平衡计分卡的四大构面.ppt

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企業診斷與 績效評估 平衡計分卡之運用 陳澤義．陳啟斌　著 精品资料网 1313 精品资料网 平衡計分卡四大構面 章前導讀 第一節 顧客構面 第二節 內部程序構面 第三節 學習與成長構面 第四節 財務構面 13-3企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 平衡計分卡 正如人類身體活動力的績效，可分別由人的消化 系統、呼吸系統、循環系統、排泄系統等方面來 檢視，其分別主管食物與空氣的投入─過程─產出 流程。 平衡計分卡的績效評估指標共分為四個構面：顧 客構面、內部流程構面、學習與成長構面、財務 構面(Kaplan and Norton, 1996a, 1996b)，前三者 是企業財務危機的成因，第四者則是企業危機的 伴隨果實。 . .... 13-4企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 第一節 顧客構面 顧客面的五大核心衡量 顧客價值主張 顧客構面  確定市場區隔與目標顧客。此代表公司財務目標之營收來源。  確定市場區隔與目標顧客的成果量度：滿意度、忠誠度、延 續率爭取率、獲利率。  確定提供目標顧客的價值主張：成果量度之績效驅動因子(領 先指標)。  市場區隔(範例來源：Kaplan,平衡計分卡)  洛克華德海底建築公司：增加價值訴求型顧客之佔有率  大都會銀行：重新定位為知識豐富的理財顧問。 (種類繁多的金融商品與服務、零缺點交易處理)  拓荒者石油：將顧客區隔成 ●馬路戰士●忠心耿耿型 ●F3世代●居家型●貨比三家型。由爭奪貨比三家型轉移 至馬路戰士、忠心耿耿與F3世代。 . .... 顧客構面  確定目標顧客量度與績效驅動因子。  核心衡量標準(成果量度)：滿意度、忠誠度、延續率爭取 率、獲利率、市場佔有率 。  績效驅動因子(領先指標)：提供甚麼給顧客，以獲的成果 量度，並與競爭者區分。 13-7企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 顧客面的五大核心衡量 市場佔有率、顧客爭取率、顧客延續率、顧客滿意度、顧 客獲利率 市場佔有率：反映一個事業單位在既有市場中所佔業務的 比率(以顧客數、消費金額、銷售量計算) 。  顧客荷包佔有率：在目標顧客全部交易或銀行戶頭所佔 比率。 (銀行) 在目標顧客所購買飲料所佔比率。 (胃納佔有率、飲料業) 在目標顧客所購買服裝所佔比率。 (衣櫃佔有率、時裝業)  附加價值型顧客業務量所佔比率：顯示削價策略的偏差。 13-8企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 顧客面的五大核心衡量 顧客延續率：衡量一個事業單位與既有顧客保持與維繫關 係的比率。 既有顧客業務成長的比率也可衡量顧客忠程度 。 顧客爭取率：衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業 務的速率。 如信用卡、行動電話、報紙雜誌等可能極重視。 量度：新顧客數目、新顧客銷售額。 行銷活動所開發新顧客數目 顧客轉變率：新顧客數 / 潛在顧客市場 新顧客數 / 行銷活動次數或成本。 . .... 13-9企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 顧客面的五大核心衡量 顧客滿意度：依據價值主張之特定績效法則，評估顧客滿 意程度。 驅動顧客延續率、顧客爭取率。 衡量方法：問卷、電話、當面訪問。。 顧客獲利率：衡量一個顧客或一個區隔扣除支持顧客所需 特殊費用後之純利。 顧客 獲利 非獲利 目標區隔 保留 轉移 非目標區隔 監視 取消 13-10企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 市場佔有率 由顧客的數量，花費的金額或售出的單位數量來 反映企業在一既定市場中的銷售比例。亦即反映 一個企業在既有市場中所佔的業務比率(以顧客數、 消費金額或銷售量來計算)。 顧客爭取率 以絕對或相對的數額，衡量一企業個體吸引或嬴 得新顧客或企業的速率或比例。 顧客延續率 以絕對或相對的數額，追蹤一企業個體與其客戶 繼續維持既有關係的比例。 顧客滿意度 根據價值主張中的特定績效準則，或顧客價值面 計畫中的特定績效範疇，評估顧客滿意程度。 