(人力资源案例)人力资源
管理案例分析
人力资源管理案例分析阅读材料
第 1章 人力资源管理导论
新联汽车公司
1963年,通用汽车公司在加利福尼亚州的弗里蒙特建立了一家总装厂
——弗里蒙特总装厂,到 1978年,该厂 已经拥有 7200多名员工。但是, 通
用汽车 公司在 1982年关闭的这家工厂,主要原因是:第一、生产率在公司排名
倒数第一;第二、产品质量是最差的几家工厂之一;第三、该厂的劳资关系也恶
化到了不可收拾的地步。工会每三年平均提出 5000-7000次劳资纠纷;第四、工
人病假不断,消极怠工,甚至举行罢工蓄意破坏。
1983年,美国通用汽车公司与日本丰田公司在美国建立的一个合资企业,公
司的前身是弗里蒙特总装厂,取名新联汽车公司。双方达成协议,各出资 50%合
办新联汽车公司(NVMMI),生产丰田轿车,年产量 20万辆。丰田负责制造,采
用丰田的管理技术和规章制度;通用负责销售,汽车使用通用的商标出售。生产
地点设在通用公司关闭的加利福尼亚州弗里蒙工厂。按照协议,由丰田汽车公司
负责新厂的管理;但是,作为条件,必须员工必须从关闭老厂时解雇的员工中选
拔。
在弗里蒙工厂进行大规模技术更新改造期间,丰田公司把预定的 340名班组
长和各部门负责人,送到日本的工厂去进行为期 3周的实习。实习的内容不仅限
于小型车的生产技术,而且还包括质量管理、提高生产率、降低成本的诀窍、团
体协同配合的重要性和世界闻名的“看板方式”的实施办法和效果评价等,让他
们亲身体验日本式经营管理的精华。
1984年 12月,公司完工投产,日美合作生产正式开始了。丰田公司与全
美汽车工会签订了劳动合同,并修订了某些在美国公司里习惯的做法。例如,把
通用公司过去的约 30种职务种类削减了 2/3。这一措施,为在工厂内部实行弹
性人员配置打下了基础,当某一车间或工程特别忙时,工厂或车间就可以抽调其
他部门的人员去支援。这种充分发挥团体协同配合作用的现象,在过去是完全看
不到的。使通用汽车公司和美国其他公司惊讶的是,年产 20万辆汽车的弗里蒙
工厂却只有 255名员工。
厂房和办公楼没有变,人基本上是原来的人,工会也还是原来的工会,然而,
新联汽车公司的业绩出现了惊人的变化。
其生产率不仅超过通用旗下生产率最高的两家企业,1998年该厂还获得了全国
制造商联合会颁发的卓越成就奖;1998年平均每人提出了 条建议,采用率
为 81%,有 86%的员工都提出了建议。
新联汽车成功的真正奥秘是对人的管理方式的变化。第一、公司管理中表现
出来的相互信赖、相互尊重以及精益求精的价值观;第二、这些价值观始终如一
地渗透在实践中,从人员选拔、员工培训、工作设计等环节,都体现了这些价值
观的影响作用。公司认为,“一切的关键都取决于如何对待公司的员工,尤其取
决于你是否真正尊重那些在生产第一线上辛勤劳作的人们。”
来源:根据 (美) 查尔斯.A 奥雷理、杰弗瑞.普费福著:《平凡的员工非凡的业绩》,清
华大学出版社资料整理。
海尔集团的人力资源机制
1、海尔简介
1984年,亏损 147万元。2000年,海尔实现全球营业额 406亿元,拥有包
括白色家电、黑色家电和米色家电在内的1万多个规格品种的产品群,海尔的品
牌价值已达 330亿元。在海外,海尔已建立起 38000个营销点,2000年出口创
汇 亿美元,在国外建立了 14家工厂和工业园。2001年,海尔集团实现全球
营业额突破 600亿元,出口创汇突破 亿美元,同比增长 50%,被《福尼斯》
杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位,据欧洲 Euromonitor的统计公布,
海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位,海尔洗衣机名列第三。
自 2002 年以来,海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2006 年,海尔品牌价值高达 749 亿元。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、
电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 18 个产品被评为中国名牌,其
中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2005 年 8
月 30 日,海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006
年,在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业 200 强”中,海尔集团
连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
2、海尔的人力资源管理理念——建立出人才的机制
在“走国际化道路,创世界名牌”的公司宗旨指导下,海尔相应确立了“先
造人才,再造品牌”和“人人是人才,赛马不相马”的人力资源发展战略,并紧
随公司总体发展战略的转移,适时调整人力资源战略目标。与名牌战略相适合的
“OEC管理法”;与多元化战略相适应的人力资源目标是“挑战自我、经营自我”;
与“国际化的企业”相适应的是“国际化的人才”。
“先造人才,再造品牌”是海尔把人力资源管理放在战略高度的体现。张瑞
敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的
机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争
机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质,并且每个层
次的人才都应接受监督,压力与动力并存,方能适应市场的需要。
同时,要充分发挥人力资源的作用,企业在管理过程中必须引入竞争机制,
人力资源管理制度也必须是在竞争和合同制的基础上来确立企业与员工之间的
长期合作关系。这样员工才能感受到市场压力,才会有创新的动力,使其处于激
活状态,同时在企业营造内部劳动市场,并引入优胜劣汰机制。
在以上人力思路的指导下,海尔建立了系列的赛马规则,包括三工并存、动
态转换制度;在位监督控制;届满轮流制度;海豚式升迁制度;竞争上岗制度和
较完善的激励机制等。
第一、动态管理的用人机制。俗话说“是骡子是马,拉出来骝骝”。企业内
部的人才管理应实行“赛马制”,让每个员工都有压力,并在“赛马”过程中增
长才干。企业用人时必须取消暗箱操作,发动群众参与,变“伯乐相马”为“赛
场选马”,促使优秀人才脱颖而出。
第二、推行任前公示,接受群众监督。企业重要岗位任前公示的重点应放在
反映公示对象德、能、勤、绩上。任前公示应设立必要的方式和一定的期限,以
方便群众的举报和监督,公示期内无群众举报或举报问题不影响任用的,可以办
理相应的任职手续。公示过程中反映问题比较复杂或经查证存在问题严重的,要
暂缓使用或不使用。
第三、“三类”管理,动态转换。根据表现将员工分为 3类:优秀员工、合
格员工、试用员工。管理干部可以分为优秀经理、合格经理、不合格经理,并进
行动态转换,在转换过程中实现人才的流动。通过企业内部的等级制度引入优胜
劣汰机制,使每一位员工感受到并始终处于压力之下,激活企业中的“休克鱼”。
3、海尔的人力资源制度
(1)监督与考核制度
古人曰:"用人不疑,疑人不用",韩愈曰:"世有伯乐,然后有千里马"。而
作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下,却明确提出:所谓"用
人不疑,疑人不用"是对市场经济的反动,主张"人人是人才,赛马不相马",为
海尔人提供公平竞争的机会和环境,尽量避免"伯乐"相马过程中的主观局限性和
片面性。海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出:所谓"用人不疑,疑
人不用"在市场经济条件下是一种反动理论,是导致干部放纵自己的理论温床。
《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出,通过赛马赛出了人才就
用,但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人,如忠义、士为
知己者死,市场经济则靠法制力量,目前法规还不健全,需要强化监督。市场是
变的,人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说,是一种真正的关心和爱
护,因为道德的力量是软弱的,不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。
"无法不可以治国,有章才可成方圆",在市场经济条件下,权力在失去监督的情
况下,就意味着腐败。所谓的道德约束,自身修养、素质往往在利益面前低头三
尺。越是有成材苗头的干部,越是贡献突出的干部,越是委以重任的干部,越要
加强监督。总之,只要他们手中有权,有钱,就必须建立监督制约机制。
在位监控,海尔集团提出两个内容:一是干部主观上要能够自我控制,自我
约束,有自律意识;二是作为集团要建立控制体系,控制工作方向、工作目标,
避免犯方向性错误;控制财务,避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制,任何在职人员都接受三种监督,
即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业
绩考核部门的监督)。干部的考核指标分为5项,一是自清管理,二是创新意识
及发现、解决问题的能力,三是市场的美誉度,四是个人的财务控制能力,五是
所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重,最后得出评价分数,分为
三个等级。每月考评,工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列,这使
在职的干部随时都有压力。
