技人员由于收
入低且无事可做纷纷到外面从事第二职业，利用所里的设备和技术捞私利，所里人心涣
散。
上级部门了解情况后，聘任了一位成绩显著的家用电器厂厂长当所长，该厂长是一位
转业军人，是当地号称整治落后单位的铁腕人物。新所长一上任，立即实施一系列新的规
章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人员集中起来进行“军训”，以提高其纪律
性；在提升干部、奖励等问题上，向“老实、听话、遵守规章制度”的人倾斜。这样一
来，涣散的状况有所改变，但大家还是无事可做，在办公室看看报纸，谈谈天，要求调离
的人员不断增加，员工与所长之间也经常出现矛盾。一年后，该所长便辞职而去并留下了
“知识分子太难管了”的感叹。
上级部门进行仔细的分析和研究后，又派一位市科委副主任前来担任所长。该所长上
任后，首先进行周密的调查，然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，把一
批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位，权力下放到科室、课题组；奖
励、评职称实行按贡献大小排序的原则；提倡“求实、创新”的工作作风；在完成指定科
研任务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。从此，研究所的面貌焕然一
新，原来的一些不正常现象自然消失．科研成果、经济效益成倍增长，成了远近闻名的科
研先进单位。
请问：同一个研究所，为什么不同的人来当所长会有大不相同的结果?
实施有效领导
根据调令，A前往 B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副
手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定
了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对 A说，
要不是他知道自己要调离，那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在
A的心理上造成了很大的阴影。
后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自
尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作
做得比别人好。
请问：对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保
证组织整体目标的实现?
谁是谁非
爱美服装有限公司是一家中日合资的小型服装企业，1993年建成并投产，企业员工
300余人，中方控股，生产订单由日方提供，产品 90％以上返销日本。1998年以前，公
司每年利润在 200万元(人民币)左右，员工人均年收人 1万元左右，对内地企业来说，效
益算是比较好的。
好景不长。1998年以来，由于公司内部的人事问题和劳资纠纷问题，企业的发展遭受
很大的冲击。
公司经理班子中经理姓张，有一位副经理姓刘，均系中方人员。张经理是个事业心很
强的人，作风泼辣，个性刚强，既懂管理，又通技术。日方董事是投资商的胞弟，叫福
冈。此人好耍小聪明，瞧不起张经理，在业务上经常与张经理争执。特别是在产品单价、
产品质量、交货期等重大问题上，福冈总是置中方利益于不顾，甚至故意刁难，不考虑张
经理的意见。而张经理在产品单价等涉及中方利益的大是大非的问题上毫不相让，据理力
争。因此，张经理与日方董事福冈的矛盾越来越尖锐。尽管张经理在生活上处处关照福
冈，关系仍无好转。
中方的刘副经理是个没有主见、轻重不分、惧怕日方、颇有私欲的人。他发现张经理
与日方福冈先生因工作不和后，主动接触福冈，吹嘘自己如何本事大，甚至讨好日方福
冈，其用意不言而喻。
福冈正在想办法排挤张经理，见刘副经理讨好自己，便生一计：以撤单相威胁，逼张
经理辞职，由刘副经理取而代之。
为达目的，福冈开始利用一线工人做文章，伺机制造各种麻烦，刺激甚至伤害工人利
益，导致工人罢工，转而把罢工责任全部推到张经理身上，提出要张经理辞职的要求。
矛盾已经到了非解决不可的地步。公司董事长杨某准备召开董事会，便给日方投资商
发了传真。谁知投资商正在生病住院，派一代表来中国参加董事会。杨董事长不知来者底
细，愁肠百结。
问题
1．假如你是杨董事长，你将做出何种决定?
2．假如你是张经理，你该怎么办?
领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当 A调任该部经理
时、听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率
低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这
两个科室进行了调查分析，情况如下：
·文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲
大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
·工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定
量考核工作量；仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量
可以定量考核。
·工作时间：广告制做工作有较强的连续性，不能以 8小时来衡量，有时完成一项工作
光靠上班 8小时是远远不够的；而仓库管理 8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工
作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常地收发货物，有的还会直接影
响车间的正常生产。
·广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识、有实现自我价值和获得成功的
欲望，工作热情较高。仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不
高。
请问：根据以上情况，你认为 A经理对这两个部门应如何实施领导?
单向的信息沟通
联合制造公司总经理奥斯特曼对随时把本公司经济上的问题告诉雇员们的重要性非常
了解。她知道,由于市场价格不断跌落,公司正在进入一个困难的竞争时期。同时她也清
楚，为了保住她的市场份额，必须降低本公司产品的出售价格。
奥斯特曼每月向所有雇员发出一次定名为“来自总经理部”的信，她认为这是传递信
息的一种好方式。然而，一旦出现了重要情况，她还要把各部门负责人召集到那个简朴的
橡木镶板会议室。在她看来，这样做会使这些负责人确实感到他们是管理部门的成员并参
与了重大决策的制定。根据会议的礼仪规定，所有与会人员都要在预定时间之前就座，当
奥斯特曼夫人进来时要起立致意，直至得到允许后再坐下。这次会议，奥斯特曼进来后只
简单地点了点头，示意他们坐下。
“我叫你们都来，是想向你们说明我们所面临的可怕的经济形势。我们面对的是一群
正在咬我们脚后跟的恶狼一样的对手。他们正在迫使我们以非常低的价格出售我们的产
品，并且要我们按根本不可能实现的日期交货。如果我们这个大公司——自由企业的一个
堡垒——还打算继续存在下去，我们所有的人就都要全力投入工作，齐心协力地干。下面
我具体地谈谈我的意见。”
在她发表完意见以后，奥斯特曼用严厉的目光向在座的人扫视了一下，似乎在看是否
有人敢讲什么。没有一个人说话，因为他们都知道，发表任何意见都会被奥斯特曼夫人看
成持有不同意见。“首先，我们这里需要想像学。我们需要积极思想的人，而且所有的人
都应当通力合作。我们必须要使生产最优化，在考虑降低成本时，不能对任何一个方面有
所疏忽。为了实现降低成本的应急计划，我在公司外聘请了一个最高级的生产经理。”
“我们要做的第二件事是最大限度地提高产品质量。在我们这个企业里，质量就是一
切。每部机器都必须由本部门的监督员按计划进行定期检验。只有经过监督员盖章批准
后，机器才能开始运转，投入生产。在质量问题上，再小的事情也不能忽视。”
“在我的清单上列的值得认真考虑的第三个问题是增强我们的推销员的力量。顾客是
我们这个企业的生命线，尽管他们有时不对，我们还是要态度和气地、灵活地对待他们。
我们的推销员必须字会做生意，使每一次推销都有成效。公司对传销员的酬报办法是非常
公正的，即使如此，我们还打算通过提高滞销货的佣金率来增加他们的奖金数额。我们想
使这个意见在董事会上得到通过。但是，我们必须保住成本,这是不能改变的。”
“最后，我要谈谈相互配合的问题。这对我们来说比其他任何问题都更加重要。要做
到这一点，非齐心协力不可。领导就是配合，配合就是为同一目标共同努力。你们是管理
部门的代表，是领导人，我们的目标你们是知道的。现在让我们一起努力工作，并迅速的
把我们的这项复杂的事情搞好吧！要记住，我们是一个愉快的大家庭！”
奥斯特曼结束了她的讲话，参加会议的人都站了起来，静立在各自的椅子旁。奥斯特
曼收起文件，离开会议室朝她的办公室走去。
思考题：
1.这次会议的目的是什么？
2.奥斯特曼究竟想说什么？你认为她的分析正确吗？
3.假若这次会议由你安排，你打算怎样来保证双向的沟通？
烦恼的医院院长
泰勒医疗中心有 4座大楼，475张病床，员工 18S0人，是高品质的医疗单位，也是医
学研究人员和助理医生工作的好场所。医院院长是唐凯。有关医院管理工作，董事会主要
依靠唐凯的判断。泰勒医疗中心由 6个工作单位组成。每个单位皆有 1位负责人向唐凯负
责。这些部门分别是：
1．医疗部门
2．护理部门
3．财务部门
4．膳食部门
5．杂务部门
6．药剂部门
身为医院的院长，唐凯必须处理每一部门负责人提出的意见和要求。他是医院里唯一
有权决定管理事务的人。两个最不好处理的部门是医疗和护理。唐凯对这两个部门的人员
构成做了如下的分析：
医疗部门由医生和实验技术员组成。其中包括神经科和儿科在内的内科医生、外科主
任、临床实验室主任和麻醉科主任。医生们大多是男性，而实验室技术员男女大致各占一
半。
护理部门的成员主要是女性。负责提供病床护理以及手术室、产科病房和儿科病房的
护理工作。护理部门护士和职员总数大约为 975人。
在多数情况下，唐凯是直接和这两个部门的负责人联络的。他发现他的直率、坦白的
领导风格更适合于医疗部门的管理人员，而对护理部门的管理人员就不太适合。他想成为
医院有史以来最好的院长，可是他发现对所有与自己共事的人采取同一领导方式并不是最
有效的办法。唐凯认为他和护理部门人员的关系似乎不是很理想。他们好像对他和其他部
门抱有敌意，特别是医疗部门。此外，一些病人抱怨护士态度不好。唐凯和护理部门之间
的紧张关系几乎总是在每月 1次和护理管理人员的会议上达到顶点。每个月，护理部门的
42位护理监督要和唐凯一起开会。在会议上，唐凯试图确实了解护理部门的表现如何。
护理管理人员抱怨说没有什么衡量工作绩效的标准可用来决定效率。他们还抱怨，他们受
到了太严格的监督，而医疗部门就从来没和院长开会讨论过工作绩效问题。
经过上个月具有破坏性和爆炸性的会议后，唐凯决定对护理部门的问题进行研究。他
设想他的领导方式存在严重缺点。他还考虑到了他读过的有关领导的权变理论。
思考题：
1．唐凯和护理部门管理人员间不良关系的根源是什么?
