第第99章章
核心競爭能力
第9章 核心能力
資源基礎觀點的策略
核心能力的意義與內涵
核心能力的構面
核心能力與企業的本質
核心技術能力
突破性科技
2
第9章 核心能力
由於資訊與通訊科技不斷的突破，社會結構迅速
變化，產業界的遊戲規則也大異其趣，企業家不
僅應瞭解與掌握這些變化和趨勢，而且還必須更
進一步地採取前瞻性的做法以開創未來。在快速
變遷的外界環境下，誠如Peter F. Drucker(1995)
所說的：「時代改變了，傳統組織一直賴以為基
礎的假設，已不能合乎現實的需要。」而知識型
社會的興起，未來將是一場以資訊與知識為主導
的核心能力競技場。學術界關於企業策略的相關
文獻，從波士頓企管顧問集團的BCG Model開始，
經歷了波特的「競爭策略」，到後來以資源基礎
為主的策略觀點等，都屬於一系列的理論變遷。
3
資源基礎觀點的策略
關於早期策略觀點的學說，首推波士頓企
管顧 問集團 (The Boston Consulting
Group)在1960年代所發展出來的成長/市場
佔有模型。此模型當時大受企業界的歡迎
與矚目，因為它非常的簡單、精練，而且
最重要的是它剔除了策略中猜測與判斷的
部分。如果企業規劃妥善的話，可以很容
易依據該模型分配企業稀有的資金，這是
它的優點，但也是缺點。當面臨多變的產
業環境或需要更深入的分析時，此模型就
難以發揮其簡單、精練的優點。
4
資源基礎觀點的策略
1980年代Michael Porter出版「競爭策略
」一書，他這本書的主要成就在於對產業
環境提出一些分析的工具，這本書確立
Porter在市場競爭策略學說大師的地位。從
1980年到1990年代初期，只要是探討策略、
競爭作用力以及市場領導等議題，幾乎都
會提到Michael Porter的名字。到1990年
代初期，Porter的理論經過十年來的驗證，
發現已無法解釋許多的事實。
5
資源基礎觀點的策略
Gary Hamel與C. K. Prahalad兩人認為，
未來的競爭型態並不是如傳統競爭策略所
強調市場佔有率的競爭，而是一場智能領
導 (Intellectual leadership)的戰爭。面對
這種競爭的型態，企業的管理者必須明瞭
並發展本身獨特的核心能力。除此之外，
管理者應該將他們的注意力，集中在現有
產品與服務的潛在功能上，而不是只注重
在產品或服務的本身。
6
資源基礎觀點的策略
由於傳統策略的觀點強調產業競爭是植基
五種根本的競爭作用力，而明瞭這些競爭
作用力，則是發展策略與競爭優勢的基礎。
而資源基礎的策略觀點則是強調核心能力，
把企業當作一個能力的集合體，而不是事
業單位的集合體，其中企業所擁有的科技
與技能等資源，則是企業發展策略與競爭
優勢的基礎。兩者的策略目標雖然一致，
但基本的觀點則有不同。
7
資源基礎觀點的策略
從策略的內涵來看，傳統策略觀點的基本原則是
調整企業資源，以因應產業競爭環境的需求。而
資源基礎觀點的內涵，則是充分運用企業的資源，
以塑造企業在市場的競爭優勢。兩者的觀點儘管
有差異，新的策略觀不是要完全取代傳統的思考
模式。兩種觀點發表的時間雖然不同，但各擅勝
場，沒有誰優誰劣的問題，基本上兩者卻是具有
互補效果的性質。傳統策略思考的觀點，如能與
資源基礎的觀點整合應用，相信將使得企業策略
的制定更為完備。
8
核心能力的意義與內涵
資源基礎觀點的策略觀，其主要的概念是以核心
能 力 為 出 發 點 。 什 麼 是 核 心 能 力 (Core
Competence)？提出這個概念的兩位學者Gary
Hamel與C. K. Prahalad，他們在1990年提出這
種以企業資源為策略制定基礎的觀點以後，引發
許多後續的研究，學者也各有其不同的看法與見
解：
1.企業的核心能力可說是一群技能 (Skill)及科技
(Technology)的組合，也是提供顧客認知的價值，經由
組織成員個別的技能與組織所用的技術之整合，及藉
由工作中群體學習的方式逐漸累積，使得競爭者難以
模仿，係創造與維持競爭優勢之泉源；
9
核心能力的意義與內涵
2.核心能力係為一個企業能整合多種技術、流程、
資源，以發展具有獨特、持久之競爭優勢，並
創造組織附加價值之技術或管理子系統；
3.核心能力是組織內多種技術的整合、不是實體
的資產，而是一種可以創造顧客核心價值、與
競爭者差異性及進入市場的能力；
4.核心能力為企業一組獨有的知識、技巧、技術
