要闻类------中资
中石化 495 亿成功收购 Addax
8 月 18 日，中石化（600028）正式对外宣布，与阿克达斯石油公司达成的收购协议规
定的交割条件都已满足，已成功完成股权的交割。这表明中石化完成了以 亿加元(约合
495 亿元人民币)收购阿克达斯石油公司，这是迄今为止中国公司进行海外油气资产收购的
最大一笔交易获得成功。
收购有利于改善中石化资源结构
Addax 公司成立于 1994 年,是一家独立石油公司,公司总部在瑞士,在多伦多和伦敦上市,
普通股股数 亿股,现有员工 860 多人。公司经营情况较好,2008 年全年实现总收入
亿美元,净利润 亿美元,公司经营活动现金流 亿美元。
Addax 公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区,拥有 25 个勘探开发区
块,其中勘探 15 个,开发 10 个;海上 17 个,陆上 8 个。油气资产组合良好。Addax 公司拥有权
益 2P 石油可采储量 亿桶,权益 3P 石油可采储量 亿桶。另外,尚有 111 个待钻圈闭,
具有较大的勘探潜力。
今年二季度的数据显示,Addax 公司平均原油产量为 万桶/日,约合 700 万吨/年。其
中尼日利亚占 %,加蓬占 %,库尔德占 %。根据初步开发方案设计,近期产量将达
1000 万吨/年以上。
该项目成功收购,是迄今为止中国公司进行海外油气资产收购的最大一笔成功交易。
“Addax 公司油气资产结构合理,品质优良,剩余石油储量及产量规模较大,油气增储、增产潜
力较大。”业内人士称,收购 Addax 公司,有利于改善中国石化集团的资源结构,进一步优化海
外油气资产结构,实现海外油气勘探开发的跨越式发展,提高我国原油供应的安全性和稳定性。
中金在线 2009 年 08 月 19 日
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SOHO 中国 亿元收购东海广场 强势攻入上海
8 月 18 日，SOHO 中国董事长潘石屹宣布，SOHO 中国将从摩根士丹利地产基金
Anderson 手中收购东海广场，该项目被命名为“SOHO 东海广场”，位于上海最繁华的南京西
路中央商务区，总建筑面积为 71671 平方米，此次收购的交易价格相当于 亿元人民币
加上截至交易完成日期前的运营资金的美元等值金额的总和。
潘石屹认为，基于目前的价格，在上海，和住宅市场相比，商业地产的价值被大大低估，
商业地产具有极大的升值潜力。
潘石屹说，SOHO 中国对商业模式成功复制到上海充满信息，将吸引全国高端客户投资
城市中心的商业物业，并进行统一推广，统一招租，统一管理，使这些商业物业的价值最大
化。
潘石屹表示，此次收购标志着 SOHO 中国进入上海城市中心商业地产市场，也是公司
收购北京、上海核心区域已完成或几近完成项目并以相对较低的成本快速投放市场策略的进
一步实施，他还透露，此次并购为公司今后大规模收购此类优质地段其他项目做了很好的铺
垫，“今后的并购仍将集中在北京和上海。”
和讯网 2009 年 08 月 18 日
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光明食品 9 亿控股英茂糖业 60%股权 两月投 24 亿并购
8 月 17 日上午,光明食品集团与云南省最大的制糖企业英茂糖业在上海联合宣布,光明
食品集团将控股英茂糖业 60%股权,涉及金额近 9 亿元。这是今年以来全国糖业行业战略合
作规模最大的项目,此举将造就国内规模最大的产销一体化糖业产业集团。
光明食品集团方面表示,在入股完成后,光明食品集团将尽快推动英茂糖业在港交所上市。
三个月达成入股协议
此次光明食品集团通过旗下企业光明糖业受让高盛（亚洲）持有的英茂糖业 30％的股
权,以及英茂糖业管理层持有的 30％公司 股权,从而获得英茂糖业 60％的股权。
光明食品（集团）有限公司副总裁葛俊杰 17 日在上海表示,在今年 2 月份与高盛的沟通
基础上,仅仅用了 3 个月的时间,光明食品集团就与英茂糖业的股东达成了股权转让的共识。
交易完成还有待监管部门批准。
据葛俊杰介绍,光明糖业已经确立了“资源＋网络＋物流＋期现货＋电子商务”的“五位一
体”全国产业战略,形成了"上控资源、下控网络、南北布点、沿海布线"的产业布局。
目前,光明糖业的食糖年销售规模超过 120 万吨,占全国食糖消费市场 10％的份额。而英
茂糖业年生产食糖 45 万吨。
“接下来,光明糖业除了深耕西南市场外,还将通过收购和兼并,加快在陕西、山西、河南、
河北等地的布局。”葛俊杰说。
据悉,双方签约后将重点推进光明食品集团与英茂糖业的产销联动。
国信证券 的分析师张如认为,光明食品集团控股英茂糖业有助于改变中国糖业产销分离
的格局,实现产销对接,并提高糖业总体的产业集中度。
业内人士认为,控股英茂糖业进一步证实了了光明食品集团的产业整合思路。7 月底,光
明食品（集团）有限公司就以 亿元接手了上实食品控股有限公司持有的光明乳业 30％
的股份,占光明乳业总股本的 65%。短短的 2 个月内,光明食品集团用了 24 亿元进行兼并,全
力壮大核心业务规模。
推动英茂糖业在港上市
光明食品集团董事长王宗南 17 日表示,在完成并购后,光明食品集团将推动英茂糖业在
香港上市。对于上市时间表问题,葛俊杰表示,目前还没有时间表,但英茂糖业的上市进程将很
快,”集团将会以 3 个月达成收购共识的效率推动英茂糖业上市”。
据英茂糖业董事长李锦泉介绍,英茂糖业早在 2008 年 8 月即通过了港交所聆讯。但此后
迟迟未公布招股时间,李锦泉并未透露其中原因,仅表示,英茂糖业希望在上市前结合光明食
品集团的优势,帮助公司提升在云南糖产业中的集中度。
而在英茂糖业的上市过程中,作为公司主要股东之一的高盛（亚洲）的态度也同样引人
关注。高盛（亚洲）有限责任公司亚洲特别机会投资部董事总经理周之扬表示,高盛 2007 年
进入英茂糖业,在让出 30％的英茂糖业股权后,扔持有一定量的英茂股份,并且不会在英茂糖
业上市后立刻退出。高盛之所以愿意让出部分股权,是看好光明入主后,利于英茂糖业在香港
上市。
以郑州商品交易所白糖期货价格作为指标,从 2007 年至今,国内糖价的累计涨幅已接近
30%。尽管英茂糖业的财务数据目前仍未公开,但得益于糖价在过去两年中的上扬,英茂糖业
管理层和高盛在这笔交易中的收益足以给外界留下不小的想象空间。
中财网 2009 年 08 月 18 日
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要闻类------外资
33 亿欧元大众买保时捷 42%股权并购案成定局
8 月 13 日，德国大众汽车集团监事会批准了关于与保时捷共同组建由大众汽车集团领
导的汽车集团公司的综合协议，标志着大众并购保时捷一案已成定局。
在汽车界引起了极大关注的大众和保时捷合并一事，近日有了最新消息，在 2009 年底
前，大众需支付约 33 亿欧元(47 亿美元)用于收购保时捷 42%的股权。
记者从大众中国获得的信息显示，大众汽车集团到 2009 年底将先期持有保时捷公司
42%的股份，家族股东将把萨尔茨堡保时捷控股公司的汽车销售业务出售给大众汽车集团。
计划的最终目标是实现保时捷汽车控股有限公司与大众汽车集团的合并。预期合并将在
2011 年期间完成，但届时将需要得到两家公司股东的批准。保时捷将继续作为一家独立的
公司，总部仍然设在祖芬豪森。
作为两家公司合并的第一步，保时捷汽车控股有限公司计划将其持有的大众汽车认股权
全部出售给卡塔尔。目前这个谈判已经进入深层阶段，谈判的成功将是实现组建汽车集团公
司目标的一个关键步骤。卡塔尔行使认股权后，将成为大众汽车集团第三大核心股东。虽然
合并后股东权益的具体构成尚未最后确定，但是，保时捷和皮耶希两大家族股东将继续作为
大众汽车集团的最大股东，德国下萨克森州将继续作为大众汽车集团的第二大股东。
合并后或将取名“汽车联盟”
据外媒报道，大众和保时捷已经就合并两家业务的细节达成“大体上的”一致。联合以后
的集团公司很有可能将取名为“汽车联盟”(AutoUnion)，并且由大众 CEO MartinWinterkorn
领导。
目前，大众 CEO Winterkorn 已经明确表示，保时捷将会类似旗下奥迪品牌一样，保持
独立。这也预示着保时捷将成为大众的第十个品牌。
根据去年大众与保时捷的财报，合并后的集团公司将预计年收入额为 1200 亿欧元。
协同效应 大众利润年增加 7 亿欧元
保时捷加盟后，大众集团在高端市场的地位将得到进一步提升。在整合保时捷魏斯萨赫
(Weissach)研发中心，以及萨尔茨堡保时捷控股公司盈利水平极高的汽车销售业务后，大众
汽车集团的盈利水平将进一步增加。
大众汽车首席财务官 HansDieterPoetsch 日前在新闻发布会上公开表示，公司预计收购
保时捷的交易将带来总计 30 亿欧元左右的协同效应。“大众汽车的营运利润将通过协同效应
每年增加 7 亿欧元左右。”
华商网-华商报 2009 年 08 月 20 日
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Terracotta 收购开源软件公司 Ehcache
Terracotta 近期并购了 Java 领域著名的开源缓存项目 Ehcache。本次并购将对整个缓存
行业带来深远的影响。
庞大的安装基础，新的企业特点，无缝的体验
Ehcache 拥有数以十万计的安装用户，其中包括大部分全球前 1000 位的大型企业。喜
欢 Ehcache 简单、高性能和灵活特性的用户，现在可以通过 Terracotta 无缝接入分布式企业
应用缓存的功能，获得企业数据一致性，操作的可视性和可控性等功能。Ehcache 和 Terracotta
的结合为您的业务和应用提供了一系列广泛的缓存功能、商业支持模式和专业服务。
新的缓存巨头
Ehcache 创始人 Greg Luck 说:“Ehcache 广泛的应用和 Terracotta 企业级可扩展性的结合
将形成新的缓存巨头。它将让 Ehcache 和 Terracotta 社区的用户同时收益。Ehcache 社区将
得到加速发展，获得全面的，基于工业标准的新的缓存解决方案，以适应其目前和将来要面
对的性能方面的挑战；Terrocotta 社区则可以从同一家厂商无缝地获得功能丰富、强大的缓
存方案，并且能随着业务的发展而扩展。”
两大社区的强强联合
Terracotta 致力于继续维护 Ehcache 社区，并且计划保留 Ehcache 继续做为一个基于
Apache 2 许可证的开源产品，Ehcache 将继续可以从其目前的网站进行下载。也可以从
Maven 的中央资料库或者其网站下载。
目前的产品整合计划集中在让 Ehcache 用户利用 Terracotta 服务器阵列方便地获得企业
级高可用性、可靠性和数据一致性的能力。
Linux 论坛 2009 年 08 月 20 日
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分析类------产业整合评论
全球化工行业未来将面临重大重组
德勤全球制造业小组最新发布一份题为《适应形势变化：全球化工行业年中展望》的报
告，该份报告预测，在未来数年，化工行业势必面临重大的重组。报告指出，随着并购活动
的增多，化工设施将会减少，化工企业的业务覆盖地域将会更广泛。
根据全球化工行业的生产指标，2009 年首季的化工产量下跌 10%以上。德勤全球制造
业小组认为，尽管市场需求将重新增长，但短期内要恢复到经济衰退前的水平可能性不大。
因此，化工企业正在采取灵活的筹划战略去预测市场供求。
德勤副主席及美国加工及工业产品行业领导人 TimHanley 表示：鉴于市场存在不明朗
因素，化工企业正在努力研究制定有效的未来计划。尝试建立新的商业模式吸引新客户和新
供应商，或许有助企业度过这些具有挑战性的时期。
化工行业与汽车、建筑行业的绩效紧密相连，在未来数年，化工行业势必面临重大的重
组。报告显示，通过预测多个未来的不同情况，化工企业或能评估各种可能出现的结果，考
虑有关变数，并准备灵活获利的应对方案。随着并购活动可能增多，化工设施将会减少，化
工企业的业务覆盖地域也会更广泛，如此会令企业的全球业务分布更平衡，而且无论从需求
和供应的角度来看，亚洲对化工行业的重要性将会与日俱增。然而，若摒除政府援助的影响
来考量经济是否真正复苏，化工行业或会面对更多独特的挑战。
德勤企业管理咨询服务主管 TomMarriott 认为，部分挑战是将真正的经济增长从经济刺
激方案的成效中分离。政府刺激经济的资金将会成为协助企业重拾动力的关键因素。他同时
提到，由于中国为刺激经济，注入了大量的资金，对化工行业的市场需求造成了间接的影响，
因此，跨国企业亦正在考虑是否要在中国和亚太地区投入更多的资金。
报告认为，全球化工企业正在就自身营运前景做出艰难决策。已经适应自身营运模式的
企业，将具备更佳条件去进行改革、研发新产品、制定新的价值取向和进军新市场，最终为
未来的发展创造机会。
2009 年 08 月 20 日
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央企凶猛：进入无边界扩张时代
央企,十年前与亏损、低迷连在一起的词,如今俨然变成了财富、进攻、话语权的代表。
在海外频频收购矿产能源,在国内进军楼市屡夺“地王”,同时伴随着年薪十万抄表工和千万元
水晶吊灯等诸多传闻。可以说,“央企”是当下最重要的时代热词之一。更重要的是,今日的央
企集中体现着“中国模式”政府主导、举国体制的特点,由此成为“中国模式”最有代表性的符号。
央企的强势,挑战着“国退民进”的市场经济理论,亦由此引发了中国改革方向的争论。央企为
何如此迅速地膨胀?它将带来什么影响、会不会抑制民间力量的生长和市场经济的推进?中国
改革的彼岸究竟是什么样?
央企的无边界扩张时代
央企正在经历有史以来最大规模的内外扩张。8 月 18 日,中石化宣布收购瑞士 Addax 石
油公司,完成中国迄今最大的一笔海外油气资产收购。这符合中石化的战略目标:增强其在西
非和伊拉克的实力,加快全球化步伐。此前半个月,中石油也楔入了中东———久负盛名的石
油乐园。中石油的一位员工将与英国石油巨头 BP 公司合作的伊拉克鲁迈拉油田有力地描述
为:“比大庆还要牛!”
