预算管理［中图分类号］F272［文献标识码］B［文章编号］1005-9016（2010）01-58-08企业实行全面预算管理存在的问题及对策应承忠（中海信息有限公司，上海 200080）［摘 要］我国企业实行全面预算管理起步较晚，推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。本文通过对企业实行全面预算管理存在的问题进行分析，并结合相关数据及案例提出相应对策，分别从提高认识、组织结构、编制方法、执行考评等方面进行了阐述，以求深刻理解全面预算管理在企业治理和战略目标管理中所发挥的重要作用。［关键词］全面预算管理 存在问题 对策根据上世纪80年代一份权威调查统计数据科学技术的突飞猛进，生产力获得迅速发展，企显示，当时美国几乎所有大型公司都沿袭采用半业管理面临许多新的变化。一方面，企业规模越个多世纪以前美国通用电器、杜邦等公司所实施来越大，生产经营日趋复杂，跨国公司大量涌现，的全面预算管理：100%的大型生产企业全都实投资主体呈现多元化，资本所有权和经营权进一行了全面预算管理，批发和零售商与交通运输企步分离，产生了现代公司制，公司治理问题日益业实行全面预算管理也分别高达97%、94%。这突出；另一方面，面对新的条件和环境，对企业份看似过时的统计数据表明，历经60多年的市管理相应提出了新的要求，迫切需要实现企业管场风雨沧桑验证，全面预算管理作为一种含金量理现代化，使内部管理更加合理化、科学化，更极高的管理工具，早已融会于美国大型企业管理加具有灵活反应和高度的适应能力。为了适应新文化的血脉之中，成为它们市场利益追逐历久弥的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被新的财富基因。以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取全面预算管理（Master Budget）作为管理会代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成行会计”为主要内容的决策性管理会计。而全面部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需逐渐演化成现代企业治理的一项重要制度安排和要是密切相关的。上个世纪初期，随着泰罗的科途径。学管理学说的形成，围绕着提高生产和工作效率，在经济发达国家，在中型企业实行预算管理减少生产过程中的损失和浪费，在管理上要求实的比例达90%以上。我国许多企业因为受长期行完善的计算和监督需要，产生了以“标准成本”、计划经济管理惯性的影响，在推行预算管理上仍“预算控制”和“差异分析”为主要内容的执行普遍带有计划的特色，尚未形成全面预算的理念，性管理会计理论；到了二十世纪中期，随着现代对企业全面预算的内涵、地位和内容缺乏理论建交通财会（总第270期）
预算管理设和实践运作。 2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算对美国400家大型公司的调查结果管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单行 业运用预算的企业所占百分比商业银行位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控98服务机构100制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，人寿保险公司96完成既定的经营目标。大型生产制造公司100（二）全面预算管理的基本内容批发商与零售商97交通运输企业94全面预算管理是现代企业管理中的重要组成公共事业公司96部分，它是企业实施战略目标管理的重要手段。其它83这一管理体系以对市场需求的充分研究和科学预资料来源：杰罗尔德·L·齐默尔曼，决策与控制会计。测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如我国企业实行全面预算的调查结果生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。行 业运用预算的企业所占百分比二、企业实行全面预算管理存在的问题建筑业100当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分制造业配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一交通运输业服务业系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。房地产业此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，其它行业80突破企业发展的瓶颈，使企业在更高的管理水平商品流通业上发展。目前企业预算管理主要存在以下几个问资料来源：中国财经报，2007-01-22。题。通过中美两国企业实行全面预算现状的调（一）预算管理的概念不清查可以看出我国企业对全面预算的重视程度与先在长期的计划管理环境下，我国企业的内部进发达国家还有不少差距。