广告业的拿破仑
“金融工程师”索莱尔领导的 WWP集团，15年来，从伦敦一家“钢丝蓝生产商”起步，通
过成功的资本运作，完成了一起起跨国大购并，再度成为全球广告公关业之王。
一、庞大的帝国寒碜的总部
要说谁是当今全球最大的广告公关集团，应推英国的 WPP。这家控股公司旗下的著名广告公
司有大名鼎鼎的奥美(Ogilvy&Mather)、智威汤逊()、最近又有
Y&R(young&Ruhicam)的加盟；公关类的公司有伟达(Hill&Knowlton)、博雅(Burson—
Marsteller)。它的客户名单史足让人印象深刻：IBM、福特、AT&T、联合利华和高露洁
等。
WPP总部设在伦敦 Mayfair区僻静的“农业街”(Farmstreet)。到了这条街的 27号，门上
有指示：“请使用边门”。这里的边门实际是一条死胡同里左手的第四个门，绿色的门旁
边有一块标志牌：WPPGROUPPLC(WPP集团有限公司)。进入此门，是一幢古典的英国城市楼
房。这里正是 WPP帝国的心脏，WPP的 25名工作人员掌控着公司分布在全球 92个国家和地
区的 万名雇员。走上一个旋转楼梯，在二楼—个普通的拐角办公室里坐着 WPP公司的
灵魂人物、老板—一马丁·索莱尔(MartinSorrel)。在这个甚至有些寒碜的办公楼里，今年
55岁的索莱尔 10多年里导演了全球广告界风云变幻的一幕幕悲喜剧。我们可以用“伟
大”、“第一”等字眼来形容这家公司和它的领袖人物，只是索莱尔短小精悍的身材除
外。
最近，索莱尔又成了公众瞩目人物。自 1991年以来。WPP的股票上涨了 40倍，羽翼丰满，
今年正式以 55亿美元收购了 Y&R广告公司(创下了全球广告公关业并购额之最)，力量骤然
壮大，重新成为全球广告公关业的老大(预计今年 WPP的年收入将达到 60亿美元)。最近，
英国女王伊丽莎白向这位身材矮小的广告帝国国王授予了“爵士”称号。
二、天才的收购艺术
索莱尔很早就看出广告公关业的未来所在：媒体在逐渐细化，广告商们逐渐在寻找更多的
途径——直销、公关、一揽子(平面、立体和三维动画等)设计和品牌形象咨询等——以推
销他们客户的产品。整合和合并所有这些业务成为索莱尔孜孜以求的目标。他要将他的控
股公司越造越大，能提供全方位服务，客户手中的每一块美元都不会轻易流到 WPP集团以
外的公司去。
对收购对象，索莱尔既不会将公司解散，也不会大规模裁员。在高层，他一般都采取分化
瓦解的战术各个击破，或者示之以诱惑，然后“杯酒释兵权”，将他们先后驱逐出去。但
同时，又大量越级破格提拔干才，稳住公司骨干队伍。
1987年，“金融工程师”索莱尔以令人难以置信的资本运营技巧一举收购了比 WPP大 16倍
的智威汤逊。索莱尔推翻了这家公司原先松散的财务制度，代之以详尽的财务和战略目
标，以及严格细致的汇报制度。然后，索莱尔与越级提拔的新任 CEO曼宁(Manning)挨个走
访客户。曼宁事后回忆说，“在接收的第一年，公司的财务最糟糕，但到了第二年，却争
得了大量新的业务，创下了最好的盈利记录。
在收购奥美的过程中，索莱尔作为一位公关行业专家，更是表现出了在收服人心方面的上
佳技巧。
据现任奥美 CEO雪丽·拉扎鲁斯(ShellyLazarus)回忆，1989年，当 WPP完成对奥美的收购
后，索莱尔在纽约面对奥美总部的数百人发表激情洋溢的演说，台下气氛活跃，索莱尔几
乎是有问必答。随后，索莱尔将奥美的头头脑脑挨个叫到他的酒店套房谈心，从中发掘可
以留用之才。雪丽当时是奥美纽约地区的总经理，她当时甚至收到索莱尔写的一张纸条。
上面有索莱尔的办公室及住宅的电话，并告诉她任何时候，不管白天黑夜，都可以给他打
电话。雪丽说，对一个刚刚完成"另一家公司敌意收购的公司来说，索莱尔这么做她当时怎
么也没有预料到。
对曾经漫骂过自己为“可恶的小臭蛋”的奥格尔威，索菜尔也表现出相当的宽容。奥格尔
威曾严词拒绝与索莱尔直接接触，但当两人最终坐到一起时，索莱尔闲谈间自然而然引用
了奥格尔威广告论著中大段大段的话，弄得对方一下解除了心理戒备。索莱尔还“提议”
让奥格尔威出任 WPP的董事长，他也欣然接受。索莱尔至今还保留着奥格尔威写给他的一
封信：“大卫·奥格尔威——这是他平生第一次——表示歉意。使我感到惊奇的是，我喜欢
上您了……很抱歉，我曾经冒犯过您。”
同样是这位善于为对手捧场的索莱尔，有时却变得严厉得不近人情。今年初，WPP即与 Y&R
开始洽谈合并，Y&R的 CEO汤姆·贝尔(TomBell)在与索莱尔交手的过程十，充分领教了索莱
尔的厉害。刚开始，索菜尔向贝尔递交了令人信服的合并方案，并同样允诺准备将未来 WPP
董事长的宝座让给贝尔，双方皆大欢喜，言谈甚欢。但是，到了 3月和 4月，在分别谈到
Y&R高层人士安排及 Y&R自治问题时，索莱尔居然“咆哮”了起来。贝尔转而与其他公司谈
判，索莱尔岂会善罢甘休，他绕到贝尔的后方，与 Y&R公司的几位董事开展起公关。从背
后给贝尔施加压力。贝尔事后回忆说：“与索莱尔谈判，你必须万分小心谨慎。他是个从
不放弃什么的人”。合并成功后，跟以往一样，索莱尔开始“清洗”Y&R高层。贝尔的董事
长不仅没当成，还被迫离开了公司。
但对 Y&R公司的中下层，索莱尔却深谙争取人心之道。他在大会小会上语重心长地说，他
是如何“迷恋”Y&R公司，他为何需要这个公司，他对 Y&R品牌崇拜得五体投地，他尊重每
一位员工。
三、永无休止的进取心
在索莱尔的性格中，有一种天生的紧迫感时时在驱使他不断地进取、壮大。这是缘自于他
对自己短小身材的自卑心理?还是从其父(犹太人，曾经营一家有 750间电子产品连锁店的
公司)身上秉承下来的?亦或是在哈佛商学院培养揣摩出来的?谁也说不准。
1991年，由于接连两起购并案，又恰逢全球经济萧条期导致全球广告业陷入低潮，债台高
筑的 WPP几近破产边缘。索莱尔成功说服银行，以“债转股’，方式，让银行间接管理
WPP。近 10年间，索莱尔也因此韬光养晦，静观其变。这期间，他眼睁睁地看见原先落在
WPP后面的美国两大对手 IterpublicGroup和 Omnicom超过了自己。
索莱尔逐步恢复了自己对公司的控制权，他将 WPP演变成一种“直接插手”的控股公司，
WPP对于控股公司的全面插手简直要把他们逼疯了。奥美负责欧洲、非洲和中东地区的 CEO
麦克·沃尔什(MikeWalsh)称：“我们现在的业务忙不过来，有 30个意向性收购、15个正在
进行的收购，所有这些都在忙乎。马丁(指索莱尔)对什么事情都有最终决定权。有时我们
感到烦不胜烦。但当我们陷入死胡同时，马丁总能提出一些创造性的解决办法。”
目前，Y&R公司感到担忧的是，由于购并，自己的客户花旗银行的业务可能部分要丧失，另
一客户高露洁由于与联合利华是全球竞争对手，而后者是智威汤逊的客户，Y&R和智威汤逊
两家公司能作为对手并存在一个控股公司之下吗?索莱尔教导 Y&R公司员工：“我要求你们
一边狠揍对手，一边亲吻他们；一边竞争，一边合作。”实际上，WPP已经在集团内部较好
地避免和处理了这类利益纠纷与矛盾。
作为再次登上全球广告公关业霸主地位的索莱尔，眼下似乎应该宽心地歇歇了，可他似乎
并不满足。他除了星期日去打打板球外，其余时间全扑在工作上。虽然最近取得了辉煌战
果，但一种处于弱势的不服心理还时时在啮噬着他的心。他看到，Omnicom公司目前的盈利
状况胜过 WPP，而且其广告创意甚佳。索莱尔身边的人最懂他的心事，如果哪个竞争对手正
在做的事是他没有做的，他会欣羡不已；但如果对手做的事具有特别前卫意义，他的妒忌
心理会加重一倍，然后全力以赴地去做。
《财富》杂志的文章认为，对索莱尔来说，最危险的不是因为他动作太慢，而是太快了。
索莱尔口口声声称他的难以抗拒的冲动是有节制的，“我们并不一定想成为最大，我们只
想成为最好的。”索莱尔的鬼话千万别信，他想两者兼得。
思考题
1.根据文中给的资料分析索莱尔属于哪一类型的领导?依据是什么，作为领导者，你认为他
是成功的吗？
2.对购并过来的公司管理层，索莱尔采取了不同的方式，他的依据是什么？
3.索莱尔是如何通过充实力量来领导 WWP走向成功的?
2．作为泰勒医疗中心的院长，是否有必要考虑使用权变领导理论?为什么?