中石油的国际事业部异常繁忙,它正在全球物色待售的资产。海外业务发展了 16 年,它从
未像今日这样兴奋和紧张。
现在,中石油总是在担心泄密,对海外事务尤其谨慎。每年的年鉴和年报,会被要求过滤再
过滤,生怕商业机密被竞争对手翻译了去,或是过于“高调”引起西方的反感,给国际竞争制造麻
烦。
在国内,中石油亦开始全力进军天然气的下游市场。外界担心中石油正在“复制另一个成
品油零售市场的‘垄断神话’”———通吃上下游。
而中石油,又只是央企扩张的案例之一,红色资本新一轮攻城略地的消息何止于此。半年
之内,宝钢入主具有较深民企色彩的宁钢、中粮染指蒙牛、中化旗下的方兴地产替代民企富
力成为北京的新“地王”……
央企,与和它们有关的新闻的标题一样,充满了霸气。“央企地产新势力:800 亿融资图谋再
战房地产业”、“钢铁央企三足鼎立可待”、“中船宝钢中海三大央企联手打造华南造船‘航母’”、
“中石油雄起央企增持大幕拉开!”等等。国有资本,早不再是多年前那根会在大热天下慢慢融
化的冰激凌。
尽管众人还在争论不休:这是重返旧路的失败之举,还是国家前瞻性的战略转折?却已有
大批识时务的观察者催促说,是否赞同并不重要,关键是跟随大潮做出正确的投资。中国,在走
一条独特的国家资本发展之路。在某种程度上,这已变成“中国模式”还是“西方经验”的道路之
争。尽管未来充满变数,但若是成功,就将彻底改写现有的主流经济学理论。
不是“冬训”,而是“春播”
2008 年,“《财富》500 强”净利润与前一年相比缩水 85％,他们被美国戏称为“不幸的 500
强”。而中国央企却成为榜单上的黑马。不仅有中石化、中石油、中国移动等榜上常客,还有
中钢、中信等 9 名“新丁”打榜成功。
截至今年 2 月,中国企业今年的海外收购总额较去年同期增加了 40％,涉及金额达到 218
亿美元,仅次于德国。到了 4 月,李荣融就已经宣布,央企 3 月份的利润同比上升 26％。
李荣融不止一次提出,央企要在去年的金融危机中完成“冬训”。但事实上,央企俨然是在
抄底“春播”。
金融危机开始后,政府向央企注资的新闻就不绝于耳,国企成为新一轮的受益者。一个偏
远省份的国企,也能拿到需要“马上花出去”的十几亿。国务院在上个月说,国家将动用外汇储
备,支持和加快中国企业的海外扩张和收购,“把外汇储备运用与企业‘走出去’结合起来”。“这是
我首次听到官方宣示这项政策……直接支持企业购买海外资产。”汇丰银行(HSBC)中国区首
席经济学家屈宏斌说。
而这些利好消息,都让民营企业望尘莫及。
在上周的博鳌的年度地产论坛,民企地产公司的老总们大多是带着怒气去的———过去
两个多月内,国企抢走了很多他们心仪的土地。今年上半年,全国主要城市成交总价排行前 10
名的高价地块中,六成买家有着国资背景。
这一论坛开了 9 年,不同市场主体间的矛盾,从未表现得如此激烈。每当发言嘉宾调侃了
国企,台下就报以一片掌声与笑声。就连一向发言沉稳的北京师范大学金融研究中心主任钟
伟,也使用了不太文雅的词汇。他说,国企入场与增强国力和提高住房水平,没有什么“狗屁”关
系。
现在,在和中石油斗争了多年之后,赵友山正在和老对手商谈收购事宜。这位中国商业联
合会石油流通委员会的会长,创办了自己的龙庆石化,高峰时拥有 7 座加油站,4 万多立方米库
容的油库,以及铁路专线等配套设施,总资产 1 亿多元。
这些年,他一直在代表民企不断上访。先是在盼文件,后来又盼《反垄断法》。反复失望后,
决定不干了。“黑龙江大多数民企已经被中石油收购,现在北方市场上快要见不到民企的加油
站了。”赵友山说。
西安海星集团董事长荣海有名言说:“民营企业家一定要低估自己的能力。”“国企有的是
钱,不惜代价。”中坤地产董事长黄怒波在博鳌房地产论坛上,将央企比作房地产市场的“野蛮
人”,他甚至担心这会是“一个灾难的开始”。
央企的“野蛮生长”
这一切,都是在实践国资委最初的设想。因此,不仅是央企的胜利,更是李荣融的荣耀。
这位自称“急性子”的国资委主任一直在按中心的“‘理想’的企业格局”操刀改革。其要义
是,靠“轻小集加”起家的民营企业在产业下游的生存,而大型国有企业则全盘控制上游的若干
垄断型行业。
李荣融多次对央企放话说:“国家给三年时间,必须成为行业的前三名……达不到的就要
调整,不是你调就是我调。”他在 2004 年就曾许诺:到 2010 年,央企将调整和重组 80 到 100 家。
去年 8 月,李荣融就预告,奥运之后,央企扩张将有新一轮加速。“央企重组改革将由企业
自愿组合向由国资委主动推进的转变。”他说。
今年,中国联通和中国网通两大电信企业,也宣布合并。不但如此,中国三峡重组水利集团
的方案,也进入挂牌前的最后准备,这意味着,2009 年的央企重组继续高开高走。甚至,并购贷
款也正式成为我国商业银行一个新的贷款品种。
如今的央企都已相当庞大。对于部分央企来说,从一日三餐,到筹措资金都可在内部解决。
在中石油,就连里面的员工也不都能清楚地说出它的构成。从地质考察、石油勘探一直
到最末端的加油站,从身处北京的集团总部再到大区公司、省级公司等逐层往下排,一共有
174 家子公司,160 多万号员工。甚至,一座叫“玉门老君庙”的道观,也是它的资产。
现在,中石油对收购银行与信托公司充满兴趣———时常掣肘的银企关系,早已无法满足
它快速生长的野心。原本,国资委还对央企走上产融结合之路的风险存有顾虑,但央企抄底扩
张的前景让其动心,态度也就有所转变。4 月,国资委副主任李伟说:必须充分认识产融结合的
重要性和必要性。6 月,国资委国资研究中心主任李保民引用政治经济学的观点说,“产业发展
到一定阶段必然和金融资本相结合”。他们相信,这个“必然”已经到来。
中石油打造金融帝国的梦想即将成真。除此之外,中国另外两大石油巨头也已布局金融。
央企间的强强合并已不新鲜,除此之外,各类涉及央企的大小并购,也已呈合纵连横之势。
现在,地方政府也对高攀“央企”非常热衷。按照现行规定,若是地方国企被央企看中,政府不仅
不会失去税收,还可拿到大笔现金。“对接央企”已成为地方政府口中的热词之一,各地都在以
抱住央企为荣。“领导班子共谋央企对接大计,营造对接的良好氛围”、“央企对接是值得骄傲
的!”、“把对接工作作为经济工作的重点事项来抓”、“影响企业顺利入驻,部门一把手必须引咎
辞职”等等,像这样措辞来表达急迫心情的地方政府,全国比比皆是。
仅在辽宁一省,从 2006 年至今就有近 4 成的国企重新回到央企的怀抱。在环渤海的河北、
山西、山东和内蒙古等省区,能源重化工领域的国企官营化正风起云涌。
从 2005 年 11 月开始,内蒙古 800 多个小煤矿的命运就开始转变。那些年产 30 万吨以下
的小煤矿,要么将被大型煤炭企业整合,要么就地消失。地方企业投奔央企之后,企业的行政级
别几乎都上升一步。市级变省级,省级变央企,或是省级托拉斯式的“小央企”。
国资委的“阳谋”
2003 年,李荣融将上任两个月后的首次出访,选在了新加坡。他参观新加坡的淡马锡集团
时,被深深触动。
淡马锡是一家新加坡政府的投资公司,财政部对其拥有 100％的股权。该公司掌控了包括
新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力等
几乎所有最重要、营业额最大的企业,主宰着新加坡的经济命脉。
也因如此,新加坡的经济模式被称作是“国家资本主义”,即通过国家控制的私人企业来进
行投资,主导以私营企业为主的资本市场。这符合社会主义的意识形态,政府从未想过要打破
它。
淡马锡告诉李荣融:它旗下的公司无一亏损。这句话令李荣融念念不忘。
离开新加坡时,他说,淡马锡“对国资委是一个很大的启示”,我们“找到了圆满的答案”。这
个启示是,国企之弊与产权结构无关,若是给效率低下的国企套上一个现代公司治理结构的模
式,一样可以扭转乾坤。
甚至,在一些观察者的评价中,“淡马锡经验”已成为李荣融的理念与精神支撑。几年之后,
国内媒体开始将国资委称为“中国的淡马锡”,或是将淡马锡比作 “新加坡的国资委”。国资委
成立之后,央企的资产总额在以每年平均 1 万亿元的速度猛增。2006 年,中央财政收入 万
亿元,央企就占去了总额的四分之一强。这一年底,香港特首曾荫权前来拜会李荣融,期待有更
多的央企去香港上市。
那些曾经觉得中石油“快黄了”,拿了买断工龄的补偿款纷纷散去的人,现在后悔了。很多
都要求回来———即便是在中石油打扫卫生也好。中石油不得不拿出大把的精力处理这些旧
日员工的复归,机构也重新开始膨胀。
尽管国资委设定的改革方向之一就是政企分开,但央企并没有摆脱政府的意志。2004 年,
中石油修改了自己的企业标识。对于这个红黄两色构成的十等分花瓣图形的新标识,中石油
自己给出了解释:标识色泽为黄色和红色,取中国国旗的基本色……整体呈椭圆形,寓意中国
石油国际化的发展战略……标识中心太阳初升, 光芒四射,象征着中国石油蓬勃发展,前程似
锦。
这样的解读,明示了中石油的双重属性。
李荣融为央企选择了一条有效而保守的改革之路,不完全竞争市场中的寡头格局清晰可
见。有媒体将此称为“国资委的阳谋”。
央企的体积越涨越大,相对数量还在不断缩小。他们已被合称为“新央企”,迅速成为大政
经格局中的显赫角色。现在,国企叠加市场的模式,虽然违背了传统经济学产权理论的基本要
义,却已成为社会公众接受的主流模式。
央企扩张无边界?
李荣融曾经说过一句话甚为流行:央企是要踢世界杯的。他说:像我们中石油,要比就跟美
国的埃克森美孚比。
作为后发国家,“中国要自立于世界民族之林,构建和谐世界,没有一批具有国际竞争力的
大企业大集团是不可能的。”李荣融说。在国资委的眼中,这场改革的方向非常明确:提高红色
资本的控制力。
中石油就正随着政府的能源外交活动,走向世界更远的地方。中石油在总结 2007 年的工
作中,它第一次以“负责任的国际石油公司自居”。
现在,虽然一些员工已感到王进喜时代有点遥远,平时也很少会再谈论起他。但在海外的
奋斗故事中,王进喜以及他所代表的力量依然存在。王进喜的身上,曾包含着落后国家的屈辱
与反抗。对于中石油来讲,这一点至今仍有意义。
但是,中石油也在为垄断付出代价:至今内部制度改革缓慢。2000 年上市之后,它向现代型
企业转型步子就又放慢了,它至今更像是一家老牌国企。
一家子公司的财务部门员工说,一份文件从子公司上报到母公司,需要多级领导的审批,
有时可能爬行十几天。绩效考核也比较松散,一些员工觉得,对于个人的业绩几乎没有要求。
即便是在美国严重受挫的 2008 年,中石油的净利润率也仅是美国美孚石油公司的五分
之一。但中石油的员工总数却是后者的 16 倍。
在经济学界,央企为王的发展模式依然存在争议。是否会固化央企靠垄断为主的赢利模
式?寡头格局定型之后,企业被激活的趋利本性如何控制?
今年 3 月,各航空公司联合涨价。国家发改委很快介入调查,但迄今尚无结果。国家发改
委价格监督检查司司长李镭对媒体坦承:“取证非常困难,难以查证。”
2006 年实施的可再生能源法中,曾鼓励外资和民间资金进入新能源和可再生能源产业,
促进产业和市场发展。但是现实是,只有在个别领域,民企才占有微弱优势。凡是沾“电”的新
能源行业,民企毫无还手之力。
因此,有观察者批评说,国资委对市场化的理解,似乎仅止于不断增长的赢利数据。
企业利润开始占据首要地位———这很像资本主义的激励规则。但多年改革之后,中国
仍不具备市场机制的全部特征:分权、自由进入和自由竞争。和 1990 年代相比,各类企业的集
中度不是减弱了,而是在不断提高。
无论如何解释与拔高,无法回避的事实是:央企正在以前所未有势头扩张,而央企扩张的
边界同时正在消失。
国企的逻辑与改革的彼岸
当“央企凶猛”越来越被热议时,我想到的是两年半前本报刊发的一场论争。彼时,国资委
主任李荣融表示,国有经济应对军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等七
大行业保持绝对控制力。一位一贯捍卫自由市场理论的著名学者随即撰文,认为这与经济学
常识相悖,在市场经济中,政府的作用是弥补市场失灵,凡是民间愿意干的领域,政府都不该介
入。而不得不由政府经营的企业,也应坚持公益导向、保本微利,而非以利润最大化的保值增
值为经营导向。由此观之, 上述七大行业中的任何一个都不必由国有经济绝对控制。
另一位不那么著名,但曾在中央部委任职,资历更深的学者看后,忍不住撰文反驳: 中国学
者常引用西方经济学理论,认为政府的作用仅在克服市场失效,中国国企赚钱,一定是进错了
行业或“超越了原有目标”。问题在于,中国实行公有制加市场经济,从未将政府或国企的“原有
目标”限定为弥补市场不足。前提不存在,如何推演出“进错”或“超越”的结论?
这两人都是吾国第一流之人才,一个是改革开放后第一批在美国拿到经济学博士的中国
大陆人之一,一个是改革开放后第一批在美国拿到 MBA 的中国大陆人之一。并且除了前者无
政府工作经历外,两人的其他背景也相似———都长期在商学两界游走。
他们的分歧,折射的不仅是中国精英阶层对国企下一步如何改革的认识分歧,而且是对整
个改革彼岸的认识分歧。
在博士派看来,改革的彼岸就是西方世界努力了三四百年所建成的市场经济+法治的模
式。对这套模式,西方经济学理论已经给出了足够的经验总结和理论解释。简言之,就是政府
与市场泾渭分明,政府负责提供市场自身不能或不愿提供,但市场运行又必不可少的公共产品
———国家安全、社会秩序、契约执行、财产保护、公共卫生、基础教育、基础设施等,市
场(主体是企业)则负责提供衣食住行所需的私人产品。而无论政府、企业还是公民个人,都受
到法治的约束,在法律面前, 政府、企业、公民,是平等的诉讼主体,谁也不能对谁巧取豪夺。
打个比方,政府负责修建球场维护球场并充当裁判,运动员则是企业。运动员不能犯规,裁
判员也不能吹黑哨,否则都将受到惩罚。
用这个彼岸做参照,国企改革的下一步当然是继续民营化,对中央企业而言,不仅是通过
合并同类项减少数量,而且要实质性的从竞争性领域退出。国有企业占据要津,并且越做越大,
无疑是离改革想到达的彼岸越来越远。
但在 MBA 派看来,法治和平权的目标或许可以认同,但政府不干预经济、国有经济最小
化却从未被当作改革彼岸。中国宪法已经明文规定,中国实行的是公有制为主体、国有经济
为主导的社会主义市场经济,而要保证公有制的主体地位和国有经济的主导地位,国有企业就
必须控制涉及国家安全的行业,重大基础设施和重要矿产资源,提供重要公共产品和服务的行
业,以及支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业。具体而言,就是对军工、电网电力、石
油石化、电信、煤炭、民航、航运等七大行业保持绝对控制力,对装备制造、汽车、电子信
息、建筑、钢铁、有色金属、化工、勘察设计、科技等行业中的骨干企业保持较强控制力。
以此参照,国企改革的下一步,当然是有限收缩战线的同时进一步把国有企业做大做强。
显然,改革的实际操作者———政府,认同的是 MBA 派的观点。这种认同不能简单地用
利益驱动来解释,它暗含着深远的历史逻辑。
在中国,中央政府控制涉及国家安全和国民经济命脉的产业,这个传统是汉武帝时代开创
的。著名的《盐铁论》详细记载了朝野上下对武帝时推行的盐铁专营和酒类专卖政策的大辩
论,辩论结果是坚持专营专卖。自此,历朝历代,盐铁茶酒等重要物资的生产或销售,均为国营企
业所控制,成为中央政府的稳定财政来源。
但是,历朝历代,政府对经济的控制又都是有限的,几种由官府垄断经营的商品之外,民间
企业仍然是经济活动的绝对主角。北宋的强人王安石为国防计,力图扩大国营经济的范围,但
十几年后不得不放弃。哪怕到了官僚资本主义(名为国有,实为权贵控制)的民国末期,民营企
业在工业的比重还接近七成,商业的比重就更高。
因此,1949 到 1978 年的全盘苏化,彻底消灭民营企业,完全不符合中国自己的传统。
其实,1970 年代末中国开始国企改革时,西方各国也在改革各自的国企,他们不需要把国
企与执政基础挂钩,因此改革措施很简单,就是大规模出售。英国是战后欧洲国有化的先驱,这
次成了私有化的先驱。1985 年,国企产出占英国总产出的 13%,1990 年,降到了 4%。
西方对国企的私有化和放松经济管制是同步进行的,这是他们对自己小政府大市场的传
统的回归。所谓新自由主义,很大程度上是对亚当•斯密开创的古典自由主义的回归。1980 年
代中到 1990 年代末,系统学习了西方经济学理论的学者们对中国经济改革发挥了很大影响
力,标志性的成果,就是国有经济有进有退写进了十五大报告,毫不动摇地发展非公有制经济
写进了十六大报告。
1997 到 2004,中国国企掀起了产权改革的高潮,国退民进蔚然成风。
但是,自由主义从来不是中国的传统。国有经济可以收缩,但将其作用限定为“弥补市场失
灵”,将国企的经营目标定为“保本微利”,就不可接受了。因此,当香港教授郎咸平 2004 年夏秋
之际呼吁“强政府”、“大国家主义”,中小企业可以是民营企业,但大企业必须是国企时,他实际上
是主张回到中国自己的传统。明白了这一点,就不难理解,为什么一方面郎咸平本人似乎不受
待见,另一方面他的主张却大行其道。
也有人强烈质疑郎咸平的主张,他们问道:国企之间会有真正的竞争吗?国企与民企真能
平等竞争吗?越来越大的国企如何避免落入国家所有=政府所有=内部人所有的陷阱?2004 年
底,国资委叫停了大型国企的管理层收购(MBO),这标志着国企改革进入盘整阶段。随后几年,
国退民进变成了国进民退。
1990 年代中到本世纪初,知识精英们一度形成了改革共识,就是要建设一个有限有效的
政府,市场+法治的经济。2004 年后,改革共识变得模糊,彼岸在哪里?中国成就与西方经验的交
集在哪里?该如何定义中国模式?中国模式是否重新界定了政府与市场的关系?
