（人力资源案例）人力资源
管理案例集
人力资源管理案例集
赵曙明刘洪主编
南京大学商学院
2001年 12月
目录
案例使用说明 3
1. 1.国企人事经理的“人事经” 4
2. 2.神拖物资运输有限责任公司 6
3. 3.小张的不了解 8
4. 4.约翰·亚历山大的辞职 9
5. 5.戴维·舒斯特的奖励 10
6. 6.团队工作于这里行不通 12
7. 7.四个半人才 13
8. 8.管理的困惑 14
9. 9.裁员的决定 15
10.科龙病了吗？ 16
11.通用汽车如何渡过内部危机 18
12.角色扮演——对贺斌的考绩 21
13.人事处长的困惑 23
14.公司的麻烦 24
15.人事处长的新难题 25
先生的难题 26
17.校办企业的困惑 27
18.人力资源管理案例——南方公司 29
19.业绩不佳的小王 30
设计院的辞职风波 31
公司的尴尬 33
公司的人事制度改革 35
23.小 C的不满 37
公司的管理困境 38
如何使用案例
I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。于讨论中是否
能对问题形成壹种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和
观点的对比，帮助且扩展了他的理解。
案例表述实际发生的事件笔确实存于的运营情况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了
节省学员的时间，案例的历史信息、数据等均简化的，因此读者常常见不到实际的全部信息。
但这不应使研究的人为难。他应于所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的
段设。
II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做且不重要。如果案例表述中
提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这壹部分。案例壹般于具体生
活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。
同样，案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑
战。
III、案例中可能包括壹些读者认为无关的材料和表述。
可是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，于案例
中提及的材料是生活实际的壹部分。
仍要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的见法。事实上，讨论中出现的
这种不意见正是案例法技术的价值。
学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会于这场智力训练中做
他自己的日常工作中同样的判断。再重复壹下，案例本身且不预示“好、坏、对、错”只是
于某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。
下面用问题表达的几点建议于研究案例中可能是有用的。
怎样准备案例分析
对这个问题也和案例分析壹样没有唯壹正确的回答，最终由每个人自己找到壹个
方法。仅建议如下：
1、将全部案例读壹遍以取得整体印象。于读时，不要想着去分析它。
2、再仔细读壹遍，划出你认为有意义的地方，且于空白处做点记录（常是问题
式的）。
3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪壹个是
基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。
4、记下和问题有关的事实（案例中事实不壹定直接和问题关联）。将关联事实简
化为几个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。
5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。
6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。
7、建议壹种解决办法，且说明你将如何执行它。不少最终解办法于具体化方面
不足（即如何付之实施方面）。
本案例集仅用于教学目的，它们或来源于各类出版物或来源于我校 MBA学员所于单位的
工作情况，因此，非经编者同意，任何人不得引作它用。谢谢合作！
中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈：
国企人事经理的“人事经”
去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那壹张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温不
火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见隋纯东,
瘦高的身材透着干练，祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，似乎和想象
中的国企人事科长有着些明显的差异，也许不仅我们国有企业大环境于变，连国企的人事经
理的工作风格也于变，但他们是否于人事管理的观念上有所变化呢？所以，我们的话题首先
就从“人事部到底是干什么的？”谈起。
人事部是干什么的
我以前于中远运集团公司做业务，于外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年，但通
过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,壹是对整个企业人力资源的开
发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。
如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲,核心其实就俩条,壹是见你能否招得
进来(企业所需人才),二是见你能否留得住。如果连这俩条均没做到,就很难说你人事部有什
么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。
国企该如何留住核心员工
外轮代理业目前于我国是壹个比较开放的行业，也是壹个主要靠人力资本赚钱的行业，
几个人就可成立壹家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来
80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。
由于，我们人事部“管着”包括下属 80余家企业约 5000人的职工队伍,而且，当下其
中许多骨干已经流向壹些外企或民企，所以,我们也感到了壹种强烈的危机意识，于是,我们
于公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他
们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。
具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部
分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。
另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是壹种比较典型的论资排辈的制度,所
以,我们把它改为岗位工资,让壹些后勤服务部门或其他辅助人员按市场壹般价调整,而让为
企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位均能
够由对方报价。
这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常见重他们,希望能留住他们的心。当然,我
们留人和激励职工仍采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,让
能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作中
可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的壹个很重要手段。当然,企业为此也做了较
大的投入,比如当下壹个人于 MBA研修班进修的费用至少 3、4万元,但我相信这种投入是会
有可观的回报的。
之上这些做法尽管于外资或民营企业见来，仍依然略显传统，但你知道做为壹个国有企
业,要真能把这些做好,且非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、
适当待遇留人”,前俩条我们既有思路也能够找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提
高国企竞争力,为什么就不能用壹流的待遇留住壹流的人才?