本文试图从我国企业管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组全面预算管理存在的问题及解决方案角度进行阐核算、费用归口管理等，有的至今还在发挥作用，述，以求深刻理解全面预算管理在企业治理和战但是这并不意味着“计划管理”或“预算管理”略目标管理中所发挥的重要作用。仅仅是名称术语的变换，而是有着实质性的区别。一、企业实行全面预算管理的基本涵义及其全面预算管理就是利用预算对企业内部各部门、内容各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、（一）全面预算管理的基本内涵控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活企业预算是在预测和决策的基础上用数量、动，完成既定的经营目标。实践经验证明，经营金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情计划与预算管理有着本质上的区别。经营计划是况所做的详细规划与说明。而全面预算管理则是指为了经营生产而编制的计划，是一种事前行为；一种企业实施内部管理控制的比较有效的科学方而预算管理则是运用各种相关学科的知识，结合法。根据“全球最佳实务数据库”（Global Best 财务管理的财务分析方法，为企业达到预期的经Practice）中的定义：预算是一种系统的方法，用营目标的一种管理方法和模式。来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现（二）没有完全建立推行全面预算制度公司既定的战略目标。著名管理学教授戴维?奥全面预算管理是发达国家多年积累的先进管利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。如织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控何保证确立预算目标的合理性和确保预算的顺利制方法之一。执行，预算组织体系的建立在预算管理体系中将交通财会0期）（总第27
预算管理起主导作用，目前企业及基层单位的各种预算管的编制、执行、监督、考核制度不健全，或者制理多数是处于松散型的，即使是一些实行了预算定了相关管理制度但缺乏有效激励约束，制度流管理的企业，其预算的范围还没有渗透到企业的于形式，未得到有效执行。经营活动中去，究其原因，与没有建立一个强有3.部分企业全员参与意识不强，财务预算编力的预算管理组织体系有直接的关系，致使企业制仅仅依靠财务部门的力量，没有做好计划、生实行预算管理的目标编制、考核与监督都不能落产、销售、投资等各有关部门的协调配合，导致实到实处，预算管理作用得不到真正发挥。财务预算不能切实发挥作用，突出表现就是一些我国对实行预算管理企业设置全面预算管理企业所谓的全面预算管理工作仍停留在财务预算专门机构进行了抽样调查，抽取了75个样本，或财务收支计划管理阶段。调查结果如下：（三）企业预算编制方法模式单一，对预算从总体上看，只有23家企业（占％）准确度急于求高。设置全面预算管理专门机构，而另外52家企业预算编制是企业实施预算管理的起点，也是（占％）则不设置全面预算管理专门机构。预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预从行业来看，设置全面预算管理专门机算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从构的比较，制造业为％，商品流通业而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是为％，建筑业为％，其它行业为美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、％（这几个行业均达1/3以上）；交通运输滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的业为％，房地产业为％，服务业为预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业％（这几个行业均不达1/3）。大多采用以历史数为基础进行增量或减量预算编从企业规模来看，设置全面预算管理专门制方法。原因主要有三方面的，一是对于预算制机构的比率，大型企业为％，企业集团为定者来说增量或减量预算的编制简便，二是可以％，中小企业为％。给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是无从企业性质来看，设置全面预算管理专门机形中承认历史水平的合理性，以此为基数进行调构的比率，国有独资企业为％，国有控股整，未考虑到客观变化和市场因素，更甚者，当企业为％，民营企业为零。某些企业编制预算人员水平低下时，历年非确定从企业类别来看，设置全面预算管理专门因素会在编制次年预算时仍旧当正常业务编入预机构比率，上市公司为％，非上市公司为算，这样的方法在很大程度上具有主观性，致使％。预算的编制未能真正起到提高效率的作用。另外，通过上述对75家企业的抽样调查资料可以由于各种预算方法都有其优点和不足，而且各种分析出我国企业对设置全面预算管理专门机构的预算方法存在一定缺陷，只利用单一全面预算编重视程度不容乐观。从结构分析看，我国大多数制的方法编制预算，会致使预算编制的科学性和企业间预算管理的水平差异较大，也有部分企业实用性大打折扣。的预算工作起步较晚，推进缓慢，局限于财务收目前，我国大多数企业编制的预算主要是利支计划管理，主要存在的问题具体表现在：润预算，而对其他基础性的预算编制重视不足，1.部分企业预算管理体制不健全，未能按照如收入（销售）预算的编制，甚至接近三分之一财务预算管理和完善内部控制的要求，成立专门的企业不编制销售预算，且编制收入预算的企业的预算管理委员会或设备财务预算领导小组履行还存在盲目选择预测方法等问题，使收入预算的相关职能，财务预算相关工作人员配备不到位，编制缺乏科学性和准确性。全面预算管理的编制职责权限不明确，内部协调不流畅。一般是从收入预算开始的，收入预算编制的准确2.部分企业预算管理制度不完善。财务预算与否直接关系着生产预算、存货预算等专门预算交通财会（总第270期）
