A very different approach.
For very different results.
平衡計分卡
Balanced Scorecard (BSC)
組織所面臨策略管理的挑戰
幾乎所有的組織都有其策略願景，但是只有少數組織能夠實現其策略目標
Source: Strategic performance Measurement & Performance Business Intelligence \ Renaissance Worldwide
策略願景
清楚的
策略計劃
達成些許
策略性目標
達成多數
策略性目標
97% 80% 52% 33%
績效管理
成本/獲利
分析
預算規劃
模擬預測
企業策略管理三大功能架構
•流程/作業制成本制度
•產品成本與獲利
•服務成本
•顧客成本與獲利
•平衡計分卡
•價值基礎管理
•標竿管理
•策略擬定
• “What if “模擬分析
•作業制預算制度
•目標成本制度
企業
策略
管理
能力
功 能
StakeholderStakeholder
ValueValue
有效執行策略的四項障礙
The Vision
Barrier
Only 5% of the work
force understands
the strategy
The People
Barrier
Only 25% of managers
have incentives linked
to strategy
The Management
Barrier
85% of executive
teams spend less than
one hour per month
discussing strategy
The Resource
Barrier
60% of organizations
Don’t link budgets
to strategy
9 of 10 companies
fail to execute strategy
Source: Fortune
如何有效執行策略並實現企業願景
• 將策略轉換為不同層次之營運用語
• 將組織目標連結至企業整體策略目標
• 監控策略之達成程度
• 採用策略管理流程並使其在組織內成為一個永續的流程
• 透過決策領導動員變革
採用策略管理流程並使其在組織內成為一個永續的流程
設定方向
監控與衡量
監控績效期望之達成程度
設定績效衡量指標與目標
將策略方向轉換為績效期望
獎酬與訓練
連結組織行為與
績效期望
規劃行動與執行
發展必要行動以便達
成績效期望
策略規劃
一個具整合性、持續性的循
環體系，而非單一事件。
一種開放溝通、
權責分明的組
織文化
配合全公司策略與績效管
理系統，規劃組織、流程
與科技之基本架構。
績效管理循環
績效管理文化
績效管理
基礎建設
組織／
人員
流程
科技
支援架構
績效管理
循環／文化
績效管理體系
我們如何設定方向?
什麼阻礙了
我們的方向?
必要的變革行
動是什麼?
我們的進
展如何?
我們是否在
鼓勵正確的
行為?
我們想要達成什麼?發展策略
設定
績效目標
監控與
績效評估
確認影響
績效之障礙
克服影響
績效之障礙
獎酬與訓練
績效管理循環
績效管理
基礎建設
績效管理
文化
績效管理
循環
績效衡量展開與策略連結
績效管理應與整個組織之策略目標由上而下連結
本行未來方向?
達成該目標的關鍵要
素為何﹖
達成該願景的策略方向為何?
本行如何衡量目標達
成狀況﹖
願景
策略方向
年度（或中長期）目標
成功關鍵因素
關鍵績效指標
財務構面
在該願景下，年度或中長期(1~5年)
的具體目標(里程碑)為何﹖
顧客構面
企業內部
流程構面
學習與
成長構面
銀行全行(Corporate Level)範例：全行
成為國內企業及消費大眾心目中最理想的百貨銀行願景
策略方向
強化資產品質
與風險控管
降低作業成本
改善作業效率
強化目標客群
顧客關係管理
開發新種商品與服務
滿足顧客需求
年度目標
成功關鍵因素
改善利潤
擴大營收組合
減少成本結構
增加顧客對產品人員
的滿意度
增加售後服務滿意度
了解客戶創造新產品
交叉銷售產品
轉移顧客至成本效益
較高的通路
減少營運問題
回應迅速的服務
培養策略性技術
提供策略資訊
校準個人目標
關鍵績效指標
股東權益報酬率
(ROE)
目標客群市佔率
(Market Share)
新產品銷售成長
率
員工產值成長率
風險性資產報酬
率(RAROC)
顧客滿意指標與
自願性流失率
新服務與產品推
出所需時間
策略職位適任率
轉投資報酬率
