（领导管理技能）第五代
领导
不小心，史密斯被机器压断了一根指头，据说他当晚照常到学校上课，隔天早上
又回去打工。后来，这个穷困但意志超强的农庄男孩终于获得录取，进入哈佛大
学法学院就读。
接掌金百利的史密斯，同样展现了铁一般的意志力。上任才两个月，医生便诊断
出他罹患了鼻咽癌，只剩不到一年时间可活。史密斯据实向董事会报告病情，一
再强调自己不会那么快向死神低头。
他照样维持繁忙的工作日程，同时，每周固定从威斯康星州飞往德州休斯顿，进
行放射线治疗。结果，这个癌症患者多活了二十五年，其中的二十年里，他还是
个 CEO。
史密斯的坚定毅力，成为改造金百利的一大关键，特别是当他做出金百利有史以
来最重大的决定︰出售纸浆厂，这份坚毅益发重要。
上任不久，史密斯与管理团队便分析，金百利生产光面纸的传统核心业务，在获
利表现退步、竞争对手同样疲弱的环境下，往昔好景不再，未来发展有限。但如
果能够转战消费纸用品市场，不仅获利空间增加，同时多了宝碱等世界级竞争对
手，将可迫使金百利放手一搏。
就像背水一战的将军必须破釜沈舟，让全军明了不成功、便成仁的决心，史密斯
宣布金百利将出售多处纸浆厂，卖厂所得全部转入消费纸品事业，大力投资于好
奇纸尿裤及可丽舒面纸等品牌产品。商业媒体批评金百利做出了愚蠢的一步，华
尔街分析师也将它的股票降级，但是史密斯丝毫不为所动。
二十五年以后，金百利不但购并了史谷脱纸业，更在八项产品类别中，缔造六项
打败宝碱的纪录。退休以后的史密斯，谈到自己创下的优异成绩，依旧淡然：「我
从未停止努力，让自己拥有足够的条件做总裁。」
必须说明的是，这份研究的原先用意，并不在于寻找第五级领导。我们的基本问
题是：「平凡的企业能不能成为伟大的企业？如果能，要用什么方法？」结果，
第五级领导出现在我们依据调查资料所归纳的结论中。
能够由平凡走向伟大，而且持续成功十五年以上的企业，它们的高层主管全部有
如一个模子打造。不论规模大小，不论是陷入危机或保持稳定，消费性产业或工
业，提供服务或产品，这些企业在进行转变时，都有第五级领导人掌舵。
三度阻挡强敌并吞
另一方面，我们在这些成功企业的对照组企业里，完全找不到第五级领导。所以
可说，第五级领导并非来自理论，而是验证下的产物。
第五级领导是个双重特质的课题；谦虚又顽固、羞怯又大胆。我们依研究结果找
出来的十一位第五级领导人，全部具备这种双重特质。
以吉列公司（Gillette）前总裁寇门．马克勒（一九七五到九一年）为例。曾经
三度阻挡强敌并吞动作的马克勒，是个含蓄优雅，举止庄重的绅士，多次与掠夺
者缠斗，并未损及他害羞又有礼的风格。即使在危机最严重的时刻，他依然保持
照常行事的沉着态度。
不过，因为马克勒的含蓄谦虚而认定他软弱可欺的人，最后皆尝到失败的痛苦。
在其中一次攻防战里，马克勒与几位主管亲自打了几千通电话给投资人，逐一拉
票，就是不肯向情势低头。他舍弃抛售股票换取巨额财富的机会，宁愿为吉列的
未来奋斗。
当年，如果马克勒投降的话，凡是接受并吞者高于票面四四％的价格卖出吉列股
票的投资人，即使将售股所得投入股市，十年后的报酬率，比起支持马克勒与吉
列的投资人后来的实际报酬，仍将足足落后 64％。同时，如果没有马克勒的奋战，
我们今天恐怕也不会有各种刮胡刀可用，千百万人每天的胡子问题将变成一大麻
烦。
遗憾的是，马克勒从来没有机会享受自己奋斗的成果。一九九一年元月，吉列公
司收到一本即将出刊的《富比士杂志》，封面画着马克勒站在一座山顶上，得意
洋洋地将一支巨大的刮胡刀高高举到头上。从不喜欢出风头的马克勒，看到十六
年的努力被媒体如此公开调侃，走回办公室后不久，便因心脏病发作，倒地辞世。
即使马克勒预先知道自己会殉职，他也不会稍有动摇。就像安静而害羞的林肯总
统，从不放弃任何可以创建一个伟大国家的机会，马克勒同样无法将公司拱手让
给前来毁灭公司的掠夺者。
他沈静的外表下，潜藏着强烈的内在意志；一种做到最好的决心，因为唯有这样
才能达成他的目标，别无其它方法。
自我膨胀导致企业衰败
马克勒的故事，是第五级领导人谦虚不自夸的典型范例。的确，在我们与这些主