预算管理的正确性，收入预算编制不科学将会导致整个预层的重视，全面预算是集销售预算、投资预算、算体系无效，资源得不到合理配置，使生产经营资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理遭受不必要的损失。早些年，中海集团在刚开始费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容实行预算管理时也是曾采用这样的方法，要求各涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理专业公司每年在上年的基础上以递增一定的增长等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务率来编制利润预算，而每个公司的具体情况，起预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、跑线都不相同，一刀切的作法往往会造成几家欢人力资源、科研开发以及管理。这些内容并非财喜几家愁。针对这种情况，集团自行设计下发了务部门所能确定和左右的。财务部门在预算编制一套主要针对航运企业的业务预算表，从运力、中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预运量、效率、运价等各方面明确了预算编制的基算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预础，提高了预算透明度，取得了较好的效果。算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算是企业对未来（一般指下年度）行为的预算。首先，预算管理是一种全面管理行为，必一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具须由公司最高管理层进行组织和指挥；其次，预体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果管理等内容只能由具体部门提出草案。所以，全与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。这种现面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。象主要产生于两种情况：一是实行超计划奖励的目前多数企业内部预算管理体系还没有形企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整空间，使预算能够轻松地完成；二是在实行以经体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预（五）预算目标考核不力算很高并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，约束制度的重心。预算考核是考核评价各责任层预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，开脱。如何使预算指针真正起到目标导向作用，为考核评价各部门工作业绩提供了依据。但目前并减少乃至取消讨价还价行为，是管理层非常头在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考痛的事情。事实上，预算指针究竟定在什么位置，核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理案，于是讨价还价在所难免。要求预算单位一下体系的全面实施。奖惩制度的不合理，导致业绩子将预算确定得很准确也不现实，需要一个渐进评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，的过程。使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。（四）现有预算管理机构体制有待于充实完更甚者下属企业经营者可能为了小集体或个人利善益追求完成单纯的财务利润指标或短期利益，可全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和能偏离公司整体战略规划。发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应三、企业实行全面预算管理的对策由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算（一）提高对预算管理的认识理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。首先，企业管理层要认识到实施预算管理是随着管理的计划性加强，全面预算逐渐受到管理提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量交通财会（总第270期）