(ROI)
策略通路運用率
關鍵作業資訊化
案件數
員工滿意度指標
其他… 其他… 其他… 其他…
自有資本適足率
BIS Ratio
台外幣資金期差
部位
放款與逾放之平
均擔保成數
其他…
財務性指標
Financial
顧客面指標
Customer
流程性指標
Internal Process
成長性指標
Growth
風險性指標
Risk
中小企業授信金額提昇至市場
前五名
消費金融之目標客群成長率達
百分之二十
提昇非傳統通路之交易量至
40%
範
例
銀行部門別(Division Level)範例：消費金融部
有效鎖定高貢獻度之目標客群，積極建立與維持顧客關係，
以擴大本行消費金融之市場佔有率及獲利率
部門使命與職責
工作重點與策略方向
強化顧客關係資料庫
鎖定高貢獻度客群
引導客戶移轉至成本
較低之非傳統通路
提供客戶多元且客製
化之理財服務
增加Non-Credit產品
之營收比重
年度目標
成功關鍵因素
運用資料庫行銷積極
吸收目標客群客戶
快速推出符合市場消
費者需要之金融服務
積極鼓勵引導消費者
使用非傳統通路
強化Non-Credit產品
之研發及業務推廣
關鍵績效指標
營收成長率
貴賓理財戶數成
長率
新產品與服務推
出時間
理財人員平均持
有專業證照率
手續費收入佔總
營收之比例
綜合理財戶數成
長率
非傳統通路交易
總量成長率
非本業之專業人
員導入成長率
通路佔總營業成
本之比重
顧客平均產品購
買或服務使用數
客戶資料庫分析
回應時間
員工滿意度指標
平均每戶貢獻度
成長率
顧客服務滿意度
指標
總作業流程資訊
化比率
業務人員生產力
指標
作業與流程錯誤
案件數
資訊作業與資料
管理稽核缺失數
授信產品之逾催
案件總金額
授信產品之壞帳
比率
財務性指標
Financial
顧客面指標
Customer
流程性指標
Internal Process
成長性指標
Growth
風險性指標
Risk
目標客群總開戶數
成長率為20%
新產品與服務之營利貢獻度佔
總營收之30%
非傳統通路使用交易量佔總交
易量之40%
範
例
其他… 其他… 其他… 其他… 其他…
A very different approach.
For very different results.
為達成企業遠景，我們該
如何保持學習成長，並進
行必要的變革與改善？
學習與成長
財務
欲達成財務目標，我們該
以何種姿態面對股東？
內部流程
為滿足股東與顧客之需
求與期望，我們必須在
那個流程上保持優勢？
顧客
既有及潛在的客戶如何
看待我們，我們如何繼
續提供價值給客戶？
連結各個構面流程上之績效動因
衡量架構應包含“領先”及“
落後”指標。
當模型處於平衡點時，所有非
財務面衡量指標應能結合並支
持財務面指標 。
一個平衡計分卡模型不必侷限
於四個構面。組織應決定其適
合之特點來詮釋其獨特之經營
環境。
平衡計分卡為一種成功關鍵因素／KPI的思考架構
財務（股東）評量 內部流程評量
顧客 學習與成長評量
•資產報酬率
•營收成長
•股價
•經濟附加價值
•同業每股稅後盈餘比較
• 服務出錯率
• 損失與違法事件
• 稽核分數
•顧客區隔佔有率
•顧客延續率
•交叉銷售衡量
•顧客滿意度指標
•顧客群組合
•現金流量
•營業收入
•營收組合
•員工滿意程度
•員工流動分析
•平均每位專職員工訓練費用
•人事費用佔營收比例
•管理階層津貼
•社區服務活動
•營運費用佔所有費用比例
平衡計分卡範例
衡量指標是否能與公司目標結合？
對經營結果是否可控或在其授權範圍內具有
影響力？
是否能透過行動來改善經營績效？
衡量指標是否簡單易懂？
衡量指標是否能免於被操縱？
衡量指標是否具有上下及水平的關聯性？
衡量指標是否能被數量化及具有成本效益？
u 與目標結合
u 可控制
u 可執行
u 簡單化
u 可信任
u 整合性
u 可衡量
主要績效衡量指標(KPIs)的特性
績效管理的基礎建設
績效管理的基礎建設
Process
與其他各項管理流程
(策略展開、目標設定
、預算制度、職涯系統
、調薪升遷)的配套
Technology
資訊科技的運用
(管理報告、績效回饋
、績效評估、
人員發展計畫)
People
組織與職位設計
、人員合宜配置
、人員的溝通與訓練
績效管理
基礎建設
績效管理
文化
績效管理
循環
績效管理的文化
將改善什麼?
重視工作對客戶的價值
策略執行與績效指標之連結
透明化
負責任
注重個人與團隊
溝通
以事實為基礎的管理文化
一致性
如何達成文化的移轉?