管的访谈中，他们不自夸的态度，总让我们印象深刻。他们不断地介绍公司、推
崇其它主管的贡献，但是却刻意引开与自己角色有关的话题。
我们一再追问，他们会说：「我不希望给别人高高在上的感觉。」或者，「我觉得
功劳不在我，而是公司同仁确实很优秀。」有位第五级领导人甚至坚称：「公司
还有很多人会做得比我更好。」
比较起来，我们在对照组企业里，则见到许多追求个人知名度的最高主管。
金百利的对照企业史谷脱纸业当年的总裁邓莱普，向来喜欢到处宣传自己的功绩。
做完十九个月的任期，他告诉美国《商业周刊》：「史谷脱的故事将会在美国企
业史上永垂不朽，成为有史以来最快速、最成功的转败为胜代表作，让其它企业
的转型相形失色。」他在任内为史谷脱增加了一亿美元进帐，大部份来自于裁员、
削减研发预算，以及为了求售而美化成长率。在卖出史谷脱、迅速赚进数百万美
元以后，邓莱普出版自传，在书中吹捧自己是「穿西装的蓝波」。
史谷脱纸业的故事并非唯一的个案。我们在超过三分之二的对照组企业中，都见
到自我膨胀的高层主管影响企业走向平庸，甚至衰败。有些企业在能干而自我中
心的第四级领导人带领下，表现一度好转，但是几年后还是走下坡。
艾科卡当年力挽狂澜，将克赖斯勒从灾难边缘救回，缔造了美国企业史上少有的
反败为胜企业变身纪录。他的前半段任期里，克赖斯勒的股价涨幅比一般市场高
出近三倍。
然而，艾科卡自此开始分心，热中于追逐个人知名度。他成为电视脱口秀的常客，
主演了八十多支广告，考虑竞选美国总统，到处促销在全球卖出七百万本的自传。
艾科卡的个人股价一飞冲天，但是克赖斯勒股价却在他任期后半重挫，落后一般
市场达 31％。
功成名就的艾科卡开始恋栈职位，多次延后退休，以致于公司内部开始揶揄，艾
科卡的名字其实是「我是克赖斯勒公司永远的总裁」
（IAmChairmanofChryslerCorporationAlways）。当他终于退休时，还要求董事
会继续提供私人飞机和股票选择权等权利，后来甚至与购并专家连手，试图接管
克赖斯勒。
永远的总裁
艾科卡的接收行动并没有成功，不过他在下台前，还是做了一个明智的决策；他
挑选了一个老实而坚毅的继任者。鲍伯‧伊顿将克赖斯勒从十年内的第二次严重
危机中拯救回来，并且为日后的转型奠定基础。
除了谦逊，第五级领导人还同时具备超级的专业意志。制药大厂亚培原本是一家
暮气沉沉的家族企业，靠着明星产品红霉素（erythromycin，一种抗生素）坐吃
山空，直到乔治‧肯恩接掌总裁。
肯恩是个典型的第五级领导人，他不夸张做作，也没有能够鼓舞人心的活泼个性，
然而他拥有更具力量的特质：节节升高的标准。他不能忍受平庸，最受不了安于
现状的人。所以在接下来的十四年里，他以铁腕贯彻追求卓越的意志。
肯恩的第一步，就是拔除让亚培无法进步的根源：家族管理。他设法找到最适当
的人才，有系统地进行董事会与管理团队大换血。讯息很清楚：亲戚关系不再吃
香，不能成为最佳主管的人就必须走路。
这种近乎无情的改革，多半要靠外来者才能推动，但肯恩是十八年老干部，而且
是家族成员之一。可以想见，刚开始的几年，他与家族亲戚之间的关系并不融洽。
专业意志推动改革
幸好随着股价表现日益好转，紧张的关系逐渐缓和。肯恩让亚培转型成为持续获
利的成长企业。从一九七四到二○○○年，亚培创下的股东报酬率是一般市场的
四．五倍，比起产业龙头默克与辉瑞高出了一倍。
这项研究还有另外一项重要发现：正由于第五级领导人忘我的投入，他们总是能
够找到杰出的接班人。
他们希望看见企业能在下一代的领导下，更加欣欣向荣，却丝毫不在意外界是否
知道，成功的种子当初是由他们所奠下的。相反地，第四级领导人往往无法为企
业奠定持续成功的基础；对这些领导人而言，公司如果在他们离开之后土崩瓦解，
不正足以证明他们的伟大？
我们的研究发现，在超过四分之三的对照组企业，高层主管所挑选的继任者，不
是在后来失败，就是表现软弱平庸。以乐博美（Rubbermaid）为例，它从一家默
默无名的塑料家用品厂商，迅速转变成为《财星杂志》的声望最佳企业之一，然
后同样迅速地由盛转衰，最后走上被收购的命运。