江东毛纺有限公司
江东毛纺有限公司的前身是江东毛纺厂，去年进行现代企业制度改革试点才改制为有限公
司。这是一家具有百年历史的老厂，是一家拥有近 5000名职工的国有大型企业。新中国成
立以前它是一家私营毛纺厂，新中国成立以后经过公私合营，以及 1980、1990年代的改革
开放，经历了几十年的风风雨雨，江东毛纺厂从小到大，得到了很大的发展。特别是在改
革开放的年代里，企业在著名企业家张京的带领下，克服了种种困难，在我国毛纺行业整
体不太景气的环境中，一枝独秀，销售额、税利每年均以 10％～20％的速度递增、1980年
代企业被评为国家一级企业。
江东毛纺公司的员工讲起公司的发展，都异口同声地说：公司之所以有今天，离不开公司
的好当家——董事长兼总经理张京。张京今年 54岁，毕业于华东纺织工学院，大学毕业后
分配到江东毛纺厂工作，一干就是 30多个年头。他开始从技术员干起，以后担任技术科组
长、科长、技术副厂长。1980年代初，毛纺厂遇到了改革开放带来机遇，同时也遇到了企
业从生产型向市场经营型转制所带来的困难和挑战，企业的效益一度出现了下滑，正在这
时张京接替离休的老厂长，挑起了厂长的重担。面对当时的形势，张厂长全面分析了企业
的内外环境，深感要使企业继续发展必须注重内部管理：一方面要有全新的观念，来面对
改革的形势，适应需要，同时要脚踏实地地推进企业内部改革，做好转制工作；另一方面
需要抓紧技改，落实各项管理措施，依靠技术和管理，保质保量地生产出顾客需要的产
品。在张厂长这一思想的指导下，企业内部进行了一系列的改革，上下一心使企业发展又
上了一个台阶。屈指算来张厂长已做了 15年的厂长，在这个岗位上，他以全新的思路，踏
踏实实的工作态度，和全厂员工一起做出了优异的成绩，他也被评为全国劳动模范和优秀
企业家。
说起取得的成绩，张厂长总是说，这是大家努力的结果。他总结的一条成功的经验，是处
理好了各种关系，特别是处理好了与中层干部的关系。这条经验的背后包含了张厂长大量
的工作。企业要发展，必须要改革，要改掉计划经济体制下传统的一套，进而建立适应市
场经济需要的体制。张京上任厂长后，首先感受到企业的组织机构设置不适应转制的需
要。
1980年代初，当时毛纺厂职工不到 2000人，可厂里科室、车间等部门却有 50多个，厂里
机构的设置都与上级主管公司、工业局上下对应，50多个部门大部分都有一正三副，有的
是一正四副，加起来带“长”的中层干部就近 200人。机构重叠，人浮于事的情况相当严
重。这些干部整天忙忙碌碌，可是不少工作不仅于事无补，而且是在帮倒忙，严重影响企
业的发展。经过调查研究，张厂长决心从改革厂的组织机构开始。这项工作一开始，张厂
长就碰到了来自两方面的阻力：一是来自上级主管部门，他们反对改变上下对口设机构的
做法，因为这要影响他们的工作，下面没有了对口的部门，他们没有了直接联系的对象，
信息收集有困难了；二是来自厂里中层干部，因为大家都知道，改革现行组织机构，必然
要精简掉一些科室，拆掉了“庙宇”，就要“搬菩萨、赶和尚”，现有的利益格局要打
破，一部分人会失去既得利益。果然，张厂长在厂务会议上宣布了改革方案后，引起了强
烈的反响。工厂的科室和车间从原来的 50多个精简为 40个，每个部门只设一正一副，个
别部门设一正二副。按张厂长当时的讲法，这只是机构改革的第一步，可接着而来的工作
却使张厂长和党委书记忙了一年多时间。虽然做了大量工作，也采取了一些补救措施，比
如，由于精简机构而下岗的中层干部仍享受中层干部待遇等。表面上基本摆平了，可是张
厂长深知，在这个过程中一部分人的利益受到了影响，他们的积极性也出现了些问题。但
张厂长清楚地感到，机构改革一定要搞好，要不企业适应不了市场经济的需要，因此，到
了 1980年代末，张厂长又进行了一次大的组织机构改革：将原来的车间改制成分厂，将厂
部的科室根据市场经济的需要又作
了调整和精简。改组后厂部科室只有 15个，每个科室只设正职，另配一名助理。当然方案
的实施又碰到了各种阻力，也有不少思想问题。
进入 1990年代，面临“三资”企业和乡镇企业的挑战，同行业的大部分企业效益都连
年滑坡，并出现了大面积的亏损。但江东毛纺厂由于 1980年代较好地完成了转制，产销形
势喜人，产值和利润逐年上升。本市和外地的同行企业纷纷来江东毛纺厂取经，这些厂家
的领导看了江东毛纺厂后在与张厂长的交谈中都表示，差距主要在技术和管理上。面对这
一形势，张厂长在考虑企业再次创业的问题。再次创业能否成功?关健在于干部队伍，特别
是能否调动中层干部队伍的积极性，这是张厂长经过认真考虑后得出的结论。为此由他牵
头，党委正副书记和工会主席组成小组，分别了解中层干部的状况，在调查研究的基础上
提出切实可行的方案。经过一个多月的访谈，基本情况更清楚了。现在的 25位中层正职干
部，大部分年龄在 50~55岁，他们在厂里一般都有几十年工龄，绝大部分都是从基层管理
者开始干起，既懂技术，又有着丰富的管理经验，毛纺厂有今天的成绩离不开他们辛勤的
工作。一小部分正职干部和大部分助理均是 30~40岁年龄，这批入学历高，有新思想，也
有闯劲，经过几年的锻炼，已具有了一定的管理经验。在访淡中，有的 50多岁的干部表达
了想在退休前干好工作，多挣些钱，为退休后的生活创造好一些的物质保障条件的想法。
经过分析，张厂长认为，这种想法是合理的，虽然不少 50多岁的干部口上没说，但心里或
多或少也有这种想法。而那些 30～40岁的中青年干部大都希望组织能给他们压担子，有的
直接表示希望能有更好的机会，施展自己的才子。面对干部的这些想法，张厂长想，这次
不应再像以前搞精简机构那样做减法，因为那样做虽是必要的，但使得一批原来的中层干
部离岗，多少总影响他们的一些积极性，有些人的才干也没有机会得到充分施展，而这次
应把中层干部的积极性都充分调动起来。这就要做加法，即不仅要调动现有干部的积极
性，还要提一批青年干部上来，有更多的人来挑企业再次创业的重担。但到底怎样做才能
达到这一目标呢?这是张厂长近来一直在思索的问题。
思考题
I．结合管理学的组织变革和领导理论看此案例，你有什么想法，
2.你认为张厂长是一个称职的企业领导吗，为什么?他具有哪些领导特质？
3.你认为张厂长应该怎么做才能充分调动中层干部的积极性？
神奇的基因“猎手”
托尼·怀持在巴斯特国际公司干了 26年之后终于发现，他在这里已穷途末路，另辟蹊径成
为他唯一的出路。令人费解的是，辞职后不久他却选择了濒临倒闭，惨淡经营多年的实验
仪器制造企业——帕金艾默公司。帕金艾默公司创办干 1930年代，曾为美军研制生产轰炸
机监视镜、望远镜、侦察窥视镜和早期计算机芯片设备，战后，该公司转型为实验设备生
产企业。
怀特入主帕金艾默首先面临的是公司董事们一致的诘问：“世界上有这么多前景看好的公
司你不去，怎么选择了帕金艾默?”的确，帕金艾默已每况愈下，产品造价高昂，销售已成
为最大的难题。从 1980年代到 1990年代初，其销售收入增长仅 5％，利润下滑十分严重，
然而，怀特看好这家公司，理由是：帕金艾默拥有极具开发价值的聚合酶链反应技术专
利，即 PCR技术，这是一种已广泛应用于法医鉴定和研究领域的 DNA复制技术，此外基因
分析仪器在生物制药领域正得到越来越广泛的应用，该公司可转型生产用于基因和糖精核
酸(DNA)的编码分析仪。在其他企业家都没有看到生物技术正处于方兴未艾，是一个潜力巨
大的朝阳行业时，怀特使公司悄无声息地进入了这一领域并从另一破产的公司手中买下一
实验设备厂。
一、“两匹战马”并驾齐驱
怀特开始大刀阔斧地改革。他首先招兵买马，笼络生物技术领域的人才。为降低费用，他
聘用退休技术人员，辞退 80％的非研究人员。他甚至将帕金艾默的商标卖掉，以补足急需
的项目资金。他将总公司更名为“PE生物技术控股公司”，对企业内部进行了改组和资产
置换，筹集到大笔资金，然后把帕金艾默一分为二，即 PEBio和塞雷拉公司，使其双双上
市筹集资金。消息不胫而走，投资者蜂拥而来，他们如发现新大陆一样看好其发展前
景。PEBio和塞雷拉公司的股票开始双双攀升，许多职员一夜之间成为百万富翁。1998
年，公司的年销售额超过 10亿美元，是 3年前的 3倍。
塞雷拉公司与 PEBio就像两匹战马一样并驾齐驱．塞雷拉以绘制基因编码图谱为主，向所
有的生物制药企业提供基因编码信息；PEBio生物系统仪器公司为塞雷拉提供绘制所需的成
套设备，它号称拥有世界上运行最快，能绘制所有生物共生群种基因图谱的 BEl3700系
统；不仅如此，它还能为多种类基因编码排序，因此受到众多生物公司的青睐。这两匹战
马相辅相成，共同完成绘制基因编码图谱的任务。
二、创造“新经济”的奇迹
美国总统克林顿和英国首相布莱尔先后宣布，他们将无偿支持塞雷拉公司的研究工作，今
年 6月，塞雷拉公司宣布，基因组的编码已接近完成，其意义如人类登月成功一样重大。
但是，塞雷拉所取得的成就远非股市中的淘金游戏那样简单，30亿个基因编码或化学单位
的排序和破译也非一蹴而就，从人类的性别差异到所有疾病的治疗，实际医学和商业意义
也远未被人们真正发现。并且，如何申请基因技术专利也正在成为摆在人们面前的难题，
一系列伦理和法律课题有待进一步探讨。
但是，怀特使帕金艾默脱胎换骨、一跃成为明星企业，在于他的老谋深算和敢于孤注一
掷。1995年，该公司总市值仅 15亿美元，而今经他置换的“两匹战马”的总市值己逾 300
亿美元，远远超过了怀特原供职的巴斯特公司的总市值！截至 1999年 5月，PEBio公司的
总市值翻 16倍，而塞雷拉公司则翻了 10倍，两家公司的年销售收入是前帕金艾默公司的
180倍。源源不断的资金满足了“两匹战马”的基因工程研究需求，这对许多人来说都是难
以想象的一大奇迹，远远超出了分析家们的预计。而怀特却对此不足为奇：“我并非出生
名门，也没有进过商校，我的父亲对生意一窍不通，我只是按自己的想法行事。”
文特尔进入塞雷拉公司后，怀特就宣布，PEBio推出的 BEl3700型基因编码分析仪仅需 3年
就能把人体基因的编码全部排序，并且只耗用政府拨款的十分之一。2000年 1月，塞雷拉
公司宣布，他们将再提前 1年完成跟踪 30亿个基因中的 90％。2000年 6月前，许多批评
家还在一个劲地批评塞雷拉公司夸大其词，声称完成基因组编码至少需要 10年。法国生物
结构与基因信息实验室主任简·米歇尔·克雷威尔也声称：“只有世界著名的生物制药公司
对基因编码的研究才最有发言权。”但在 6月后，塞雷拉就完成丁人体基因组的编码工
作。行业分析人士认为无论它是不是奇迹，它都将是一个新开端。他们的下一课题是怎样
破译 30亿个基因密码，把有致病征兆的基因挑选出来，找到使其坏死的原因，它们受何种