这一系列的问题,不仅挑战着国人的智慧,也吸引着全世界的目光。
南方周末 2009 年 08 月 20 日
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品牌并购大案解析
联想+IBM：Lenovo 挺进海外市场
中国内地电脑市场第一品牌和全球个人电脑市场第三大品牌之间进行并购会产生怎样
的效应？并购之初，为避免自己的低品牌认知度引发低市场销量问题，联想借助 IBM 品牌、
渠道销售联想品牌。随着 IBM PC 客户逐步接受联想品牌，从 2005 年 11 月开始，联想逐渐
淡化 IBM 品牌，在全球实施以 Lenovo 为主品牌的国际化品牌战略。截至 2008 年 6 月，联
想实现了并购之前设立的 3 年财务目标。
但 2008 年联想亏损 亿美元。证券分析师认为，联想的亏损只是开始。这场蛇吞象
的并购能否创造奇迹，谜底尚未揭晓。
明基+西门子：BenQ 国际化元气大伤
代工出身并以此著称的明基从 2001 年起才以自有品牌 BenQ 亮相，相对于曾经的全球
第四大手机制造商西门子，明基过于年轻，其并购西门子听上去更像是天方夜谭。2005 年 6
月 8 日，明基宣布并购德国西门子全球手机业务。在此次并购中，明基未付出一分钱，相反，
西门子为明基注入 亿欧元。
然而，仅仅一年之后，明基董事长李耀宣布停止继续投资德国子公司并向法院申请无力
清偿，因为接手西门子全球手机业务后，到 2006 年 6 月，明基亏损 270 亿新台币（约为 6
亿欧元），超过了明基 262 亿新台币的资本额。而在与西门子合作之后，明基的市值也蒸发
掉了 40%。元气大伤的明基打造国际化品牌的路途更加漫长了。
BBI 点评：
“弱肉强食”是企业竞争的不二法则，然而，一旦大企业经营出现了大问题，上演的就有
可能是“蛇吞象”的一幕。通过并购大企业，中小企业得以迅速提升品牌知名度，获取竞争优
势，实现跨越式发展。若想成功实现“蛇吞象”式的并购，前提是蛇必须是蟒蛇，象不能是病
象。而联想和明基的并购为业界和学界上了昂贵的一课。
其一，并购前必须做好各方面的评估和考察。并购方需要对目标企业现有的问题、未来
的赢利能力，以及对本企业长远发展的战略价值等各个方面，进行周密评估和深入分析，确
认并购的必要性和可能性，而不能盲目追求“蛇吞象”所带来的巨大成就感，为并购而并购。
以明基为例，西门子的手机业务大势已去，俨然一匹死马，明基只能借这个华而不实的外壳
在市场上豪赌一把，不可避免地走上了失败的结局。
其二，对于并购的长期性要做好准备。并购方的实力相对有限，在“蛇吞象”之后要消化
被并购企业的资源为己所用，需要一个循序渐进的过程。联想并购 IBM 后制订了 5 年计划，
逐步淡化 IBM 品牌，推广 Lenovo 品牌和产品。相比之下，明基就操之过急，天下没有白吃
的午餐，看似没有花钱的并购最后却带来了苦果，对市场过于乐观未必是一件好事。
其三，对并购失败所带来的后果要做最坏的打算。“蛇吞象”通常采取的是高负债的“杠杠
并购”，蕴含的风险比较大。并购一旦失败，不仅会使被并购品牌的原有价值快速折损，对
自有品牌也会造成不可估量的冲击。因此并购方对潜在的风险必须充分考虑，并做好应对的
准备。2008 年联想巨亏，足以证明并购之路并非坦途。
关键词：开拓渠道
强生+大宝：向二、三级市场扩张
强生主要定位于中高端，渠道网络集中在大中城市，由于在中高端及一线城市的争夺中
稍逊一筹，强生不想再失去二、三线市场与中低端化妆品领域的话语权。大宝定位低端，在
中小城市及农村市场拥有良好的口碑和健全的渠道网络，可以与强生形成渠道互补。为了争
夺低端化妆品领域和二、三级市场的话语权，2008 年 7 月强生以人民币 23 亿元收购了大宝。
到目前为止，强生对大宝的收购还不到一年时间，其对待大宝到底是效仿欧莱雅对小护
士进行“雪藏”，还是利用自己的资源对大宝进行经营、扩充产品线尚不得而知。因此，这场
交易的决策是否正确，还有待时间的检验。
TCL+施耐德、汤姆逊、阿尔卡特：
绕过国际贸易壁垒
从 2002 年开始，TCL 集团并购施耐德、汤姆逊彩电业务、阿尔卡特移动电话业务，意
欲绕过国外贸易壁垒，快速切入欧洲和北美市场。
然而，由于时间仓促，合资成立的 TTE 公司没有获得汤姆逊的电视销售渠道。而汤姆
逊彩电在北美的家电品牌 RCA 由于缺乏维护失去了成长空间，TCL 集团此时对 RCA 的接
管让自己处于一个两难境地。同时，TCL 对收购部门的整合也颇为不顺，新旧管理团队合
作困难、德国员工积极性不高、生产成本不降反升。在欧洲“水土不服”导致 TCL 集团出现
巨额亏损。
BBI 点评：
一个案例是强生在国内市场的深入，另一个案例是 TCL 集团在海外市场的扩张，两个
案例的共同点是企业希望通过并购在目标市场快速建立渠道。然而，企业能否通过并购开拓
新的市场，在很大程度上取决于以下两个方面的因素。
其一，并购前对被收购方的渠道价值进行评估。尽管自从 2003 年开始大宝每年的销售
额保持在人民币 8 亿元左右，但其在二、三级市场以及农村市场拥有完善的销售网络，在消
费者的心目中有着较高的品牌价值。强生愿意支付人民币 23 亿元并购大宝，正是由于大宝
在二、三级市场的品牌影响力和销售网络符合强生下一步开拓市场的需求。
而 TCL 集团兵败海外的原因之一，是其未能对施耐德和汤姆逊既有的市场和销售渠道
合理地进行评估。对于德国人来说，施耐德的品牌印象为保守、技术落后。施耐德的品牌影
响力和渠道架构，都支撑不起 TCL 集团在欧洲的国际化梦想。在收购汤姆逊的过程中，TCL
集团未能获得自己最为看重的销售渠道，而对于汤姆逊品牌的使用权也只有两年时间。在一
系列大规模并购完成后，TCL 集团无法快速回笼资金，导致现金不足，陷入困境。
其二，并购后企业之间销售渠道的整合。由于时间仓促，TCL 集团在并购过程中以及
并购行为完成后，缺乏合适的管理人才，导致其在并购后的销售流程控制和企业品牌文化整
合方面难以有所作为。自 2005 年开始，通过对销售环节的简化、销售流程的再造和整合，TCL
集团有效地控制了销售成本和供应链，对大客户的管理也进行了加强，2006 年第三季度首
次扭亏。
强生的并购行为相对于 TCL 集团稳重了许多，在并购行为完成后，强生始终在谨慎行
事，期间包括大宝高层人事变动、与残疾员工签订终身合同，以及对大宝品牌进一步维护等，
不仅确保了大宝品牌的赢利能力，更为其进一步整合销售渠道和品牌文化扫除了障碍。
关键词：品牌延伸
索尼+哥伦比亚：借助并购实现品牌升级
1989 年 9 月，索尼对哥伦比亚电影公司及其旗下的制作公司和 820 家院线进行并购，
涉足文化内容产业。这场并购除了历史遗留的反日情绪、非专业的并购决策和执行都不被看
好之外，最大的质疑还在于：一个以制造业为根基的日本公司能否扛起美国娱乐业的大旗？
并购之初索尼（美国）连连亏损，1994 年索尼更是创下历史上日本公司亏损之最。1995
年索尼（美国）着手业务变革，一方面保持哥伦比亚旗下各公司的名称、属性不变，将其作
为完全不同于电子制造业务的独立产品线自主运作，不盲目进行品牌延伸；另一方面由霍华
德•斯特林格接管索尼（美国）的管理工作，帮助索尼（美国）在电子和娱乐业之间建立一
种全新的品牌价值链。
逐渐地，美国公众开始将索尼视为一个领先的美国娱乐品牌。在此基础上，2004 年索
尼收购米高梅。凭借旗下众多音乐、电影公司的内容资源，索尼顺利地对电子产品业务和数
码娱乐业务进行整合，由制造品牌过渡为世界顶级娱乐体验品牌。
上汽+双龙：风风光光开局，惨淡黯然收场
此次并购备受关注，上汽以家庭轿车品类主打市场，而双龙是韩国市场唯一专注于 SUV
品类的高端品牌，上汽并购双龙既能扩充产品线、丰富旗下的高端品牌，又能借助双龙的核
心技术发展自主品牌；借助上汽的背景，双龙品牌也能在中国 SUV 市场施展拳脚，二者的
结合可谓双赢。然而，最终事态的发展却与上汽的预期大相径庭。
并购之后，双龙担心上汽利用其技术完成产业升级后抛弃双龙品牌。而上汽在引进双龙
产品和技术时操之过急，激化了双方的矛盾。双龙工会对上汽各种不利于双龙品牌发展的决
策进行干涉，劳资矛盾也一步步升级，双龙陷入困局。今年 2 月，双龙破产，上汽投入的人
民币 41 亿元有可能就此打水漂。
BBI 点评：
通常意义上，在以扩充产品线、实现品牌延伸为目的的品牌并购中，跨品类整合比跨行
业整合容易，因为既有的品牌运作经验容易移植到新的品类中去。但是以上两个案例却导致
了不同的结果，主要原因在于：
其一，对并购的目的理解不同。索尼并购哥伦比亚是为了进入娱乐业，因此将哥伦比亚
旗下的制作公司和电影发行院线收入囊中，掌控了从片源到制作、发行的所有环节和资源，
并将这些资源加以利用形成自己的价值链。而上汽并购双龙的深层目的是借助双龙生产
SUV 的核心技术发展自有品牌，扩充产品线，但在并购时却未明确双龙品牌知识产权和技
术的归属，致使双方在技术的应用上纠纷不断。
其二，并购后各品牌的资源分配影响并购的不同走向。跨行业并购往往随着企业发展战
略的转型而发生，而新行业一定是企业看重的发展重点，因此对于并购得到的品牌会予以重
视，多方支持。若并购发生于企业既有的业务板块中，现有品牌和并购品牌之间会就品牌的
发展资源展开争夺。上汽与双龙之争的根本在于品牌发展资源之争。上汽希望并购双龙获得
后者的核心技术和研发力量，为发展自有品牌所用；而双龙希望通过并购借力上汽的资金和
渠道，为丰富产品线和品牌出口谋篇布局。正是这种对于品牌发展规划认识的不同导致了“上
汽双龙会”并购案以悲剧告终。
其三，不同品牌之间的文化融合间接作用于并购整合。以上两个案例中并购方都面临如
何淡化文化冲突的问题。索尼淡化自己的日本背景，用美式商业文化和思路管理公司，最终
获得了认可，品牌得以发展。而上汽面对品牌文化极为保守的双龙，一开始就以胜利者的姿
态出现，漠视双龙的品牌文化并采取对抗行为，显然无法得到对方的认同。
新营销 王艳惠、薛王乐、曹楠 2009 年 8 月 18 日
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十大重点行业兼并重组路线图探析
工信部正在酝酿十个重点行业企业兼并重组方案，这将是继年初的十大产业振兴规划之
后，监管层促进经济持续复苏的又一重要利好。毫无疑问，政策强力支持，行业的并购重组
将进入“深水区”。为此《证券日报》通过研究“圈定”了未来极有可能展开兼并重组浪潮的十
大行业，并对其重组路径加以“远瞩”，以飨读者。
钢铁业
大企业主导跨地域并购
对钢铁业而言，最好的做大做强方式就是兼并重组。毕马威中国日前发布的一份名为
《金融危机下的中国钢铁工业》的分析报告认为，未来中国钢铁工业的并购重组将呈现以大
企业为主导的趋势。长期以来我国钢铁行业大而不强，其重要原因在于产业集中度过低，缺
乏规模大、综合竞争力强的钢铁企业。
回顾世界钢铁企业的发展历程，四次行业并购浪潮确立了美国、日本、欧洲的钢铁强国
地位，同时也造就了数家具有全球竞争力的钢铁巨头。所以，有效的并购重组是我国钢铁行
业做大做强、培养世界竞争力企业的必由之路。
兼并重组，对于钢铁行业而言，机会显然不仅来自以宝钢、武钢为首的国内钢铁业巨头，
对于被并购方来说，同样意味着资金注入以及管理、技术等方面革新。
近年来，我国钢铁产业的并购重组步伐已经有所加快，特别是一些地区间钢铁企业的兼
并重组，如唐钢和邯钢组成的河北钢铁集团、济钢和莱钢组成的山东钢铁集团、鞍钢和本钢
组成的东北钢铁集团等。
此外，钢铁产业振兴规划中也提出要求，排名前五的钢铁集团产量占比需达到 45％。
特别是从去年年底开始，并购贷款重开闸门，为钢铁业接下来的并购整合提供了资金支持。
（朱宝琛）
汽车业
组建大型汽车集团 造就规模态势
政府希望像全球汽车强国发展的路径那样，通过兼并重组，造就行业规模态势，形成具
有国际竞争力的大型汽车集团，振兴中国汽车产业。
今年推出的《汽车产业调整振兴规划》细则中，突出强调了完善企业兼并重组的内容。
通过兼并重组，形成 2 至 3 家产销规模超过 200 万辆的大型企业集团，培育 4 至 5 家产销规
模超过 100 万辆的汽车企业集团，产销规模占市场份额 90％以上的汽车企业集团数量由目
前的 14 家减少到 10 家以内。
因此，汽车企业间的重组频频出现政府的身影也就顺理成章了。今年 5 月在广东、湖南
两省以及国家发改委安排下，广汽集团、长丰集团签署协议，广汽集团出资 亿元收购
长丰集团持有的长丰汽车（600991）29％股份，成为长丰汽车第一大股东。随后，长丰汽车
正式更名为广汽长丰。
这对于利用国际汽车市场调整机遇，实现我国汽车行业迎头赶上，“广长重组”的意义重
大，它不仅是中国汽车产业调整振兴规划出台后的首个重组案例，也有可能掀起新一轮的中
国汽车重组大幕。（马红雨）
金融业
上海领衔 城商行兼并重组亟待突破
目前，上海金融国资改革重组正式进入实施阶段。此前被外界看作是“上海金融控股集
团”的上海国际集团明确，重点是做实做好金融投资平台功能，要由目前财务投资性综合集
团转变为战略控制型的金融投资集团。
在全国城商行中总资产排名第二的上海银行则提出，要继续加快推进跨区域发展和上市
步伐，力争在城市商业银行中保持领先地位。
上海的经验或将成为其他地区金融业不错的借鉴。以银行业为例，在国有大银行完成垂
直化改革之后，城商行的重组改革成为接下来金融业的新热点。但城商行的股东结构非常复
杂，中小银行的兼并收购遇到了诸多限制。银行界人士就积极呼吁，应鼓励中小银行兼并重
组，对管理不善、亏损严重的部分中小银行采取兼并、重组、破产等市场化手段规范处理，
鼓励有条件的中小银行按照市场规则和自愿原则实施兼并重组。（万敏）
军工业
非公有资本将快速“涌入”
2009 年是军工总公司改组为集团公司的 10 周年，也是国防工业转型的关键年份。
两年前出台的《关于大力发展国防科技工业民用产业的指导意见》，明确了充分利用资
本市场推动产业发展，加大重组整合力度。由工业和信息化部统筹国防工业管理已近两年，
国防工业体系改革方案的酝酿已近成熟，一航与二航的合并标志着军工突破性变革呼之欲出。
年初政府发表《2008 年中国的国防》白皮书、国防科技工业工作会议将“推进军民融合、积
极应对金融危机挑战，保增长，保发展，保稳定”定格为 2009 年军工变革的主旋律，使我们
对军工产业整合图强的预期更为明朗。
政策鼓励社会资本进入军工领域和军工企业加快军民两用。根据原国防科工委的指导意
见，除从事战略武器装备生产、关系国家战略安全和涉及国家核心机密的核心重点保军企业
外，允许非公有资本通过参股、控股、兼并和收购等多种形式，参与以民为主或从事军民两
用产品、一般武器装备及配套产品生产的军工企业改组改制。马红雨）
有色金属
期待破解“大铝小铜稀土散”格局
目前，我国有色金属行业呈现了“大铝小铜稀土散”的格局。
“大铝”是指铝行业中有中国铝业（601600）公司一家无论是在资产规模上还是产业链完
整性上都比较完善的央企。“小铜”是指铜行业龙头企业规模相仿，没有形成一家类似中铝的
具有行业影响力央企。“稀土散”则是指稀土行业企业较为分散，尽管我国拥有世界 56％的稀
土总储量，却由于行业集中度低而不具备定价权。
我国有色金属行业中，除中铝公司等少数企业，大多数企业缺乏上下游合理产业链，抵
御风险能力不强。而中铝主营业务收入从 94 亿元上升到 1300 多亿元，资产重组起到了非常
重要的作用。而有色金属行业的重组也包括多种方式。从提高产业集中度、做大做强的角度，
政策将支持大型骨干企业实施跨地区兼并重组、区域内重组和企业集团之间的重组；而从优
化资源配置、节能减排考虑出发，支持铝企业与煤炭、电力企业进行跨行业的重组、鼓励再
生金属企业间重组。（孙洁琳）
船舶业
“交船难、接单难、融资难”有望解决
在船舶业产业振兴规划中，针对船舶行业的三大难题——交船难、接单难以及融资难做
出了相应的解决方案。如今正在起草的兼并重组大方案在保增长、调结构关系上更加明确，
更重要的是通过兼并重组将转变经济增长方式。
我国船舶业的发展非常迅速，并在全球经济危机中超越日本成为国际第二大造船大国，
仅次于韩国。去年，我国船舶业的产值增加了 ％，利润增长达到 50％。
金融危机对于船舶业的滞后性不容忽视，我国造船业目前面临着严重产能过剩、订单开
始“棘手”的问题。一旦出现生产断线，全行业下滑的状况可能会非常严峻。此次船舶业的兼
并重组方案一旦落定，将极大推动行业发展。（孙雅勤）
文化业
跨地域跨媒体整合符合发展趋势
目前，我国传媒行业企业规模仍较小，竞争能力不强。推动文化企业上市、建立大型文
化产业基地、培育大型骨干文化企业，是提高我国文化产业竞争力的必要途径。
从广电网络（600831）、新华传媒（600825）、东方明珠（600832）、电广传媒（000917）
和华闻传媒（000793）的定向增发和资产重组行动中不难看出，相关传媒集团正在充分利用
传媒改革政策，理顺媒体与上市公司之间的生产关系，以上市公司作为经营性传媒业务的配
置重心，加大注资力度，以促进上市公司媒体经营性业务真实盈利能力的充分释放。
同时，出版业跨地域整合提速。近年来，出版业体制改革提速，转企改制、上市融资和
兼并重组等都已无政策障碍，跨地域整合符合政策导向和行业发展趋势，并有望在今明两年
加速推进。2009 年 4 月份，新闻出版总署在《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意
见》明确指出，出版业未来改革方向，一是加速改制，鼓励改制企业上市融资。二是通过支
持跨地域、跨媒体、跨行业、跨所有制的战略重组，在 3-5 年的时间内，培育出 6-7 家资产
超百亿，收入超百亿的大型出版传媒（601999）集团。（万敏）
房地产业
国家资本话语权渐趋增强
在房地产企业层面，业界大佬预测的“百日剧变”以及企业倒闭潮也并没有出现。一位房
地产行业资深观察人士表示，市场自发的优胜劣汰没有完成，有形的政策之手就应该果断介
入。国家应该支持有资信有品牌优势的房地产企业兼并重组中小房地产企业，整合各自资源
优势，调整优化行业结构，提高资源利用率，提升企业竞争力。
事实上，早在今年 3 月央行和银监会发布的关于加强信贷结构调整的十条指导意见中，
就提出“对于有实力、有信誉的房地产开发企业对相关企业或项目的兼并重组”，金融机构给