其实,细算壹下,国有企业的人力成本壹点均不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基
金于企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入壹比,就好像少了许多呢?关键
是我们没有利用好住房这壹优势。
有人开玩笑地说:虽然家家均有本难念的经,但国企人事部的经尤其难念。但我且不这样
悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房
补贴和市场房价之差的费用算于他的工资上,或者纳入奖励体系,绝对能吸引壹大批业界优
秀人才。
人事经理如何做人事
我刚到人事部的时候,让我讲俩句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总
觉得人事部的人均是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家
的各种利益似乎全均攥于他们手里,所以,我多少有点怵他们。
但我当下自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得
我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比
如,你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅
度也是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。
我虽然于国企人事部干的时间不长,但我感觉于这个部门能接触到各种人,能够让你学
到很多东西,知道如何于领导们之间进行协调,就像壹位人事老前辈所讲,当好人事经理关键
要把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。
于我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的壹句话给我们留下了深刻印
象,“做人事经理绝不能干壹辈子,有机会仍是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意
义”。
思考题：
1传统人事管理和现代人力资源管理不同之处？
2你如何理解本案例的最后壹句话？
神驼物资运输有限责任公司
蒋大奎和陆谟 1984年考入同壹所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成绩均
很优秀，尤其英语成绩更为突出。他俩 1988年又壹起被同壹家合资企业招聘，分别于营销
和人力资源部门工作。他俩又均考入本地壹家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，
获得了 MBA学位。1996年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条
件已成熟，便壹起递上了辞呈。
首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上壹位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答应鼎
力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处和不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途
公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董
事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，
择吉开张。
蒋、陆俩人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。但他们是 MBA，对管理理论是熟
悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化和战略这些“软件”，再搞运营、销售、
公关等这些“硬件”。
他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯兵家
之大忌。“神驼”必须创造自己独有的特色 1经仔细推敲，决定“神驼”就是要于服务方面
出类拔萃，这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精
神是四个字——服务至上．
但要做到这壹点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得于这创业阶段，公司结构和人
员均必须贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设俩层，他俩均不要助理和秘书，直接壹
抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金和企业效益直接挂钩，部分奖金
不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，
值勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责且不太明确，而是编成自治小组，高度自主，
有活壹起干，有福壹同享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。
这种设计会带来俩个他们已预计到的问题：壹是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也没
有周末休假，尤其是他们俩自己。但他们且不于乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体累不
垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观和目标。
为此，他们于选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，壹定要文化高的，有理想主义色
彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干部，
个别是复员军人。蒋、陆俩人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是壹种值得壹搏的
尝试。不接受这些的请另觅高枝。
头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团结壹致，拼命向前的气势和决心，确实
使“神驼”服务质量于用户中壹枝独秀，口碑载道。本来是派人上门招引用户，半年下来，
反是用户来登门恳请提供服务；用户们仍辗转相告，层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似地
增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。
于开业将近壹周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩均意识到公司
必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，
原有的俩级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”
的铁哥儿们呢?若降低录取标准，新来的人仍会吃这壹套么?再说，如果结构复杂化、分工细
了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手”们仍能胜任么?
蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。
思考问题：
1、俩位总经理于沉思什么？
2、面对公司问题，如果你是总经理怎么做？
小张的不理解
小张于壹家家具公司装配车间工作。装配车间有 15名女工，年龄于 20——30岁之间。
装配工作且不需要很高的技术，因为大部分材料均已加工好，只需要工人按图纸把家具拼装
起来。
装配车间不少工人之间有共同的兴趣，关系很好。大部分装配工人均是结过婚的人或剐
刚中学毕业的年轻人．壹些工人参加了公司业余活动群体等．他们均没有什么特别的职业追
求．小张虽然也加入了壹些非正式的群体，且且积极参加各项活动，可是她于壹点上和其他
装配工人不壹样。
几年来，小张壹直于附近壹所著名大学里读夜大，攻读企业管理课程．她想将来担任壹
名会计师或从事管理方面的工作。地壹边于厂里工作，壹边刻苦学习，积极朝这个方向努力。
因为担心装配车间的同事们对她有见法，她壹直保守着这个秘密，没有将上夜大的情况告诉
其他人。
小张仍有最后壹个学期就毕业了．她便去公司人事处见见公司财务部门是否需要会计或
有其他管理方面的工作。虽然她也申请了其他单位，但她感到也应问问本公司是否有提供这
方面工作的可能性。
小张找过人事处后，消息很快传开了．从那以后，她就发现装，配车间的同事们对她的
态度改变了。只要她于，其他人就变得不那么活泼，显得有些拘谨。大家也很少和她谈论社
会活动，即使壹起参加社会群体活动，她自己也感到很不自于。
最后，小张找到和她较要好的壹个同事询问：“究竟发生了什么事?”这位同事说：“咳，
我们不知道于壹名大学生面前怎么表现。”
这使小张感到很惊讶。她觉得自己没有什么改变，她仍然是原来的她，难道她壹个晚上
就改变了吗？
思考题：
1为什么小张要参加非正式群体？
2为什么装配车间的同事改变了对她的态度？
3你估计 6个月后小张和群体的关系如何？
约翰·亚力山大的辞职
约翰·亚力山大是壹个能干而有进取心的人。于大学里他学的专业是企业管理，而且积
极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，且且以优等生的荣誉毕业。
毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰和他父亲商量了这壹些公司给他的条
件：他父亲是壹家很大的生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去壹家著名但比较小的
炼油加工厂接受壹个培训职务。他认为这家公司正于发展很有潜力；对他来说这很重要，因
为能够提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，且且干出成绩来，他完全有机会于 35
岁时担任公司副总裁。
于到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花 80个小时于办公室工作。公
司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了 3、
倍。正于这时他恋爱了。他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔·麦克唐纳，于短期热恋
之后，他们结婚了。
因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作 80个小时，当他见到许多经理
均比他有能力，而且起码均是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最
近壹次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但于他们这些低层
经理中离婚率均比较高。当然，他们均有自己的办法对付总经理的压力。壹些人婚姻生活很
美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲壹些自己的工作机会。
虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他工作努
力，有雄心壮志。可是，约翰仍是感觉到工作和婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他不再像
从前那样加班加点了，他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到巳失去竞争力。结婚正
好壹年的这壹天，他用他所有的积蓄现付购买了壹艘中型旅游客船。当他向公司老板提交他
的辞职书时解释到：“我对我的职位不太满意，我想试试做其他事。我知道这很难，但我想
我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我能够肯定这次改行会给我带来幸福。”
思考讨论题：
1.为什么约翰·亚力山大突然改变他的动机?
2.是不是大多数成功的经理均有像约翰这样的行为?
3．为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况?
戴维·舒斯特的奖励
戴维·舒斯特大学生业后，于壹家银行找到壹份工作。经过短期培训后，他被银行分到
第壹贷款办公室担任贷款员。这家银行设有三个贷款办。
第壹贷款办(包括戴维·舒斯特)有 8人，7名男的，1名女的。除戴维是刚进银行的外，
其余 7位贷款员均是 10年前建行时第壹批招聘来的。这 7位贷款员对戴维的到来均很欢迎，
很快接纳他为他们群体的壹员，帮助熟悉银行的情况和贷款业务。中午休息时，大家壹起吃
午饭，便经常和戴维谈论银行总裁亚当斯先生的雄心壮志、银行的工资、奖励制度，以及他
们小群体的规范准则等问题。
戴维对银行的工资制度以及群体的规范很感兴趣。雪·亨特好像是第壹贷款办的头。他
很关心戴维，且跟戴维讲了银行总裁亚当斯给第壹贷款办的任务——“贷款目标”的情况。
每壹位贷款员每月要贷出 6万美元，第壹贷款办贷款的目标是 70万美元。每位贷款员每月
如果贷出款额超过 6万，就可得 150美元的奖励；如果整个办公室月贷款超过 70万美元，
集体奖是 800美元，大家仍能够再分。对奖金的事，亨特不告诉他，他真不知道。根据亨特
所说的，每壹位贷款员首先要完成 6万美元的贷款计划。于这期间，群体是建立于“友谊竞
争”的基础上，大家互相助、相互协作。如果壹个人完成了自己的 6万美元贷款任务，接下
来的贷款就写其他人的名字，直到其他贷款员均满 6万美元为止，亨特解释说：“也就是说，
我们互相帮忙。因为这种协作精神，我们第壹贷款办几乎每月均能够拿到 800美元的集体奖，
每人也可拿到 150美元的个人奖。”
虽然戴维第壹个月实际只贷出 4万美元，但由于其他贷款员于贷出 6万美元后，把继续
贷出的款写于戴维的名下，因此他也拿到了 150美元的奖金。整个群体也拿到 800美元的集
体奖。戴维整整花了 4个月时间才开始超过 6万美元的贷款额，且且把超额部分写于别人的
名下。大家对戴维自始至终很耐心，很帮忙。
戴维从来没有想过银行总裁每月发给他 150美元奖金的事。于圣诞节前壹星期，总裁亚
当斯先生通知戴维到他办公室，戴维不知怎么回事，心里很紧张。来到总裁办公室，亚当斯
请戴维坐下，且说：“舒斯特先生，自从你被聘请来银行工作后，我仍壹直没有和你谈过话。
你喜欢这份工作吗?”