在这种严格的监控机制下,海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力,许多
刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。
(2)届满轮流
随着集团的逐步壮大,越来越需要一批具有长远眼光,能把握全局,对多个
领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况,海尔集团提"届满要轮流"的人员管理
思路,即在一定的岗位上任期满后,由集团根据总体目标并结合个人发展需要,
调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手,但同时也让许多年轻人认为
是"青云直上"的一种客观障碍。
集团的经营在逐步跨领域发展,从白色家电涉足黑色家电,产品系列越来越
大,但是海尔集团内部的发展并不平衡,企业与企业之间不仅有差距,有的差距
还很大,而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发
展的企业的干部没有目标,看不到自己的现状与竞争对手之间的差距,头脑跟不
上市场的变化,于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大,
越来越需要一批具有长远眼光,能把握全局,对多个领域了如指掌的优秀人才。
针对这种情况,海尔集团提"届满要轮流"的人员管理思路,即在一定的岗位上任
期满后,由集团根据总体目标并结合个人发展需要,调到其他岗位上任职。届满
轮流培养了一批多面手,但同时也让许多年轻人认为是"青云直上"的一种客观障
碍。
(3)三工转换,引入竞争机制
海尔集团实行"三工并存、动态转换"制度。三工,即在全员合同制基础上把
员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种,根据工作态度
和效果,三种身份之间可以进行动态转化。"今天工作不努力,明天努力找工作
"。三工动态转换与物质待遇挂钩,在这种用工制度下,工作努力的员工,可及
时地被转换为合格员工或优秀员工,同时也意味着有的员工只要一天工作不努力,
就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失,就会由优秀员工被转换为合格员
工或试用员工,甚至丢掉岗位。另外,海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印,
每天下班时,班组长工作总结,当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形
的大脚印上,直到下班。
(4)完善的激励机制
海尔建立了一套较为完善的激励机制,包括责任激励、目标激励、荣誉激励、
物质激励等,这对于处处感到压力的海尔员工来说,无疑是一种心理调节器。
首先,海尔内部采用竞争上岗制度,空缺的职务都在公告栏统一贴出来,任
何员工都可以参加应聘。
再次,给与优秀的员工施展才华的机会以及精神和荣誉的激励也是海尔人力
资源管理的亮点。在这种制度下许多优秀的员工脱颖而出。被同事们戏称为“七
头六臂”的张亮亮因为发明了“七头六臂”焊接工装,被公司评为“小改小革创
意明星”。他是合肥空调事业部三厂的员工,他的小发明使焊接工位可以同时使
用6把焊枪,免除了焊工往来奔跑,工作效率大为提高。海尔的数万名员工中涌
现出了以一线职工名命的“晓玲扳手”,“云燕镜子”、启明焊枪”、“ 申强
挂钩”等一大批技术发明和革新成果。正是由于这些员工的创造性劳动,海尔每
天都有新的进步和超越。
(4)海豚式升迁
海尔管理层的最大特色是年轻,平均年龄仅26岁,其中海尔冰箱公司和空
调公司的总经理都才31岁,松下电器公司到海尔参观时,曾戏称此为"毛头小
子战略"。《经济日报》、《中国商报》等许多报纸对海尔的人力资源开发思路
作了报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章:《赛马不相马及海豚
式升迁》,全面介绍海尔集团的人力资源管理。
来源:根据海尔网站等资料整理。
问题:
1、评价海尔集团人力资源管理机制的特点。
2、海尔集团的人力资源管理对其成功起到什么作用?
3、你认为今后海尔集团的人力资源管理因该如何发展?
第 2章 人力资源规划
李宁公司的人力资源战略
李宁牌创建于 1990年,十余年间,李宁公司由最初单一的运动服装发展到
拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前,
“李宁”产品结构日趋完善,“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的
领先地位。
2002年底,李宁公司做出了战略选择,确定了公司走体育专业化的战略发
展道路。要实现体育专业化的发展战略,首先需要的资源便是企业人力资源。而
体育用品行业是一个快速发展的新兴行业,缺少大量的专业管理人才,行业的人
才大环境,成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。公司从长远出发,决定在企
业内部快速培养人才,通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
2004年 1月,李宁公司成立了“学习与发展中心”,通过组织上的保障,
把“在企业内部快速培养人才(Learning Development Center,简称 LDC)”
这一中心提到公司的重要位置,来为企业战略实现作后勤保障。
在李宁公司,LDC把自己作为一个组织来看待,LDC的使命是系统提高公司
核心能力,培育出体育用品行业的国际化专业团队,它将公司全体人员都作为
LDC的客户,为每一位员工提供技能提升和发展的服务是它的主要任务之一。LDC
通过五个方面,帮助员工学习:
①从公司的角度,持续系统提升公司核心能力,支持公司战略目标的实现;
②从团队的角度,选拔和培养核心人才,培育国际化的经营管理团队;
③从文化的角度,创建持续创新的组织文化氛围;
④从员工的角度,持续提升和发展员工能力,不断增值,拓宽职业发展空间;
⑤从行业的角度,成为中国体育用品行业管理的标杆,促进行业的发展。
其中,提拔和培养核心人才,培养国际化的经营管理团队是 LDC工作的重中
之重。李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基
于四个纬度推导产生出来的:第一是公司三年的战略和未来远景的分析。第二是
公司的核心价值观,公司所倡导的文化。第三项是根据公司内部优秀经理和关键
岗位优秀人员的行为特质表现,通过与他们的访谈提炼出来的。第四项就是瞄准
国际标杆公司,看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。由这
四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质,也就是分别针对全体员工和领导层的
要求,并由此建立了李宁公司的胜任力模型。
两大胜任模型:
第一项,核心资质模型,是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特
征,要求李宁公司每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系,包括
职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通能力等 5项。
第二项,领导力资质模型,是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特
征。包括 7项:战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能
力和影响力等等。
有效的人才测评体系
LDC根据领导力资质模型中的邀请,集中采用了 360度问卷的方式。因为通
过 360度反馈,首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工
作绩效等方面的反馈意见,较全面地了解有关个人工作情况的信息,以作为制定
改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考;其次通过 360度反馈信息与自
评结果的比较,让被测评人看到差异,引到他分析差异的原因。因为人的认知往
往是会有偏差的,并且忽高忽低,那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的
差异就可以为被测评人提供反思的依据;另外360度反馈方式也为公司内部管理、
团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。李宁公司组织培训、培养
的特色就是充分地开放和充分地交流,360度反馈都是公开、面对面的,甚至会
根据得出的报告进行面对面的讨论。
另一个角度就是运用人才评测的 PDP工具,目前在行业内还有采用 DISK工
具,这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好
地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质;另一方面就是可以快速地了解
他的同事、伙伴、他的团队,整体上的特质是什么样的。同时会有建议的参考数
据。李宁公司一方面用这个工具来测评,一方面在选拔人才是,在组建、调整、
匹配一个经理的管理团队时都可以用这个工具来做测评。另外,李宁公司在 2005
年就开始大规模使用 PDP工具,对公司所有的管理者都采用此工具进行测评,连
续、长期地测评每一个时间节点。这样,拿到不同的数据,一个经理,他会看到
他在组织发展过程中自己风格特质的变化。
针对全体员工——人才盘点
每年的四五月份期间,我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的