予融资支持和相关服务。
据了解，住房改革以来的 1998 年至 2007 年十年间，我国房地产企业数量以每年 ％
的速度递增，截止到 2007 年，全国共有 万家房地产企业。这些规模不一总体偏小的房
地产企业在庞大的中国房地产市场中显得过于分散，整体竞争力不强的同时，还给监管部门
的管理带来诸多难题。
房地产行业是一个事关国计民生的特殊行业，在鼓励包括民营等各类资本充分市场化竞
争的同时，还需要国家资本的介入来保障民生。而在我国经济面临深刻的结构性转型的当前，
后者尤其需要引起重视。因此，推动房地产企业的兼并重组，保障国家资本在房地产行业的
“话语权”，值得各界深思和探讨。(李木子 熊欣)
煤炭业
山西煤炭业兼并重组将成全国“范本”
日前，工业和信息化部部长李毅中公开提出，目前 12 部委正在起草出台十大重点行业
企业兼并重组方案。而据业内人士分析，煤炭行业一直是国家重点扶持的行业，此次应该会
入选该方案。而山西省已出台实施的煤矿企业兼并重组无疑将提供范本作用。
根据中央政府的指示精神，山西省于去年 9 月份出台煤炭企业兼并重组实施指导意见，
计划到 2010 年底，在全省形成 2-3 个年生产能力亿吨级的特大型煤炭集团，3-5 个年生产能
力 5000 万吨级以上的大型煤炭企业集团，使大集团控股经营的煤炭产量达到全省总产量的
75％以上。
分析人士认为，山西省煤炭业兼并重组或许将成为全国范本。而具体路径方面，将通过
企业并购、协议转让、联合重组、控股参股等多种方式，由大型煤炭生产企业兼并重组中小
煤矿，并鼓励大型煤矿企业之间的联合重组；鼓励电力、冶金、化工等与煤炭行业相关联的
大型企业以入股的方式参与煤矿企业兼并重组，但必须由煤矿企业控股，以实现专业化管理、
煤炭与相关产业一体化经营。（袁玉立）
纺织业
国企调整、民企介入、外企进入
纺织企业的并购重组，可能出现的情况主要包括：
国有企业调整。大型国有纺织企业会被兼并重组，通过推进技术改造，管理创新，不断
加快兼并重组。加大对纺织行业关键技术和成套设备研发、服装自主品牌建设的支持力度。
民营企业介入。中国民营纺织企业在未来企业并购重组中将发挥越来越重要的作用。此
前就有民营企业在成功地完成对数家大型国有纺织化纤企业的并购和改制重组之后，继续打
造纺织工业的产业链，并进一步向上游的化学工业领域进行拓展。
外资企业进入。随着全球纺织品配额取消，中国在出口扩大的情况下将同样面临着更多
外资纺织企业的争夺国内的市场。国际纺织企业将通过兼并重组的形势来更快捷的进入中国
市场。外资注意到中国的消费越来越注重品牌、品质的消费，因此将有更多世界前端的欧洲
纺织产品进入中国。配额取消，导致国有大型企业优势下降，其市场将被挤占，极有可能导
致大量国有企业被外资并购。（朱宝琛）
证券日报 2009 年 08 月 17 日
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如何破解海外并购的整合难题？
对中国企业来说，当下考虑技术或品牌的专项并购，或许比需要通过整合来实现其价值
的大规模并购更明智。
从令人惊愕的腾中重工竞购通用悍马品牌，到中铝并购力拓的失利中铝出资 190 亿美元
收购力拓 18%的股权以及中石油以 70 亿美元成功并购瑞士 Addax 石油公司——几乎所有
在国际并购领域知名的公司都在经济低迷时收紧了钱袋，而中国的海外并购却在增加。据中
国商务部统计，2008 年中国以并购形式进行的境外投资高达 205 亿美元，与 2002 年相比，
暴涨了 100 倍（2002 年为 2 亿美元）。
似乎所有的并购交易都会成为关注焦点，但人们很少听到并购后整合的信息。海外并购
后的典型问题是什么呢？
以往国内并购大多是为了实现经济规模及扩大产品和市场份额。如 TCL 在其成立后的
11 年间，进行了一系列的成功并购案例，包括 1997 年对河南美乐电子集团，1999 年内蒙古
彩虹电视公司和 2000 年对无锡虹美的整合。大多被收购的公司都濒临破产。另一典型案例
是中国国际海运集装箱集团有限公司。1991 年，在总裁麦伯良领导下，制定了积极扩张计
划。继 1993 年上市募集充足资金后，并购了沿海地区 10 家集装箱生产商。TCL 善于通过
对所收购公司削减成本，将其整合进现有的运营方式；中集集团则擅长通过并购来实现经济
规模的最大化。
中国企业的国内并购不乏成功案例，但同样的方法未必适合于海外并购。尽管尚无可靠
的统计数据，但大部分中国公司的海外并购都未能达到预期目标。
在中亚和中东各国进行交流时，我们多次访问了中国石油和天然气公司的管理者，他们
在这些地区进行以资源为目的的并购。资源类企业海外并购也经历了痛苦的学习过程，要不
断推广成功的经验，总结失利的教训。最近一些成果归功于多方面因素，包括政府重视资源
的战略地位，足够的资本，成熟的技术和他们从以往的失败和成功中得到的经验。通常这类
并购目标明确-取得资源。一旦资源到手，目标也达到了。
在以非资源为基础的并购中，中国公司进行海外并购主要是谋取其品牌，销售，技术和
市场准入，成功案例相对较少。以资源为基础的并购中，目的很明确，中国收购方拥有资金、
技术和从开采、管道建设到运输等的专业知识，可进行承包运营。相反，在非资源为基础的
并购中，成功的关键在于并购后的整合，这就取决于收购方的能力，包括融资、专业技术、
拥有国际经验的管理者的人数、海外并购经验和专业知识、在国外管理品牌和销售渠道的能
力，以及与被收购公司的合作。中国公司总想得到一切，目标太多，就无法确定优先目标，
因此在并购后迷失战略方向，既无能力也无资源发起多方位整合。如中国收购方只派遣一名
几乎不会当地语言且之前没有国际经验的中方管理者对收购公司进行管理，即便亲临现场，
他也不知道究竟该如何进行管理运营。相反，2002 年惠普康柏并购案例中，惠普公司在并
购正式开始之前就制定了宏大的整合计划（法律范围内的）。在发出并购通告期间，整合团
队的成员从 30 人达到了 500 人，最后有 2500 人专心致志进行并购整合，不为公司日常业务
所打扰。如此庞大复杂的海外并购整合，对任何只能派出 20 来名有经验员工的中国企业来
说压力重重。
由于缺乏并购后进行整合的能力和资源，对中国企业来说，考虑技术或品牌的专项并购，
或许比需要通过整合来实现其价值的大规模并购更明智。联想经验或可作为参考。从一开始，
联想明确知道跨国企业文化和组织的整合是成功的关键，而联想缺乏海外整合的经验和管理
人才。联想便要求 IBM 帮助他们进行整合，从近距离观察中学会自己做。另外，若要成功
进行并购后整合，交易合作对方必须要真诚，有决心帮助中国公司达到并购目标。
聂东平是瑞士洛桑国际管理学院企业运营与服务管理专业教授，卢洪泽是该学院研究员。
2009 年 08 月 18 日
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企业并购 人心比人更重要
企业间的并购，从明面上看是一个企业占领了另一个企业的领地，像攻城；但实际上，
两个企业如果想水乳交融，实现共同利益最大化，攻心为上。
关于企业并购的话题和例证一直不少。有的企业通过并购发展壮大，有的企业一世英名
偏偏毁在了并购之后。关于企业并购前应该做怎样的判断和选择，在并购时又该注意什么事
项，社会上的报道、讲座、书籍都很多，甚至不少 MBA 也会拿出类似的例子在课堂上做分
析。不过，如果从操作层面来看，企业并购后的做法确实有值得探讨的地方。
以前企业并购的方法很直白。很多企业在并购时，基本采用纯手工的方法，派一堆人，
花个三五十天常驻，查一圈账，记录在案，然后打道回府，向领导总结汇报，再考虑下一步
该怎么办——是坚持以往，还是改弦易辙。这种方法我们姑且叫“查账式并购”。查账式并购
基本属于有经验的人海战术，虽说也非常需要技巧，但是最后大多数都是总部派了几个占据
总经理、财务经理、人力资源经理这样重要岗位的人物去被并购企业，以此来证明自己把握
住了这个企业的命脉。
有另一种并购看起来更科学些。四年前，时任博士伦中国 CIO 的陈其伟说过，博士伦
并购企业只需要派两个人就行了——一是人力资源总监，二是 CIO。前者负责人事调整和安
排，后者负责用系统管理好钱、账、物，并通过开发系统接口，顺利将被并购企业的系统联
入博士伦中国总部。这种半依靠人，半依靠信息系统的并购方法当然省事很多，尤其是一些
口说无凭的事情，一查系统数据就一目了然。我们姑且将这种方法叫“系统式并购”。系统式
并购的前提是，被并购企业有比较完备的信息系统，门槛有点高。不过话又说回来，像博士
伦这样的国际化管理企业，恐怕也不会轻易并购一家一穷二白纯手工管理，全部靠人治的企
业。
以当时的眼光看，博士伦做企业并购的方法很先进，利用人事和信息化手段，就把企业
并购变得简单容易。以后，无论被并购企业有什么变化，只要用了合适的人，只要随时能看
见并监控到他们的经营数据，空间上的距离、企业理念的不同等等，都不再是什么问题。
不过，两年前成功并购了佳杰的香港伟仕主席李佳林却持有另外一套理论。他觉得，企
业完全可以不动一人一物，就顺利完成并购，这简称为“人心式并购”。他认为，企业间的并
购，其实质是企业目标和文化的趋同。并购企业不可能将被并购企业的所有人都换成自己人，
所以，与其对他们心存防范，不如直接就把他们变成自己人。简单来说，与他们进行充分的
沟通，取得对企业发展理念的一致看法，然后放手给他们。用自己对这个企业和人的信心，
换回被并购企业的信任和干劲。
伟仕在并购佳杰的问题上是这样想的，也是这样做的。两年前并购时，李佳林并未将佳
杰中国一把手冯锦桃换掉，甚至连有些老板惯用的不换一把手但安插几个亲信在高层的做法
都没有。相反，他充分授权冯锦桃，让冯锦桃继续做佳杰以前的事情，甚至连营业额压力都
没增多。事实证明，这样的信任和放手，让冯锦桃的团队有了知恩图报的感情，保持了佳杰
的稳定增长，即使在全球金融危机下，今年第一季度佳杰仍然取得了 ％的纯利增长。就
在一个月前，冯锦桃卸任，将中国区交给了做渠道的老将毛向前。当业界都在猜测这是不是
李佳林开始动手的暗示时，毛向前却说，他一共就见过李佳林两次，而且交谈并不多。
“下者攻城，上者攻心”。企业间的并购，从明面上看是一个企业占领了另一个企业的领
地，像攻城；但实际上，两个企业如果想水乳交融，实现共同利益最大化，攻心为上。
中国计算机报 郭莹 2009 年 08 月 18 日
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分析类------企业并购评论
对话方洪波：美的并购小天鹅艰难路
方洪波一直以来都在小心地应对着媒体。在过去的 500 天时间里，从美的电器股份有限
公司（，以下简称：美的）2008 年 4 月 1 日正式入主无锡小天鹅股份有限公司
（，以下简称：小天鹅）以来，围绕着该起收购及后续整合，小天鹅内部的争议、
质疑声就从未停止过，其中以 2008 年 9 月数百名小天鹅员工聚集闹事、集体请愿为代表事
件。
方也辛苦。作为美的电器股份有限公司总裁、小天鹅董事长的他，在过去一年多时间里，
往返广州-无锡之频繁，让这条航线上的空姐都记住了这位带着黑框眼镜、文质彬彬的男人。
尽管此前，美的在合肥收购荣事达时也经历过惊心动魄的局面，但是，无锡小天鹅的整
合一役尤其考验美的――很大原因，跟荣事达收购前亏损的情况不同，小天鹅是中国洗衣机
业里仅次于海尔的强势品牌，且被美的收购前还在盈利。
今年 5、6 月份，在看到小天鹅一些老员工对新东家美的一些抱怨与意见的书面材料后，
向来低调的美的集团董事长何享健给方洪波打了个电话，问：你看了吗？有什么想法？方洪
波自觉有理：这只是主张闹事的一些人的片面之词，我不怕他们说。但何享健接着又问：有
什么需要反思的？
7 月下旬，方洪波对《中国企业家》承认，在他接到何老板这个电话时，他还没有沿着
反思这个维度把美的的收购整合想得太深。
“事后想一想，我们的确也有要反思的地方，包括我们在节奏上，在沟通方法上，都可
以做得更好一些，完全可以让这些风暴来得更平缓一些。美的这些年发展得比较顺，在团队
力量上有被摊薄的现象，一些年轻人成长起来，总觉得自己代表着先进、人家就是落后，确
实有骄傲、自以为是的现象。”方洪波告诉《中国企业家》。作为对小天鹅骚乱的回应，美的
调回了当初派到小天鹅的一部分经理人，其中一位因出言不善而成为小天鹅人激愤情绪导火
索的经理，调回后还被免去集团内的同等职务。
此次接受《中国企业家》专访，这是美的以 亿元现金买下小天鹅 %股权后，
方洪波作为该收购总操盘者第一次与媒体面对面。
厚此薄彼
2008 年 9 月当然是方洪波最不愿提及的一个月份。因为重组的矛盾在这个月份彻底激
化了。导火索是美的 9 月初推出的一项改革措施，取消原小天鹅派驻各地的售后服务机构，
将服务交给社会办专业服务部门。驻各地的售后人员全部召回待岗。
小天鹅总经理柴新建告诉记者，“这些举措在美的十分正常，美的人早已习惯了两月一小
变，半年一大变的变革方式。”但这却让小天鹅员工难以接受，最终造成了令人震惊的群体性
事件。
9 月 10 日，数百名小天鹅员工聚集在小天鹅总部办公楼。虽然没有正式罢工，但生产
停止了。员工们提出要求，由于小天鹅已从国有企业转制成民营企业，要求对全体干部、员
工给予身份置换，确保员工的利益。
在要求未得到答复的情况下，听说公司高层都在无锡保税区一家合资公司开董事会，聚
集的人群又一同赶往合资公司。由于事先得到报告，董事会成员都转移了。随后，这些小天
鹅员工到无锡市政府请愿，并上交了一封有六百人签名的联名信。
方洪波认为这些要求非常无理，“你已经卖给斯威特一次，又卖给国联一次了，还上市一
次，哪还有国有身份？”
方洪波认为其时他在表面上做到了“和风细雨”、“忍辱负重”。在一次职工沟通会上，一
些小天鹅员工当面指责方洪波，“作为一个集团领导，坐没有坐相，不懂得教养！”身为董事
长，方对此却只能陪着笑脸，哪怕一时间手脚不知往哪放。“他们组织严密，使用的手段是‘非
暴力不合作’，”事后，方洪波这些工人行为总结，“有 100 多个退休工人，每天都到企业里来，
天天从早上六点开始闹，到中午就冲到食堂吃饭，弄得工人都没饭吃。别人问我怎么办，我
说，免费给他们吃！”
美的进入小天鹅后，何享健对方洪波有类似的劝告：“哪怕有人你看他再不顺眼，只要
他不影响到关键的目标，只要不会产生大的破坏，你就不要去动，你就容忍。”
“我们只能包容。既然选择了并购的道路，你不能指望任何人会来帮你，政府都是按照
程序做的。”虽然不认同国有身份置换的要求，但在执行时，方还是选择了妥协。最终美的拿
出了八千万元，以退城进园、安置员工的名义对小天鹅员工进行工龄买断补偿。
“这等于我们多掏了八千万。”方洪波说。这样解决之后，总共有一千多名前小天鹅员工
离岗，相当于原小天鹅近 90%的正式员工。
一名买断工龄的工人告诉《中国企业家》：“其实我们不愿意走的，以前一个月怎么也
能赚个三千多块。但是美的来了，看他们以前做的那些事情，以后还会怎样对待我们，心里
边实在没底。”
如果说美的对这些工人有多“冷淡”，那么它对它在意的人就有多“热诚”。方洪波们非常
清楚自己想要的是什么。方毫不避讳自己的厚此薄彼。
“我们收购小天鹅最需要的是什么？一是小天鹅这个品牌，二是小天鹅的技术和生产部
门。我唯一开的一个座谈会，就是和技术部门开的。”
小天鹅当时的技术部门负责人，如今担任着小天鹅公司副总经理的李宏参加了那次座谈
会。他承认，在当时，他手下的技术人员，甚至包括他自己都有些人心浮动。“当时有很多谣
言，说如果不拿这些费用补偿的话，以后美的还是会把我们赶走，那个时候就一分钱都拿不
到了。”座谈会上，大家将这些担心说了出来。而方则让他们放心。“你们是最宝贵的，你们的
一切我们都要管。”并且，方还允诺，如果留下来，所有人的薪水都将得到提高。对此做法，
方洪波认为完全正当。“美的就是应该让能干的人拿高薪水。”
最终小天鹅的制造和技术团队完整地保留了下来。在原小天鹅如此高比例人员离开的背
景下，美的对小天鹅技术团队的看重可见一斑。
事到如今，方愿意感谢那些工人的闹事：“闹事看起来是坏事，但现在来看也可以说帮
了我们。如果不闹的话，可能我们整合所需花费的路程更长，可能要两三年。现在一闹，借
这个机会，我们一年就搞定，将人员理顺了。”
人啊人
为了进入陌生的冰（箱）洗（衣机）领域、构建白电王国，美的从 2003 年起就决意采
以并购而不是自建策略。2004 年以来，美的收购重组了重庆通用、荣事达、华凌、小天鹅
等多个具有国企背景的企业。如方洪波所说，“2004 年的时候，我们还没有冰洗业务，但也
就是五年的时间，美的已经成为白电领域里唯一能与海尔抗衡的企业。看看美的的几大产业：
商用空调，我们是毫无疑问的第一；家用空调是第二；冰箱除了海尔，我们在规模上已经超
越了很多老牌，新飞美菱科龙；洗衣机也一样，除了海尔，稳稳地位居第二。”
“我们都已经习惯了，几乎每一次收购，都会有员工闹事，甚至群体性事件。”美的收购
华凌时，曾发生过一名员工站在楼顶要往下跳的事情；在合肥，当美的进驻荣事达曾经有一
两千人闹事，拿着棍棒，甚至有一个人直接把一把刀放在了总裁桌上；之后在小天鹅发生的
事情有过之无不及。闹事整整持续了一个多月，高峰的时候甚至有一名女职工喝了药，抱住
小天鹅的总裁要同归于尽。
这些闹事都与美的进驻后，将从前的利益结构打破有关。“在中国做并购真的不容易，尤
其是并购国有企业。你必须把他们的人都要换掉，换思维往往是最难的。”
在方洪波看来，小天鹅以前的压力机制不完整、责任不清晰，换掉一些人实属必然。美
的人无法忍受这样的情形：小天鹅里的一些人不来上班，已经在外创业或有新工作，可工资
照发。美的集团品牌总监董小华抱怨，小天鹅的国企文化、国企思维总是缺少基本的压力感
和紧迫感，让人发愁。关于这一点，方洪波举了一个他遇到的例子。小天鹅每天四点半就下
班。有一次方去无锡，还在上班，司机就跟他说，“方总，我要下班了，把你撂在哪哪我就不
管了。如果你要用车，你就要写个东西，把我的加班费算好。”这让方洪波感到匪夷所思。
美的的变革逐渐变得激进起来。在进驻 3 个月之后，美的调整了三十几个中层的工资，
“他们基本不干什么活，但每月却还有六七千元的工资，我们认为太高了。”将他们的工资减
半。方洪波认为此举已经给足面子了。但这简直是捅了马蜂窝，许多人怒不可遏，跑到人力