戴维回答道：“很喜欢，比我预料的仍要好。”
“很好。亨特告诉我，你工作表现不错。我发现你来到我们银行六个月中，每个月均能
完成你的定额。我猜想你前几个月也超额完成了定额，这对壹名新的贷款员来说确实不简单，
我为你高兴。下个月评定你的工资，我估计不会有什么问题。好了，你走时，到我秘书那儿
拿壹样东西。”
当亚当斯先生说到“我猜想你前几个月也超额完成了定额”这句话时，戴维几乎感到透不过
气亲。他当时想，也许老板要批评他了。可是亚当斯先生对他态度非常友好。秘书给他壹只
信封时，戴维心里仍是感到有点慌。
于交给他那只信封时，秘书说：“请你等到晚上再拆这封信。”壹整天，戴维见到壹个人接
着壹个人地走进总裁办公室。每个人出来时均从秘书那儿取壹封信。但不是银行的所有人均
到总裁办公室，不过第壹贷款办的人均通知去过。
那天晚上，戴维急切地打开信封。使他吃惊是，他发观信封内是壹张 500美元的支票，
且附有壹张亚当斯先生亲笔写的便条，再次感谢他努力工作，且祝他圣诞愉快!
第二天，戴维对亚当斯所讲的 6万美元定额和这 500美元奖金感到有点矛盾。他上班时，和
亨持谈了他的想法。
亨特边笑边解释道，“戴维，亚当斯先生对整个银行时事了如指掌。他知道，你来银行的开
头几个月不可能完戋 6万美元的贷款定额，但他知道我们第壹贷款办是银行中最好约群体，
其他俩个贷款办均没有我们向外贷款那么多。我们大家均指望你拿到这份奖金，我想总裁也
会这么想。此外，经过我们的培训，你已成为我们的第八位优秀的贷款员了。总裁也知道这
壹点。因此，他想圣诞节的奖金对促进你为银行多作贡献有很大帮助。你应该拿这笔奖金。”
思考讨论题：
1.你怎么见亨特对戴维的圣诞节奖金的解释?
2.你怎样评价第壹贷款办这个群体?
3.这个群体的规范是否为银行的目标服务?
4．如果你是亚当斯先生；你采取什么样的战略对待第壹贷款办?