蛋白质影响等。美国媒体这才意识到，塞雷拉正在翻开一本人类生命之书。正在执行人类
生物工程的“登月计划”。
塞雷拉公司的商业动机是不言而喻的，他们将向制药商索取巨额资金以向其提供重要的基
因数据。如今，诸如辉端公司、诺威蒂斯公司等世界知名制药商每年要向塞雷拉支付至少
500万美元才能获取生物制药急需的基因编码数据．而原来对塞雷拉持否定态度的批评家们
发现，怀特看中的是基因编码市场切入口的潜在价值，他投下的赌注是不无道理的。不仅
如此，怀特还发现了基因编码对个人的价值。为此，他们开设了自己的网站，任何人，只
要每月支付 l0美元，在网上填写个人身体基本情况便能获取自身的基因生长状况的详细信
息。塞雷拉还将根据个人身体基本材料档案如生物钟一样显示你在生命周期中所处的位置
(所谓材料就是经医院体检得到的结果)。塞雷拉甚至向个人提供与基因有关的健身之道。
塞雷拉公司将向世界上所有的生物制药公司和个人出售相关的基因信息和资料已成定局。
截至 2000年 7月，他们接到的订单已逾 30亿美元，但行业人士初步估算，塞雷拉现今创
造的市场价值大约在 140亿美元左右。但今后随着“人类生命之书”的进一步翻开，基因
对人类从性欲到疾病所产生的作用将被进一步揭示。届时，其商用价值是无法用钱来估量
的，这就是为什么 2000年年初，塞雷拉公司的股票从 30美元飚升到 270美元的缘故。
思考题
1.从哪些方面可以看出托尼·怀特是一个独具慧眼的企业家?
2.托尼·怀特应用了哪些领导方法？
3.托尼·怀特的做法体现了哪些领导理论?
黄工程师为什么要走
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已 8年，于 4年前应聘调到一
家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四
大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不
相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先
生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑
调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大
字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字
去掉。这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文
凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：
“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这
里其中—个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗，但是几次想开口，都没有
勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取
经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪
怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄
工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段
时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大估决心要反映一下住房问题，
谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养
你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上压着一张小纸
条：
黄厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
黄大佑于
深夜
思考题
]．根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要?
2根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理?
3.根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄工?
施科长没有解决的难题
施迪闻是富强油漆厂的供应科科长，厂里同事乃至外厂的同行们都知道他心直口快，为人
热情，尤其对新主意、帮发明、新理论感兴趣，自己也常在工作里摘点新名堂。
前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说；“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看，到了
非改不可的地步了，是彻底的‘大锅饭’、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工
资总额拿出 5％当奖金，这 5％是固定死了的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，
由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现‘多劳多得’原则，还要求搞什么，
‘重赏重罚，承认差距’哩。可是谈何容易，‘巧妇难为无米之炊’呀!总共就那么一点
点，还玩得出什么花样?理论上是说要奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。
可是你真的不给试试看?不给你造反才怪呢!结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜；要
说有那么一点差距，确定分成三等，不过这差距也只是象征性的。照说这奖金也不多，有
啥好计较的?可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。唉，难办!一个
是咱厂穷，奖金拨的就少；二是咱中国人平均主义惯了，爱犯‘红眼病’。”
最近，施科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。他说：“改革科室奖金制度，
我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理于部学院参加
一期中层管理干部培训班。有一天，他们不知打哪儿请来一位美国教授，听说还挺有名，
来给咱们作一次讲演。”
“那授说，美国有位学者，叫什么来着?……对，叫什么伯格，他提出一个新见解，说是企
业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说
怪不?什么都讲金钱万能的美国佬，这回倒说起钱不那么灵来了。这倒要留心听听。”
“那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出一长串单子。我记不
太准了，好像是，最要紧的是‘工作的挑战性’。这是个洋名词，照他解释，就是指工作
不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，让人得动点脑筋，花点力气，那活才有干
头。再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主
权，给责任；要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同事们关系友
好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准，记不全了。可有一条我是记准
了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要。”
“你想想，钱是无关紧要的!闻所未闻，乍一听都不敢相信。可是我细想想，觉得这话是有
道理的，所有那些因素对人说来，可不都还是蛮重要的吗?!我于是对那奖金制度不那么担
心了，还有别的更有效的法宝呢。”
“那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、医生这
类高级知识分子，对其他类型的人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我这回可
是大开眼界啦。”
“短训班办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。这回我有了
新主意。我那科里，论工作，就数小李子最突出：大学生，大小也算个知识分子，聪明能
干，工作积极又能吃苦，还能动脑筋。于是我把他找来谈话。”
“别忘了我如今学过点现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬
了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性……
瞧，学来的新词儿，马上用上啦。我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。最后才
谈到这最不要紧的事——奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙儿一样，都是那么多。我心
里挺得意：学的新理论，我马上就用到实际里来了。”
“可是，小李子竟发起火来了，真的火了。他蹦起来说：“什么?就给我那一点?说了那
一大堆好话，到头来我就值那么一点?得啦，您那套好听的请收回去送给别人吧，我不稀
罕。表扬又不能当饭吃！”
“这是怎么一回事：美国教授和学者的理论听起来那么有道理，小李也是知识分子，
怎么就不管用了呢，把我搞糊涂了。”
思考题
1．案例中所提到的激励理论，是指管理学中的哪个激励理论?按照这个理论，工资和
奖金属于什么因素，能够起到什么作用?
2．施科长用美国教授介绍的理论去激励小李，结果碰了钉子，问题可能出现在什么地
方?根据案例提示的情况，说出你的理由。
3.你认为富强油漆厂在奖金分配制度上存在的主要问题是什么，可以用什么办法解决?