资源总监李力那里纠缠，大吵大闹。
除了这些之外，美的还对原有的人员进行了一些撤换。因为他们很多都在小天鹅里呆了
十几年，已经形成了一套固定的工作思路和方法，很难接受美的的文化和思维。
其中就包括当时任小天鹅营销总经理的焦为民。方洪波说，“其实他人很好，素质很高，
工作也很努力。”
那为什么要换呢？“因为我认为，他没有怎样做好市场有一个清晰的思路，缺乏敏锐判
断的能力去迅速解决问题。”
焦为民每天工作都很勤奋，经常晚上十一点才离开公司，很辛苦开会，批很多的文件。
但方洪波认为，“我们美的不是这样做的。那些要放权给下面去做。你要做的就是怎样判断主
要问题，看到问题怎么去解决。”
当时小天鹅营销方面的主要问题，方认为是销售的结构。在几大卖场，国美苏宁永乐五
星的销售，差不多占到了小天鹅销售的 50%。这种结构是美的所绝对不允许的，美的要求
销售渠道的结构一定要平衡。大卖场主要在一级市场，除此之外，还必须要有区域卖场，有
专业的渠道，专卖店，另外还有超市。“如果过于集中在大卖场，就会导致企业缺乏渠道的控
制能力。”让方洪波恼火的是，在三四级市场，小天鹅的销售没人管、没人问。收购之后，方
特意跑一些乡镇的市场去看。发现很多乡镇，都卖小天鹅。但是经销商说，他们从来没有见
过小天鹅的人，不知道小天鹅的人都长什么样。
方认为小天鹅的另一个问题是渠道的链条太长。以家电下乡为例，产品如果卖到最终的
消费者手里边，发票通常要开四次到五次。“工厂开给大的代理商，然后大代理商开给区域代
理商，然后区域代理商再开给乡镇或是县上的经销商，这些经销商才真正将产品卖给农民。”
方洪波亲自跑了几次市场，又暗中观察焦为民的工作思路与风路，三个月后，决定换掉
焦。“营销是美的的强项。不换他我就无法解决美的的营销机制进入到小天鹅的问题。”
焦为民的离职导致了大量营销公司员工离开。有人觉得美的的做法有待商榷。一名前小
天鹅的员工表示，“确实小天鹅有很多方面确实不那么好那么妥当。但也并非一无是处。否则，
它不能一直都盈利，而且还能取得那样突出的业绩。改变可以，但是能不能慢慢来，逐步让
人有个接受的过程呢？”
不过，上海卓跃管理咨询公司首席顾问庞亚辉却并不这样认为，他举出美的整合荣事达
的例子。当初美的也是强势进入的荣事达，也发生过工人罢工、员工对抗、企业文化融合等
一系列问题，之后荣事达的高管几乎全部离职，企业几乎全由美的派出人员管理。但经过一
个阶段的整合后，荣事达品牌所属的冰箱和洗衣机销售提升都比较快，并巩固了国产洗衣机
第三的市场位置。
白电帝国的并购路
或许我们可以理解美的的迫切。方洪波说，从全球来看，白电早已经是一个劳动密集型
的产业了，在发达国家失去了发展的基础，都在向中国转移，关键是哪家中国企业可以抓住
这个机会。美的的目标，就是要借机成为全球领先的白电制造企业。在这次接受本刊专访时，
方认为中国家电企业的竞争力仍然系于“大规模、低成本”，对于其他某些家电企业声称要进
行的商业模式创新，方表示不以为然。
但在 2004 年开展收购扩张之前，美的的优势主要集中在空调和小家电领域，在大白电
的另两大领域——冰箱和洗衣机方面，美的几为空白。
2001 年，美的先进入冰箱行业。最初是先尝试着让浙江的小厂做了几万台的 OEM，“观
察环境的变化，做一些准备。”随后在 2003 年，开始找寻并购的对象，方洪波称那段时间他
几乎走访遍了国内的冰箱企业。当时，国退民进的呼声很高，很多地方国企，特别是竞争性
行业的企业都在叫卖。
“也没有太大选择余地，就是不断地在谈。”包括新飞、科龙，都曾经谈过，之后是美菱。
“当时格林柯尔也在同时与美菱谈，最后占了上风，我们没有谈成。”于是美的转头开始与荣
事达谈判。
2004 年 5 月，美的集团通过收购美国美泰克公司多家海外子公司，从而曲线持有荣事
达中美合资公司 %的股权，正式入主荣事达。很快，美的集团旗下美的国际又以
亿元向广州国际集团收购了华凌 %的股权。
在方洪波的回忆中，收购华凌和荣事达都并非是美的的刻意计划，而是恰巧有了合适的
收购对象，便一同收了。这两项收购让美的成功进入到两个自身的弱势领域——华凌除了空
调业务，还有 30 万台的冰箱产能；荣事达主业为洗衣机，但与美泰克合资企业中也有 50 万
台的冰箱产能。
在美的入主之前，这两家企业都持续亏损。其中 2004 年上半年华凌便亏损 4463 万元，
至美的收购时，其每股资产净值只有 元了。“华凌当时的产值只有十几亿，它的冰箱不
超过三十万台，空调也不超过三十万台。”在进入美的体系之后，美的先后投入了一些生产改
造，如今华凌两个厂的空调生产已达到了两百多万台，冰箱也达到了七八十万台。与此同时，
“荣事达我们进去时产值二十亿还不到，去年已经大概做到八十亿了”。
收购华凌和荣事达的经历进一步增强了美的收购的信心。这个时候机会再次出现了——
南京斯威特从小天鹅退出，于是美的马上开始接洽。方透露，其实在斯威特收购小天鹅的时
候，美的也参与过，后来“一看无望，就撤了”。但却留下了收小天鹅想法的种子。“我们是志
在必得。小天鹅的优势，最核心的是它的品牌；其次还有它的技术，有一班制造技术的团
队。”
除了力求规模的壮大，美的的收购思路其实并不是一开始就很清晰，甚至是有所失误的。
如在电冰箱领域。虽然华凌也有冰箱，荣事达也有冰箱，但是他们都不是专业做冰箱的，基
础很差，支撑不起来一个独立的冰箱品牌。无奈之下，美的的冰箱策略，只好沿用美的作为
其市场核心品牌。虽然，方洪波称目前美的品牌冰箱的销量，已经超过了除海尔之外任何一
个国产品牌，包括容声、美菱、海信、新飞等，但方也承认，要追赶海尔还是面临很大困难。
一个重要原因是美的品牌在冰箱市场并没有足够积累。而在洗衣机领域，以美的品牌运作面
临的困难可能更大。
相形之下，小天鹅在洗衣机领域里，实力是很强的，仅次于海尔。在方看来，收下小天
鹅意味着美的在白电产业的布局，特别在洗衣机领域中成功了一半。
2007 年 12 月，美的电器以 亿元自无锡国联集团手中收购小天鹅股份有限公司
%股份，成为其第一大股东。
方洪波认为，“如果不收小天鹅，那我就必须独自在这个行业里边摸索，这个时间成本有
多大？还有技术。目前国际市场上，买一个滚筒型号的技术，可能就需要一个亿。即使买到
手，也还必须得摸索，就算摸索个三五年也不见得就能摸索得出来。另外荣事达这个品牌还
不是我们的，我们只能用美的这个品牌去推。光广告费又得花费多少？如今有了小天鹅，这
些就都不需要了。”
小天鹅目前的销售数据并不理想。2008 年小天鹅的营业收入同比下降了 %，净利
润下降 %，并且 2009 年一季度营业收入仍在继续下滑。
对此，方洪波有着自己的解释，“小天鹅没有收购之前利润好，是因为当时把与松下的合
资企业卖掉了，那是投资收益。现在收入降低的原因是我们剥离了冰箱、陶瓷等很多业务。
单就小天鹅的洗衣机业务而言，收入其实是增长的。”
是的，相比 TCL 的海外收购、海信收购科龙等知名家电收购案，美的的一系列收购效
果似乎尚算过得去。在方洪波看来，目前的小天鹅已经逐渐美的化了，一些不尽如人意的事
情正在慢慢修正。
小天鹅一役后，方洪波表示，“我所有的整合重组都完成了，安营扎寨都完成了。”
言下之意，美的将与海尔进入到谁将担当中国家电企业领导者这样一个全面的战争中。
就企业营收而言，美的是唯一可以威胁到海尔地位的企业。2009 年美的集团的总营收接近
900 亿元，尽管这一数字距离海尔还有一定差距，但是若考虑到，2005 年美的的营收数字还
只是 456 亿元，那么你一定会对美的的追赶印象更深，而 2004 年，海尔就已经宣布进入千
亿营收阵营，数字为 1009 亿元。
实际上，如果就白电而言，方洪波表示美的其实已经超过了海尔。“海尔的白电资产都放
在两个上市公司里——一个是上海上市的‘青岛海尔’，一个是香港上市的‘海尔电器’。‘青岛
海尔’里面是冰箱和空调，洗衣机和热水器业务都在‘海尔电器’里边。而这两家上市公司报表
上的销售额之和还没有‘美的电器’一家大。”
中国企业家 苏东 2009 年 08 月 18 日
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收购深发展 马明哲想干什么
深发展在国内上市银行中的竞争力已属末位，引进新的投资者是迟早的事；而中国平安
也始终没有放弃打造全国性商业银行的梦想，两者的结合应该是你情我愿。然而，结合后的
最大难题，可能就是整合的过程。
2009 年 6 月 12 日，中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国平安”）发布
公告，中国平安将认购深圳发展银行股份有限公司（以下简称“深发展”）定向增发的至少
亿股但不超过 亿股的新股。
与此同时，中国平安将在不迟于 2010 年 12 月 31 日前收购目前深发展第一大股东新桥
投资所持有的深发展 ％的股份（增发前）。在这宗 A 股市场有史以来最大的金融机构
并购交易完成后，中国平安将成为深发展的第一大股东。
深发展是中国内地唯一外资控股的全国性商业银行，中国平安则是中国内地为数不多的
综合经营的金融控股集团。这两家公司的“殊途同归”，在资本市场和金融市场中，都有着非
同一般的意义。有人认为，这桩交易对于中国平安、深发展和新桥投资三方均是利好，可望
实现“三赢”。有观点则认为，最大的赢家是新桥投资。那么，深发展在被中国平安接手后，
是否会迎来更大的发展？中国平安在取得全国性银行牌照后，是否会成功驾驭银行、保险、
投资的“三驾马车”？作为两家上市公司，这次收购会给投资者带来怎样的回报？
深发展，迟早会卖掉
中国平安并购深发展的公告正式发布之后，6 月 15 日，这两家公司同时复牌，深发展
股价涨幅明显高于中国平安。
“深发展大涨为短期。从历史经验来看，在并购之后，被收购公司的股价在短期内会大
涨，而收购公司的股价涨幅不大，甚至出现下跌。长期而言，还要看并购之后的经营情况。”
谙熟于投行业务的香港城市大学武亮博士接受《新财经》记者采访时说。
深发展的情况还要特殊一些。目前，深发展已趋近全流通，限售股只剩下新桥投资 2010
年 6 月 22 日上市的 亿股。因此，深发展的股权极其分散，股东总数达 24 万之多，其中
包括 71 家公募基金（持股占比 29％）。6 月 29 日，深发展召开股东大会，对中国平安定向
增发等议案进行表决，作为交易的关联方，当时的第一大股东新桥投资和第二大股东中国平
安均没有参加投票。最终，议案以 ％的赞成票获得通过，基金公司们都希望平安的收购
取得成功。“我们当初买进的原因比较简单，因为新桥投资肯定要走的，深发展必须要重组。”
深发展的股东、某私募基金人士在接受媒体采访时说。
一直以来，深发展已经被不少机构视为并购的题材股。在过去的五年里，深发展的股权
发生了多次变更。在新桥投资于 2004 年入主深发展之后，对深发展感兴趣的机构就不下十
家。6 月 11 日，中国人寿也表示了对深发展定向增发的兴趣。
2004 年，新桥投资以 元/股的价格，从深圳投资管理公司等国有法人手中受让深发
展 亿股，共出资约 12 亿元。2005 年 10 月，深发展与通用电气金融国际公司签订了《认
购协议》，通用电气出资 1 亿美元，以 元/股的价格，认购深发展定向募集股份。2007
年 12 月，宝钢集团拟以 元/股的价格，定向认购深发展 亿股，当时有传闻称，新
桥投资想把股权转让给宝钢，让后者成为第一大股东。后来，股市转熊，这桩交易最终流产。
2009 年 2 月 23 日，“国开行并购深发展”的消息见诸报端，当日开盘后，深发展股份从
元涨至 元。然而，不久之后，国开行公开辟谣，称没有并购打算。深发展始终与“并
购”、“股权转让”脱不开干系。而且，从新桥投资、通用电气、宝钢、国家开发银行、中国平
安、中国人寿，对深发展感兴趣的，都是大有来头的著名企业。事实证明，这些企业的眼光
不错，新桥投资在这次交易中至少获利百亿，可谓“功成身退”。
2004 年，深发展在中国商业银行中排名中倒数第一，自新桥投资接手之后，业绩有了
质的飞跃。深发展的董事长法兰克?纽曼不久前在接受采访时说：“在这四年内，我们的贷款
翻了 2 倍以上，存款量也是 2 倍以上，我们的资本比率是以前的 4 倍，银行坏账率是过去
的 1/10，收益率是原来的 10 倍以上。”他又说：“但此次并不是一个真正意义上的并购，而是
一个投资，因为平安持股 30％后，会贡献它的资金、贡献它的市场机会，我们认为这对平
安和深发展都将获益。”纽曼的这番言论似乎暗示着，在中国平安接手之后，深发展会有更大
的发展，也许还会迎来下一个买家。
无论如何，这一次，深发展还是得到了不少好处。通过定向增发，深发展至少可以从中
国平安引进 67 亿元投资，上限可以达到 107 亿元。纽曼也认为，这次并购能够迅速提升银
行的资本实力，提高资本充足率。“深发展的竞争能力在上市银行中属于末端，除了经营管理
的因素外，受到资本金的制约很明显。这次的收购有利于深发展募集核心资本。”安邦公司分
析师李明旭对《新财经》记者说。“单从平安入股深发展来说，平安看中的是深发展的全国银
行牌照，平安也想做金融控股集团，而银行业务则是其短板。所以，平安的并购主要是出于
战略上的考虑，短期内不会卖掉的。”
“如果财务上没有投资价值，我是不会收购深发展的。”6 月 14 日，中国平安董事长马明
哲接受采访时表示，“当然，战略比财务更重要。”
平安：保险巨子的银行企图
一直以来，为了实现“三驾马车”(保险、银行、投资)的构想，马明哲和中国平安一直在
不懈地努力。至今，“三驾马车”仍没有并驾齐驱，保险业务对中国平安的贡献近 80％，银行
和资产管理仅各占 10％。马明哲在接受媒体采访时说：“平安就像茶壶里面煮饺子，有很多
资源，但倒不出来。”
马明哲一直认为，银行是中国平安未来发展的核心亮点。构建银行体系，马明哲选择的
路径是收购。2003 年，中国平安收购了福建亚洲银行；2004 年，中国平安参与竞购广东发
展银行，面对强大的对手花旗集团，平安最终放弃；2006 年 11 月，中国平安收购了深圳商
业银行，并将福建亚洲银行与其进行整合，成为现在的平安银行。2008 年，马明哲投资富
通银行，他认为，平安和富通的业务模式匹配，平安可以学习富通在交叉销售、风险管理及
产品设计创新等方面的经验。但金融风暴让这笔 240 亿元的投资所剩无几。反思富通之败，
马明哲说，中国是平安业务的主市场，重点发展国内金融业务，审慎对待海外扩张。于是，
2009 年，中国平安锁定了一直梦寐以求的全国性银行牌照。
总览全国，在拥有全国性银行牌照的银行之中，可供收购的股份制商业银行只有 10 家，
其中，绝大多数银行的股东结构相对稳定，只有深发展的股东是“迟早会退出”的新桥投资，
这成为中国平安最好的选择。
而且，深发展的资源可以很好地与中国平安的现有资源互补。目前，在深发展的银行业
务网络中，至少有 14 个城市是平安的银行业务尚未覆盖到的，这些城市是目前深发展成长
最快的业务区域之一，同时，其中不少城市也是平安寿险、产险、年金业务市场占有率居第
一、第二的城市。
马明哲所说的“饺子”，就是中国平安手中的保险客户资源，以及强大的营销网络。如果
中国平安能够很好地整合深发展，中国平安的银行网络对其保险客户的覆盖率，可以从现在
的 ％一举提高至 80％左右。同时，如果中国平安可以发挥营销优势，将保险客户发展
成为银行客户。银行与保险之间将产生极好的“协同效应”，目前，平安已经小有成就。2008
年，得益于平安保险的 5000 万客户和营销网络，平安银行新增信用卡的 ％来自于平安
集团内的交叉销售。目前，平安信用卡发行已经超过 200 万张，在深圳、上海两地的市场份
额已进入三甲之列。
安信证券研究员杨建海指出，该项收购有可能改写中国的金融版图。“银行方面，中国平
安凭借丰富的个人客户基础和管理银行的初步经验，助力深发展开拓其零售银行业务。平安
将有可能会撼动零售银行市场的竞争格局，若干年后挑战招商银行的零售银行地位的可能性
也是存在的。保险方面，平安将是保险业内第一个拥有银行控股权的公司，这将使得公司在
竞争中有两方面的优势：第一，拥有自己的资金结算体系；第二，通过银行的平台交叉销售
平安的保险及其他理财产品。”
“我们希望用五年左右的时间，在继续保持保险业务快速发展的同时，加快非保险业务
的发展，使得保险业务和非保险业务的利润贡献各在 50％左右。然后再用五年左右的时间，
实现保险、银行、资产管理三大业务支柱平衡发展。”马明哲是这样希望的。
整合难题
值得注意的是，中国平安复牌后，上涨幅度不及深发展。“有部分市场人士认为，平安收
购深发展的入股价格太高了，同时，平安还面临整合平安银行和深发展等一系列任务，因而
对平安未来的发展前景产生分歧。”李明旭说。
目前，中国平安究竟如何整合深发展，还没有详细的方案披露。
中国平安如何处理平安银行与深发展之间可能出现的同业竞争关系一直是关注的焦点。
目前，平安银行拥有深圳、上海、福州、厦门、泉州、杭州和广州等 7 家分行，以及超过 50
家支行。今年，平安银行在广州、杭州开设了分行，向昆明、南京和北京的扩张也在计划之
中。其业务与深发展有着一定的重合。
中国平安公开表示，在收购完成之后，深发展将保持其在人事、财务、机构和业务上的
独立性。但是，平安将在交易完成后的三年内，以“包括但不限于合并”的方式整合深发展和
平安银行，以避免同业竞争的发生。
6 月 14 日，纽曼表示，一种可能性是，在双方业务重合的地区合并部分营业网点。平
安银行行长理查德?杰克逊则说，未来在深发展已经有网点覆盖，但平安银行尚未进入的城
市中，双方可以共享网络资源。但到目前为止，双方均表示，将各自推进其业务扩张。
在此次交易之后，平安在深发展的股权不会超过 30％的上限，未来也只能获得深发展
董事会 18 个席位中的 6 个，在董事会上并没有绝对的话语权。“目前，所谓的并购，是平安
集团通过相对控股深发展来进行的。毕竟，平安集团是金融控股公司，并不单独经营哪一个
业务。”李明旭说。
“事实上，通过这次并购，深发展能给平安带来颇多的资源与协同效应，而深发展能够
从平安得到的东西有限。比如说，深发展的银行平台及客户资源应该被平安所利用。但是，
平安是否愿意将手中的客户资源与深发展共享则是未知数。”武亮表示，“短期内，平安不会亲
自干涉深发展的经营管理，这次合作更多的是资源共享与战略投资。关键问题是，中国平安