预算管理管理水平高低的标准，预算管理的核心在于对企目前多数企业没有建立独立的预算管理机业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部构，只是在相关的业务处室内增设了一个部门各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，或岗位，来抓具体日常管理工作。这样的设置在以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业初期阶段能够满足全面预算管理推进的需要，但发展战略。是随着管理力度的加强和全面预算管理责权的明同时要在企业内部广泛宣传实行预算管理的确，各项工作的不断深入，没有一个独立的组织重大意义，直至传到每位员工。预算管理是整个管理机构来行使通盘管理、协调的权力，已经不企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战能根本性地解决管理中存在的一些问题，预算管略性要求企业销售、生产等各业务部门共同参与，理的执行力就会被大打折扣，全面预算管理的预仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重期目标根本无法实现。企业内部建立两级全面预任的。要使大家认识到，实行预算管理是企业建算管理委员会能从组织体系上保证预算体系是企立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有业改革发展和企业管理水平不断提高的需要。效办法，预算管理能使企业的各类资源得到最优主要做法可以考虑：配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值1.预算编制时采取上下结合、横向协调的程最大化，也使职工的人生价值得到充分的体现。序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：首企业应借鉴国内外预算管理方面的先进经验，对先由集团总部根据战略规划提出下一年预算思想各级相关的管理者进行预算管理的培训。与目标；下发预算目标并由各子公司、二级单位以笔者原所在公司为例，于上世纪九十年代结合自身情况编制预算草案；由预算管理委员会起尝试预算管理，当时旗下各子（分）公司都是进行初步协调和汇总；预算管理委员会召集各子由原地区国有企业转制合并而成，各个公司对预公司二级单位负责人等进行协调各级预算，并形算管理的理解参差不齐。许多公司在年底或年初成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不根据历史数据对次年或当年的营业计划、费用计够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子划、利润计划粗略匡算，而事后又缺乏系统性管公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直理，甚至业绩体现与当期计划相差甚远，以至于到各方的目标达到一致为止；对通过的预算方案所制定的“计划”沦为“滑稽”，当然预算的作最终以内部法案的形式下达到子公司、二级单位用也就无从谈起。之后，统一审计在集团内推行执行。集团作为最上层的预算汇总和监督单位，后，管理者发现下属公司的年终决算和年初预算对下属专业公司进行监督和考核，而旗下大多数始终存在较大的差异，虽然其中利润预算差异较专业公司作为预算的编报和执行单位，进一步向小，但收入、成本、现金流量的预算却经常存在下一级单位分解和监督预算执行情况，从而形成较大差异，之后公司在企业内自上而下开展有关了多维的全面预算管理体制。培训，使所有公司的管理层全面了解“什么是预2.另外从组织体系上保证预算体系的建立。算，为什么要预算，怎样实行预算”。使事前、首先建立由总经理为第一责任人的预算管理委员事中、事后，预算管理体系贯穿与整个经营过程。会，在对市场波动分析调研的基础上于每年十月在预算实施的过程中根据公司店的实际情况和当份组织编制次年的预算同时对当年的预算进行修前的外部市场环境不断进行调整，预算数据细化正。然后各公司所属部门成立的预算小组按照预至每个最小经营单位，其预算管理工作深入人心。算管理委员会对营业预算、成本、费用预算、现如此通过数年坚持不懈的努力，在公司各个层面金流量预算的要求，细化预算数据，并落实到每内逐步实行全面预算管理，收到很好的成效。个部门、科室及员工。其次两级预算管理组织每（二）要优化组织结构，建立和完善全面预季甚至每月定期开展预算执行分析，从而使预算算管理体系。体系得到长期有效的巩固，发挥其应有的作用。交通财会（总第270期）