结果,将他们划分为 3个区间,一是前 20%的,根据二八原则,他们就是核心员
工。对核心人才,公司有特殊的培养计划,他们是公司后备人才培养计划的对象,
薪酬福利上也会有所调整,更多地向他们倾斜。
还有最后 5%到 10%的员工,这些人员将会推出计划,一方面我们会人性化地
给他们一个观察期,告知他并给他一个改善的缓冲,在此期间如果他能够调整他
的业绩、行为、技能、态度等,结果还符合这个岗位要求的话,我们会在下一个
年度续签劳动合同。否则恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工,就进入到
正常劳动合同续签、薪酬调整。“
针对性的人才培养计划——管理层人才梯度培养计划
通过创建胜任力模型,明确了公司对经理和员工的要求,以及基于这些要求
做好了各种测评。
再次基础之上,李宁公司树立了人才梯度培养计划。
李宁公司学习了惠普、IBM、摩托罗拉,这些公司是将绩效管理与领导力开
发有机地结合在一起,做得很好的公司,被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。又
借鉴了快速消费品公司——高露洁公司、国内优秀的联想和华为的人才培养体系、
树立了领导力培养的三年构想。
核心人才——TOP2008人才发展流程
李宁公司学习了 IBM的“人才快车”,参照其计划,拟定了李宁公司的
TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡
量等一系列的流程展开的。对不同的人设立不同的课程体系。
针对全体员工——IDP人才发展计划
对员工的培养,采用 IDP发展计划。根据测评结果,和一段时间内是否有改
进来树立个人发展计划。主要通过经理和员工双方面谈、沟通等方式产生。
资料来源:《江苏管理》2008年第 8期
思考题:
1.李宁公司的人力资源战略都体现在哪些方面
2.你对李宁公司的人力资源管理战略是如何看待的
3.如果你是李宁公司的人力资源经理,你如何确定李宁公司的人力资源规
划
第 3章 工作分析
海晨公司工作分析案例
1、背景
2006年 8月初的一天,下班时间到了,海晨公司现代化办公室里,刘雨副
总经理仍然没有去意。
刘雨,海晨公司新任副总经理,主抓公司人力资源管理, 国内名牌大学 MBA
高材生,大学本科专业为人力资源管理,攻读 MBA前曾在日美机械制造企业担任
人力资源部副部长 4年。四周前应聘来到海晨公司。凭借坚实的专业基础、先进
的管理理论和丰富的管理经验,几周来工作上打开了良好的局面。然而,面对企
业最近一个时期出现的问题也不敢有丝毫的懈怠。
海晨公司是天津最现代化、设备最先进的民用机械产品的专业厂家之一,在
本市和全国乃至全世界同行业中享有很高的声誉。随着公司的发展国内外客户逐
年增加,特别是国外订单今年增长尤为显著。但是随着国外订单的增加,问题也
在增加。
回顾上任四周来的工作和发现的问题刘雨经理陷入了沉思。
天津海晨公司始建于上世纪 20年代初,历史悠久、技术力量雄厚,是目前
我国实力最强的能生产符合国际标准的民用机械产品的专业厂家。在国内外享有
很高的声誉。公司主要生产著名品牌的五大系列全套民用机械产品。该名牌系列
产品行销全国各省市、出口几十个国家和地区,公司员工总数达 300多人,并有
逐年扩大之趋势。
海晨公司生产的著名品牌各种系列产品均得到国际、国内的广泛认可。全套
民用机械产品 1986年、1998年、2003年三度荣获国际行业协会的认证。著名品
牌的全套民用机械产品还曾荣获全国科技大会奖、重大成果奖和国家质量金奖。
著名品牌产品伴随着国家经济社会发展,企业技术进步和产品质量水平不断提升,
国内外需求不断增长。
海晨公司有一支素质较高的职工队伍。管理上公司遵照当今国际最新标准和
用户安全需求,从设计、选料、生产、检测等各个环节,严格把关。公司在生产、
检验仪器、设备方面,拥有先进的现代化的生产检测手段,符合当代国际最新标
准和和用户安全需求仪器、设备。经过几十年的艰苦创业与竞争拼搏,国内国外
新老用户和技术专家一致反映海晨公司生产的产品性能良好,使用方便,安全可
靠。
随着与国外某著名民用机械产品生产商的合作成功,海晨公司又一次迎来了
良好的发展机遇。利用国外先进技术建设起来的新系列产品生产线正源源不断地
为全国及世界各地用户提供最新系列的优质产品,并填补了我国不能生产拥有国
际行业协会认证产品的一项空白。
特别是近两年来海晨公司通过生产系统的改善和优化,又一次提升了企业管
理水平与竞争力。然而也正是由于旧的矛盾解决了新的问题又凸显了出来。新问
题集中表现在人力资源管理基础工作薄弱上面。如岗位设置不合理、岗位职责不
明确、组织结构较复杂、部门协调不融洽、绩效考核和员工激励作用弱等等,这
对公司长期健康发展是极为不利的。针对海晨 公司人力资源管理的突出问题刘
雨副总经理进行了更为深入系统的调查研究和诊断分析。
2、海晨公司人力资源管理问题诊断分析
经过近两周深入地对全面的的调研,在公司各级领导和员工进行积极的配合
下,调研工作的进展比较顺利。收集到了很多有见地、反映公司真实情况、又需
急待解决的公司人力资源管理方面的问题。主要问题如下:
由于历史原因,公司人力资源管理基础工作极度缺乏,公司从未开展过工作
分析,也没有一份岗位说明书。岗位职责、部门职责模糊不清,工作中时常出现
推委扯皮,职责不清,缺乏工作标准等问题,例如:由于职责不清和部门衔接问
题,曾使 7000个包装盒设计出现问题,不能使用,影响发货并造成浪费。公司
很多岗位绩效考核缺乏针对性和科学有效的考核标准。由于缺乏工作分析,公司
也很难根据岗位需要有的放矢地进行人才开发与培训。
3、组织结构与部门职责问题
(1)制造部组织结构较复杂
制造部包括个生产车间和一个动力车间,制造部和生产车间共有五个层级,
包括部长、副部长、车间主任、副主任和生产组长,组织结构较复杂,人员、岗
位众多,达 130多个。
(2)营销体系组织结构不合理
营销体系组织结构存在多重领导问题,营销体系内的部门职责划分不明确,
有些职能在销售部和市场部出现重合。
(3)市场部与销售部的部分职责划分不清
市场部与销售部的部分职责划分不清,或者没有明确部门之间的合作关系。
沟通、协调配合不够高效畅通。市场部的定位不够准确,未能充分发挥引领公司
发展的前瞻性部门的作用。
(4)质管部的定位不准
质管部的责权利没有明确规定,导致质管部在工作中与各部门产生了诸多的
问题和障碍,事实上现在质管部的定位就是公司的辅助部门,其功能仅仅是质量
检验,而不是真正意义上的质量管理。其作用只是表现在产品完成后的质量检验
和非完全意义上的质量建议权,而非完全意义上的质量监督和生产环节质量控制
权。
3、岗位设置不合理
许多岗位职责不够清楚,或缺乏工作标准。
(1)制造部岗位设置不尽合理
副部长的设置过多,共有三位(含部长助理),有的副部长所做工作由一办
事员即可完成,制造部副部长的部分工作与生产不沾边。例如:生产部负责安技
的副部长岗位的工作就是这种情况。有的副部长的职责只相当与组长,而其属下
又有组长,有职位重置的问题。如:生产部部长助理。
公司总工担任工艺工程师,不能充分发挥其能力,也不能调动积极性。
(2)生产车间岗位设置主要问题
三车间人员多,工艺相对较复杂,而车间主任只有一人,该车间组长拿记件
工资,不能协助管理,所以,该车间存在管理的潜在问题。
三车间技师重复设置,职责不清,缺乏工作标准;职能岗位的作用没有很好
发挥。例如:三车间有两位技师,且没有分工;车间主任不知怎样发挥技师的作
用,不知技师承担什么责任。
四车间技术力量不够,员工素质相对偏低。该车间应成立技术开发组,加强
其技术能力。
4、部门间协调配合方面
部门沟通、衔接不良,造成工作低效和浪费。
(1)市场部与销售部沟通不够通畅
市场部需要配合紧密的部门是销售部,目前部门间的沟通不够通畅,市场部
的大部分工作是需要营销部门来配合的,如市场信息的反馈,市场终端促销活动
的配合等。由于目前两个部门分署不同的领导主管,部门间的沟通出现隔阂,在
一些活动的策划上,两个部门不能达到事前协调、论证,事后不能衔接等问题,
甚至市场部需要在某个大区做市场调研时要利用个人间的关系,说明在部门的职
责设置上未明确规定,或不能得到贯彻。
(2)制造部与销售部沟通不够通畅
例如,由于职责不清和部门衔接问题,致使 7000个包装盒设计有问题,不
能使用,造成浪费。
(3)制造部与技术部间协调配合不够充分
例如,生产车间反映,技术部对制造部的技术支持力度不够,技术部反映,
制造部对技术部的新产品研发支持力度不够。
(4)物流部与制造部间协调配合不够默契
物流部与制造部的球拍车间、贴合车间和硫化车间物流衔接不畅。每月均有
数次类似问题。物流部和生长部,球拍车间、贴合车间与硫化车间物流衔接不畅。
每月均有数次类似问题。
(5)销售部与物流部的合作不太融洽
由于成品的运费是由经销商负担,曾出现因运费过高导致经销商投诉甚至要
退货的问题。由于销售部兼做了部分策划工作,在子品牌设计和产品包装上会涉
及到制作的问题, 在此方面销售部认为与物流部的合作不太融洽,经过物流部
的周转后,效果不太理想,而且以前与销售部合作较好的制作单位物流部大多不
再合作。
思考题:
请你运用工作分析和人力资源管理的理论与方法为刘副总提出方案、对策和
建议。
第 4章 员工招聘
松下的用人观 1
松下组织对某一岗位的人员选择,或对某一项产品选择开发人员,一般不用
“顶尖”人才,而是取中等的,可以打 70分的人才。为什么不选“顶尖”的人
才?松下认为,有些“顶尖”人才比较自负,他们容易抱怨环境影响自己的发挥,
抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人,一般说来缺乏责任心和
工作热忱,干起工作来未必会出色,他有才能,但心理因素影响了其充分发挥。
而聘用能力仅及他 70%的人才,他们没有一流人才的傲气,自视不那么高,也容
易满足,甚至有一股子要与“一流”人才较劲,比一比谁干得更好的劲头。他们
重视组织给予的职位,会努力把自己的工作干得漂亮一些。这正如一辆 100马力
的汽车却能正常全速开动的道理一样。
松下组织认为:“组织能雇用到 70分的中等人才,说不定反而是组织的福
气,何必非找 100分的人才不可呢!”