績效管理相關教育訓練
主管身體力行績效管理循環
規劃與分配資源的方式與績
效管理目標一致
最終將績效管理納入獎勵制
度中
績效管理
基礎建設
績效管理
文化
績效管理
循環
績效管理制度與平衡計分卡之建構，將幫助企業更有效地
進行企業策略管理，提昇市場競爭力
KPIs資料收集
與衡量
績效管理
報告流程
管理報告
系統
KPI目標設定
企業規劃流程
計分卡擁有者
計分卡擁有者
之支援幕僚
其他人員
績效管理
教育訓練
文化改變與結果溝通
與獎酬結合
目標值
平衡計分卡
與
預算規劃與模擬預測
有關平衡計分卡
• 根據The Gartner Group報告，公元2000年結束前，財星雜誌前1000大企業將有
超過40%的公司導入平衡計分卡這個新的管理工具。
• 哈佛商業評論評定平衡計分卡為過去75年來最具影響力的企業管理觀念之一。
• 企業的資深經理人藉以發展營運單位(Business Unit)或企業的願景，並在組織中
有效地溝通使成為共同願景。
• 此手法不只是協助企業發展願景，更而協助願景的具體實現。
• “平衡”意指此手法是專注於四種均衡的績效衡量。
• 領先及落後指標均備，組織內部和外部同時考量，財務與非財務量度，長期與
短期
• 平衡計分卡的成績及時地回饋到組織的各階層。
• 平衡計分卡可用來教導績效的提升而非人員的控制。
• 以設定並溝通關鍵的因果關係(cause-and-effect) 來管理企業的營運是平衡計分
卡成為最具威力的管理工具原因。
• 組織透過平衡計分卡可以確實地學會如何成功的驅動企業的營運以達成企業策
略目標。
平衡計分卡之衡量構面
財務面
目標 績效指標
我們如何面對/
對待我們的股東？
1) See Kaplan/Norton 1996
顧客面
目標 績效指標
我們如何面對/
對待我們的顧客？
願景與策略
目標 績效指標
公司未來應呈現
的面貌為何？
內部流程面
目標 績效指標
我們如何創造
關鍵營運流程？
學習與成長
目標 績效指標
我們如何能夠因應變革
、持續改善與創新？
20
平衡計分卡策略釐清圖(Strategy Articulation Map)
願景願景
使命使命
財務面向財務面向 顧客面向顧客面向 流程面向流程面向 學習面向學習面向
策略主題策略主題
策略主題策略主題
策略主題策略主題 策略主題策略主題 策略主題策略主題
策略目標策略目標
策略目標策略目標
策略目標策略目標
策略目標策略目標
策略目標策略目標 策略目標策略目標
策略目標策略目標
策略目標策略目標
策略目標策略目標 策略目標策略目標
策略目標策略目標
KPI KPI KPI
KPI KPI
KPI
KPI KPI
KPI KPI
KPI KPI
KPI
KPI
KPI
© 2002 Arthur Andersen Associates (S) Pte Ltd. All rights reserved.
利用策略釐清圖定義企業策略目標之藍圖(層級1)
成為提供全面顧客服務之世界級電信公司
藉由員工發展，高品質之產品與服務， 及國家、員工、股東
、顧客之滿意度提昇，使ABC公司成為世界級之電信公司
21
財務面財務面 顧客面顧客面 流程面流程面 學習面學習面
股東價值股東價值 顧客滿意顧客滿意 流程效率流程效率//效果效果 員工滿意員工滿意
創造股東價值創造股東價值
營收成長營收成長
獲利改進獲利改進
達成顧客滿意達成顧客滿意
滿足顧客需求滿足顧客需求 流程品質改進流程品質改進
生產力與效果生產力與效果
員工技能發展員工技能發展
達成員工滿意達成員工滿意
Vendor/Partner satisfaction
Regulatory success ratio
Revenue per employee
External Customer Satisfaction
# of billing complaints
# of complaints /1000 lines
Cycle time to meet client needs
Market Share
Revenue Growth
Share price
EPS
Profit Margin
Return on Capital Employed
Employee Satisfaction
© 2002 Arthur Andersen Associates (S) Pte Ltd. All rights reserved.
Skill Competency
釋例
將平衡計分卡設計成績效控制表單
F/S:
F = early warning indicator
S = later signal
* in the 1. step only effectiveness
is considered, not intensity and
temporary delay
** In our opinion is it very important
to present several “perspectives”
simultaneously !!
Statement
Target/
Objective
Measure/
Indicator F/S
Bud./
Plan Act Score Actions
Cause
Effect
. Operating Profit S 150 140 -10 8
. Invested Capital S 1000 1100 100 8
decrease days sales
outstanding
. ... ... ... ... ... ...
. Equity S 750 750 0 10
. Liabilities S 250 250 0 10
. ... ... ... ... ... ...
. £ 3 S 2 2 0 10
. ... … ... ... ... ... ...