乐博美兴衰史的灵魂人物，是兼具魅力与才干的高特。八○年代末期，高特的名
字代表了乐博美的成功。媒体笔下形容的高特是个冲劲十足，但是自我中心的总
裁。一次访问里，他坦承自己的管理风格像暴君，「但我是个很诚恳的暴君。」在
另一篇访问里，高特谈到变革，总共使用了四十四次的「我」作主词，「我们」
一词只有十六次。
他的确有资格以自己为荣，在他的领导下，乐博美缔造了连续四十季收益都成长
的难得纪录。可惜的是，高特没有让乐博美成为「即使没有他也很成功的企业」。
找到更杰出的接班人
他所挑选的继任者只做了一年就下台，接手的新总裁面对笨拙的管理团队，不得
不身兼数职，勉强应付。乐博美不仅面临管理空洞化，策略空洞化的危机更使它
最后走向失败。
高特是优异的第四级领导人，但是他不属于第五级。这也正是乐博美的成功只能
昙花一现的原因。
研究过程中，我们访问了电路城（CircuitCity）总裁佛柴尔，这位第五级领导
者将他的公司从破产边缘，转变成美国最成功的电器零售连锁店。从一九八二年
起，十五年之内，电路城的股东报酬率高达市场平均的十八．五倍。
我们要求佛柴尔列出让他的公司成功转型的前五大因素。他心目中的第一大因素，
竟然是运气。「我们有幸选到了一个前景看好的行业。」可是同行的对照企业却没
有他们成功。我们一再追问，佛柴尔始终不愿居功。最后我们问他，企业常保成
功的要素有哪些？「我第一个想到的就是运气，」他回答，「我很幸运，找对了继
任者。」
我们的运气真好
运气，多么奇怪的因素。然而这些第五级领导人却不断提起它的重要性。我们问
钢铁公司努可（Nucor）一位高层主管，公司为何能够长期维持优异的决策质量。
「大概是我们的运气好，」他说。菲利普莫里斯公司总裁乔瑟夫．考门自己完全
不揽功劳，反而也说他运气好，才会遇到优秀的同事与前后任总裁。
起初，我们对这些人的「好运说」深感不解。事实上，并没有证据能够证明，由
平庸走向伟大的企业，运气比同一产业的对照者来得更好或更差。
不过，我们随即在对照组企业的主管群身上，发现了一个值得玩味的模式︰他们
经常抱怨处境艰难，把失败归因于运气太差。
以伯利恒与努可这两家钢铁业者为例。产品相近，也都面临低价进口钢铁的激烈
竞争，而且工资都比大部份海外竞争对手高出许多。但是，两家公司的高层主管
对于同样的处境，却有截然不一样的看法。
伯利恒的总裁在一九八三年曾经表示：「我们的第一、第二以及第三大问题，都
出在进口。」但是，努可总裁埃佛森和他的团队却把进口看作喜事：「我们的运
气真好，钢铁这么重，他们必须用船一路运到这里来，等于给了我们一大优势。」
埃佛森看出，美国钢铁业的主要问题并不在于进口，而在于管理。
窗子与镜子
运气之说，背后其实存有一个更大的领导模式，我们称之为「窗子与镜子」。生
性谦逊的第五级领导人望向窗外，把功劳逐一归给自己以外的其它因素。万一要
是找不到特定的人或事物，就会说是运气好。
同时，这些领导人也望向镜中，将责任揽在自己身上，即使进展失利，也不推诿
于运气或他人。相反地，对照组企业的主管习惯在推诿责任时，望向窗外，而当
发展顺利时，他们立即望向镜中，归功自己。
不久前，我向一群企业高阶主管分享第五级领导的研究结果。一位女主管听完后
问我；「我相信你说的第五级领导确实很重要，但是我很不安，因为我晓得自己
还没有做到，而且可能永远也做不到。我得到今天这个职位的原因之一，就是因
为我有强烈的自我。难道，如果我不是第五级领导人，就无法让我的公司变成伟
大的公司吗？」
「我们先看统计，一九六五年以来，曾经名列《财星杂志》五百大企业的一四三
五家公司当中，只有十一家成为这项研究最后的目标。当这十一家企业面临转变
的关键时刻，在最高主管等重要职位上，全部都有第五级领导人坐镇掌舵。
「我必须强调，第五级领导并非企业成功转型的唯一要件，但是它显然有绝对的
重要性。」
女主管静静地坐着，我猜其它人也正想着同样的问题。最后，她果然又举手发问；
「第五级领导是可以学习的吗？」
至今，我仍然不知道这个问题的答案。我们的研究并未深入探查这些领导人如何
养成。但是，第五级领导究竟能否靠后天的培养做到？