问题:你如何看待松下组织的用人观?为什么?
1 根据松下公司相关资料整理所得
第 5章 选拔
丰田汽车公司的战略选拔实践
一、丰田汽车公司及其精益生产方式
1、丰田公司简介
日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未,目前是世界上三大汽车公司
之一,早期以制造纺织机械为主,创始人丰田喜一郎在纺织机械制作所设立汽车
部,开始了制造汽车的历史。丰田从学习福特汽车开始起家, 1950年,为了学
习美国的经验,公司总裁丰田英二专程到美国的汽车城底特律,考察了福特公司
的轿车厂。当时这个厂每天能生产 7000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还
要多。然而,丰田没有照搬美国的模式,而是在结合本国国情的情况下形成了独
特的“丰田生产方式”。20世纪 70年代,日本汽车的崛起使得世界汽车工业热
点从美国逐渐转移到日本,丰田公司的超越成为这一转移完成的标志。从此之后,
丰田公司成为世界劳动生产率的领先者,其劳动生产率远远高于通用与福特。
2、精益生产方式及其实质
众所周知,丰田公司成功的秘诀是其独特的精益生产方式,被认为是创造丰
田奇迹的核心能力,并在全球得以盛行。早在建厂之前,创始人丰田喜一郎就提
出了“不依赖批量生产效果,用较少的产量实现与福特同样的生产水平”的构想。
因此,通过批量生产以外的手段构筑竞争能力达到甚至超越了批量生产的结果,
成为丰田成功的秘诀。这种精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来
控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和销后服务的
每一个环节,从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。它以消除生产过程
中的各种浪费开始,然后是不断改善,从作业、设备再到工程,从而使效率不断
地提高,目标是降低生产成本。
表面上看,丰田精益生产方式的核心是先进的制造技术,然而,大多数企业
只看到了丰田生产方式中的技术方面,而没有认识到丰田生产方式中“以人为中
心”的实质。丰田公司的前副社长大野耐一(2006 )指出,支撑丰田生产方式
的支柱有两个:一是准时化;一是自动化。准时化与自动化只是降低成本的工具,
它与过去“以机器为中心”的生产方式完全不同。因为“准时化”需要的是员工
之间高度的配合与协作精神;而“自动化”则反映了员工个人的高超技术和综合
素质,这意味着精益生产必须建立在理解、信赖、团队协作以及高超的个人能力
等基础之上。因此,丰田生产方式的实质是 “以人为中心”的生产方式,即提
倡用智慧最大限度地发挥人的潜能(若松义仁等,2008),员工是精益生产体系
的核心。
由此可见,丰田汽车与其它公司区别不是精益生产的具体技术或工具,而是
使这些技术得以实现的员工的不同。正是由于人力资源的优势使丰田与竞争对手
产生了本质的区别。其中,丰田公司筛选员工的过程则构成了一个识别有潜能的
员工的组织机制,这种机制成为组织获取具有创造力、愿意为组织奉献其努力、
愿意作为团队的一员工作的员工提供了保障。
二、丰田汽车公司选拔机制的特征
1、基于精益生产战略的人才选拔标准
传统的招聘是独立于组织战略的一项职能活动,与组织战略无关。然而,丰
田公司的选拔过程设计是为了识别出最适合公司运作模式的人而开展的,首先体
现在基于精益生产的价值观以及独特的生产方式确定的选拔标准。
精益生产模式以强调对各种形式浪费的消除为特点,因为认为浪费不仅带来
生产成本的上升,也会给员工带来不利影响,导致员工精力的消耗,产生挫折感、
紧张情绪以及不和谐的人及关系。因此,企业提倡通过改进一系列生产经营过程
中的细节活动,如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、
提高产品质量、缩短产品生产时间等进行连续的、渐进的改进活动。而要达到这
样的境界,除了岗位技能以外,对员工的素质提出了更高的要求。
首先,丰田生产方式所依赖的是团队工作,不仅要求成员执行命令,更重要
的是积极参与,并要求成员一专多能,相互协作,因此良好的人际交往能力是保
证团队协作的关键素质。其次,质量是丰田公司的核心价值观,公司强调工作的
持续改善从而生产高质量产品,这要求员工在制造汽车的每一个环节都强调质量,
因此需要所雇用的员工必须对于高品质的工作进行承诺,能够持续改进工作,不
断提高产品质量。因而在群体面试或行为面试中都会涉及与质量承诺相关的问题。
这也意味着员工必须具有一定的分析与解决问题能力,具有学习热情和愿意尝试
新事物的渴望,以应对各种质量问题的挑战。再次,公司的生产系统是建立在一
致性决策的基础上,例如在其它企业会鼓励工人员工努力超产,但在丰田公司,
超产被视为是最严重的一种浪费形式。这就决定了丰田生产体系需要员工理解精
益生产的理念,进行大量详尽的计划、勤奋的工作和对细微之处的专注。
另外,公司的生产系统要求员工具有多样化技能和能力,因此需要对员工进
行定期的工作轮换以及柔性的职业生涯路径设计,相应地要求员工必须具有开放
的思维和适应能力,选拔过程中设计了问题解决的练习,为选拔具备这些能力的
人才提供了支持。
2、超越“岗位职责”的要求选拔员工
传统招聘以填补组织空缺为目标,评价候选人的标准主要是以胜任岗位职责
为依据。丰田公司的招聘不仅关注填补职位空缺,更重视通过招聘获得和增强组
织的核心能力。因此在招聘员工时不仅考查岗位技能和知识,更看重是否愿意学
习、接受新生事物、喜欢成为团队的一员,这些反映了员工可能从事其它岗位工
作以及被提拔的潜力,与大多数企业形成鲜明对照。
首先,超越岗位职责的招聘与公司实行的非专业化分工机制有直接的关系,
即每个人都自己的岗位职责,但是更强调团队协作,因为,持续改进更依靠全体
成员的智慧。其次,竞争环境的不确定性需要组织应对日益激烈的挑战,而且越
来越多的工作需要以团队合作的方式完成,要求员工具有很强的适应性、灵活性。
在这样的环境下,公司招聘的员工不再是仅仅为了完成某一具体职责,而是能够
随时为整个企业工作。
3、严格的选拔程序和多重选拔技术
为招募到企业所需要的员工,公司在选拔员工上花费了大量的精力。以澳大
利亚丰田汽车为例,公司的选拔过程共经历八个阶段,而完成整个招聘过程一般
要花费 12个小时左右,招聘初级员工的选拔时间也会达到 8-10小时。类似地,
在对位于美国的丰田汽车公司的求职者进行的甄选过程中平均花费了18个小时。
同时,在复杂的招聘程序中,丰田公司采用了多种选拔技术以保证选拔出公
司所期望的员工。例如,通过背景调查发现并确认候选人信息的真实性;通过能
力倾向测验评价候选人的技术能力和发展潜力;利用行为面试对应聘者的能力、
技能和个人特征进行评价;同时,丰田公司充分利用了评价中心方法的特点,通
过让候选人进行分组讨论来表现个人与小组中的其他成员之间的相互作用,以进
一步考察人际交往、分析与解决问题能力;用人部门进行的面试则使候选人能够
熟悉所提供的岗位,确保候选人准确地知道其工作地点、条件以及工作的内容;
最后阶段的上岗观察则为员工和公司提供了一个双向选择的过程。
总之,把多种具有不同优势的选拔方法有机地结合起来,注重招聘质量,全
面地考察候选人的特征,为确保企业选拔到真正适合的候选人提供了技术保证。
4、候选人高度参与
公司通过实施现实的工作预览,让候选人观看录相、参观工厂以及在岗实
习等环节,让候选人尽可能的参与到选拔过程,确保了候选人了解真实的工作环
境和工作内容,也给候选人足够的时间确认公司是否是自己所需要的类型,也避
免企业选择错误的候选人。经过严格的选拔和充分的思考之后,无论是求职者还
是公司都做出了十分慎重的决策,保证所招聘的员工是十分认可公司价值、愿意
为公司奉献的优秀员工。这些既认可公司价值观又具有能力的员工成为丰田卓越
生产力的创造者,取得了竞争对手难以逾越的业绩。而这样的选拔流程也避免了
不合格员工的进入以及员工流失的成本,并为企业节约了因雇用不合格员工而发
生的不必要的培训与开发等各项费用。
三、丰田公司招聘选拔机制的优势
1、人力资源为精益生产模式提供了保障
丰田公司被视为世界范围劳动生产率的领先者,但是没有一家公司能照搬丰
田生产体系,更不用说取得丰田那样的结果,根本原因是因为丰田生产方式的背
后是具有工作能力、热情并愿意为公司奉献的员工。
公司认为,不断的降低成本、改善质量是公司得以超越对手的优势的根本
途径,而追求卓越、持续改进、看板管理等实践是获取竞争优势的来源,而要实
施这样的价值观和经营策略,最根本的是依靠公司的人力资源。
丰田公司的成功之处在于,复杂的招聘选拔流程帮助公司识别出这些价值观