时间有价证券
——德国大众汽车公司的员工激励方式
一、什么是“时间有价证券”
时间有价证券是将员工加班、休假时间及其应得劳动报酬等换成未来收入的一种书面
契约，它是德国大众公司实行的集劳动报酬、劳动组织、劳动用工以及劳动保险为一体，
并参与资本运营的一种全新现代人力资源管理办法。其基本内容是：职工可以利用时间(加
班时间，加班工时积累、长期工作周年纪念假日等转换成资金的形式)和资金(工资的一部
分及奖金)参与时间有价证券计划，由公司挑选的资本投资公司对时间有价证券基金进行专
业性管理，使时间有价证券达到个人储蓄无法得到的增值。职工通过使用增值的“时间有
价证券”可以缩短一生的工作时间(资金转换成时间)并得到免除工作的工资收入，或增加
退休后的养老保险待遇。
二“时间有价证券”的运作
1.职工如何参加“时间有价证券”
参加“时间有价证券”职工的范围：所有和大众公司签有无限期合同和短期合同的职
工。无权参与投资的主要是培训学员，在厂工作的大学生、实习生、正在写硕士论文和博
士论文的人员。
参加“时间有价证券”的方式：一是工作时间，二是资金。
投入的工作时间：加班时间、加班工时积累、长期工作周年纪念假日(10年／25年／
35年)。工作时间是按小时工资或加班工资的不同标准转换成资金后投入“时间有价证
券”，但加班必须经过公司审批，并不能随意加班。
投入的资金：工资和奖金。职工可以用每月毛工资的一部分以长期合同的方式或者一
次性用个人业绩奖、合理化建议奖等奖金购买“时间有价证券”。最低限额：每月最少投
入 10马克，一次性投入最少 100马克。最高限额：保留月工资的最低金额为 630马克，以
保证员工继续参保和缴纳养老保险费。
不能投入的有：第一，免税收入，例如星期日和节假日工作和夜班的补助费，以及长
期工作周年庆祝奖免税的部分；第二，不工作的那一天(原来一周工作五天，现在四天)和
休假日；第三，不是从本企业得到的收入。
职工投入“时间有价证券”的工资、奖金和时间转换的资金暂不缴纳个人所得税和社
会保险费，推迟到使用时缴纳。同时职工放弃一部分工资收入用来投资“时间有价证券”
并不影响公司方面提供的其他福利和增加工资的计算条件。
2.“时间有价证券”的增值过程
(1)成立“时间有价证券”基金。职工投入的资金由企业投资到专项基金中，经大众公
司严格选出的资本投资公司按照合同负责基金的专门业务管理工作。目前大众公司有 5个
“时间有价证券”基金。
(2)“时间有价证券”基金的管理方式。大众公司成立了投资委员会，其成员由大众公
司财务部、人事部、总企业管理委员会和各个资本投资公司代表组成。它是基金的最高审
查机构，对基金进行财务监督，并制定基金的投资策略和方针。基金管理经理在规定的投
资范围内进行投资，同时基金所有的金融业务都必须通过大众公司选定的中立信托银行办
理。大众公司通过托管银行使用相同的评价标准来确定是否与某个资本投资公司保持长期
合作关系。
(3)“时间有价证券”基金的投资策略——混合投资。为了规避风险，“时间有价证
券”基金采取混合投资的策略。近 70%的“时间有价证券”基金投资于具有定期利息的债
券，只有一小部分资金(30％)投资股票，从而保证了基金较高和稳定的利率。
3.职工如何使用“时间有价证券”
职工投入的“时间有价证券”应一直保留在“时间有价证券”基金中，当职工要求用
时间形式使用时，职工的“时间有价证券”就应以资金的形式转化成时间，标准是兑现时
本人的工资水平，并按此标准发放免于工作时间的报酬。例如，一个月收人为 700元的 35
岁职工，每月投入“时间有价证券”100元，在基金年利率 8％，职工收入年增长率为 2％
的情况下，储蓄到 57岁时，他的“时间有价证券”大约相当于 69200元，按他此时工资水
平计算，则相当于 64个月的时间，即他可以提前 64个月退休而继续领取工资。
4．职工使用“时间有价证券”的具体情况
(1)职工调离企业与企业解除劳动关系时，如果与企业的劳动合同没有到期，可以利用
积累的“时间有价证券”提早离开企业；如果合同到期，所积累的“时间有价证券”则用
资金方式全部返还。
(2)工龄中断时，例如，成家后照料家庭哲不工作的时间，工作时间账户不会作废，可
以用“时间有价证券”来代替工作时间并领取报酬。
(3)在职工伤残、死亡或者陷入非常严重的困境时，储蓄的“时间有价证券”和增值的
部分可全部返还，从而增加一种风险保险。
(4)55岁后，职工可以用储蓄的时间价值来减少还应该付出的劳动时间，储蓄的时间价
值越多，就可越早进入免于工作的阶段(德国法律规定，退休年龄为 65岁，工作期限至少
要到 62岁才能进人灵活安排退休的阶段，但如果提前退休，养老金则按每提前一个月减
o．3％，即每年减 3．6％计算)。免于工作阶段的职工与企业的劳动关系依然存在．如果员
工储蓄的时间价值不够维持到退休就提前下岗，则可采取两种方式：一是免于工作时间的
工资不按 100％发放，二是可提前申请领取打了折扣的养老金．
(5)如果不使用储存的时间价值缩短一生的工作时间，可选择从大众公司退休开始每月
得到自己投资的养老金，或者得到一次性的补偿。
(6)“时间有价证券”可以转让给于女、父母或是大众公司的职工。
三、“时间有价证券”的特点及作用
1．“时间有价证”的特点
(1)人力资源管理办法的综合性。“时间有价证券”把劳动报酬、劳动组织、劳动用工
以及劳动保险等人力资源管理的全新内容集中起来并引入资本市场概念，从而在更广阔的
空间进行人力资源的全部管理。
(2)时间的增值性。例如一个 30岁的职工投入 l0小时，在基金年利率 8％，收入增长
率 3％的情况下，在他 62岁时，他所投入的 l0小时就相当于 45小时，得到了增值。
(3)资金的安全性。第一是“保证还钱”。即使所有的基金平均价值低于职工个人存入
的价值，大众公司也给予“退还资金的保证”．使职工投入到“时间有价证券”的票面价
值都将全额偿还。第二是“风险分摊”，混合投资策略使投资风险降到最低。第三是“可
以立即解散基金”，如果某个基金运作不好，大众公司可以立即解除与资本投资公司的合
作关系，寻找新的合作伙伴。第四是“破产保险”，基金参加了破产保险，将基金投资的
风险转嫁给了保险公司，从而保证了职工的利益。
2．“时间有价证券”的积极作用
(1)职工通过参加“时间有价证券”可以灵活安排一生的工作或者增加退休后的养老保
险待遇水平，并且能增加对风险保障，因此有利于调动职工的准备积极性。
企业通过实施“时间有价证券”，对经济结构的变化可以采取预先措施。当经济形势
不好，公司需要大量精简人员时，可以通过使用职工储蓄的时间价值，让职工离开工作岗
位而不需要支付大笔的遣散金；而当经济形势好转时，又无需支付过多的招工费用，从而
进行有效的劳动组织。
(2)对于国家：第一，减轻了国家社保资金支出的负担。“时间有价证券”可以使一部
分职工在下岗不工作期间，不进入失业和提前退休行列的同时又可以继续缴纳养老和失业
保险费。这就使国家保险资金在支出不增加的同时保证了资金来源。第二，提供更多的就
业岗位，减轻了劳动力市场的就业压力。通过“时间有价证券”基金长期的资本运作，职
工可以得到更多的不用工作的时间，这样在他们空出的工作岗位上就可以重新安排其他人
工作，因此有利于降低失业率。第三，促进国民经济的增长。一方面，“时间有价证券”
把员工的部分收入投入到经济循环中去，使收入变成了长期投资；同时“时间有价证券”
基金对潜力行业的投资也促进了的经济的发展。预计到 2015年，通过“时间有价证券”可
以增加相当于国内生产总值 25％的股本。
3．“时间有价证券”与“职工持股计划”的比较
德国的“时间有价证券”和起源于美国的“职工持股计划”，都是向职工筹集资金和
进行资本运作，从而达到增加职工收益目的的方式。但二者存在以下差异：
(1)中方专家认为二者的结果不同：“职工持股计划”是把筹集的资金投资于本企业，
职工是本企业的股东。“时间有价证券”则是单纯的资本市场运作，职工与本企业的雇佣
关系并没有改变。
(2)德方专家认为二者的实施范围和作用均有不同：美国的“职工持股计划”基本上是
高级经营者参加，而“时间有价证券”可以全部职工参加。“职工持股计划”是一把遮阳
伞，公司经营好时支撑着，职工得到股利；而经济效益不好，阴天下雨时伞就收了，职工
没有收益。“时间有价证券”则是在下雨时也能撑开的遮雨伞，这是二者最重要的区别。
四、“时间有价证券”实施的现状及发展趋势
大众公司自 1997年 2月实施“时间有价证券”至今已有三年，公司 98％的职工购买了
“时间有价证券”。1999年大众公司职工购买“时间有价证券”2亿马克，占职工总体收
入的 2％，其中 2／3是资金投入，1／3是时间投入。购买较多的是年轻人和 50岁左右没
有家庭负担的老职工，年轻人购买“时间有价证券”一般占他们收入的 3％一 5％左右。目
前 5个“时间有价证券”基金总额为 10亿马克，基金运行目标是年利率 6．12％，1997年
和 1998年 5个大众“时间有价证券”基金取得的年利率是 12．6％和 11．8％．
大众公司实施“时间有份证券”以来，引起德国众多公司的关注和德国政府的大力支
持，目前大众公司正与政府有关方面进行磋商，探讨在全国范围内实施“时间有价证券”
的可能性及相关法律条款调整的问题。
思考题
1．“时间有价证券”对职工、企业和国家各有哪些积极作用?
2．“时间有价证券”的激励方式可以用哪些激励理论来解释?
3．“时间有价证券”相对于传统的激励方式有哪些创新?