能力以及具有創造價值能力的組織之組合，這
些組合很難為其競爭者所模仿。
10
核心能力的意義與內涵
從 企 業 運 作 的 觀 點 來 看 ， Hamel與
Prahalad所提出的核心能力概念過於簡化，
無法達到一個可以操作的概念。Mansour
Javidan(1998)認為上述核心能力的概念，
可以依對公司價值的高低以及運作的困難
程 度 等 層 次 再 加 以 細 分 成 ： 資 源
(Resources)、能力 (Capabilities)、必要
能力 (Competencies)、核心能力 (Core
Competencies)：
11
核心能力的意義與內涵
一、資源
這部分主要是企業創造價值活動的基本元素，
包括：實體資源(Physical Resources)，如廠房、
機器設備等；人力資源(Human Resources)，
如員工、經營團隊、教育訓練與工作經驗等；
組織資源(Organizational Resources)，如品牌
商譽、企業文化等。
12
核心能力的意義與內涵
二、能力
企業有許多的資源，但是如何妥善運用這些資
源，使其發揮預期的效益，就牽涉到企業能力
的問題。能力在整個的企業活動當中，是屬於
一種以功能為基礎的運作層次，如行銷能力、
生產製造能力、人力資源管理能力以及配銷與
運籌管理能力等 。
13
核心能力的意義與內涵
三、必要能力
這個層次的具體表現，就是將上述各種功能性
質的企業活動，加以整合與協調，使其達到預
期的目標。在一個多角化的企業當中，必要能
力通常依附在事業部門(SBU)當中。例如某一
個事業部門(SBU)擁有新產品開發的能力，這
項能力的具體展現可能是該事業部門整合與協
調研發、行銷、生產製造以及MIS等企業必要
能力所得到的成果。
14
核心能力的意義與內涵
四、核心能力
是企業跨事業部門能力的組合，也是各個事業
部門所擁有的技能(Skill)、知識(Knowledge)彼
此互動、整合的結果。這些結果需要企業不斷
的共同學習、投入以及承諾等，才可能培養出
來。
15
核心能力的構面
英國曼徹斯特大學商學院教授Paul Knott
與Alan Pearson(1996)，把核心能力看成
三個構面，包括：
1.個別員工：探討員工的技能、外顯與內隱的知
識及工作習慣；
2.企業內部正式系統：如管理制度、實體環境、
技術研發體系以及工作流程等；
3.具體的社會化系統：如非正式的溝通網路、組
織學習的速度、組織文化、價值與規範以及員
工彼此的互動方式等。
16
核心能力的構面
哈 佛 大 學 商 學 院 教 授 Leonardo
Barton(1995)則把核心能力看成是四個相
互依存的構面，包括：
一、實體系統：科技能力不僅在員工腦海裡逐漸
累積，日積月累假以時日，也會表現在員工
所建立的實體系統，如資料庫系統、機器設
備以及軟體程式上。實體系統更可以在員工
調職或離職時，保留住個人原有的知識與技
能。
17
核心能力的構面
二、組織日常資源的累積和調度佈置：組織管理系統，
亦是核心能力重要的構面之一，由於員工知識的累
積係由公司的工作、教育訓練以及獎勵制度加以引
導和監督。這些管理系統，尤其是獎勵制度，創造
了知識取得和流通的管道，同時對不合需要的知識
活動設立障礙。
三、技能與知識：這部分是最常被認為是核心能力的構
面之一，因而最顯而易見，這項知識和技能構面，
同時也包含公司專屬的技術與研發的理念。
四、價值觀與規範：價值觀和規範決定應追求和培育何
種知識，以及何種知織創造活動可被容許和鼓勵。
18
核心能力與企業的本質
Mansour Javidan(1998)認為核心能力的
功用在於提供企業更好的規畫模式。除了
傳統的策略規畫模式之外，核心能力的策
略觀點提供企業另一種新的思考模式。這
種新的思考模式，並不是要取代傳統的作
業方式，而是要補傳統策略規畫作業方式
的不足。傳統方式是由外而內(Outside-in)
的作業流程，整個規畫作業是從外在分析
開始，瞭解外在環境的變化與趨勢之後，
才進行組織內部的強弱勢分析。
19
核心能力與企業的本質
而核心能力的策略觀點，其作業方式正好與傳統
的策略規畫流程相反，它是由內而外(Inside-out)
的方式來進行企業策略規劃，從內在強弱勢分析
開始，掌握組織的優點與缺點，瞭解組織的能力
與限制之後，再進行外在環境的分析。根據這種