和经营策略对人力资源的要求,并确定了团队精神、强烈的质量意识以及不断尝
试与创新等作为员工的选拔标准,从而确保员工基本价值观念与公司价值观以及
战略要求的一致性,极大地保障了人力资源的质量,避免了为不合格的员工进行
的培训、教育以及解雇等花费,并为实现企业精益生产方式所追求的核心能力提
供了可能。
2、高度的人员稳定性和敬业精神
传统招聘的最基本的作用是解决企业的人员补充问题,因此,关注岗位职责
并根据专业化分工所确定的职责决定员工任职要求。然而,这样的招聘理念无法
解决员工与公司是否匹配的问题,因此带来人员极大的不稳定性,导致花费大量
的投入招募的员工因不适应组织的价值观而流动。
对企业价值标准的认同是员工与企业、员工与员工之间合作的基础,因为优
秀的企业首先需要员工在理念上进行融合。丰田公司的招聘通过强调员工价值观
与企业文化的一致性,不仅降低了人员流动,并获得了愿意为公司奉献的具有高
度敬业精神的员工。人力资源管理专家德斯勒指出,那些员工具有高度献身精神
的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人,从一开始就执行‘以价值观为
基础雇佣’的策略,正是这种价值观的一致性才获得了具有高度献身精神的员工。
3、灵活性的人力资源储备
对团队精神、持续改善精神、学习能力等素质的关注使员工能力具有更大
的灵活性,既满足了当前的需要,又满足了环境的迅速变化对人力资源的挑战。
丰田公司认为,在消费需求多样化的时代,商品的需求会产生急剧变化,
因而不仅需要企业针对需求量进行及时的调整;还需要企业不断开发适应需求的
新产品。这些经营理念不仅体现在丰田生产方式中,更重要的是,它进一步转化
为招聘规划与招聘实践。通过招聘体系保障了人力资源能力的灵活性,这种人力
资源的灵活性使得公司能够迅速应对环境变化,从而超越竞争对手更好地服务于
顾客而取胜。
四、对我国企业招聘选拔的启示
1、招聘以企业文化和竞争战略为指导
在战略人力资源管理理念下,人力资源管理成为组织整体战略制定与实施中
的一个重要组成部分,强调招聘实践与组织文化、战略之间的整合。为了使竞争
战略能够得到有效的贯彻和执行,员工必须具备战略要求的能力,并按照特定的
行为方式来开展工作。因此战略性招聘的实质是通过对公司文化以及公司战略的
分析,识别实现战略目标所需的人力资源特征,继而设计出能够吸引、识别所需
人力资源的流程和方法,从而确保获取有助于公司业绩的人力资源队伍。
为此,基于组织文化和战略目标的系统的规划是保证招聘成功的关键。因此,
在实施战略性招聘之前,人力资源部门必须研究公司的产业背景和业务特征,公
司的经营目标和价值链,明确创造顾客价值的关键驱动因素,并围绕战略目标来
设计和规划招聘策略。
2、工作潜力胜过岗位技能、知识
丰田公司的实践表明,组织的适应能力决定了其生存能力,而人力资源的柔
性是组织适应性的根本途径。而且随着经济知识化、信息化以及组织结构扁平化,
员工在企业里工作的状态与传统意义上的“岗位职责”的要求具有很大的不同,
这也对员工的综合素质提出了更高的要求。在新形势下,工作小组或团队成员成
为组织结构的基本单位,“无边界工作”、“无边界组织”相继出现,传统的以
关注岗位技能为主的招聘已经不能适应环境的要求,团队成员之间进行明确的分
工变得不现实。在同一个工作小组或团队中,为达到实现团队目标,大家共同努
力协作,彼此很难有清晰的职责划分。因此,招聘既要关注岗位的基本技能、知
识、经验,更要关注价值观、个性特征、动机以及学习能力等方面,确保个体保
持积极性并致力于真正运用其潜力。
3、从关注短期目标转向长期目标
传统招聘出发点是出现了职位空缺,企业人力资源招聘工作往往是被动地进
行,因此决定了传统的招聘是一种被动的工作方式,没有发挥招聘对战略目标的
作用,不仅造成人才流动,还对企业带来威胁。丰田汽车公司的招聘体系真正体
现了招聘工作为组织的战略目标服务,使招聘活动与公司价值观以及公司独特生
产方式融为一体,并成为公司取得卓越劳动生产率的重要保障。
因此,战略性招聘要求采用长期的视角,通过适时地进行组织发展战略和人
力资源供给的情况分析,结合企业的发展战略及整体的人力资源状况,预期组织
对人力资源需求的趋势,有针对性地做好招聘工作。
总之,丰田公司的招聘机制说明,招聘不仅仅是填补职位空缺,它对企业竞
争优势的取得具有重要的影响。重视招聘工作的战略地位并使招聘实践与公司价
值观以及公司独特生产方式融为一体,是获取人力资源和卓越劳动生产率的重要
保障。
纽约联合印刷公司的"择人之道"
纽约联合印刷公司的销售经理--皮尔森先生,此时正在审核瑞·约翰逊先生
的档案材料,这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司是同
行业中的最大厂家,经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书,系列、完整的
商贸性出版物,以及其它非教育类的出版物。
该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰逊
是由杰丽·纽菲尔德介绍给这家公司的,而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的
销售商中工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年,但他的工作表现已清楚地
表明其前途无量。
在他到公司的短时期内,就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍,他
与约翰逊从少年时代就是好朋友,而且一起就读于伊利诺斯州立大学。
从档案上看,这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人。很明显的一点是在
其大学毕业后的 10年后,他没有一项固定的工作。在其工作中,持续时间最长
的是在芝加哥做了八个月的招待员。他在 Riviera呆了两年,所做的一切仅够维
持生活,而今他刚回来。
由于没有足够的钞票,所以不管在哪儿,他都想方设法谋生,既然他以往
是这种情况,在多数情况下公司就会自动取消考虑他的资格。但皮尔森先生还是
决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐
他,尽管这个人很清楚约翰逊的既往。
皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间,同纽菲尔德及其一位
朋友--顾问,一道会见了约翰逊先生。三人一致认为问题关键在于:约翰逊先生
能否安顿下来,为生活而认真工作。
约翰逊对这个问题抱诚恳的态度,并承认自己没料到会有这种答复,他清
楚自己以前的工作情况,可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。 约翰逊先生
似乎有优越的素质来胜任,他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授,他在
学术氛围中成长起来,因而,充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各
种问题。他是一个有能力,知进取的人。
在会见后,皮尔森先生和顾问都认为,如果他能安顿下来投入工作,他会成
为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危险存在:那就是约翰逊先生可
能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过,皮尔森决定暂时
雇用约翰逊。
公司挑选程序的一部分要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行一
系列心理测试。一些测试表明:约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。
然而,其余几项关于个性和兴趣的测试,则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。
测试报告说:约翰逊先生有高度的个人创造力,这将使他不可能接受权威,
不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多,
但是所有一切都归于一个事实:他不是公司想雇用的那类人。依据测试结果,皮
尔森先生还拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。
(来源: HR 管理世界,网址:Http:/ )
思考题:
1、是否可录用约翰逊先生? 为什么?