预算管理3.集团总部设立专门部门对集团及各公司的动，在不突破全年预算目标的前提下，实现预算预算执行情况进行分析跟踪，每月编制预算指标对生产经营的指导，这种做法在如今国际金融局完成进度情况表，对预算执行产生偏差的原因进势持续动荡的情况，尤具现实意义。如近年油价行了深入分析，在季度经济运行分析会上对预算持续波动且波动幅度较大，作为运输企业的主要执行情况进行通报，提出加强预算控制的建议和成本之一，企业通过年初对全年油价作出一个科措施，为公司的经营决策提供了参考，确保了集学合理的预测，通过远期合约的方式锁定将来油团经济的健康运行。价，起到节约成本的作用，防止企业利润的大起（三）采取正确、科学的方法编制预算大落。预算编制必须以预算目标为依据，而预算目其次，要细化预算。这就包含了两层意思。标正是通过预算编制得以具体化和量化。首先，一是对于各种经济业务要细化预算，即设计各类确定企业预算目标，编制企业预算。企业预算目表格时应考虑周详、全面、完整，体现出可控性标要与企业外部环境及企业内部资源状况相对原则；二是对于各个人要细化预算。就各级责任接，不同企业，同一企业的各个不同时期的预算部门、责任人和每个员工而言，最具直接激励和目标都不同，企业预算编制的侧重点也就不同。约束作用的是其相关的责任目标。所以，将预算所以，企业管理者在实施预算管理时首先应该明的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一确预算总目标，用以指导和约束预算编制。笔者步细化，并分解到管理的各个人，使他们具有明认为，可通过对市场经营要素的分析，对于不经确的目标和过程监控，可以减少不必要的麻烦，常发生的或者预算编制基础变化较大的预算，按提高预算的执行效率。例如，近几年国家实行从零基预算法进行编制。而对于预算期内影响预算紧的货币政策以来，企业资金头寸普遍趋紧，融目标的各种内外部因素进行“敏感性分析”时，资难度不断加强，加之国际金融市场持续动荡、应找出影响预算结果的关键因素，对关键因素可汇率波动较大等因素，巩固资金链、防范财务风能出现的概率进行评价和分析，并以此为基础确险成为企业财务工作的重中之重。在这种情况下，定相应的业务量范围，按可预见的几种业务量水企业可以加强现金管理预算，这并不等同与我们平编制弹性预算。此外设计一套适合公司自身业日常所说的现金预算，以现金流量为导向的预算务发展的预算体系也是非常重要的。管理，要求企业管理必须围绕现金的收回和合理以目前中海集团为例，集团公司每年年初都支出为核心，以防止自由现金被滥用，同时也为集中下属公司的领导班子，集中召开经理书记会下一轮经济增长积蓄资本潜力。如中海集团早在议，会议明确了集团公司当年发展的重点方向。多年前成立集团结算中心，通过资金预算管理，通过外部市场环境的分析和比对，尤其近几年汇围绕资金流量管理，进一步细化资金预算安排。率和油价波动较大的情况下，各个专业公司集中通过分析集团各个单位的年度现金预算，并细化一起对当年发展进行分析讨论，对于发展较好的到月度资金预算，科学地预测集团年度资金的收公司预算重点放在于如何根据市场定位全面提高支和余缺，统筹规划生产经营与投融资活动的资销售收入。而相对发展减缓或倒退的公司预算重金供求，坚持量入为出，不留缺口，合理利用沉点则是放在内部控制环节，加强费用预算，以期淀资金，稳健理财，谋求长期的资金动态平衡。保持或小幅提高现有利润水平。通过数年的实践，从而在近年的金融动荡中，显现出明显的抗风险集团公司摒弃了一刀切的做法，通过市场分析和能力。内部调研，允许各专业公司充分表达目标愿望，此外，随着近年信息技术的飞速发展，如何在预算编制的方式上采用零基预算与历史数据相用信息化全面提升企业全面预算管理，提升企业结合的方法，以符合当前实际情况。集团把年度效益也在各公司间起到了一个推波助澜的左右。预算细化到季度、月度，同时进行后三个月的滚用计算机软件网络管好企业人财物是协调发展的交通财会（总第270期）
预算管理表现，是信息化应用的高级阶段。通过信息化管综合考评。动态考评是在生产经营活动的现场进理的具体实现全面预算管理，是企业做大做强、行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间精细化管理过程中必不可缺的管理手段。为此，的差异的实时确认和处理。差异确认和处理越及中海集团也专门针对公司的自身情况，选择了时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有SAP和用友软件，通过和企业的业务管理软件开利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时回发接口，可以在未来，使全面预算管理解决方案馈，及时处理，实行的是实时考评。而综合考评在预算定额测算、标准成本制定、预算编制申请则是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分审批、预算执行审批流程（网上报销、运价管理、析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，采购申请、合同支付等与预算执行有关的业务审而考评内容以成本、利润等财务指标为主，实行批流程）、预算执行对比分析等方面协助企业在的是事后考评。全员（不仅仅财务人员）、全过程（事前、事中、对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考事后）、全业务（经营收入、支出、筹资、投资、评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。