如何利用这张全国性银行牌照。”
目前为止，中国平安的整合是否会有其他阻力还很难预料，整合是采取合并的方式或是
其他的方式，还是一个谜。
平安收购深发展三步曲
第一步：定向增发
深发展将首先向中国平安定向增发约 5 亿股，在增发完成后，深发展的总股本将扩至 36
亿股，增发价格约在 22 元/股左右。在投行人士看来，对于能拿到相对控股权的中国平安而
言，这个增发价格相对合理。
第二步：接手新桥持股
待深发展目前的第一大股东美国新桥明年 6 月最后一波解禁期结束后，中国平安全面接
手其所持约 ％的深发展股权。加上中国平安已持有的约 亿股深发展股权（通过旗下
平安人寿的传统-普通保险产品持有），中国平安将合计持有约 10 亿股深发展股权，约占后
者总股本的 30％左右，达到相对控股。
第三步：资产注入
在适当时机将平安银行资产注入深发展，以达到对深发展的绝对控股。投行人士分析认
为，中国平安从不讳言其通过收购做大银行业务的“野心”，若按照其“一把手”马明哲的中国
平安要对旗下机构保持绝对控股的“马氏原则”来看，不排除将来中国平安会采取第三步战略。
中国式金融综合经营 得失难料
综合式经营在中国金融业刚刚起步，对这种经营模式优劣的争论也从未停止
中国平安成功入主深发展，得到了全国性银行牌照。中国平安距离“一个客户、一个账
户、多个产品、一站式服务”的金融超市又近了一步。从 1999 年至今，中国的金融综合经营
制度实行了不过十年。作为一家由外资、国有、民营企业、员工、公众投资者共同持股的上
市公司，中国平安在综合经营上已经走在了同行业的前列。
但是，“金融超市”却在此次金融危机中遇到了问题，世界著名的综合金融集团，如花旗
集团、富通银行都出现了巨额亏损。2009 年年初，花旗集团宣布，将旗下业务一分为二，
保留集团传统的银行业务，剥离资产管理和消费金融等业务。
平安与花旗没有可比性
“严格来讲，中国的综合金融集团只有中信和平安。”北京工商大学保险学系主任王绪瑾
教授对《新财经》记者说：“民生银行、招商银行等等，都不算综合金融集团。”李明旭则指
出，民生银行、招商银行等都是经营银行业务的企业。但是，平安集团从本质上是控股公司，
不具体经营一种金融业务。平安保险、平安银行还有深发展都是平安集团控股的子公司。平
安主要是通过集团控股旗下各个不同行业的子公司，来达到集团层面的综合经营，而各子公
司是分业经营、分业监管的。事实上，中国平安的第一大股东，汇丰保险背后的汇丰集团就
是多元化经营，旗下的银行、保险、投资银行、基金等业务都久负盛名。而花旗集团的综合
经营模式与平安不同，资产和盈亏都记在一张财务报表上。
对于花旗集团的业务剥离，王绪瑾说，“这只是一种市场行为，不能证明整个模式出了问
题。当市场流动性充裕、信心乐观的时候，新兴业务较传统存贷业务能带来更高的利润。而
当资产泡沫破灭、整个市场经历去杠杆化的过程时，以前带来高盈利的非传统业务遭受打击
也最大。现在，花旗的这种做法只是想让财务报表看起来好看一些，是在清理坏账。当市场
再度繁荣起来时，花旗没有理由不继续新兴业务。”
中国式综合经营，与欧美相反自 1999 年中国实行金融综合经营制度以来，如民生银行、
招商银行、中国银行都在尝试，但业务的扩张却一直趋于保守。反倒是中国平安，从保险起
家，如今成功并购了一家全国性商业银行。
“中国的情况与欧美正好相反，欧美的普遍现象是银行发展壮大之后，涉足保险业，而
保险公司比较保守，大多只是与银行合作。”武亮介绍说，“在欧美国家，保险公司与银行合作，
控股只是其中一种，战略协议联盟的形式比较常见，也就是借助银行网络卖保险。因为保险
公司的投资能力比较弱，而且保险产品种类单一，无法吸引投资者。商业银行的投资能力要
强一些，因此，保险公司会与券商、银行合作，共同推出‘保险理财’综合产品。归纳而言，
就是银行和券商利用保险公司的销售团队，保险公司利用券商和银行的投资品牌与专业投资
团队。”
事实上，中国的大型商业银行，特别是五大国有商业银行，一直依靠传统存贷业务及政
策优势生存，例如贷款给国有企业。其销售团队是一个软肋，因此在创新业务领域不及平安。
平安拥有强大的销售团队，销售能力正是所有金融创新业务的核心。“但是，过度开拓新兴业
务必将带来相对应的风险。因此，比起传统商业银行，平安的资产伴随的风险也更高，不确
定性更大。”武亮说，“但是，控股集团一样有办法分散风险。比如，恒生银行的大股东是汇丰
集团，但是恒生是独立经营的。如果汇丰有困难，汇丰可以在股东大会上要求恒生大幅派息，
援助母公司。”
监管难题
在这次金融危机中，由于盲目地金融创新，不少综合金融集团的业务受到了拖累。有人
认为，金融综合经营的弊端已经暴露了出来，也显示出了监管的不力。“如果雷曼这些证券公
司有商业银行作为支持，问题只会被暂时掩盖，然后泡沫会继续吹大，连综合经营的集团都
保不住，那个时候，整个集团会一起倒下去。”曾就职于花旗集团的张慧峰对媒体这样说。
事实上，长期无止境地滥用杠杆，的确会导致银行的资金链断裂，造成挤兑。金融综合
经营的确比分业经营更有效率，各个业务部门能做到资源共享，综合经营还意味着更低的成
本、更多的融资渠道。然而，综合经营需要相匹配的管理与风险监控能力。“现在看来，这样
水平的管理与风险监控能力，在北美、欧洲都没有，国内暂时应该也没有。另外，商业银行
从单一经营到混合经营，需要先有相应的硬件和人才的配置，否则创新业务做不好，还会连
累传统业务，1989 年的美国存贷危机就是如此。”武亮说。
“目前，中国的大部分金融机构都是分业经营，中国的分业监管比西方更严，综合经营
在中国才刚刚起步，目前还看不到什么问题。”王绪瑾说。但是，现在越来越多的机构加入了
综合经营的行列，金融创新也会越来越多。相对于传统存贷业务的单一性，创新金融业务在
金融结构上要复杂得多，加之销售团队在其中的作用，实际操作中纠纷不可避免。
例如，对于复杂的金融理财产品，客户不可能完全理解其中的每个细节，那么，应该提
供多少产品信息？提供少了，有欺骗嫌疑，提供多了，客户不能理解，仍然不行。海外的金
融机构往往使用这种办法：把所有专业信息丢在客户眼前，客户看不懂，还是被骗。
再例如，金融产品的销售人员使用哪些销售方法是合理的？由于销售人员对于复杂产品
的知识本身就十分有限，加之销售提成的动机，没有明确的法律规定必然会带来问题。中国
的监管架构和法制架构远远没有成熟到可以支持复杂的金融交易和庞大的金融财团。
在中国，综合经营模式是否是金融业发展的大方向，一直争论很大，“一行三会”（央行，
银监会、保监会、证监会）也没有明确的态度。目前，越来越多的综合经营主体出现已经对
“一行三会”的分业监管模式提出了很大挑战。“市场上也有‘三会’要合并的声音。英国的模式
就是三方监管，央行、财政部和金融监管局，其中，金融监管局就相当于我国的‘三会’。”李
明旭说。
银行综合经营利弊 PK
中国银监会主席刘明康：银行在综合经营上几乎没有成功的例子
刘明康认为，组织机构的发展要考虑成本和风险的因素，最终由经营效益来决定，不能
一味追求规模，不能盲目搞机构的扩张，特别是不能通过放松风险控制和放大杠杆率而迅速
做大规模。
国际金融危机教训说明，过于复杂的金融模式增加了风险管理的实际难度，一旦失控，
就会酿成不可预测的后果。任何经营模式都必须和风险管控的能力相适应，从国内外金融实
践看，综合经营也基本没有成功的例子，应保持经营流程和管理手段的简洁有效。金融机构
还应致力于产品服务的专业化。
中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇：综合经营对银行有很多帮助。
郭田勇表示，综合经营不能说没有成功的例子。国外的综合经营比国内要早，在这次金
融危机中受到的冲击和危机比较大。但是，综合经营有深层次和浅层次的，银行代销保险之
类的业务，还是会给银行增加盈利点。
银行入股保险公司可以给客户提供更加多元化、全方位的服务，对银行来说肯定是好事。
银行入股或参股保险公司，未来在监管上，还是要防止银行和保险公司之间的关联交易和利
益输送行为。
新财经 王雨佳 2009 年 08 月 20 日
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海尔打并购通用主意 要过三道门槛
一年前，海尔被迫放弃收购通用家电业务。一年后，当中国成为全球经济复苏的排头兵，
海尔收购通用家电的传闻再度流传。虽然海尔尚未正面回应，但无法阻挡业内对海尔国际化
并购之路的种种猜测。传闻是真是假已不重要，重要的是，海尔出海远行的梦想从未停
止……
2003 年，海尔集团董事长张瑞敏在接受中央电视台《对话》栏目专访时对于走出国门
曾有一段经典的阐释，他把在国内发展比作吃肉，去国外竞争比作喝汤，“一旦国外的竞争对
手进到中国瓜分肉吃，中国的肉便会越来越少。反之，如果走出国门，也许就会从喝汤变为
吃肉。”“当然”，张瑞敏坦言，“这是一个非常痛苦的过程。”
也许，张瑞敏没有想到，5 年后的海尔会有机会收购通用家电。对于海尔来说这是一个
梦，2008 年这个梦破碎了。但在 2009 年 7 月，业内再次传出海尔可能重新启动并购通用的
议案，甚至有消息表明海尔正在与通用洽谈并购事宜，并将在 8 月揭晓最终结果。与 2008
年的大张旗鼓不同，海尔选择了沉默应对。
传闻再现
今年青博会期间，一则“海尔集团将重启并购通用家电业务”的消息在家电业内流传开来。
传闻有板有眼，称为防止竞争对手参与进来、抬高谈判价格，海尔内部只有首席执行官张瑞
敏等少数高层和集团财务负责人知晓内情。海尔集团企业文化中心对外宣传部总监孙鲲鹏对
传闻的回应是，“到目前为止，没有接到相关信息。”这样的否定并不能阻挡传闻的蔓延。
一位海尔集团内部人士告诉记者，“在 2008 年金融危机来临后，海尔集团停止了与通用
委托的中介机构的谈判，不过今年 6 月开始双方又恢复了接触。但是，如今通用家电业务的
身价比一年前已经有了相当大的下降。”2008 年，通用将家电业务部分资产的出售价格定在
50-80 亿美元，在金融海啸爆发后，通用显然不可能再以之前的高价出售家电业务。
对海尔而言，现在并购通用家电是否是最佳时机？缩水后的通用是否还值得海尔倾囊而
出？业内对此看法不一。
2008 年，在海尔显露出对通用家电的收购意向后，一些业内人士对海尔的收购行为并
不看好，很大一部分原因在于资金问题。按照 2007 年海尔财报显示，其净利润为 亿元，
这个数额只是当年格力净利的一半。如果从市值来看，2007 年香港上市的海尔电器市值只
有 23 亿港元左右，内地上市的青岛海尔当时的市值也只有人民币 110 亿元左右，想要通过
增发新股完成巨额收购，明显“心有余而力不足”。此外，在接受媒体采访时，青岛海尔明确
表示，收购行为隶属集团层面，这样一来，没有旗下上市公司帮助的海尔很难实现收购愿望。
海尔曾表示可能会借助申请过桥贷款或与私募基金合作等方式来解决现金流困难。在
2005 年海尔竞购美泰克时，便与贝恩投资和黑石投资这两家美国的主流基金接触过，但最
终不能改变并购“流产”了。对于海尔第一次放弃并购通用家电的原因，海尔一位内部人士表
示，“海尔的每一次并购都是非常慎重的。2005 年放弃并购美泰克就是很鲜明的案例，当时
惠尔浦最终的收购价格超过了我们的心理价位，而在我们看来通用家电 2008 年 5 月的报价
也已经严重偏离了市场价值。” 当时海尔曾聘请了多名海内外专家对竞购通用家电事宜进行
了评估，结果也并不理想。“考虑到通用家电盈利能力的不佳和受次贷危机影响疲软的美国家
电市场，不看好该项竞购”，信达证券分析师曾祥如是说。
7 月 29 日，美国总统奥巴马称美国经济已停止“自由落体运动”，持续近两年的大衰退
可能即将步入“尾声”。在美国经济回暖之前，如果海尔能够克服资金问题抄底并购通用，也
许可以顺势分享美国经济复苏带来的市场甜点。
帕勒咨询资深董事罗清启在接受本刊采访时表示，假若海尔并购通用成功，现在资金并
不是最大的问题，“国家会在政策上给予充分的支持。” 随着首轮“美中战略与经济对话”的闭
幕，有关人民币的升值与保持美元稳定的议题再次成为人们关注的焦点。就对话结果来看，
人民币近期升值压力不大，美元未来更趋稳定。这也给海尔的并购创造了一个相对稳定的国
际金融环境。这是否也意味着海尔收购通用的最佳时机真的到来了？
据一位海尔相关负责人透露，2009 年 6 月通用的中介机构主动找到海尔，提出了两种
并购方案：一是海尔整体收购其家电业务，二是控股通用重组后的工业与消费品集团。对于
出售价格，这位负责人表示中介机构并没有给出具体数额，但从其话语中传递出的信息判断，
价位大概是在 20 亿到 30 亿美元之间。这比 2008 年的报价降低了一半多。
无疑，这样的价格对海尔有着很强的诱惑力。至于降价后的通用是否还具备一年前的收
购价值，罗清启给予了肯定，“虽然家电业务是通用中很小的一部分，但却是一种无形的战略
资产。通用的影响力遍布全球，如果海尔能够收购通用，将对海尔的全球化发展起到很好的
促进作用。”
在传出海尔重启并购通用之时，还有另一则传闻也同样值得人们关注。消息称海尔并购
的对象可能是印度一家家电品牌。海尔准备斥资 150 亿至 200 亿卢比（约合人民币 亿
元至 亿元）收购这一品牌，收购谈判已到了关键阶段。至于具体到哪个品牌、何时公
布并购结果没有更进一步的说明。不过，业内似乎更愿意相信海尔对通用的并购。
正如罗清启所言，“这两种并购并不相同。一个是面向发达国家，一个是面向发展中国家，
在市场竞争态势、准入机制、国家政策等方面都有所不同。相对来讲，进入美国市场的意义
更加重大，无论从战略高度还是市场机制而言，美国都处于领先地位，对企业产品的设计和
创新能力会有很大的提升作用。但是印度在市场布局扩展能力等方面存在局限性。”
海尔一直在努力由制造型企业向服务性企业转型，如果能够成功并购通用，会为其未来
将更多生产外包、转型服务引导下的制造业创造条件。
并购价值
不管传闻是否属实，海尔想要通过并购完全打开美国市场的愿望一直都有。早在 2008
年 4 月，海尔便与通用展开了双方全球性战略合作。据海尔洗衣机中国区市场总监丁来国介
绍，海尔与通用在洗衣机产品的“环保”、“节能”、“低噪音”、“智能化控制”四个功能上联合研发，
开展技术合作。同时，海尔还在“人才培养”、“工厂质量控制”等方面与通用进行了深度合作，
从而提升海尔洗衣机产业在全球的竞争力。
很多媒体习惯用“圣地”来形容通用在中国企业心中的地位，不仅是因为其由天才发明家
爱迪生创立，由杰克?韦尔奇进行变革，更因为其已拥有了百年发展历史，并且至今依然挺
立。在通用面前，海尔还太过年轻。
通用目前旗下有六大业务集团，包括通用商务金融集团、通用医疗集团、通用工业集团、
通用 MONEY 集团、通用基础实施集团和 NBC 环球，其中商务金融集团利润贡献最大，而
通用家电业务所属的工业集团已成为通用增长速度最慢和利润贡献最低的部门。2008 年第
一季度，由于受美国次贷危机影响，其金融业务利润下降，导致集团整体净利润下降 6%，
仅为 43 亿美元。这是 2003 年以来通用首次出现的季度利润下降，通用的股价也随之跌到
1999 年的水平，每股收益从 48 美分下降到 44 美分，幅度远超投资者预期。为此，通用现
任首席执行官伊梅尔特大刀阔斧地展开了“减重”行动。
通用这位老者不得不面对的一个现实是，作为通用根基的家电业务部门，已经成为通用
实现年利润增长 10%这一长期目标的障碍。相对日本的松下、荷兰的飞利浦等国外家电巨
头，无论在设备、人员成本还是生产效率等方面，都已经处于劣势。在美国房市泡沫破灭及
经济衰退的双重冲击下，去年该部门减收 %，获利更是锐减 65%。
不过，尽管家电业务在 2007 年的销售收入只占通用总销售收入的 %，但短时间内无
法改变其在美国市场的冰箱、洗衣机等高端领域的领先地位。在美国，惠而浦长期占据着白
电总体占有率第一的位置，通用家电紧随其后。不仅如此，通用旗下冠以 GE Pro 品牌的高
端家电通过与房地产开发商们的良好关系，在“精装修”的环节就被送进富裕的中产阶级家庭。
海尔有意收购通用家电，也正是看准了这一点。长期以来，海尔在美国销售的冰箱、洗衣机
等家电产品都定位于中低端客户，并被经销商们摆在店里不起眼的角落。
海尔集团有关人士告诉记者，海尔 2007 年销售收入达到 1200 亿元(约合 170 亿美元)，
其主要的竞争对手惠而浦当年的销售收入为 190 亿美元。即便海尔加上美国市场的 10 亿美
元，想要赶超惠而浦仍难以实现。如果海尔能够收购通用家电，则有机会超越惠而浦，成为
全球最大的家电制造商。正因此，海尔对收购通用家电表现出前所未有地积极性。
在张瑞敏看来，这是海尔收购美国业务最后的一次机会，也是进入美国市场最好的机会。
早前海尔曾参与竞购美国第三大白电制造商美泰克，但最终败给了同时竞购的惠而浦。对于
失败的原因，海尔三缄其口。据传是海尔在调查美泰克的财务状况时发现了重大问题。
不管原因如何，海尔都错失了一次良机。因为在美国的白电市场，并购的机会正在迅速
递减。美国的家电市场一直是由本土品牌占据主要地位，绝大多数的市场份额都被全球最大
的白电厂商惠而浦、通用、西尔斯旗下的楷模、美泰克等巨头瓜分。而包括中国在内的其它
国家的家电产品只有不到 10%的市场份额。在这样的竞争态势下，除去已经出售的美泰克，
美国白电市场的前几名也只有通用表达了出售的意向。
在谈到通用的收购价值时，家电专家刘步尘认为：“通用家电没有自己的生产制造线，
它最值钱的是在高端市场品牌、研发和渠道实力。”而这恰恰是海尔所缺乏的。罗清启也告诉
本刊记者，“在日本市场，海尔今年的销售收入有望超过 100 亿日元，但是其产品依然是以超
低价家电套餐的方式来销售，只是弥补了日本消费电子巨头不愿意涉及的边缘产品。 ” 另
据《华尔街日报》报道，海尔最初在美国南卡罗莱纳州建厂，制造售价达 2000 美元的高档
电冰箱，以求改变中国品牌的廉价形象，但美国销售商在产品上市后的头几个月，在中西
部 40 个店里仅售出 50 台。
倘若成功接手通用家电，海尔所能获得的好处显而易见。一是完善海尔的全球化布局，
打通美国市场，进而成为全球最大的白电制造商；二是有助于将通用的高端产品和品牌引入
国内，强化海尔在国内市场上的竞争实力。