团队于这里行不通
LeviStrauss公司重新设计他于美国工厂的成衣生产线，试图减少由于工作重复的压力
而造成的成本。此外，仍希望能够于美国继续生产而不必转移到国外生产。可是，LeviStrauss
公司的竞争对手早已将主要生产线转移到国外去了。
LeviStrauss公司放弃了原来的按部件工作的体系，改为建立团队工作。原来的按部件
工作体系中，工人重复着单壹、简单的任务(像缝制拉链等)，且按照所完成的工件数量领取
工资。于团队工作体系下，由 10到 35名工人组成壹个团队，根据整个团队所生产裤子的数
量获得工资。工人们轮流做不同的任务，以减少由于工作单调和重复的压力给他们造成的损
害。
然而，新的工作系统且没有导致更高的生产力，而是降低了生产力、产生混战和和新的
压力，员工之间的威胁和侮辱变得更为普遍。工作快的工人想摆脱慢的人，所以，友情消失
了。生产裤子的质量于第二年下降到了每个团队合格率只有 77％的水平，后来尽管生产力慢
慢提高，可是仍然只有原来的 93％。此外，每件裤子的劳动成本上升了 25％。重要的是，
最高工资下降了。例如，壹个热练缝纫女工每小时工资由原来的 美元下降到了 美
元，原因于于合作伙伴动作慢。可是，较慢的工人的工资反而增加了——这就减少了
LeviStrauss公司于节约上的努力。缝制壹件“Dockers”裤子的单位劳动成本由原来的
美元上升到了 美元。
根本问题于于工作的特性上。生产的速度和工人的熟练程度有关，缝制裤子需不断重复
的毅力。高绩效者当见到报酬减少，就会决定不那么刻苦工作了。壹个工人说，“你会感到
受骗，你的收入于减少，仍干吗给和他们 120％努力呢?”当壹个团队成员旷工或减慢，团队
中其余的人就得弥补缺下来的生产，业绩好的人就会生气，他们不得不干得差些。团队成员
的缺乏友情也引起了旷工队员的愤恨和跳槽。管理部门注意到，团队工作体系产生了要求平
等的压力，而这些平等压力且不总是健康的。
最终，LeviStrauss公司裁减 6000名工人——国内员工的 1／3。壹般来说，这种方法于
很大程度上是做样子给人见的，经理人员希望以此提高生产力。尽管如此，壹个长期雇员说：
“我讨厌团队，Levi不是团队使用的地力。”
思考问题：
1为什么 LeviStrauss公司采用团队工作系统且没有取得更好的结果?
2你认为如何变革 LeviStrauss公司的工作系统能达到提高生产力的目的?
四个半人才
D所是全国壹流的大所。有科研人员千余人。其中有学部委员 3人，研究员 70人，付研
230人，仍有壹大批青年研究人员。
所领导考虑到学术接班问题（参见下表），觉得当务之急是扶持壹批三十多岁的青年人，
否则，人才断层将会重演。因此，所里决定破格、支持，且提拨壹些年青的课题组长。最近
壹、二年，D所四个比较年青的研究人员，得到了各方面的优厚支持。
李某是老五届大学毕业生。他深感学习机会来之不易，因此，学习工作非常刻苦踏实。
老壹辈专家也认为他基础扎实。于出国作访问学者的二年中，他没有攻读硕士或博士学位，
却掌握了几乎全部本行的先进实验技术。于国际学术会议上联络了壹批同行专家。二年期满
时，他准时回国效力。于自己的学术方向上，发表了若干个有水平的论文。所里给他的优惠
待遇主要有：分配了全套住房；从青年基金中，拿出了十几万元，装备了他的实验室；于人
力配置上，作了特殊安排，配齐了他课题小组；仍安排他再次短期出访参加国际会议；于国
内学术会议上，让他带队出席，把推向学术前台，报纸也作了相应报道。
张某，也获得了类似待遇，三十来岁，就担任为课题组长……的确，这四个人是幸运的，
于这千余人的大所，只有这四个人，得到了如此待遇。
D所的人对这种做法，有各种议论。老研究员略带责备地说，这是拨苗助长。他们认为：
学术带头有只于学术生涯中，自己去摸爬滚打。年轻壹点的气更大，他们说：“这几个人，
有什么特殊的，值得如此捧。”有的更形象地说：“见来于所领导眼里我们加起来仍不顶壹
个。所里只有办个半算人才。”仍有的人说，如此优待，不会有了好结果，只会使傲的更狂。
所长们此时也有点拿不定主意了，这种做法是否应该坚持？这几个人，能否像五十年代
所里的十大尖子壹样，站稳脚跟呢？
D所研究人员年龄分布表
学部委员 研究员 付研 课题组长
平均年龄 64 56 53 52
管理的困境
肯奥伯格是壹家公司科研处的经理，公司给他 5000美元预算工资。让他安排科研处五位职
员增加工资，其增加额平均是整个工资的 7．5％。他知道这 5000美元不壹定全用完，但不
管怎样增加的工资不能超过 5000美元的预算额。根据他的见法，和他们的工作绩效和资历
相比，这五位职工的工资不算低，因为壹年之前他们均以 7％的比例增加了工资。
奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况总结起来进行比较，然
后再决定每人增加工资额。
姓名 现工资 职务 工资档次 工龄 表现 个人情况
约翰·梅森 15000美元 研究员 6 5 研究质量仍能够，
有几次超过限期，
但也许不是他的
过错。
已婚。全家
靠 他 壹 人
维持。
乔治·琼斯 13000美元