2、假如皮尔森雇用了约翰逊先生,那么你认为约翰逊先生会不会"这山盼着那
山高"在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽?
3、你对皮尔森先生有何建议?
第 6章 培训
构建人才金子塔
构建人才“金字塔”在德国西门子集团公司,“人才素质模式”由知识、经
验、能力组成。知识指的是专业理论知识、商业知识、市场知识等,经验包括本
专业领域的实践经验、项目经验、跨国文化经验等;能力具体分为推动能力、专
业注意力、影响力、指挥能力等。在这三个方面中,能力被摆在首位,经验和知
识分别列在第二位和第三位。西门子公司的决策者认为,解决知识上的问题,有
两三个月就可以。经验上的积累,仅要两三年。然而能力的培养却在短期内无法
完成,需要二三十年。离开了能力,知识再多也无济于事。据西门子公司的招聘
人员介绍,在第一轮筛选简历时,看一份简历用去的时间最多为 30~40秒。他
们认为简历最好能用一两张纸写完,不宜超过 3张,因为张数太多的简历很容易
使人厌烦。应聘者应该把自己的“闪光点”放在简历中最突出的位置上。在招聘
人员看来,简历的“厚实”指的是内容丰富,传递的信息量大。西门子公司有个
口号:“员工是企业内的企业家。”这句话并不空洞。在西门子,员工有充分施
展自己才华的机会。工作一段时间后,如果表现出色,就会被提升。即使本部门
没有空缺,也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向,设定
自己的发展轨迹,一步一步地向前发展。对于那些一时不能胜任工作的员工,公
司也不会把他们归入“另类”。而是在尽可能的情况下,换一个岗位,让他们试
一试。许多时候,不称职的员工通过调整,找到自己的位置,干得跟别人一样出
色了。但这并不意味着西门子公司员工都很优秀,不犯错误。公司允许下属犯错
误,认为如果哪个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了,那对企业是很有价值的。
西门子从来没有简单地搞过末位淘汰制,也未按照什么比例来调整人员。而是在
对员工进行评估的基础上,找到其优点和不足之处,以个人发展潜力和业绩作为
依据,为他们的进一步发展做出规划。这样做的目的在于使每一个员工学会了解
自己:哪些方面更强,为什么更强,是想担任项目经理还是某方面的专家学会在
与别人沟通时,做到坦诚相见,互相信任学会努力进取,深刻理解公司核心的价
值观,把自己融入企业的文化氛围中,具备较强的观察能力和学习能力。只有这
样,才是好员工,才能成为独当一面的人才。在这个有着 150多年悠久历史的著
名电子电气跨国企业中,已经构造起雄伟壮观的人才“金字塔”。其中一部分本
土人才以自己的努力进入高层管理,同时吸引世界各地的人才(约占员工总数的
10%) 做中层以及基层员工。正是因为依靠了科学的人才观和行之有效的人才管
理方法,西门子公司 40万员工中人才辈出,使得企业长盛不衰,位列世界企业 500
强第 23位。(摘自李忠东,《名企的人力资源开发》)
根据以上案例,思考以下问题:
(1)西门子公司是如何开发自己的人力资源的?
(2)如果你是西门子的员工培训主管,你如何给西门子的员工进行培训,
培训的效果如何检验?
第 7章 职业生涯规划
惠普公司员工的职业生涯设计与管理 2
美国惠普是世界知名的高科技大型企业,它的被称为“惠普之道”的独特而
有效的管理模式成为人所称道。该公司聚集了大量素质优秀而训练良好的技术人
才,是惠普最宝贵的财富,是其发展与竞争力的主要根源。惠普能吸引来,保留
住和激励起这些高级人才,不仅靠丰厚的物质待遇,更重要的是靠向这些员工提
2 根据相关资料整理所得
供良好的提高、成长和发展机会,其中帮每位员工制定令他们满足的、有针对性
的职业发展计划,是其中的一个重要因素。
该公司的科罗拉罗泉城分部开发出一种职业发展自我管理的课程,要三个月
才能学完。这门课程主要包含两个环节:先是让参加者用各种信度业经考验的测
试工具及其他手段进行个人特点的自我评估;然后将评估中的发现结合其工作环
境,编制出每人自己的一份发展途径图来。
把自我评估当做职业发展规划的第一步,当然不是什么新方法。自我帮助的
书籍已在书店简直泛滥成灾多年了。不过这些书本身却缺乏一种成功的要素,那
就是在一种群体(小组或班组〕环境中所具有的感情支持,在这种处境里大家可
以共享激动和劲头,并使之长久维持不衰。
这家公司从哈佛 MBA班第二学年的职业发展课里搞到六种工具,用在这门课
程的学习里,来取得每人个人特点资料。这些工具是:
1、一份书面的自我访谈记录。给每位参加者发一份提纲,其中有 11道问及
他们自己情况的问题,要他们提供有关自己生活(有关的人、地、事件)他们经
历过的转折以及未来的设想,并让他们在小组中互相讨论。这篇自传摘要体裁的
文件将成为随后的自我分析所依据的主要材料。
2、一套“斯特朗一坎贝尔个人兴趣调查问卷”,这份包含有 325项的问卷
填答后,就能据此确定他们对职业,专业领域,交往的人物类型等的喜恶倾向,
为每人跟各种不同职业中成功人物的兴趣进行比较提供依据。
3、一份“奥尔波特一弗农一林赛价值观问卷”。此问卷中列有多种相互矛
盾的价值观,每人需对之做出 45种选择,从而测定这些参加者对多种不同的关
于理论、经济、美学、社会、政治及宗教价值观接受和同意的相对强度。
4、一篇 24小时活动日记,参加者要把一个工作日及一个非工作日全天的活
动如实而无遗漏的记下来,用来对照其他来源所获同类信息是否一致或相反。
5、对另两位“重要人物”(指跟他们的关系对自己有较重要意义的人)的
访谈记录。每位参加者要对自己的配偶、朋友、亲戚、同事或其他重要人物中的
两个人,就自己的情况提出一些问题,看看这些旁观者对自己的看法。这两次访
谈过程需要录音。
6、生活方式描述。每位参加者都要用文字、照片、图或他们选择任何其他
手段,把自己的生活方式描绘一番。
这项活动的关键之处就在于所用的方法是归纳式的而非演绎式的。一开始就
让每位参加者搞出有关自己的新资料来,而不是先从某些一般规律去推导出每人
的具体情况。这个过程是从具体到一般,而不是从一般到具体。参加者观察和分
析了自己搞出的资料,才从中认识到一些一般性规律。他们先得把六种活动所获
资料,一种一种的分批研究,分别得出初步结论,再把六种活动所得资料合为一
体,进行综合分析研究。
每人都做好了自我评估后,部门经理们逐一采访参加过此活动的下级,听取
他们汇报自己选定的职业发展目标,并记录下来,还要写出目前在他们部门供职
的这些人的情况与职位。这些信息便可供高层领导用来制定总体人力资源规划,
确定所要求的技能,并拟定一个时间进度表。当公司未来需要的预测结果与每位
学习参加者所制定的职业发展目标对照后相符时,部门经理就可据此帮助他的部
下绘制出自已在本公司内发展升迁的路径图,标明每一升迁前应接受的培训或应
增加的经历。每位员工的职业发展目标还得和绩效目标与要求结合起来,供将来
绩效考评时用。部门经理要监测他的部下在职业发展方面的进展,作为考绩活动
的一部分,并需要负责对他们提供尽可能的帮助与支持。
思考题:
1.惠普公司员工的职业生涯设计与管理有什么特点?预计这套方法在保留
和激励惠普的人才方面会不会有效?为什么?
2.如果将这套办法运用到中国企业来,能否行得通?为什么?如果想运用
它到你的单位来,应做哪些修改以适应国情与厂情?