4．“时间有价证券”的激励方式对我国国有企业的分配改革有何借鉴意义？
新上任的销售部王经理
上个月月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免决定：考虑到
销售部陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了一定的影响，为了加强销售部工
作，任命王军为销售部经理，免去他现任的公司办公室副主任职务，以便于他全力抓销售
部工作；同时免去陈兴销售部经理职务，待他养好伤后，由公司另行安排工作。在办公会
议上李总和党委曹书记都对销售部工作提出了要求，希望王军上任后能使销售部的工作有
一个新的起色。
在公司任命小王为销售部经理的办公会议之前，李总和曹书记其实都已分别找小王谈了
话。从谈话中小王明显感觉到两位公司领导都对这两年销售部的工作不满意。自从去年底
工厂改制成公司后，各个部门都改了名称，不少部门主要负责人也作了必要的调整。当时
公司
考虑到销售部在公司占有举足轻重的地位，陈兴担任销售科长已有多年，对业务熟悉，与
科内的员工相处得也还可以，虽然工作中有时缺乏果断，失去了不少机会，但这也难怪
他，因为现在的内外环境也实在太复杂了。所以公司经过再三考虑，改制时，销售科改为
销售部，人员基本不变，老陈仍被任命为经理。老陈当销售部经理已快 8个月了。这 8个
月销售部的工作没什么起色，销售量一月不如一月，特别令公司领导不满的是资金回笼问
题大。公司靠销售部卖出产品，回笼资金，来发工资、买回原材料；可这 8个月来，资金
回笼率只有 30％～40％，弄得公司这几个月靠银行借款发工资。公司领导找陈经理谈了好
多次，但他总是强调、现在环境不好，生意难做。销售员都说产品销不动，因而常常是整
天坐在办公室聊天。面对销售员的这种状况，陈经理也显得无能为力。正巧这时陈经理出
车祸，公司领导决定让小王出任销售部经理。小王深感这是领导对他的器重。从办公室副
主任到销售部经理，这提了半级，更为重要的是他将独当一面，再说销售部是公司的关键
部门，用李总的话说，公司的生死存亡在很大程度上就看销售部了。因此，小王也觉得这
职位的分量，他决心要全力以赴，干好这工作。
王军今年 35岁，他是公司里重点培养的青年干部之一。他中专毕业，分配到工厂，算来已
有 15个年头。刚进厂时，他在机修车间机加工工段当青工，当年的工段长正是现在公司的
李总。当时李工段长就发现小王是个勤快、好学，又有主见的青工，分配他于车床活，他
二话没说，就认真地干开了。工段里大家都说车床活最累，不少干车床的工人都在设法调
工作，调不了就出工不出力，因此，车床组在工段里是个老大难小组。小王到了该组里
后，表现突出，没过几个月，他的劳动工时定额数超过了一些干下几年车床的师傅。两午
后，李总把小王提为车床组组长。小王工作有干劲，说干就干，而且处处以身作则．以后
又担任工段长，车间副主任，在这期间他利用业余时间读完了机械大专的全部课程、通过
自学考试，获得了机械专业大专文凭。当然这中间的甜、酸、苦、辣只有他自己最清楚，
但别人都说，小王运气好，30岁不到就当了车间副主任，前年又调厂部做起了厂办副主
任，现在又被任命为销售部经理，真是平步青云。
自从公司领导谈话以后，小王一直在琢磨：怎样才能抓好销售部的工作呢?他也从旁人那里
对销售部的情况作了一些了解。公司销售部共有 24位员工，其中有 10位销售员，分别负
责公司产品在全国各地的销售工作，其他均为统计、开票、会计、行政等三线保障人员。
他认为销售部任务是否能完成，全部落在销售员身上，因此抓好销售员是个关键。现在的
问题是如何抓?这使小王想起他当工段长时的一段往事。当年他被任命为机加工工段工段长
时，他已在机加工工段车床组做了 5年组长了，他对工段情况很了解，要使工段工作上个
台阶，就得想法使车床组这个工段的瓶颈组的工作上一个台阶。他当组长时曾向工段长提
出把车床组工人的奖金发放与完成工时定额挂钩挂得再紧一点，但当时的工段长怕引起矛
盾，小王的方案一直没有得到实施。对此小王很有想法，觉得工段长没魄力。现在他当工
段长了，决心实施自己的方案。方案的要点是：(1)工时定额从原来的 360提到 400。对此
小王的解释是，车工现行工时定额过多地考虑了中间工人的情况，完全可以提高，使得定
额具有挑战性。(2)车工完成新定额得全额奖金，达不到就扣奖金，扣的幅度为 l／3、l／
2，直至全部扣除，一切看定额的完成情况。工人完成新定额的情况是以后加工资的首要考
核依据。因为小王一直在车工组干，所以对那儿的情况了如指掌。刚推行他的方案时，引
起了一些矛盾，但实施下来问题不大，少数人没了奖金，但大多数人又有奖金、又有加工
资的机会，个别人不满意无关大局，从整体看车工组的面貌有了变化，从而使整个工段的
工作也有了发展。当李厂长看到车工组的变化后，多次在会议上表扬了小王，说他是有工
作朝气的青年干部。现在小王走马上任当销售部经理，他也想大刀阔斧地好好干一干。
王经理在他上任的第一次全体销售部员工大会上表示，他先花一周时间作调查研究，在此
期间一切仍按原来的程序工作。这一周时间王经理做了三件事：一是查阅近 5年的本公司
销售统计资料，特别注意每个销售员每个月完成的销售量。他发现前几年销售员完成的量
在
30~40台／月，可这两年一直在 25—30台／月之间。销售员的人数从原来的 6个，增加到
8个，现在是 10个，但销售总量却没有大的增加。二是通过他在当厂办副主任时的关系走
访了本市和邻近地区的同类厂，了解它们的销售情况，特别是销售员的工作情况，做这件
事花了他不少时间，动用了很多关系，了解下来大体上好的厂家销售员的销售量达 30~35
台／月，差的只有 10~20台朋。三是制定一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩
的方案。王经理发现，以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩，但拉开的差距不大，
浮动工资基本上是平均分摊．王经理准备在这方面要有所突破。
在第二次全体员工会议以后，王经理把 I0位销售员留下来继续开会。在会上他推出了一个
奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行方案。方案的要点有三：(1)每位销售员每月应完
成的销售量定为 38台；(2)完成这一指标得全奖，如完不成，则每完不成一台扣 20％奖
金，达不到 34台，扣除全桶奖金(值得一提的是，全额的奖金金额约为工资的 2／3)；(3)
连续 3个月完成指标，第 4个月向上浮动—级工资，连续一年完成指标再向上浮动一级工
资，如享受浮动工资后，没完成指标，第 2个月起取消浮动工资，如连续半年完不成指
标，则下浮一级工资，连续一年完不成，再下浮半级工资。在对试行方案作解释时，王经
理说，方
案是在调查研究的基础上制定出来的，试行新方案首先需要大家转变观念，要体现按劳分
配原则。同时他告诉销售员，他实施奖金向销售员倾斜的原则，销售员的奖金额为一般人
员的 200％，但要拿到，则必须完成指标。同时他补充，完成销售量是以资金回笼到位为
准。可想而知这方案一宣布马上引起销售员的一片哗然。但王经理坚持实施这一方案，他
解释说：这是试行方案，有问题可在实施中修改，但一定要试。心里却在想：就得要采取
强硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。
思考题
1.你认为王经理的工作经历对他在销售都的工作有没有借鉴作用?有哪些
借鉴作用?
2.你认为王经理对人的看法属于哪种“人性假设”?为什么?
3.你认为王经理的方案是否能激励员工？为什么？
4.如果你是王经理，该怎样做？
沟通方式之一——暗示的运用
“暗示”是用含蓄、间接的方式对人的心理和行为产生影响，使其主动地接受一定的观点
或信念的一种方法。那么，如何有意识地、科学地运用暗示进行沟通，以促进企业管理呢?
下面是暗示在企业管理中运用的实例。
一、宣传材料透出的信息——把什么样的“家底”交给职工
两个同处一地的困难企业，产品品种、产量、质量、市场定位都相差无几，在扭亏脱困工
作中，两家企业都将“家底”向职工敞开。此后，A厂群情振奋，上下一心，生产逐步走上
良性循环；而 B厂却人心涣散，生产经营形势江河日下，最终“关门大吉”。
为什么处境相同的企业会得到如此不同的结局呢?答案会有很多，但我们仅从两家企业发给
职工的宣传材料中便可觅得一些端倪：A厂的材料以数据的形式将企业的设备、产品、财务
等情况客观地向职工公开，又以大量篇幅介绍了产品市场前景、设备潜力、企业合作意向
等，并着重介绍了企业近期规划，使职工在了解企业困难情况的同时，看到企业为摆脱困
境所采取的积极措施，增强了战胜困难的信心。而 B厂的宣传材料却连篇累牍地充斥着诸
如“负担过重、设备老化、工艺落后……”、“虽……但企业已到了破产的边缘”等丧气
话，无意中透露出这样的信息：我们已经尽下最大的努力，但企业实在是不行了!形成文字
的东西尚且如此，领导在大会小会上的即兴发言就更难以把握了。在频繁接受这样的暗示
后。职工的思想情绪怎能不受影响?!长此以往，企业若不破产才是怪事!
当然，这样说并不表示应当向职工隐瞒实情，更不是要欺骗、愚弄职工。关键是企业应当
清楚，要向职工传达一种怎样的信息。对于有利于企业发展的，要说深说透，重点强调；
而对那些不利于企业发展的事实则应进行适当的技术处理，以淡化负面暗示。与此同时，
还应当针对企业现状积极开展工作，以激发员工的生产积极性。这将大大有助于增强企业
的凝聚力，为企业最终脱困打下坚实的基础。
二、皮格马利翁效应——你希望员工成为怎样的人
古希腊神话中有这样一则故事：有位叫皮格马利翁的国王，把自己全部的热情和希望投注
于自己雕刻的美丽少女雕像上，对其产生了爱恋之情。日复一日，为他的真情所感，雕像
居然活了，皮格马利翁如愿以偿地与之结成伉俪。
神话传说当然不足为信，但以这位国王名字命名的“皮格马利翁效应”却向我们揭示了这
么一个有趣的心理现象：暗示者有意无意地通过各种态度、表情与行动，把暗含的期望微
妙地传递给被暗示者，一旦对方出现与期望相同的行为，便会强化暗示者的期望，刺激进
一步的期望行为，使被暗示者向暗示目标逐步接近。如此反复循环，形成正向反馈，最终
会使被暗示者达到或超越期望目标。
老李奉命调任电机维护班班长，这个班是车间有名的后进班组，纪律松弛，工作效率低
下，人员关系紧张……。老李到任后欣喜地发现，班组成员虽有这样那样的毛病，但却都
有一个共同的优点：头脑灵活。从这一点人手，他带着大伙儿搞技改、挖潜力，对工作出
色的职工给予奖励并要求车间通报表扬。慢慢地，这个班的设备运转率、完好率开始直线
上升，车间上下逐渐对这个班组改变了看法。在厂里开展的合理化建议活动中，他们又夺
得六项大奖，成为全厂之最，厂工会、职工读书自学领导小组以及车间都给予他们嘉奖。
荣誉纷至沓来，班组成员再也不愿继续散漫下去，主动遵守各项规章制度，大家都在一门
心思搞工作，人际关系也自然缓和起来。终于，这个昔日的落后班组一跃成为全厂闻名的
模范班组。，
员工表现得如何，在很大程度上取决于领导者对他们的期望，这电是一种沟通。如果您希
望员工个个出类拔萃，那么，请多注视他们的闪光点，多给他们一些关爱，您一定会如愿
以偿的。
三、《厂长令》带来的恶果——如何引导职工正确对待工作
某厂新开发的产品存在两个问题：一是外观设计不合理，难以吸引消费者；二是产品内在
设计尚不完善，影响产品的功能扩展。在分析了产品滞销的原因后，厂长认为内在设计虽
有问题，但却不影响基本功能，而且．解决这一问题的难度较大。因此，为了尽快打开销
路，决定首先对外观设计进行改进。
技术开发部的孙工程师却认为，改进外观确能暂时打开销路，但紧接着用户便会因产品无
法进行功能扩展而恼火，势必影响以后的销售。在据理力争未果的情况下，他未经领导许
可，开始对影响产品功能扩展的问题进行攻关。经过一段时间的奋战，这一问题终于得到
圆满解决。此时孙工却犯了一个致命的错误——擅自下达改进产品的生产计划书。此举造
成企业原材料的部分报废，厂长大为发火，一纸《厂长令》将孙工调至生产线干操作工，
全厂为之哗然。从那以后，只要有人琢磨着要改进什么，便会有人提醒“是不是想当第二
个老孙?”