方式，當企業仔細衡量、評估過本身的資源、必
要能力以及核心能力之後，可以更清楚地瞭解企
業本身競爭優勢的來源，更能使組織自己的強勢
與外在的機會配合，企業一旦掌握自己的強勢以
後，就可以主動的尋找外在的產品或市場機會，
使自己的強勢充分的開發與利用。
20
核心能力與企業的本質
核心能力另外一項貢獻在於提供企業各個事業部
之間更好的整合，許多大型企業的個別事業部門，
在它自己的市場領域可能表現得很好。但是這些
事業部門單打獨鬥、各自為政，使得這些大企業
無法有效的整合企業內部各個事業部門，使其發
揮潛在的綜效。因此核心能力就是在扮演各個事
業部之間協調與整合的角色，也就是說，核心能
力可以擔當一種機制，使各自為政的事業部門可
以據此找尋共同的興趣、發掘共同的問題、能力
與市場機會。如果各事業部之間依據核心能力密
切合作，將會促使組織做更有效、更快速的學習，
強化企業因應外在環境變化的能力。
21
核心技術能力
技術是一抽象、難懂的觀念，這個名詞經
常被很鬆散的引用，以致於不同的人引用
時，所代表的意義可能不同。技術是系統
化的知識，依無形或是有形資產的方式存
在，應用於設計、開發、維護有益於人類
的產品或服務方面。核心技術的觀念，最
早是由美國學者Thompson於1967年提出，
他認為企業或是組織為達成其經濟目的，
必須運用適當的技術將投入的資源轉換成
產品或服務，而核心技術就是完成這項資
源轉換任務所依賴的技術。
22
核心技術能力
(1996)以 及 Dorthy Leonardo-
Barton(1995)則認為企業本身所擁有的技術能力
大致可以區分成三類，如圖9-1所示包括：核心技
術、必要技術、輔助技術。 對於科技公司而言，
核心技術其實就是代表一個組織或是企業的核心
能力，通常被視為是組織主要的策略驅動力量。
而核心技術的管理，也就是組織最重要的管理系
統與實際運作的流程，是企業競爭優勢的主要來
源。換句話說，核心技術管理是表現在組織的管
理程序與功能上面，經理人員必需確實執行以確
保任務的完成。
23
核心技術能力
24
核心技術能力
核心技術、必要技術以及輔助技術，這三
者最大的差異在於，後兩者並不足以構成
可持續領先競爭者的競爭優勢。必要技術
是公司不可或缺的要件，但是其本身也不
足以構成可持續領先競爭者的競爭優勢。
輔助技術對核心技術能力有所貢獻，但是
卻易於被超越與模仿。綜合以上的看法，
公司要擁有獨一無二，且優於其他競爭者
的專屬知識，才能稱得上是核心技術能力。
25
核心技術能力
英 國 PA Consulting Group的 顧 問 D.
Coates(1996)認為，現在企業的主管經常被問到，
自己公司的核心能力是什麼？這些主管的回答總
是無法令人滿意。他認為這並不令人驚訝，因為
核心能力的相關理論是相當強而有力，但是如何
應用這些理論到組織裡面，有關實務作業的方法
論，並沒有說清楚，他提出一套作業流程來評估
核心能力。他認為他的方法幾乎可以應用到所有
的核心能力辨識上面，不管是技術導向或是非技
術導向的公司，通通適用。
26
27
28
核心技術能力
Javidan教授所提出的流程，將可以協助企
業辨識本身的能力(capabilities)、必要能
力 (competencies)、 核 心 能 力 (core
competencies)以及檢驗這些能力背後所
隱含的主要意義，這些辨識的流程分述如
表9-3 ：
29
30
突破性科技
高科技產業的詭譎多變，主要來自於不斷
快速出現創造性毀滅與不 連續創新所造成
的版圖轉移現象(Becker,1998)。而產業技
術的快速變化，最直接的效果在於改變了
許多產品的功能/成本比。亦即由於技術的
進步，成本不斷的降低，以及同業競爭的
結果，使用者可以在市場上用較低的價格
買到同樣功能的產品，於是購買的人數增
加，市場為之擴大。
31
突破性科技
功能/成本的比例提高，從另一方面思考，
也表示可以用同樣的價格買到功能更好的
產品，因此刺激了新的應用，產生新的市
場。高科技產業的另一個特色，在於其所
面對的是快速成長的市場。但是高科技產
業所面對的市場，雖然一定是快速成長的
市場，但其成長率極為不穩定。正因為市
場的高低起伏大，因此也使得高科技產業
被稱為高風險的產業。高風險的源頭，來
自於競爭優勢將受到技術創新的高度不確
定性所挑戰。
32
突破性科技
大部分的新科技主要是為了改變產品的性