第 8章 绩效管理
红仁食品公司的平衡计分卡
红仁食品公司是一家跨国合资食品企业,在中国生产和销售国际品牌食品。
它将高质量的产品卖给高档次的客户,在过去四年取得突出增长,第四年开始盈
利。
然而公司面临越来越激烈的竞争压力,既有跨国企业也有本土的公司。这些
企业可以生产出质量相近的产品,价格却优惠的多。他们认为制定战略非常重要,
而且保持核心产品的成功销售是关键,但只有降低价格才能有竞争力。决策者认
为,只有降低运营成本才能保证利润空间。但他们也意识到,只降低价格不能使
公司长期成功,长期成功的关键在于开发出本地竞争对手不能提供的产品。因此
他们打算通过本地研发或引进海外技术来实现产品创新,然而公司新产品进入市
场的速度没有他们期望的那样快。
在公司提出这些设想之后的 6个月,没有看到任何的积极效果。一个非常重
要的新产品开发又延期了,运营成本与去年同期相比还有所增加。咨询公司根据
公司存在的问题进行了分析,并应用平衡记分卡解决企业的问题。
首先,分析公司的战略。从文中可以看出,公司战略描述如下:
(1)优化运作,降低成本,从而以有竞争力的价格竞争;
(2)创造产品优势,以新产品满足客户需求。
其次,对公司没能实现其目标的原因进行分析。认为主要由于 以下几个因
素:
(1)没有向全体员工清晰地传达战略;
(2)没有一个清晰完善的战略实施计划;
(3)缺乏绩效标准和目标。
最后该公司引入了平衡计分卡的方法,对公司层面以及部门层面的指标进行
了开发,见表 1。
表 1 平衡记分卡的开发
维度 公司记分卡 销售部记分卡
财务
营收比例
营收增长(按照产品)
人均创收
利润率
营收比例
营收增长(按照产品)
应收帐款
毛利增长率
客户
客户保持率
客户满意度
新产品市场占有率
客户保持率
客户满意度
大客户销售额增长率
流程
新产品开发周期
质量改进率
最佳库存水平
订单完成率
半年内新产品上市的数
量
每周拜访客户数量
销售预测准确率
学习与成长 被考评的新产品创意数 每月市场分析报告
量
关键员工保持率
ERP系统的实施
销售技能培训和能力发
展
资料来源:根据(美)毕意文、孙永玲 ,《平衡计分卡中国战略实践》,机械
工业出版社,2006年 4月改编。
绩效主义毁了索尼?
2006年,索尼公司迎来了创业的 60年,过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今
却变得满身污垢、黯淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故,世界上使用索尼产
锂电池的约 960万台笔记本电脑被召回,估计更换电池的费用将达 510亿日元。
PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”,在上市当天就销售一空,但因为关键
部件批量生产的速度跟不上,索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品,
生产成本也很高,据说卖一台索尼就亏损 万日元。索尼的销售部门预计,2007
年 3月进行年度结算时,游戏部门的经营亏损将达 2000亿日元。
多数人觉察出索尼不正常恐怕是在 2003年春天。当时据索尼公布,一个季度
就出现月 1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”,索尼公司股票
连续两年跌停。坦率的说,作为索尼的旧员工,我当时也感觉到震惊。但是回过
头来想想,从发生“索尼冲击”的两年前开始,公司内的气氛就已经不正常了。
身心疲惫的职工急剧增加。回想起来,多尼是长时期内不知不觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了
我是 1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普
及。索尼当时实饿现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大,但是“索尼
神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到 2006年离开公司,我在索尼送走
了 40年的岁月。
我 46岁就当时了索尼的董事,后来成为常务董事。因此,对索尼近年来发
生的事情,我感到自己也有很大的责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今
在索尼荡然无存了呢?索尼的辉煌时代和今天有什么区别呢?
首先,“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”,是指我参与开发 CD技
术时期,公司那些不知疲倦、全身投入开发的集体。在创业初期,这样的“激情
集团”接连开发出了独创性的产品,索尼当初之所以能做到这一点,是因为有井
深大的领导。
井深大最让人佩服的一点是,他能点燃技术开发人员心中之火,让他们变成
为技术现身的“狂人”。在刚刚进入公司时,我曾和井深大进行激烈争论。井深
大对新人并不是采取高压态度,他尊重我的意见。
为了不辜负他对我的期望,我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早,
也受到井深大影响的那些人,在井深大退出第一线后的很长的一段时间,仍然以
井深大的作风影响着全公司。当这些人不在的了,索尼也开始逐渐衰败。
从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时,就成了“激情团队”。要进入
这种状态,其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自
己的努力开发机器人”,就是一种发自自身的冲动。
与此相反就是“外部的动机”,比如想赚钱、升职或者出名,即想得到来自
外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情,而是出于“想赚钱或升职”的
世俗动机,那是无法成为“开发狂人”的。
“挑战精神”消失了
今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩
效主义。绩效主义就是:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多
的报酬而努力工作。”如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。
如果总是说“你努力干我就给你加工资”,那么以工作为乐趣这种内在的意
识就会受到抑制。从 1995年左右开始,索尼公司逐渐实行绩效主义,成立了专
门的机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反,他有一句口头禅:“工作的报酬是
工作。”如果你干了件受到好评的工作,下次你还可以再干更好的工作。在井深
大的时代,许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。
但是,因为实行了绩效主义,职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法
产生“激情集团”的。为衡量业绩,首先必须把各种工作素量化。但是工作是无
法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上
却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的目标,可以说索尼精神的核
心即“挑战精神”消失了。因实现绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓
延。这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”工
序都受到轻视。
“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来以后不能立即出厂,
需要放置一段时间,再通过检查剔除不合格的产品。这就是“老化处理”。至于“老
化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故是直接原因,现在尚无
法下结论。但是我想指出的是,不管是什么样的企业,只要实行绩效主义,一些
扎实细致的工作就容易被忽视。
索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决
定整个业务部门的报酬。最后导致的结果就是,业务部门的相互拆台,都想方设
法从公司的整体利益中为本部门捞取好处。
团队精神消失了
2004年 2月底,我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊
教授,并聆听了他的讲演。讲演一开始,大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼
公司以来多次读过的,只不过被翻译成了英文。
“建立公司的目的:建设理想的工厂,在这个工厂里,应该有自由、豁达、
愉快的气氛,让每个人认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼
公司的创立宗旨。索尼公司失去活力,就是因为实行了绩效主义。
没有想到,我是在绩效主义的发源地美国,聆听用索尼的创建宗旨来否定绩
效主义的“涌流理论”。这使我深受感动。绩效主义企图把人的能力量化,以此
做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司的
气氛。上司不把下属当有感情的人看待,而是一切都看指标,用“评价的目光”
审视部下。
不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时,
给上司写信打得草稿。有一次我逃学跑去滑雪,刚好赶上索尼公司的部长老学校
视察。我写那封信是为了向部长道歉。
实际上,在我身上不只一次发生这类事情,但我从来没有受到上司的斥责。
上司相信,虽然我贪玩,但对于研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价
的眼光”看我,而是把我当成自己的孩子。对于企业员工来说,需要的就是这种
温情和信任。
过去在一些日本的企业,即便不下做的有点出格,上司也不那么苛求,工作
失败了也敢为部下承担责任;另一份方面,尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话,
但是在实际的工作中还是非常支持上司。后来强化了管理,实行了看上去很合理
的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。
创新先锋沦为落伍者
不单索尼,现在许多公司都花很多人力物力引进评价制度。但是这些企业的
业绩似乎都在下滑。
索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井
深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年 10月上市的单枪三束彩色显像管
电视机的开发,就是有代表性的例子。
当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势,几乎到了破产的边缘。即便如此,
井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机的画质好,
一上市就大受好评。其后 30年,这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入
来源。
但是,“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神,恐怕不符合今天只
看受益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术,立刻就可以
在市场上销售自己的产品,当初也许就不会有破产的担心了。
投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后,为了制造产品,还需
要有更大规模的设备投资,亦需要招募新职工。但是,从长期的角度看,索尼公
司积累了技术,培养课技术人员。此外,人们都认为“索尼是追求独特技术的公
司”,大大提升了索尼的品牌形象。
更重要的是,这种独自开发给索尼员工带来了荣誉感,他们都为自己是“最
尖端的企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为
索尼公司的收入来源,是因为索尼的技术开发人员怀着荣誉感和极大的热情,不
断对技术进行改良。
具有讽刺意味的是,因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索
尼,却在液晶和等离子薄形电视机的开发方面落后了。实际上,井深大曾说过:
“我们必须自己开发出来让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括
我自己在内的索尼公司高管没有铭记住井深大的话。
如今,索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术,而是同
三星公司合作,建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的
液晶电视机“BRAVIA”十分畅销。从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这
个熟悉索尼成长史的人来说,总不免有些怀旧感,因为索尼现在在基础开发能力
方面,与井深大时代相比存在很大的差异。今天的索尼为避免危机采取了临时抱
佛脚的做法。
高层主管是关键
今天的索尼与井深大时代的区别是什么呢?那就是在“自豪感”方面的差别。
当年的创始人井深大和公司员工都有一种自信心:努力争先,创造历史。
当时的索尼并不在意别人在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为
“照猫画虎”,今天索尼也开始了“照猫画虎”了。一味的左顾右盼,无法走在
时代的前头。
在我开发“爱宝”机器狗的时候,索尼的实力已经开始衰落了,公司不得不
采取冒险一搏的做法,但是出现亏损后,又遭到公司内部的批评,结果不得不后
退。
今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”,同时也失去了把新技术拿
出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中,公司最高领导人的态度
是其中最根本的原因。
在索尼充满活力、蓬勃发展的时期,公司内流行的说法:“如果你真的有了
新点子,来。”也就是说那就背着上司把它搞出,与其口头上说说,不如拿出真
东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己,恐怕没
有人愿意背着上司干事情,那是自找麻烦。如果人们没有受到信任的意识,也就
不会向新的更高目标发起挑战。在过去,有些索尼员工根本不畏惧上司的权威,
上司也欣赏和信任这样的部下。
所以,能否让职工热情焕发,关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以
取得被视为“神话”的业绩,也正是因为有井深大。但是,井深大的经营理念没
有系统化,也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自己的经营
理念的重要性。
我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化,出版了《经营革命》
一书。在这本书中,我把井深大等人的经营成为“长老型经营”。所谓“长老”
是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人,整个集团会拧成一股绳,
充满斗志地向目标迈进。
在今天的日本企业中,患抑郁症的疾病的人越来越多。这是因为公司内有不
称职的上司,推行的是不负责任的合理主义经营方式,给职工带来了苦恼。
不论是在什么时代,也不论是在哪个国家,企业都应该注重员工的主观能动
性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由,豁达,愉快”。
过去人们把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是,进入 21世纪
后,索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日的辉煌。
(来源:天外伺郎:“绩效主义毁了索尼”, 《人力资源开发与管理》,2007
年第 7期)
问题:
1、作为一家著名的跨国公司,你认为过去曾经使索尼公司成功的主要原因
是什么?