在孙工的身上确实存在一些问题，他打乱了企业管理的程序、超越了自身的职责范围，给
企业造成了一定的经济损失……所有这些都是应当严厉批评的。但他急企业所急的出发
点、勤奋扎实的工作作风却是值得肯定的，而且改进后的厂品在功能上上了一个档次，对
于企业的长远发展无疑是极有意义的。但厂长不问青红皂白的《厂长令》却想向职工透露
了这样一条错误的信息：领导没有交待的事情千万干不得，否则“吃不了兜着走”!如此一
来，谁还敢思考如何改进工作呢?
思考题
1.结合有关沟通的理论，分析暗示是不是一种有效的沟通方式。
2.结合上面的几个示例，你认为在什么情况下，使用暗示的方法沟通的效果比较好?
3.在人际关系中，你会经常应用暗示的方法吗?你认为效果如何?
架起组织内部员工沟通的金桥
——摩托罗拉的做法及启示
摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称，在通讯业内可谓“大哥大”。1997年，拥
有 15万员工的摩托罗拉公司销售总额达 298亿美元，利润额 12亿美元，1997年度《财
富》排名 93位，而 1996年度它还在百名之外(10l位)。
也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语：“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息。”摩托
罗拉的产品成为人们相互沟通、传递信息的友好使者，好似无数座无形的沟通之桥架设于
芸芸众生之间。摩托罗拉自身内部员工间沟通又如何呢?
摩托罗拉早在 30年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。公司的沟
通系统建立在这样一个基本原则上：自然人或法人一旦购买了公司股票，他就成为关联
者，有权得到包括公司财务报告在内的公司完整资料，甚至涉及某些商业机密的管理资
料。
摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。上司预期下级向他报告，同
级希望和同级分享，下级需要上级的指示。配合组织结构，依据信息流通的方向，沟通系
统可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每
月召开的员工协调例会(上行沟通)；二是每年举办的主管汇报会(下行沟通)；三是每年举
办的虽工大会(平行沟通)。
一、员工协调例会和意见箱
30年前，摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度。在会议中，管理人员和员工聚集一
堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。这看起来有
些类似法院，逐层逐级反映上去，以公司总部的首席代表会议为最高机构，员工协调会议
是标准的上行沟通途径。公司内共有几百个这样的组织。如果沟通过程中，有些问题不能
在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复，基层协调会上讨论的可
以是很具体、很现实的琐碎小事。但如果是有关公司的总政策，那就一定要在首席代表会
上才能拍板决定。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先于高层协
调会议召开。
摩托罗拉员工协调会议上都讨论些什么呢?下面摘编几条纪要。
问①：公司规定工作满 5年后才能有一个月的带薪休假，能否放宽规定将期限缩短?
答：公司在员工福利待遇方面作了很多工作，诸如团体保险、退休金计划、医疗保险制度
等。对于员工休假计划，管理层将继续秉承以往精神，仔细考虑这一问题。随后呈报上
级，如获批准，将马上实行。
问②：公司自助食堂菜价偏高、味道太过辛辣、可否加以改进?
答：食堂菜价偏高是由于近期本地菜农罢工，菜源紧张所致，公司总务部正加紧联系外地
新鲜蔬菜，相信菜价会相应调低。另外，食堂将再招聘一名厨师以丰富品种，满足员工不
同口味。
二、主管汇报会
摩托罗拉公司的下行沟通形式是主管汇报会。它类似于管理层的述职报告会，所不同的
是，述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工。
主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理
成报告，对广大员工作个交代。报告公司发展状况、经营业绩、财务分析、员工福利改
善、面临挑战、公司管理。它由上层传至下层。
在 1995年主管报告会上，当时董事长罗伯加尔温通报以下情况：60％的雇员达不到美国七
年级的数学水平，所以管理层下令将工资额的 ％用于培训，这一比例后来上升到 4％。
投人大量财力，向每个员工每年提供至少 40小时培训时间，并在大约 2000年，将培训时
间增加 4倍。
三、员工大会
摩托罗拉的员工大会，也是比较有特色的。它是一种平等沟通方式，是平等阶层之间的沟
通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员
工。员工大会时间大约 3小时，由总公司委派代表主持会议，各部门均参加，先由主席作
报告，然后开始讨论，员工大会不同于员工协调会。提问一定要有一般性、全局性，有关
私人、个人的问题是禁止提出的，对提问一律尽快解答。
下面列举一些纪要，对大会内容可窥一斑。
问①：目前经济滑坡，各大公司纷纷裁减员工，摩托罗拉是否也有此打算?
答：目前经济不景气是事实，但通讯行业蒸蒸日上，海外市场前景看好，本公司在短时间
内并无解雇员工的计划，只要员工勤奋工作，公司会给予公正待遇的。
问②：现在公司将员工的退休保险基金投资于证券市场，是否太过冒险?如果证券市场行情
看跌，员工遭受损失怎么办?
答：公司将退休保险基金投资于证券市场是经过深思熟虑的。我们比较了几种常用的投资
方式，还是觉得投资于证券市场较易实现保值增值。为规避证券市场风险，公司专门委托
了几位财务专家，挑选了几个收益稳定的证券品种进行投资，避开了价格波动较大的股
票。正常情况下是可以维护收益的。另外，公司将讨论设定一个最低年收益率，例如 7％，
来担保员工的利益。
除以上正式沟通外，公司还开辟了其他一些非正式的沟通渠道。例如不定期举办野餐会，
了解熟悉每一个员工。
思考题
1.摩托罗拉的沟通系统是如何进行有效的沟通的?
2.结合摩托罗拉的做法，你认为沟通是否应该制度化?为什么，
3.除正式的沟通外，是否应存在非正式沟通渠道，这对企业有何利弊?
雀巢启示录
1866年，伯奇兄弟在瑞士登记设立英瑞炼乳厂，1867年内斯尔设立内斯尔工厂，两个厂于
1905年合并，称为雀巢炼乳公司。到如今，雀巢公司已成为瑞士最大的工业公司，也是全
世界第二大食品垄断组织。
然而，雀巢的发展并非一帆风顺，它也曾差一点遭受灭顶之灾。
“日复一日，你我都亲眼目睹不适当地给孩于喂奶，这是对无辜婴儿的残害。如果你也和
我一样因此而感到愤怒不已，那我相信你与我所见略同。对母亲喂奶的错误宣传应当与罪
大恶极的煽动犯罪活动同等论处。”这就是对雀巢的控告。
毫无疑问，雀巢对于许多第三世界国家都堪称是一个咄咄逼人的市场营销者，它的促销活
动除了针对消费者以外，还直接针对内科医生和其他护理人员。直接针对消费者的促销活
动多种多样，所有的媒介有电台、报纸、杂志、广告牌，甚至使用装有高音喇叭的大篷
车。它免费散发样品、奶瓶、奶嘴和量勺。雀巢公司雇佣了 200多名妇女充当奶护土、营
养师或助产士，这些专业人员的绰号通常叫“奶护土”。她们走访婴儿的母亲，给她们送
样品，企图说服母亲们不要亲自给婴儿哺乳，她们穿着制服，大大增强了人们对她们的信
赖感。这一行为后来被指责为旨在诱劝无知的消费者而别出心裁。对内科医生及其医护人
员的推销也遭到批评家们的激烈反对。这种推销形式通常是利用零售人员组织儿科医生、
护士及其他有关人员讨论他们产品的质量与特点。向内科医生、医院及诊所免费提供产品
样品、图片和广告等，医生还应邀参加公司组织的医学学术讨论会。
批评家们认为，雀巢公司的婴儿食品推销得太过分了，从而导致哺乳的减少。例如，1951
年，在新加坡所有 3个月的婴儿中有 80％由母亲哺养，到了 1971年仅剩 3％。
而且，大量贫困的第三世界国家卫生条件差，消费者不能充分地享受保健待遇，再加上文
化素质差，滥用婴儿食品就成了顺理成章的事。他们从被污染的河水里或一般的井水里取
水。结果，强化婴儿食品与不干净的水相混合，再装进未消毒的奶瓶，并使用了未经消毒
的橡皮奶头。而且，牛奶行业的婴儿食品价格，对许多消费者来说仍然过于昂贵，他们总
想多买，而又付不起更多的钱。婴儿的母亲为了延长食品的食用次数，巴不得多加点水来
稀释这些食品。在智利，1973年用奶瓶喂养的童婴的死亡率是母亲喂养婴儿死亡率的 3
倍。
1977年，哥伦比亚总医院早产病房里的婴儿死亡率突然上升，究其原因在于雀巢工厂灭菌
不严。原因尚未查明之前，已有 25个婴儿死亡。同年，澳大利亚卫生部报告，由于给婴儿
喂了雀巢生产的不洁奶制品，134名儿童患了严重疾病。据政府统计，雀巢有 2000多万磅
受到污染的婴儿奶制品出口到了西南亚各国。
原来，1976年，当时雀巢在澳大利亚汤加拉的工厂发现婴儿奶样品中的病菌数量很多。经
检查发觉，原来是把牛奶变成粉状的喷雾干燥器出了问题，由此所产生的变种沙门杆菌能
引起严重的肠胃炎，而他们没有把这一情况告知澳大利亚国家卫生部。在牛奶制品发现带
菌之前，干燥器已整整运转了 8个月。雀巢公司想在不停产的情况下对设备进行灭菌，但
牛奶制品中还是不断发现这种病菌。
雀巢公司形势十分严峻。
随着《杀害婴儿的凶手》和《雀巢杀害童婴》两篇文章的发表，引起全世界的极大关注。
雀巢诉讼案的出现，形成了两个强烈反对雀巢的组织——公司履行义务调查中心和婴儿食
品行动联盟。最终导致全球性的对雀巢产品和服务的抵制。
婴儿食品行动联盟及联合抵制雀巢公司的成员要求雀巢公司：
停止使用所有的奶护士；
停止散发各种免费的样品；
停止向卫生保健行业推销婴儿食品；
停止向消费者进行婴儿食品广告和推销。
这次联合抵制活动得到美国各地 450个以上的地方和区域组织的支持，他们宣称这是美国
历史上规模最大的非工会组织的抵制行动。抵制的最强烈的是波士顿、巴尔的摩和芝加哥
等城市。在这些地方，婴儿食品行动联盟建立了五人工作机构，成千上万的人签名提议，
提出各种请求，呼吁从超市的货架上取走雀巢的产品。这次联合抵制行动还波及大学校
园、大学生们打着“砸烂雀巢”的标语，从牛奶、巧克力到茶叶、咖啡和热巧克力，统统
成为被扫地出门的对象。
火上加油，其他国家也采取了同样的行动，并制订法律来减少母乳替代品的市场销售和广
告。例如，新几内亚政府于 1979年宣布一项严厉的法律生效，旨在抵制人造婴儿食品。此
后，连奶瓶和奶嘴也必须由医生开下处方才准购买。
毫无疑问，这次抵制活动影响是巨大的，不仅给公司直接造成了损失，还间接的使公众反
对公司的观点更加明朗和具体化。
世界卫生组织于 1951年 5月制定了一项只适合于婴儿食品行业的严格的广告规定。其中第
5条规定：“不允许对本规定所包括的一般大众产品做广告或采取其他推销形式。”规定所
包括的食品有婴儿食品和其他断奶食品。
设在法国的欧洲议会 PAE,倒多数的票数通过了这一规定，同时还责成欧洲共同市场上的厂
商负责让他们的国外附设机构遵守世界卫生组织的这些规定。
雀巢公司进退维谷，怎么办?