. Customer
Acquisition
. Share
New Customers
F 10% 5% -5% 4
Review
Mailingadresses
.
. Revenue
enhancement
(current customer)
. Revenue of old
Customers
S 380 350 -30 7
offer new Products to Old
Customers
.
. Increasing . Revenue Growth S 400 360 -40 8
implement the Pricing-
Project
.
... ... ... ...... ... ... ...
. ROI ³ 15 %
. E/L ³ 70 %
... ...
P
er
sp
ec
tiv
es
Fi
na
nc
ia
l
C
us
to
m
er
We like to be high-
profitable and
independent
We like to grow
faster than the
market
...
主要績效衡量指標之特性
一個好的衡量基礎應：What makes a good measure:
S – simple簡單: 不複雜、有意義且清晰
M – measureable可衡量: 能被數量化且資料是可提供的
A – achievable可達成: 使用者有能力去達成
R – realistic可實現: 使用者有能力去影響或控制
T – timely及時: 短期，每月或每季。
主要績效衡量指標之特性
• 領先指標：衡量流程或目標
• 落後指標：衡量流程或目標的結果
• 目標為達成在計分卡中領先與落後指標的平衡
• 定義：對關鍵績效指標再加以定義，包括在衡量時哪些有包含與除外。
• 公式：定義如何計算實際價值
• 衡量單位：例如金額、時間、百分比或數量
• 頻率：關鍵衡量指標多久被衡量一次。例如每月或每季
• 資料來源：實際資料從何而來
企業智慧架構
Data Map/Common Data Model
Rules and logic
Universal chart of accounts
Process classification scheme
Key volumes/non-financial data
D E C I S I O N - M A K I N G T O E N H A N C E B U S I N E S S V A L U E
A N A L Y T I C A L A P P L I C A T I O N S
Strategic Analysis
Investment
justification
Value chain alliances
Product development
Performance Mgmt
EVA / SVA
Customer satisfaction
Quality, cost & time
Operational Analysis
Process costing
Reengineering
Internal benchmarking
Profitability Analysis
Business unit
Customer / Channel
Product / Brand
Geography
Financial Reporting &
Analysis
Consolidations
External reporting
Tax reporting
Budgeting/Forecasting/
Strategic Planning
Sales
Margins
Volumes
Customer Relationship
Mgmt
Customer
demographics
Consumer
demographics
Market
share/penetration
Knowledge
Management
Intranet strategy
Skills Inventory
Document
management
S Y S T E M I N T E G R A T I O N
Extract, Transform & Load
Data feeds
Data conversion
System interfaces
Customizations
Systematize
Data storage
Infrastructure
Maintenance &
automation
Data Map/Common Data Model
Rules and logic
Universal chart of accounts
Process classification scheme
Key volumes/non-financial data
T R A N S A C T I O N A L S Y S T E M S
Finance Materials Management Sales & Marketing Purchasing
Logistics Production Planning Human Resources Manufacturing
Business Intelligence ApplicationsBusiness Intelligence Applications
Customer Customer
Interaction CenterInteraction Center
HR HR
FinancialsFinancials
ManufacturingManufacturing
Sales IntelligenceSales Intelligence
PurchasingPurchasing
MarketingMarketing
ServiceService
Overall Structure
Business Business
IntelligenceIntelligence
SystemSystem
Financial AnalyzerFinancial Analyzer
Sales AnalyzerSales Analyzer
Demand PlanningDemand Planning
Balanced Balanced
ScorecardScorecard
Activity Based Activity Based
ManagementManagement
PerformancePerformance
AnalyzerAnalyzer
Enterprise Data WarehousingEnterprise Data Warehousing
SEMSEM
PerformancePerformance
ManagementManagement Profitability
Profitability
PlanningPlanning
Information Portal
企業策略管理之效益
• 帶領企業進入“價值基礎管理
(Value Based Management) ”領
域，以股東價值為導向。
• 實踐策略管理之真諦，將策略演
譯為使行動方案，使企業資源規
劃及使用最具效率以達成企業目
標。
• 增進企業營運資訊之掌握度，及
時採取應變措施。
• 專注於內部價值動因與外部獲利
來源。
• 提昇ERP功能，使既有ERP投資
報酬極大化。
QualitySales
Business Unit
Profitability
Cost
Reduction
Personal
Agendas
Productivity
Short-Term
Profitability
Long-Term
Profitability
Customer
Satisfaction
Market
Share
谢 谢
七月-
2209:11:0709:110
9:11七月-22七月-
2209:11
09:1109:11:
07七月-22七
月-
2209:11:07
2022/7/25 9:11:07