动态考财务等多方面）范围内更好实施全面预算管理，评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评从而通过系统监控业务，通过系统管理具体人员，相得益彰，使得过程与结果并重，真正发挥了系而最终实现管控一体化。统控制的作用。（四）要重视预算执行、调整分析考评工作全面预算管理这种在国内外企业广泛推广的预算的编制是开展全面预算管理的首要环现代化管理方法，适应了市场经济发展的要求，节，而在编制的基础上更重要的是对预算的执行、在促进企业强化内部管理、开拓市场、提高效益调整、分析考评。等方面发挥了显著作用。但由于我国企业实施时预算的下达和执行是预算管理的关键环节之间还不长，还需要在实践的过程中总结经验，进一，在具体操作中首先应考虑预算指标的下达、一步改进和完善这种管理体系。执行是不是充分体现了企业的经营目标、经营方“凡事预则立，不预则废。”企业是一个多层针；其次是预算目标是不是能够支持年度的重点次的组织机构，通过预算管理来明确各方责任与工作；最后是各项预算之间是不是充分协商，衔利益，落实企业经营目标。预算制定好以后，需接平衡，执行的结果是不是有相应的分析。作为要有人来执行，因此财务预算的核心就是人本主关键环节之二的是预算的调整，预算一旦制定、义的法治，要达到制度约束人性化自我控制机制下达，一般不应调整。实在要调整，必须按调整的统一，管理科学管理艺术的统一；财务预算工原则进行，严肃预算调整纪律，符合条件的可以作的生命线是考核与奖惩，要通过科学的方法进调整，并且要报原批准机构批准，不能擅自改变，行考核，改革旧的、固有的激励政策，发挥员工不符合条件的要无条件执行预算。的积极性和创造性。笔者认为，员工通过预算管作为关键环节之三的是预算的分析考评，这理达到的境界：我必须做我该做的，我必须得我个环节主要是考评企业各项业务的实际同企业经该得的。领导层通过预算管理达到的境界：放风营目标的一致性和偏离度，同时也是对预算编制筝，弹钢琴，鸣喇叭，动手术。质量的一个检验。考核与奖惩是预算工作生命线，我国企业的实行全面预算管理的路还很长，没有考核，预算工作无法执行，预算管理就会变各级管理层必须认识到预算管理是企业对未来得毫无意义。预算的考评，就是要把预算执行情整体经营规划的总体财务安排，是一项重要的况与责任人和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，管理工具。推行全面预算管理是发达国家成功从而使员工与企业形成责、权、利相统一的责任企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企共同体，最大限度地调动每个员工的积极性和创业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分造性。在预算的考评环节中，要坚持动态考评和重要的意义。交通财会（总第270期）
预算管理［中图分类号］F272［文献标识码］C［文章编号］1005-9016（2010）01-65-02浅议建筑施工项目预算工作存在的问题及对策张 萍，王少清（中交二公局第五工程有限公司，湖北 黄冈 438204）［摘 要］建筑施工企业的合同预算工作对于项目运行起到一个指导的作用，对于企业领导者组织资源有着积极的作用。合同预算和财务核算工作联系密切，实务工作中真正联系的却不是很多，建筑施工企业要改进其预算工作，真正实现预算的价值。［关键词］合同预算 财务核算 衔接问题的提出的相关资料，在同合同预算人员沟通的时候，发建筑施工企业在中标某工程后，一般都要先现有时候存在一定难度，财务统计的数据和预算对所中标工程进行一个整体的预算，并且在生产人员编制的报表中的数字相差很大。这到底是财过程中根据实际情况不断调整。这样，不仅可以务记录的错误还是预算的问题？笔者在经过观察为今后的生产施工提供一个大致的成本和收入标后发现，双方都没有错，问题就出在二者的各项准，使企业在预算范围内合理筹集使用资金、设数据统计的口径不完全一致，导致了双方数据的备等各项资源，同时也有利于工程完工后对预算巨大差异。工作做一个准确性大小的检验。由此可见，预算以新会计准则的会计科目体系为例，合同成工作的重要性在于可以让企业管理者提前组织好本预算中有一项“现场经费”，它是指工程施工工程施工所需的各项资源，为工程顺利进行提供项目经理部为施工准备、组织施工生产和管理所有利条件；同时能够促使施工企业加强企业内部需的费用，包括临时设施费和现场管理费，项目管理，提高企业经济效益。部员工的工资、办公费用、差旅费、检验试验费。笔者在财务实务工作中需要接触到合同预算间接费是指直接工程费以外，施工企业为组织施参考文献［1］张宏，黎玉柱.浅谈企业预算目标控制.财会通讯（理财版），2007（1）.［2］郑莹.以全面预算管理为核心加强企业内部控制.商场现代化，2007（11Z）.［3］辛惠琴.企业全面预算管理系统的行为视角分析.财会通讯（理财版），2007（5）.［4］王卫星.预算控制浅议.上海会计，2007（4）.［5］张蔚虹，刘立.全面预算管理实施过程中的问题及对策.财会通讯（理财版），2007（8）.［6］刘荣苗.完善我国企业预算体系的探讨.企业经济，2005（4）.［7］韦德洪，邹武平，黎朝霞.财务预算理论与实务.立信会计出版社，2006-1.［8］吴井红.财务预算与分析.上海财经大学出版社，2005-6.交通财会（总第270期）