正如人们所预料的一样，雀巢公司为了对付外界攻击，不断作出各种辩解，站在维护声誉
和形象的立场上，驳斥公众及新闻界对自己的控告，结果弊多利少，它的公共形象越来越
坏，终于在 1970年代末遇到了全世界的联合抵制!
随后，雀巢公司为了改变形象而减缓别人足以致它于死地的指责所作的种种努力也均以失
败告终。
雀巢吸取了教训。越是辩解，公众的吼声更加激烈。它所请来专门解决这一问题的国际上
最大的公关公司——希尔和诺顿公司也是束手无策。最后雀巢采用了著名公共关系专家丹
尼尔·丁·埃德尔曼的建议：保持低姿态，设法让人们予以理解。
首先，是同意世界卫生组织关于母乳替代品的市场销售规定。其次，试图与药品管理小组
合作，并保证遵守其规定。雀巢公司采取的最有效的补救措施是成立一个十人专门小组，
成员有医学家、教士、群众领袖及国际收录专家，对公司执行世界卫生组织的规定进行公
开监督，负责调查公众对公司市场营销活动的不满。公司于 1982年 5月成立了一个委员会
——雀巢育婴处方审计委员会，由前任国务卿、副总理候选人、缅因州民主党参议员埃德
蒙马斯担任主席，井博得了公众的信任和认可。这个委员会为雀巢公司解决了不少棘手的
问题。经过七年联合抵制后，1984年多数抵制组织同意停止抵制活动。然而有些顽固者拒
绝接受公司的调解努力。还有一些大的组织如美国教授联合会、美国卫生护理行动、美国
基督联合会等，既没有公开表示抵制，也没有决定继续进行抵制。据雀巢公司估计，这次
受到的直接损失达 4000万美元，间接损失可能达 10亿美元。
众所周知，雀巢在世界范围内的总销售额中，婴儿食品的销售额只占 3％，但由于这很少一
部分销售业务，给公司的公共形象造成很大伤害，其他的产品也蒙受了不白之冤，无人问
津。公司差一点遭受灭顶之灾。
公司在数年内与公众处于对立状态，落了个批评之声不绝于耳，抵制活动步步升级的下
场，而且，由于它的市场营销活动和质量问题，造成数百万计的第三世界国家的婴儿死
亡。
对立结束后，情况才有了好转。“我们受了一次深刻的教育”，公司营养协调中心主任小
拉菲尔·帕钢说，“公司必须敏感并且能仔细倾听消费者和一般公众在议论什么。当问题出
现时，公司必须与有关领导对话，同心协力解决问题”。
此外，雀巢公司还总结出以下教训：
1.公共形象的脆弱性。一个值得尊敬的形象，或者至少是一个不坏的形象，倏忽之间就可
能被破坏。公司不应低估社会意识和活动家的力量。
2.新闻机构的力量。一篇不利的报道既能炮制反面观点，又能加强这种反面观点的宣传。
3.公共关系的误区。当公司多方面的活动成为指责的焦点时，公关部门的任务不是回答批
评家们的问题，而是必须明确自己的职责。尽管雇用了世界上最大、要价最昂贵的两家公
关公司，雀巢的公关措施仍是极不得力．
思考题
1.雀巢在事发前的大规模宣传与推销活动是否实现了与消费者成功的沟通？
2.雀巢对付联合抵制的努力为什么没成功?
3.如果你是雀巢领导人，你打算怎样与公众及消费者沟通以化解僵局?
小道消息
斯塔福德航空公司是美国北部一个发展迅速的航空公司。然而，最近在其总部发生了一系
列的传阅：公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理的职务，这是公开
的秘密了。他为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是
利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾对这两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托
副总经理本查明提出一个参考的意见。本查明曾为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利
打印。比利打印完后即到职工咖啡厅去，在喝咖啡时比利碰到了另一位副总经理肯尼特，
并把这一秘密告诉了他。
比利时肯尼特悄悄地说：“我得到了一个极为轰动的最新消息。他们正在准备成立另外一
个航空公司。他们虽说不会裁减职工，但是，我们应该联合起来，有所准备啊!”这话又被
办公室的通讯员听到了，他立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个
备忘录给负责人事的副总经理马丁，马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑
现其不裁减职工的诺言。
第二天，比利正在打印两份备忘录，备忘录又被路过办公室的探听消息的人摩罗看见了。
摩罗随即跑到办公室说：“我真不敢相信公司会做出这样的事来。我们要被卖给联合航空
公司了，而且要大量削减职工呢!”
这消息传来传去，三天后又传回到总经理波利的耳朵里。波利也接到了许多极不友
好，甚至敌意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表
示为与别的公司联合而感到高兴。而波利则被弄得迷惑不解．
思考题
1.管理者应如何对待企业中的非正式沟通?
2.总经理波利怎样才能使问题澄清？
3.这个例子中发生的事是否具有一定的现实性，
从冷面硬汉到奶油小生
杰克·科鲁索尔曾经是一名极为严厉的总管，在钢厂的 26年职业生涯中，他为自己树立了
精明强硬的老板形象。他从不多说一句废话，一旦发现工人擅自离开生产线，就会毫不留
情地搬出严格的规章制度，让他们停职检查。
位于宾西法尼亚的 CP工业公司，是一家生产无缝压力容器的制造厂，公司的新任总裁和首
席执行官科鲁索尔这样说：“18年来我一直是铁的纪律的执行者，我的纪律条款可能比任
何人都多，我对员工的要求也极为严格，即使对领班和总领班也同样如此。”
一切的变化发生于 1984年，当时他所在的美国钢铁总公司国家炼钢厂
(NationalWorksPlant)要关门了。对于科鲁索尔来说，他在那里工作了 18年，做了公司要
求他做的每一件事，然而还是无力扭转乾坤。最后，工厂关门，600名员工失去了工作。
同年，总公司派他到另一家小型钢厂上任，这就是而后的 CP公司。他告诉上司：“我不再
按照上次的做法继续从事了，因为它们根本行不通。我要采取新办法。”
这些新办法中包括了截然不同的领导风格。科鲁索尔将他的专制做法改为信任、参与做
法。他的新型指导原则是推己及人的。“当我深入基层时，我常常想着如果我自己就在这
个位置工作，我会有何种感觉和需要。”他回避了惩罚活动，相信大多数员工可以做正确
的事情。他鼓励下属承担责任和自己作出决策，甚至还授权给工人进行新员工的聘用和培
训工作。
新面孔的科鲁索尔不再因缺勤残不服从而惩戒员工。“我们无法要求任何人做任何事，当
人们不想去做时，你就不可能使他们去做。我们没有足够多的主管，也没有足够多的时
间。”科鲁索尔进一步指出，处罚会产生副作用，尤其是在工会的气氛下。这些抱怨浪费
了工人、工长以及管理层的大量时间，结果使生产率下降，工作士气受损。
杰克·科鲁索尔修正了他的领导风格。尽管 CP工厂缩减了员工人数，但生产率却上升极
快，1992年计时工人仅有 89名，但年收入却比 1984年拥有 159名员工时提高了 20%。
讨论题：
1．科鲁索尔的转交说明了什么?
2．你认为科鲁索尔的领导方式是否与国家炼钢厂的倒闭有关?为什么?
3．科鲁索尔的新风格符合哪一种领导理论的观点?