我的初步分析是，所有的人都可以粗分成两类：没有第五级领导因子的人，以及
具备这种因子的人。
第一类的人永远无法放下自己的需求，去为另一个更重要而长久的对象，追寻更
远大的目标。对这些人来说，工作是为了自己的收获－名望、财富、权力、奉承
等，绝对不是为了建立、创造与贡献。讽刺的是，会让人变成第四级领导人的性
格与企图心，与变成第五级领导人所需要的谦逊特质，其实是相互抵触的。
不仅这样，许多企业的董事会往往也误信，公司要成功，需要的是自我强烈的明
星领导者。难怪担任企业高层的第五级领导人，少之又少，因为跃上台面的，都
是没有潜力变成第五级领导者的人，这也正是为什么能够从平庸变伟大的企业，
数量如此稀少的一个重要原因。
生命经验催化领导潜力
相对的，另外一类的人具备成为第五级领导人的潜力。这种潜力的种子，藉由适
当的情境催化（自省、教导、父母亲、生命经验等因素），就会开始萌芽发育。
例如在我们的研究里，有些第五级领导人丰富的生命经验，便可能激发了他们潜
藏的因子。
金百利的史密斯经过了濒死的抗癌经验后，成为百分之百的第五级领导人。宗教
信仰可能也有助于这种培养，例如吉列公司的马克勒，他在攻读哈佛企管硕士时，
成为福音教派的虔诚信徒，后来更组织了企业主管早餐会，定期讨论如何把宗教
的价值观融入企业生活中。
然而，尽管我们的研究解开了企业为何能够由平凡变伟大的秘密，但对于另外一
个秘密－第五级领导人的内在发展过程，我们最多只能推测它的可能面向。
我的建议是，尽量遵行这项研究所发现的其它几项重要原则。这些原则与第五级
领导之间，有密切的共存关系，因此，根据原则努力遵行，有助于走上正确的方
向。
我们并不晓得有多少比例的人拥有第五级领导的因子，也不知道究竟有多少人能
将这种因子妥善培养，成为真正的领导人。
但在研究过程中，杰出主管努力追求第五级领导的精神，让我们深受启发。史密
斯、马克勒、佛柴尔等人也成为我们效法的模范。无论是否做得到，第五级领导
都值得我们每个人追求。
如何走向第五级
企业由平庸到伟大，第五级领导是关键，但并不是唯一。我们的研究结果显示，
想要转变成功，还需要其它因素的配合。
由于第五级领导与其它因素之间，存有相辅相成的共生关系。因此，根据这些因
素，切实遵行，便是走向第五级领导的起点。
人最优先；我们原以为，这些领导人的改革会先从愿景与策略开始。岂料他们全
部都以员工第一，策略其次。他们引进适合的人才，担任适当的职位，再淘汰不
适任者。
「现实与信念」的吊诡；曾经获颁美国荣誉勋章的史塔岱尔将军，能够在越共俘
虏营存活七年直到获救的原因，就是因为他始终坚守着两个相互矛盾的信念；第
一，这是他一生当中最凄惨的时刻；第二，有朝一日，他的人生即将否极泰来。
同样地，第五级领导人一方面与最严峻的现实环境搏斗，另方面却仍然充满胜利
的信心。现实与信念，他们永远同时掌握。
「累积︱突破」变速轮；从平凡到伟大的转变不会在一夜之间发生，而是有如推
动一个巨大的变速轮。
刚开始，推一下转一下，继续推它，逐渐转五下、十下，动能不断增加，直到「砰！」
到达突破点的轮子开始迅速滚动。
豪猪概念；狐狸什么都懂，可是每样只懂一点点，而豪猪什么都不懂，却很懂一
件事。狐狸复杂而豪猪单纯，结果豪猪比赢了狐狸。
我们的研究显示，成功的转变要靠这种豪猪概念，领导人只要专心致力于「企业
有什么世界级的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情」三个环节上，与此
无关的，一概略过。
科技加速器；一方面谨慎行事，避免一窝蜂赶搭新科技列车，另方面却要扮演先
锋，大胆投资于经过选定、符合豪猪概念三环节的新科技。选对新科技有如装上
加速器，让企业的变速轮动能大增。
纪律的文化；由平庸变伟大的企业总会展现三种纪律；
1. 有纪律的员工、
2. 有纪律的思想、
3. 有纪律的行动。
员工有纪律便不需要层级管理，
思想有纪律便不需要官僚主义，
行动有纪律便不需要过度控制。
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