能，Christensen(2000)在其「創新的兩難
」一書中，以延續性科技描述之。某些延
續性科技在特性上可以是不連續的，有些
則是漸進式的改變。所有延續性科技的共
通點是改善既有產品的性能，而這些性能
是主流市場中主流客戶最為重視的；另一
則為突破性科技，突破性科技將不同的價
值帶入市場中，通常會削弱主流市場既有
產品的性能，但是仍舊具有某些技術狂熱
者(新客戶)所重視的特色。
33
突破性科技
策略性科技管理的目的在於確認現有科技S
型曲線的轉折點，找出並開發即將興起並
超越現有科技的新一代科技(如圖9-2)。在
企業的經營上，轉折點出現之處，正是新
舊經營環境交替點(Grove, 1996)。換言之，
轉折點即是舊的結構、經營手法與競爭方
式，轉變為新結構與競爭方式，各種力量
的均勢發生巨變的時候。
34
突破性科技
35
突破性科技
組織在新舊競合網路移轉的過程中，即是策略轉
折點之考驗，但新舊競合網路間具有替代性，亦
代表著組織將有可能跨業競爭，而在不擅長的競
爭環境中競賽，也往往是企業衰敗之主因。在科
技進步與高替代速度之競爭環境中，企業所競爭
的不只是產品的品質、價格，更重要的是其創新
產品是否能快速商品化進入市場。因此，科技管
理所注重的不再僅僅是傳統管理理論所強調的問
題，像是資源分配、績效衡量等等。而更重視的
是如何尋找研發方向、如何將技術轉變為市場上
的產品、如何進行市場聯盟這些課題。
36
突破性科技
但就突破創新科技而言，並不適用上圖(9-
2)，因為Y軸的產品性能衡量標準不同於既
有市場中的指標。如圖9-3所示，突破性科
技在進入既有市場之前，在新興的市場中
開始商業化，突破性科技在其原生的市場
中，依據其特有的軌道成長與進步，當它
進步到符合另一個可替代產業中所需的性
能層級與特性時，就開始入侵，並快速侵
蝕既有產業中廠商之市場佔有率。
37
突破性科技
38
突破性科技
除成本觀點之考量外，由於突破性科技對
原有科技具有替代性，儘管既有產業領等
者擁有突破性科技，有鑑於替代威脅並侵
蝕在市場中之領導地位，多數既有產業領
導者較不會冒然將突破性科技商品化，且
反而偏向推廣產業技術標準化之策略保護
動作。Gabel(1991)亦認為產業技術標準化，
將可能減緩較優異但不相容的科技問世，
但同時會增加原有產業技術表現提升之速
率。
39
突破性科技
自策略管理理論發展以來，如何維持廠商
的競爭優勢一直是各界相當關心的議題。
原本以廠商內部為主要創造競爭優勢的來
源被產業結構為主的觀念所取代，之後核
心競爭力的提出，才又重新提升廠商內部
對於創造競爭優勢的重要性。隨後的資源
基礎理論講述廠商如何利用內部資源達到
並持續競爭優勢，補充了以產業結構的傳
統策略分析架構。但資源基礎觀點無法解
釋資源在面對不斷變動的環境時，動態性
的變動及能力如何發展與形成的解釋。
40
突破性科技
因此，在加入了動態面的考量後，形成了動態能
力的基本概念。過去有許多對於動態能力本質的
研究，近年來，許多學者也發現包括獲取、發展、
維持不同能力及資源等動態過程的重要性。這顯
示動態能力以時間為軸，並加入動態面考量，可
更為符合真實世界的狀態，這些理論內容以表9-4
做摘要呈現。綜合上述定義，動態能力可說是廠
商配合市場結構的變動(如市場的出現、衝突、分
化、發展及消失)，而以組織內部或外部資源或能
力調整資源的型態的一種能力，並進一步促成策
略的實行及競爭優勢的獲得。
41
42
突破性科技
Teece and Shuen(1997)以組織內部之觀
點，提出組織為因應環境變化而必須具備
動態能力，對於動態能力之定義，是指企
業因應內部或外部競爭之變動而整合、學
習與重組織能力，包括了動態與能力兩種
概念。
43
突破性科技
動態之目的在於因應環境之變動，而更新其能力，
當即時上市、時效、技術的改變快速、未來的競
爭市場與競爭是難以決定時，需要以特定的創新
回應；能力則是組織內部之管理能力，是指企業
適應、整合、重新建構組織內外的技能、資源、
能力，以配合變動環境。在能力順應環境變化而
更新的討論上，兩位學者提出三項要素：管理程
序(process)、定位(position)與發展路徑(path)
，並認為組織能力之更新與此三項要素有顯著之
關連性。亦即，組織必須在產業發展軌跡與本身
發展路徑相依條件下，透過管理程序發展出匹配
之能力。
44