北京知行合一管理顾问公司总经理郭弘波曾表示，从目前国际经济形势和背景来看，正
是海尔进行海外扩张的最佳时机，也是企业跨国并购代价最小的时机。海尔国际化进程中，
并购通用不仅在量上，在质上也会有更大提升。不过一个比较现实的问题是，想要竞购通用
家电的并非只有海尔一家，博世-西门子、韩国三星、LG 电子和四川长虹、意大利电器生产
商 Indesit、瑞典伊莱克斯、墨西哥 Controladora 旗下子公司 Controladora Mabe 等国内外企业
都曾是海尔的潜在竞争对手。尽管后来 LG 等公司纷纷发布公告澄清并购传闻，但很难保证
在一年之后不会有另一批竞争对手出现。而摆在海尔面前的并购难题，还有很多很多。
“搁浅”谜团
在面对收购通用家电的问题上，海尔一直表现的很冷静。从 2005 年起，海尔便开始关
注通用家电业务的出售动向，等了足足三年才终于在通用首席执行官伊梅尔特口中验证了这
一消息。让人感到意外的是，虽然私底下积极接触，但海尔从未公开表态参与通用家电的竞
购。而杰夫?伊梅尔特似乎也并不看好海尔，在 2008 年 5 月 28 日的首尔早餐会上伊梅尔特
便曾表示：“目前参与者已经变得十分明朗。中国的海尔，韩国的 LG 以及其他公司。当然，
LG 是主要候选人之一。”
早安新韩证券分析师 Steve Lee 认为，通用家电开价过高，一般企业没有能力消化。以
当时海尔在美国的影响力来看，很容易被归为“一般企业”。伊梅尔特也曾明确表示过，“我们
没有和海尔有过任何具体的对话。但是，一些公司确实对我们的电器业务感兴趣，他们可能
会提出惊人的报价，但是(现在)我不知道。”
这样看来，海尔对通用的并购似乎是在单方面“做功”。有媒体报道称，2008 年 8 月前
以张瑞敏为首的海尔管理团队曾前往美国对通用家电进行了尽职调查，而且与高盛、通用方
面都有过多次接触。从后来海尔发布公告澄清并购传闻的结果看，显然美国之行并不令人满
意。就这样，一场被寄予厚望的中国家电企业海外并购案遭遇“搁浅”。
对于搁浅的原因，海尔一位高管表示：“我们当然对通用的这一部门有兴趣，但我们目
前看不到美国市场，尤其是美国楼市复苏的清晰讯号。”不仅是海尔，作为伊梅尔特口中最有
可能完成并购的 LG 也最终放弃了竞购，“在评估了各种潜在影响后，LG 目前不打算收购通
用电气旗下家电子公司。”
经济环境不景气只是影响海尔并购通用的一个要因，但不会是根本原因。“通常情况下，
收购要考虑长远要求，对被收购公司有持续的责任，比如保持团队稳定、继续保持原品牌等。
对于被收购方管理、品牌、供应商、销售渠道、劳工等问题以及并购持续的法律风险、国家
垄断法干预、竞争对手反应等细节问题都要逐一敲定。” 普华永道青岛主管合伙人张国俊如
此分析海尔“搁浅”并购通用的原因。
简单来说，海尔想完成并购，至少要过三道门槛儿。
其一是“资金槛”。相对来说，这道槛儿并不难过。海尔为并购通用已经有了多方面的计
划。据悉，海尔在计划申请过桥贷款的同时，还打算向国家开发银行等国内外银行求助，获
得包括国开行在内的贷款支持。此外，海尔也在考虑资本运作的可能性，打算从资本市场解
决部分资金。比如海外发行新股，或者出售部分股份来筹集收购资金。除上述计划，与私募
基金的合作也在海尔的考虑范围之内。但上海社会科学院国际金融研究室徐明棋主任认为，
并购亏损企业如无足够能力驾驭，扭亏为盈，资金链问题将始终成为悬在并购企业头上的利
剑。
其二是“整合槛”。海尔的跨国管理经验和整合能力是否能承担“蛇吞象”的巨大工程，一
直备受争议。通用家电业务中员工数量上万，一旦海尔收购后，由于不同文化背景下的公司
之间文化融合问题的存在，想要通过生产布局调整来获得协同效应的努力将变得十分困难。
“天下没有免费的午餐”，广东格兰仕集团有限公司副总裁俞尧昌在对待跨国并购问题上
认为，中国家电企业走向世界要相当谨慎，“并购后的整合期各种因素错综复杂，在不同国家
将人力作为资本的投入产出规则、跨国沟通以及文化的融合，判断稍有失误，成本黑洞就可
能无限扩大。”
“上市公司选择国际并购，资金链拉得过长，鞭长莫及的地方容易发生断裂，且多元管
理对企业整合能力的要求很高，一不小心就会跌入亏损的困境。所以并购前应自问并购是否
值得，不能为国际化而国际化。” 徐明棋提醒道。
海尔的及时刹车使其避免了不必要的损失。随着 2009 年 7 月并购传闻再起，海尔进一
步发展壮大，“整合槛”是否会有所降低？“相对去年而言，海尔如果收购通用家电，整合难度
还是在不断加大的，”罗清启分析道，“毕竟现在全球市场处于衰退时期，还没有走出低谷，整
体经济环境低迷。虽然通用出售的价格可能降低，但是海尔面对的整合压力反而增加。”
其三为“政策槛”。这里的政策指向美国。罗清启认为，海尔并购通用的问题在于美国政
府会不会设置壁垒，阻碍并购案的顺利通过。美国是否希望看到一个发展中国家的品牌占据
本土白电桥头堡的位置，现在还不能确定。不过，政策问题可以上升至国家来解决，但企业
的硬实力问题才是重中之重。
“迄今为止，鲜有亚洲大型公司进行了成功兼并的例子”，张瑞敏对此也有很清醒地认识，
“我希望首先建立起我们自身更具竞争力的商业模式，随后再进行兼并会更见成效。”至此，
海尔“搁浅”谜团终被解开。
中国家电国际并购航迹
对于海尔而言，“走出去”并且“走上去”是一项长期奋斗的目标。在海尔出海之时，中国
的家电大军也在做着各项准备，奋力把握来之不易地并购机遇。这其中有 TCL、联想、苏
宁等等。同为并购，但背景与结果却不尽相同。
TCL 对法国汤姆逊的并购发生在 2003 年。当时李东生认为汤姆逊的 CRT 技术发展潜
力巨大，加上出售价格较低，于是顶着重重压力收购了汤姆逊。令李东生没有想到的是，短
短几年间，平板电视便得到迅猛发展，而 CRT 逐渐走向了没落。在并购汤姆逊的同时，TCL
还并购了阿尔卡特。由于“消化不良”，两项并购变成了压在 TCL 头上的两座大山。
家电专家刘步尘在分析 TCL 并购案时表示，有四点原因导致 TCL 的并购困局：收购的
产业没有代表未来发展的方向和技术；没有量力而行；国际管理经验匮乏；对并购企业摸底
不清。“TCL 在并购汤姆逊之后才发现，汤姆逊所有的 CRT 专利技术并没有继承过来，TCL
每一步生产，都要继续向汤姆逊交纳专利费，”刘步尘还列举了另外一个相似的案例，“京东方
购买韩国的液晶面板生产线也是这样，无论是生产、管理人员的高额培训费，还是技术授权
的专利费，都成为企业发展的制约成本，没有在并购中一步到位，导致技术和专利瓶颈。”
与 TCL 不同，白电生产技术已渐趋成熟，海尔若并购通用不会在技术方面落后太多。
不过，李东生并不后悔。“虽然我们遇到了很大困难，也有很大的损失，但我们从来没有
想过‘退回来’。”李东生认为，中国企业通过并购方式进入成熟市场仍然可行，不应该以短时
期的业绩来评判企业海外收购策略的成败。
另外一个跨国并购的经典案例是联想并购 IBM。柳传志表示收购 IBM 是看中 Think 品
牌的终身使用权、先进技术、国际化的管理经验。在 IT 界，IBM 的技术和品牌影响力堪称
一流。柳传志也承认，在 IBM 面前联想只是一个学生。也因此，IT 界的同行认为联想能完
成对 IBM 的并购简直不可思议，这其中也隐藏着一丝嫉妒。在并购之初，戴尔认为联想难
以完成并购，在联想最终以 亿美元并购 IBM 后，戴尔又认为联想的成功并购“没什么
大不了”。不过就连柳传志自己也无法判定并购是否最终成功。
联想在并购 IBM 相关业务之后，国外市场业绩一直处于亏损状态。对此，柳传志回应
称：“这是联想集团需要交的学费。在交学费之前就要想清楚其中的利弊，如果你一直亏损
就不叫交学费了，就是失败了。”他认为，联想集团还处在交学费的阶段。
联想与海尔相似之处在于，二者都是国内 IT 和白电领域的领头羊，也都在向全球化方
向努力。面对国内有限的空间，二者都需要走出国门，重新在另外一个高端领域抢占制高点。
二者的并购对象也有几分相像，同为世界五百强，同样在多元化发展过程中遇到了困境。不
同的是“联想是一家 IT 公司，而海尔是一家白电生产商。在技术方面，IT 技术更新换代较
快，IBM 的技术也是全球领先的。虽然通用家电以生产白电为主，但技术上创新不多。也
正是因为这样，海尔的产品技术相对成熟和稳定，有望借助通用不断地扩大在全球市场的话
语权。再次，扮演的角色不同。因为我国的 IT 技术并不领先，联想始终扮演着追随者的角
色，长期受制于英特尔和微软。在 IT 市场上，美国处于绝对的垄断地位。海尔在白电方面
具有领先优势，无论在产品的成本还是品牌方面都在向中国控制的角色转变。”罗清启对两项
并购案的不同作了详尽分析。
与海尔并购传闻同时受关注的还有苏宁并购日本 LAOX。罗清启认为，与通用相比，
LAOX 的品牌影响力有限，而且 LAOX 是一家正在老化的公司，在全球没有什么知名度。
苏宁是国内知名的渠道商，但在全球化布局方面明显较弱。与苏宁不同的是，海尔很早就开
始了国际化的道路，其全球化的网络布局早已推开。
“虽然海尔并购通用可能会面对比苏宁、TCL、联想更多的困难，甚至并购之后可能产
生负作用，但是并不影响海尔的国际化发展道路。”罗清启对海尔的并购之路持乐观态度，“这
就像是人生病吃感冒药，明知道会有一定负作用，但还是会吃。海尔也一样，不会因存在困
难就停止发展。”
当然，海尔的并购之路一直在继续。2005 年海尔联合美国风险投资公司贝恩投资和黑
石集团向占有 17%的美国家用电器市场份额的美泰克提交了初步收购意向，欲以每股约合
16 美元共 亿美元的现金收购，并承诺承担美泰克 亿美元的债务。可惜的是，这项
竞购案以海尔的失败告终。4 年后，海尔又投资参与新西兰斐雪派克公司一项股权融资计划，
海尔也因此获得该公司 20%的股份，成为该公司新的大股东。
斐雪派克家电公司创建于 1934 年，是一家以生产高端冰箱、洗衣机、洗碗机、干衣机
和灶具为主的全球性家电企业。国泰君安分析师王稹在接受记者采访时表示，海尔此番在全
球出手并购斐雪派克与以往不同，更加注重制造以外的其他资源的整合。这或许可以看作是
其逐渐淡化制造资源，向营销服务型企业转型在全球实施的一个信号。
海尔的转型实质上也是全球家电业转移的缩影。家电专家刘步尘认为，上世纪 50 年代
以前，世界家电业的制造中心是在美国，包括惠而浦、通用、美泰克等知名品牌纷纷崛起；
到了上世纪六七十年代，随着美国劳动力成本的上升，日本开始成为全球知名的家电制造大
国，索尼、松下等品牌蜚声世界；等到了上世纪八九十年代，随着中国的崛起，家电业制造
的中心进一步转移到了我国。
而现在，以海尔为首的中国家电企业仍在努力的创造“中国品牌”，助力中国从制造大国
向制造强国转变。这个梦，仍在继续。
家电电器 宋佳楠 2009 年 08 月 18 日
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双龙破产留给中国海外并购的最大教训
4 年前，韩国双龙汽车奄奄一息，而上汽则意气风发。上汽对双龙的并购激起了双方国
民的高度期待。谁知历史似乎总是爱和世人开些不大不小的玩笑，4 年后，双龙汽车重归破
产边缘，曾被视作中国汽车业最成功的海外并购典范，现在得到却是 30 亿投资灰飞烟灭的
海外并购惨重教训。这不能不让国人深究这次海外投资失败背后的深层原因。
不少人把双龙的这次破产回归归结为海外并购的悬殊文化差异。“上汽对双龙的整合不
顺并非不作为的问题，而是文化隔阂的不断作祟”。而更有不少激进的评论指，上汽管理层
的无能和不作为应该为双龙今日的这场破产危机负全责。作为最大的股东，上海汽车集团却
无所作为，以致形势的发展最终导致大约 600 家零件供应商集体向法院提出破产保护诉讼，
以保全利益。而在破产保护诉讼阶段，上汽丧失了所有控制权，同时成为众矢之的。
实际上，把这次破产的责任完全推卸给上汽的不作为和中韩两国的悬殊文化差异，难免
让人觉得有些避重就轻的泛化之嫌。
上汽正式入主双龙后，通过整顿长期散乱的生产秩序，建立精益化生产体系，实行质量
控制的“全面振兴计划”，当年实现了主营业务盈利；2007 年，通过扩大海外市场销售、降
低成本等措施，克服了韩国政府取消柴油车补贴的不利因素，进一步取得整体扭亏增盈的业
绩。这是双龙近十年以来的首次赢利，不能不说是上汽的改革措施取得了一定成效。此外，
利用上汽的影响力，双龙先后有了 4 次包括获得巨额贷款和发行债券的成功融资。
而且，上汽就在收购双龙汽车的当年，同时还有几个性质大致类同的海外并购项目。2004
年，上汽以 6700 万英镑购入罗孚 75、25 两款车型和全系列发动机的知识产权，南汽以 5300
万英镑收购了罗孚和发动机生产分部，之后上汽、南汽合并。收购清单包括 MG 和奥思丁
品牌、四个整车平台的生产技术和设备、三个系列发动机、一整套先进的发动机研发设施。
凭借 MG 的技术和多款车型平台。上汽成功打造了荣威品牌，销量稳步增长，品牌溢价堪
比合资车厂，成了中国汽车自主品牌中最成功的模式之一。同年，通用收购韩国大宇，使其
成为通用在亚洲市场的排头兵，而上汽集团出资 6000 万美元收购了 10%的通用大宇股份。
对于上汽集团这些年可圈可点的经营业绩和投资收益，不能一笔抹杀。
此次全球性金融危机的突然爆发，首当其冲的除了那些曾赚得盆钵满盈的金融企业，其
次便是汽车制造业，而以生产 SUV 为主的悍马、双龙更是损失惨重。据韩国汽车制造商组
织的统计，今年 6 月，双龙汽车的销量为 90 辆；7 月只有 71 辆。由于销售商没有汽车可供
销售，只能把展厅中的展车卖掉。如果双龙仍没有车辆提供，部分销售商决定不再销售该品
牌的汽车。再加上今年前 5 个月，双龙汽车的销量为 万辆，双龙汽车上半年的全球销
售量大约仅为 万辆，与年初制定的 万辆销售量无法匹配。在双龙汽车的工会工人罢
工期间，双龙汽车至少少生产了 6385 辆汽车，损失在 1400 亿韩元。仅在第一季度，双龙汽
车的亏损就在 2700 亿韩元。预计第二季度的亏损会远大于第一季度。即使当前双龙的劳资
冲突已经告一段落，但如此惨淡经营的状况能否留住债权人的足够耐心仍是个巨大的考验。
对于一贯以来享受劳动力过剩和资本软预算之福的这些大国企，习惯性把在国内的经营
思维一厢情愿地融入这些海外并购的未来经营预期之中。他们认为，一旦手中拥有雄厚的资
本和纵深的市场作为后盾，再加上当地政府的支持，一定能获得比被并购方更好的经营绩效。
实际上，这一想法只能说对了一半，对于欧美日韩等这些成熟的发达国家来说，某些在我们
看来不可思议的利益诉求力量便成了决定企业经营的最重要力量之一。
进入经济稳定发展期的韩国劳资冲突不再有 “汉江奇迹”之时的那份和谐安宁，大型罢
工件数急剧上升。1995 年到 1997 年间，平均 84 次；而 2000 年、2001 年更是达到了 250 次
和 321 次之多。从 1998 到 2002 年，韩国因大规模罢工而引起的直接经济损失每年平均达
万亿韩元，约合 亿美元。其中每年出口损失达 亿美元。
当然，将韩国过度紧张的劳资关系归结为上汽入主双龙汽车之后再度濒临破产边缘的直
接原因，并不是为上汽开脱应有之责。但不容推卸的是，上汽在这场海外并购启动之前，没
有充分考虑到这一海外投资的潜在政治经济风险。实际上，韩国劳资关系、外商投资环境对
竞争力影响排名均为 OECD 组织国家之末。但是，中国汽车制造商对企业收购整合的理解，
似乎一直停留在买设备、买厂房、买技术的阶段，并没有认识到背后的被收购方经营环境和
整合互补效率的重要性。
上海证券报 陈宇峰 2009 年 08 月 21 日
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弃购德龙 俄钢企 Evraz 败走“拖字诀”
类似安赛乐米塔尔收购中国东方集团（,下称中国东方）败走“拖字诀”,同样因
为迟迟未获中国反垄断机构的批准,俄罗斯第二大钢铁制造商耶弗拉兹集团（Evraz Group）,
于 8 月 19 日正式宣告放弃收购河北德龙控股有限公司。
“对于这个结果,其实我们早就心里有底。”8 月 20 日,德龙钢铁总经理郭三祥在接受本报
记者电话采访时表示,“双方于去年 2 月签订为期一年的合同后,又在续约半年的基础上再走
到今年的 8 月 18 日,但由于合同内容未被履行,双方又决定不再续约,合同也就自然终止。”
郭三祥不意间多次提及德龙钢铁方面对合同终止的“无所谓”。“我们走到最远的地步,也
就是这一宣布的结果。”
被“拖掉”的热情
郭三祥说,“收购方是主动方,报批手续等都是俄方与主管部门进行沟通,我们对现在这一
结果无能为力。”
这项交易其实曾热闹过一阵。
2008 年 2 月 18 日,Evraz 宣布,将以每股 新元的价格,收购德龙控股有限公司
（Delong HoldingsLimited,DELO,下称德龙控股）最多 51%的股权,其最大出资额约为 21 亿
新元（ 亿美元）。
Evraz 在声明表示,该公司将先向德龙控股的大股东 Best Decade HoldingsLimited（下称
BDHL）购买德龙控股 10%的股票,每股作价 新加坡元,并获得增加持股比例至 51%的
有条件选择权。一旦 Evraz 在六个月有效期内决定行使该选择权,则须发出现金要约收购,买
断德龙控股。
此消息一度也在体育版上占据显著位置。因为,俄罗斯前首富、同时也是英超球队切尔
西老板的阿布拉莫维奇,持有 ％的股份,为最大股东。
郭三祥说,“当时从企业发展的角度考虑,俄罗斯钢企毕竟拥有原料、技术和国际市场等多
样优势。”不过所谓时机,在不长的一年半中消逝殆尽。在外界看起来,似乎是收购方并未积极
争取之故。
俄罗斯 UniCredit Securities 的分析师 Georgiy Buzhenica 认为:“Evraz 在取得德龙控股股
份这件事情上,并没有投入过多的精力;而中方对于股权向外资的开放也一直采取并不十分积
极的态度;有此结果也在情理之中。”
SBB 环球钢讯的中国区主编 Paul Bartholomew 在接受本报记者采访时则认为:“中国已
无法在成本较低的俄罗斯钢铁制造商面前保持竞争优势(310368 基金净值,基金吧),包括不同
时期以来中国所进口的、来自俄罗斯的大量进口钢坯。也许,中国并不希望竞争对手前来购
买一家本国企业的大部分战略股份——尤其是在价格便宜的时候。”