2、如何看待作者对绩效考核的认识?绩效考核真的毁了索尼吗?
3、应该怎么改革绩效考核以避免文中提到的弊端?
第 9章 薪酬管理
A公司的职位评价 3
A公司共有 80多个岗位,有管理类、技术类、营销类三种职位类别,职位评
价小组从中选择了约 30个岗位作为标杆,标杆岗位的选择是按照纵向的职位等
级进行选择,为保证职位分析的公平性,A公司采取了三种评价方式:上级评价
占 40%、专家评价占 30%、员工个人评价占 30%。职位评价方案下发后,立刻在
员工中引起了较大的反应。但评价结果不尽如人意,最为可笑的是公司行政文员
对自己岗位的评价得分居然超过了行政人事总监。
通过这种方式收集的职位评价数据当然不能使用,只有放弃这一途径,采取
人力资源部门会同直接上级评价和专家评价的方式确认职位价值。在这一评价的
过程中,遇到了一个致命的问题:技术类职位的评价的结果平均水平低于管理类
职位,这一结果显然和公司倡导的薪资分配向技术人员倾斜的导向不相符合,而
按照这一结果所得到的薪酬显然不利于留住这些核心人员。
评价方案一经出台,立即在员工中引起轩然大波,员工纷纷将自己职位的结
果与其他职位进行对比,然后通过正式和非正式渠道向公司反应。职位评价小组
经过仔细审查,发现确实有很多职位横向对比出入很大,在职位评价的各维度上,
各职位也缺乏可比性,甚至出现在沟通维度上,人力资源部文员的得分比营销部
主管还高,这些显示公平的地方,成为本次职位评价最为薄弱的被攻击环节,直
接导致了职位评价的最终失败。
问题:
3彭剑峰,《人力资源管理》,复旦大学出版社,2005
1、 该公司职位评价的问题在哪里?
2、 在职位评价中,员工在多大程度参与?
3、 技术类岗位应如何确定薪酬水平?
YT公司的薪酬体系设计 4
YT公司是一家大型的电子企业。2006年.该公司实行了企业工资与档案工
资脱钩,与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度:
一是以实现劳动价值为依据.确定岗位等级和分配标准.岗位等级和分配标准经
职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类,每类又划分
出 10多个等级,每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称
工资,管理人员实行职务工资,工人实行岗位技术工资.科研岗位的平均工资是
管理岗位的 2倍,是生产岗位的 4倍;二是以岗位性质和任务完成情况为依据.确
定奖金分配数额,每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖.最
高的达到 8万元。总体上看,该公司加大了奖金分配的力度,进一步拉开薪酬差
距。
YT公司注重公平竞争,以此作为拉开薪酬差距的前提,如对科研人员实行职
称聘任制,每年一聘.这样既稳定了科研人员队伍.又鼓励优秀人员脱颖而出,
为企业长远发展提供源源不断的智力支持.
请根据案例回答以下问题;
1、 YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面?
2、 您对完善 YT公司的薪酬体系有何建议?
4 根据国家人力资源与劳动保障部人力资源资格认证考试试题改编
第 10章 国际人力资源管理
联想国际化下的人力资源挑战:文化冲突与融合
联想,一个成立于1984年的典型国有民营企业,在过去的十几年发展过程中,
一直本本分分地做着一个本土企业该做的努力。两年前,联想选择了国际化发展
道路后,不仅经历了和IBM的PC业务并购这样的大事件,更实现了从本土企业到
跨国企业的转变。联想全球并购不仅把联想推向了国际舞台,也把联想的人力资
源管理推到变革的第一线,成为联想国际化进程中必须首先解决的问题之一。
联想从全球并购的第一天起,就非常重视企业文化的建设。一方面,联想的
HR们一边自问:在联想内部,到底有哪些文化能让我们的员工愿意相信企业的未
来会更好,也会为自己是联想人而自豪,并致力于创造联想的未来?比如,在联
想,“诚信”成为非常重要的文化内涵,即说到就一定要做到,这让每一个联想
人更有勇气面对未来的挑战,而且对企业保有非常高的忠诚度。另一方面,联想
人力资源部把更多的精力放在发现并有效解决国际并购中存在的种种文化冲突
上。这些文化冲突主要表现在以下方面:
中国员工和海外员工在工作中或多或少会遇到是先沟通再执行,还是边沟通
边执行的困惑。在联想,过去员工们习惯在工作中确定好目标之后便马上开始执
行。但是西方人的工作习惯却是在整件事情还没有一个完整设想的时候就拿出来
沟通,通过沟通与大家一起完善思路和设想。这样一来,所有新的设想都会是大
家劳动的结晶,由于获得了大家的认可,在执行时就可以得到更多人的支持和推
动。这种差异实质上反映出中国人在工作中更愿意与事物打交道,而西方人在工
作中更致力于与人交流。
可以说,联想的并购不仅带来了文化冲击,也引入了“哪种工作方法更合理”
的争论。联想人力资源部充分肯定了沟通在工作中的积极作用,并认为通过沟通
能够有效地提高工作效率,因此在企业内部积极推动员工工作的交流和沟通,让
中国员工能够更好地融入到海外员工的工作方式中去。如开会的时候,中国员工
会觉得自己缺乏相应的职业技能,所以在开会时不愿意发言,这往往会给西方人
以“中国人不够友好”的误解;而西方人却认为不管说得对不对,说出来就是对
会议的贡献。所以,现在联想也非常鼓励员工开会的时候都能畅所欲言,说出心
里的话。
更进一步分析,不管是全球化发展还是并购,不管是文化冲突还是人才引进,
最核心的东西都是沟通。联想全球并购中所产生的问题多数是缺乏有效沟通造成
的,因此进行“产生影响力的沟通”是联想人力资源管理一直倡导的。联想强调
沟通不只是语言的问题,更需要强化语言以外的东西。首先是职业和能力的专业
化。比如当员工和他的老板沟通时,不仅需要良好的语言功底,能明确表达自己
的意愿,还需要较强的专业能力和知识背景,体现出自己的价值,否则无价值的
沟通也只是徒耗彼此的时间。其次,联想还强调要把沟通建立在信任的基础上。
很多时候员工在交流的过程中,即便是具备较高的语言和专业能力,但还是不能
与他人有效沟通,这可能就是因为沟通双方或一方缺乏信任。
根据以上案例,请思考以下问题:
(1)联想国际化经营中是如何进行国际人力资源管理的?
(2)联想国际化经营中如何保证其人力资源管理的有效性,根据案例谈谈你
的看法。