业界认为,此情此景,与安赛乐米塔尔与中国东方之间的故事颇有相似。
2008 年 1 月 13 日,已持有中国东方 47%股权的安赛乐米塔尔宣布,对中国东方发出强制
收购要约,以不低于 港元/股的价格,无条件收购中国东方其他股东的全部股份。
4 个月后,因为交易未在规定期限（6 个月内）获得反垄断批准,协议最终失效。
Paul Bartholomew 向本报记者表示,“这两个交易都以失败告终,是因为外国公司不被允
许在中国的钢铁企业中掌控主要股权——但有一条不成文的潜规则是,他们最高可以获得
30%的股份。”
据其观察,外资试图通过在资本市场购买股票这样的方式获得更大的股份,也未必能过关。
郭三祥则指出,很难将两个案例进行什么比较。“目前我们有 300 万吨的产能,以后有没有
与外资合作的机会,看我们在市场中的发展情况而定。”
买卖的时机
不少行业观察人士都意识到,在国际并购方面,2008 年似乎构成了一个分水岭。更多的中
国企业走向海外原材料和市场的两端,但在国内部分行业企业面临外资并购时,则越加谨慎。
而且在今年出台的《钢铁产业调整振兴规划》中,对潜在的外资钢企对华投资兴趣,几乎
没有任何提及。不过这也许并不能丝毫阻止国际钢企对于中国市场的兴趣。
俄罗斯 VELES KAPITAL 的分析师斯坦尼斯拉夫•法年科认为:“这次收购的失败不会对
Evraz 造成什么不良的影响,因为其继续参与中国市场的兴趣不会就此磨灭。不仅对这一家,
对许多钢铁公司来说,迈向中国市场都是必需的,因为这个国家对于矿石、钢铁、有色金属的
需求十分巨大。在这样一个国家的钢铁企业中拥有一定股份,也是非常好的进入途径。”
中国钢铁产业或许没有做好迎接类似投资的准备,或者说,条件并不成熟。
Paul Bartholomew 就告诉记者,通过观察,许多分析师和市场观察家都指出,中国仍然在努
力构建自己所希望的一种行业状况,一旦最终形成,将一些较小的钢厂向外资开放的氛围才可
能更加宽松。
“毕竟行业发展有轻重缓急。现在封口,不等于以后继续关门。”国内钢铁资深专家贾良群
在接受本报记者采访时认为,“中国的钢铁工业是正在成长中的行业,并没有定型。从大的产业
政策思路来说,要一步一步来。目前重点考虑的还是大型国有企业的并购重组,而民营企业还
没有具体的针对措施。尤其是外资所选择的,都是产品定位、成本控制、内部管理较好的民
营企业。”
21 世纪经济报道 王洁 王晓明 2009 年 08 月 21 日
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分析类------市场数据／报告
《煤炭企业集团并购重组后的管理整合研究报告》隆重发布
2009 集团化管理峰会在太原圆满举办
2009 年 8 月 15 至 16 日，《煤炭企业集团并购重组后的管理整合研究报告》发布会•
2009 集团化管理解决之道专题研讨会在山西太原隆重开幕，共有官产学研媒知名人士 300
余人出席。本次论坛由仁达方略企业管理咨询有限公司主办，中国矿业大学支持，北京用友
致远软件技术有限公司、用友股份有限公司山西分公司全程协办。《中国煤炭报社》社长白
海金、仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏等出席论坛并作了重要讲话。山西省国资委、太
原市国资委相关领导、中国矿业大学管理学院副院长安景文、《管理学家》杂志社总编辑慕
云五作为特邀嘉宾参加论坛，并就煤炭企业并购重组、并购重组后的管理整合、大型企业如
何进行集团化管理等核心话题进行了深入探讨。
2008 年是煤炭行业异常活跃的一年，共有 15 家上市公司进行了较重要的并购重组活动，
在 2009 年和 2010 年“十一五”规划的最后两年中，在政府和企业的双重推动下，煤炭行业的
并购重组愈演愈烈，煤炭行业并购重组的范围将不断扩大。但是，煤炭企业整而不合的现象
并不少见。煤炭企业该如何进行并购重组后的深度整合，进而实现“1+1> 2”的重组目的，是
颇受关注和亟待解决问题。为此，对煤炭行业有着深厚研究积淀的仁达方略管理咨询公司特
推出《煤炭企业集团并购重组后的管理整合研究报告》，深入剖析煤炭并购重组后的企业战
略、组织与制度、财务、人力资源、企业文化、品牌等方面的深度整合路径。在 15 日上午
举行的研究报告发布会上，仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏指出，该报告是仁达方略
于 2009 年历时 3 个月，针对部分大型煤炭企业进行专项调研后，在大量详实调研资料的基
础上结合相关分析模型深入解析之后形成的研究成果，实际上是为煤炭企业管理整合提供了
一种全新的思维方式和解决方案。安景文副院长认为，该权威报告的发布有利于打破煤炭企
业集团并购重组后的管理整合瓶颈，对于切实解决煤炭企业集团在并购重组后的集团化管理
中遇到的难点问题具有重要作用。
随后进行的 2009 集团化管理解决之道专题研讨会是本次活动的重头戏。近年来，各行
业企业为应对市场发展要求，不断通过联合、并购、重组等手段扩大生产经营规模，从而产
生了一批大型的集团企业。但随着企业经营规模的扩大，业务领域的增加，各业务单元间的
信息沟通、业务交流越发频繁，这也给企业经营管理带来了很大的难度，长鞭效应越发明显。
伴随全球金融危机深度影响，集团企业面临更严峻的考验，如何发挥整体资源配置优势，提
升经济效益，降低管理成本，成为集团企业亟需应对的新课题。因此，越来越多的集团企业
开始思考集团企业管控的基本规律，尝试集团企业管控的模式方法。为期一天半的“2009 集
团化管理解决之道专题研讨会”正是针对这一背景举办。研讨会绕集团企业的管理问题展开，
共分五场，内容涉及集团战略新思维、集团管控体系建设、集团人力资源管理、集团文化建
设、集团品牌建设等内容。王吉鹏董事长、艾晓光总经理、于识军副总经理等专家分别针对
相关模块作了精彩讲解。山西荣华集团、山西鸿升集团、晋城宏圣建筑工程公司、山西大昌
汽车集团、山西北方君威集团、太原市侨友化工公司、山西焦煤集团、兖矿集团、平煤神马
集团、山西同昌信息技术事业有限公司、山西新发展汽车贸易集团有限公司、石药集团、河
北港口集团、山东龙力生物科技有限公司等各行业企业代表，及山西省工商联合会、山东省
煤炭行业协会等相关协会代表共 160 余人出席了研讨会。
值得关注的是，《煤炭企业集团并购重组后的管理整合研究报告》发布时机契合山西煤
炭资源整合动作。进入 2009 年以来，山西省煤炭资源整合动作频频。7 月 23 日，山西全省
11 个地级市的兼并重组整合方案已全部通过审查。据山西省煤矿企业兼并重组整合工作领
导组办公室称，到 8 月底，所有整合主体将全部到位，进入实施阶段。仁达方略企业管理咨
询公司选择这个时机在山西太原发布《煤炭企业集团并购重组后的管理整合研究报告》，无
疑对于煤炭行业的健康发展具有积极的推动作用。
博锐管理在线 王吉鹏 2009 年 8 月 19 日
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二季度中国并购额 亿美元近历史最高
中国并购市场活跃程度在二季度大幅提升，涉及并购金额达到 亿美元，其中能
源及矿业所占比例最高。
ChinaVenture 的报告表明，2009 年第二季度共有企业境内并购案例 95 起，整体并购规
模环比大幅上升，并购金额 亿美元，接近历史最高水平。
涉及行业则包括能源及矿业、IT、制造业等 15 个行业，其中能源及矿业案例数量所占
比例最高。
报告认为，中国并购市场的放量增长得益于两方面：一是宽松的货币政策、合理的资产
估值、低利率等一系列条件将成为并购市场的催化剂。二是大型国企改革以及产业并购方向，
资金充裕的中国企业将加大行业整合力度。此外，频繁的能源领域并购，更多的是处于保障
国家能源安全需求。只有从上游掌握更多的能源资源，才能抵御国际能源价格的快速波动，
从而稳定国内能源价格
并购市场规模保持高位交易金额达 亿美元
2009 年 7 月，虽然较上月相比，中国并购市场交易金额有较大幅度下降，但总体来看
并购规模仍保持在较高水平。本月共披露案例 37 起，其中已披露金额案例 25 起，涉及金额
为 亿美元（见图 1）。
本月虽然没有 VC/PE 机构通过并购实现退出，但有部分并购案例已在进行中。其中深
天地拟非公开发行 8200 万股收购陕西通达果汁集团股份有限公司（以下简称通达果汁），盛
宇投资有望实现退出。
作为以生产建筑材料为主营业务的深天地集团此次跨行业进行并购，很大一定程度上是
看中了通达果汁在浓缩果蔬汁研发、生产与销售方面的技术优势以及市场地位。深天地通过
此次交易之后，将形成浓缩果蔬汁生产、销售为主，商品混凝土生产销售和房地产业务为辅
的产业发展格局。
产业振兴计划刺激并购市场，能源及矿业仍为最活跃领域
作为带动国内产业投资，拉动内需的重要手段，全球金融危机下出台的产业振兴规划以
及配套政策无疑将成为拉动经济走出低谷的巨大引擎。这一举措必将会给资本市场带来大量
投资机会，因此也被众多私募股权机构寄予厚望。
就行业规模来看，能源及矿业仍旧是并购金额最大的领域，并购金额达到 亿美元
（见表 1）。其中，中国有色斥资 亿英镑（合 亿美元）并购英国恰拉特黄金成为
本月最大宗案例，这也是中国有色今年来第三笔出境并购案例。连续大规模的出境并购也显
示出中国政府布局全球能源市场的战略。
另一个值得关注的案例为，中粮集团 亿港币（合 亿美元）联合厚朴基金一同
入股蒙牛集团。作为中国最大的食品企业，中粮集团此次战略性收购最终目的在于完善其产
业链，真正实现公司整个业务链和价值链的循环。通过联合蒙牛，中粮不仅能够维持其粮食
产品的外贸出口优势，还能从食品源头、加工等一系列环节完善其产业链。可以说，此次交
易中粮集团能够真正实现其平台式整合与扩张。
2009 年 7 月中国企业并购规模行业划分
第一财经日报 2009 年 08 月 12 日
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投资类------机构荐股
山西证券研究所推荐：国阳新能（600348）
资产注入渐行渐近。日前公司发行 14 亿元公司债已得到证监会核准，截至上半年公司
账面货币资金 31 亿元，同时公司向银行申请了信贷额度 16 亿元，合计公司可动用现金 60
亿元，利用这些资金，公司极有可能收购集团的新景矿和五矿（或者单个收购）以解决关联
交易，当然也不排除公司动用这些资金来参与煤炭资源的兼并整合。
近期焦炭、焦煤相继提价，我们认为公司喷粉煤也有一定的提价空间，不考虑资产注入，
我们把原先的 2009/2010 年每股业绩 元/ 元分别上调为 元以及 元，对应
动态 PE 分别是 23、21 倍，略低于煤炭行业的平均估值水平，同时公司的资产注入较为确
定，资产注入后将解决公司巨大的关联交易，提升煤炭的毛利率（现在仅为 20％），再者公
司成立了国阳新能投资有限有限责任公司专门参与煤炭资源的整合，因此我们维持“增持”投
资评级。
原文链接：
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招商证券研发中心推荐：华北制药（600812）
新董事会将由冀中能源董事长王社平先生挂帅、将在 8 月 31 日股东会上表决通过。基
因重组人血白蛋白项目建设正在积极推进，与 DSM 合资合作有望年底前获批。我们重申看
好冀中能源推动华药集团和华北制药资产重组、整体上市和战略转型。我们看好公司卸下沉
疴、脱胎换骨地蜕变转型之后的增长潜力。
我们测算华北制药 09 年上半年应实现净利润约 亿元和 EPS 元，维持全年业
绩预测和“强烈推荐—A”评级。
原文链接：yj/200908/
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投资类------澄清公告
凯迪电力（000939）关于资产注入的澄清公告
近期牛市在线网络媒体刊载了公司“本周将定增注入煤炭和电厂”的传闻。
经核实，传闻“本周将定增注入煤炭和电厂”不属实，本公司针对上述传闻事项说明如下：
经向大股东函询，公司近期不存在通过定向增发方式注入煤炭和电厂事项。同时大股东承诺，
三个月内不会向上市公司注入煤炭和电厂资产。
根据公司发展情况，公司正筹划增发事项（不限于向特定投资者），募集金额约为人民
币 10 亿元，所募资金拟投向水电、风电、生物质发电等相关业务。但该增发事项尚在讨论
中，具有较大风险和不确定性，公司将根据该事项进展情况进行持续性披露。
上海证券报 2009 年 8 月 17 日
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天目药业（600671）关于资产重组的澄清公告
近日频繁有中小投资者向上海华铭投资有限公司（占本公司 %股份）咨询，该公司
是否有意重组杭州天目山药业股份有限公司。公司股价近期有较大波动。
针对上述传言，上海华铭投资有限公司于 2009 年 8 月 13 日向本公司发来公函，明确表
示不存在重组本公司的任何意向。
上海证券报 2009 年 8 月 17 日
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并购人物------本期人物
年薪 7 亿的百仕通“精神教父”
■人物特写
列数当今全球范围内的顶级私募，百仕通集团绝不会排出前三。而放眼金融危机风雨洗
礼后的华尔街，在仍可挥斥方遒的金融大鳄中，百仕通首席执行官（CEO）史蒂芬•施瓦茨
曼亦是个中翘楚。
施瓦茨曼最近一次登上头条是因为其不菲的薪酬。借助百仕通的成功上市，施瓦茨曼在
2008年赚得了高达7亿多美元的薪金（包括工资和股权收益在内），一举摘得全美最高薪 CEO
的桂冠。由于其持有的47亿美元百仕通股权收益权中，尚有75%的部分需在未来四年内分批
解禁，机构预测他在未来一段时间内将继续排在高薪 CEO 榜单的前列。
当然，若仅是以薪酬来衡量这位顶级私募掌门人对企业和行业的贡献度未免有些片面。
从百仕通24年的发展轨迹来看，这位驾驶着投资航母大举开进的领军人物最为人称道的，还
是其精准独到的眼光和坚守原则的执着。
从40万到1250亿
1985年，刚刚辞别雷曼兄弟并购委员会主席一职的施瓦茨曼拿着20万美元向被迫提前退
休的雷曼兄弟前董事会主席彼得森提议，双方合资成立一家小型并购公司。此举得到了彼得
森的积极认同及20万美元的资金支持。就这样，40万美元资产、两个合伙人、两个助理——
百仕通公司没有举办任何开业庆典便匆匆成立了。
不过梦想和现实总是存在巨大落差，在当时的华尔街，尚属无名之辈的百仕通根本无法
获得上千万美元的大单。“所有我认为可能投钱的客户中，我几乎把他们的办公室大门都敲遍
了，但没人相信我。”施瓦茨曼回忆说。
在吃了无数闭门羹之后，坚持的力量终于为百仕通带来转机。美国保险及证券巨头——
保德信金融公司（Prudential）决定尝试性投下1亿美元，通用电气 CEO 杰克•韦尔奇在此带
动下也选择入伙。百仕通的第一只亿美元的基金就这样建立起来，吸引了包括大都会人
寿、通用电气、日本日兴证券等在内的32个投资人。
百仕通启航的首年战绩为投资者注入了信心：1987年，在美国发生历史上最严重的股灾
之年，百仕通的平均收益竟然高达24%，超出同期标普500指数成分股平均回报率两倍。这
使其名声大振，一举甩掉了募资的烦恼。在不俗的业绩支撑下，百仕通逐步跨出美国市场，
相继打入欧洲和亚洲，其管理资产规模也几乎实现了几何级增长，年均回报率从未低于
20%。
2007年，在施瓦茨曼的一手推动下，百仕通成功登陆纽交所，成为美国规模最大的上市
投资管理公司。今年8月初公布的最新财报显示，百仕通目前管理资产总额为935亿美元，而
在此前的顶峰时期，该数据更曾一度高达1250亿美元，公司初建时40万的启动资本远不可同
日而语。百仕通已然成为覆盖私募基金、房地产、资产管理和财务咨询的综合性金融旗舰。
从无名小卒到无冕之王
从华尔街的无名之辈到当今全球顶级私募，百仕通的发迹史与施瓦茨曼的个人奋斗步步
相连，而施瓦茨曼在成就百仕通的同时也成就了自己。当然，衡量他成功的标志远不止金钱，
在数十亿美元身家的背后，成为全球最热门公司的“灵魂”才是这位62岁的投资大佬立足华尔
街的资本。
施瓦茨曼确有自己的独到之处，其一便是精准的投资眼光。2004年，百仕通从德国私人
资本手中买下 Celanese 化学公司，随即将其推上市，不到半年便转手获益30亿美元。2007
年，百仕通更以389亿美元购得美国最大商业物业集团——权益写字楼投资信托公司，成就
了全球有史以来最大一宗杠杆收购交易。日前，百仕通率先宣布在中国上海成立50亿元的人
民币私募基金，高调抢滩中国市场。凡此种种，无不与施瓦茨曼老辣的投资谋略有关。
不仅如此，施瓦茨曼恪守的“绝不恶意收购”的经营原则也为业内称道。在百仕通成立的
早期，主流投资领域崇尚的恶意并购浪潮正汹涌蔓延，但正是从那时起，施瓦茨曼为百仕通
立下一条规矩：不做恶意收购。这在当时的华尔街显得很“另类”，但也正是这一标志性策略
使得百仕通成为一个连对手都愿意与之打交道的公司。施瓦茨曼因此赢得了良好的口碑，被
誉为“非主流世界大师”。
凭借出众的组织才能，施瓦茨曼将百仕通推上行业顶峰，其行事风格也烙在了百仕通运
转的每一个细节上。百仕通的员工们尊称他为“精神教父”，《财富》杂志更将其誉为“华尔街
新一代的领军人物”。
中国证券报施瓦茨曼2009年08月20日
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关于 CCMAR
北京交通大学中国企业兼并重组研究中心（CCMAR）创办于 1998 年，是集研究、教
学、咨询和培训于一体的学术机构。CCMAR 网址为：
中心致力于加强企业兼并重组领域的联合与协作，团结国内外有关专家学者，吸收国
内外有益的、适用的研究成果和经验，从事企业兼并重组的理论和应用研究，指导中国企
业兼并重组实践，提供兼并重组领域的咨询服务，培养企业兼并重组的专门人才，推动我
国企业兼并重组理论和方法的发展，开展和促进与国外兼并重组方面的交流。
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