顧客獲利率 在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧 客或一部門的淨獲利或純利。 表13-1　顧客構面之核心衡量 13-11企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 顧客價值主張 顧客價值主張係代表著企業透過產品和服務來提 供的「屬性」，其目的是在創造目標市場區隔中 的顧客忠誠度和滿意度。 產品和服務的屬性 顧客關係 形象與商譽 13-12企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 顧客價值主張 在核心衡量項目之前的衡量： 顧客價值 價值 產品/服務的屬性 形象 關係 功能 時間價格品質 = + + 13-13企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 時間：迅速正確回應顧客需求  縮短前置時間 銀行縮短房貸與信貸處理時間 日本汽車廠接受客製化訂單至交到消費者手中約一星期  前置時間的可靠度：如期交貨 JIT任何零組件交貨延遲可能使生產線停擺 本田與豐田收貨時窗約一小時 服務業的作業時窗  回應時間 醫療設備製造商關切出售或出租醫療設備的 ◆ 設備使用時間的比率 ◆ 維修服務的平均時間  新產品或服務上市的前置時間 從掌握顧客新需求至新新產品或服務上市 顧客價值主張—時間 13-14企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 品質：屬保健因子，但也可成為市場區隔之利基  不良率 可由品質系統衡量：摩扥羅拉不良率目標10PPM 可由第三方評鑑：官方或民間機構 交通主管機關可能統計各航空公司誤點與行李遺失率  退貨率、保修期間的理賠次數或金額  服務保證：原價或高於原價賠償(服務業尤為重視) 避免永遠流失顧客 對客服部門激勵及提供誘因 ◆ 服務保證賠償次數 ◆服務保證賠償金額 顧客價值主張—品質 13-15企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网  低價 價格競爭市場區隔：企業與競爭者淨售價的比較。 競標市場區隔：得標率  低成本供應商 好的供應商包含零缺點、直接交貨至工作站銜接顧客生產 流程、允許電子化訂貨與付款，降低顧客採購成本包含 訂購、收貨、驗貨、儲存、搬運、趕工、重新排程、重做、 付款之任何成本。 取代顧客的採購功能  顧客獲利最高的供應商： 說服顧客我們是讓它最賺錢的供應商 告訴顧客哪些產品讓它最賺錢。 平衡：公司自己的利潤 顧客價值主張—價格 13-16企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 顧客價值主張—產品/服務的屬性  產品與服務的屬性：功能、品質、價格、時間 洛克華德公司範例：第一級顧客願付高價取得獨特、客製 化產品與服務。 第二級顧客可靠、準時、零缺點的低 價產品與服務。 13-17企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 顧客價值主張—顧客關係  產品與服務的顧客關係：產品與服務遞交之狀態，包含交 貨時間、服務、對顧客請求回應時間、顧客之感受。 大都會銀行範例 建立殷勤待客之顧客關係：包含 ■知識豐富員工：提供顧客個人化理財顧問。 ■接觸便利： 提供顧客二十四小時的銀行服務與資訊。 ■回應能力：服務迅速、即時回應顧客需求。 JIT長期協作顧客關係範例： 供應商與顧客資訊系統以EDI傳輸資訊。 (分享產品設計、產能資訊、製造日期安排、進行下單、 發票、付款作業) 13-18企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 形象與商譽：以廣告、高品質產品服務創造吸引顧客、創造 忠程度的無形因素價值： 如我要去迪士尼世界、萬寶路人、百事新生代、LV、耐吉 大都會銀行範例：知識豐富、待人友善、提供全方位理財服 務的理財顧問公司。 洛克華德公司：傳達附加價值型顧客，洛克華德是專業、 值得信賴有價值、有能力建立長期合作關 係的海底建築公司，取代潛水夫印象。 拓荒者石油：強調維護引擎的高純度油品以區隔自己的 產品。 肯亞商店(服飾零售商) ：目標顧客：20至40歲女性 (目標29 歲)、大專學歷、專業經理、衣著 創新時髦、自信幽默 (塑造形象為為顧客編織夢想) 顧客價值主張—形象與商譽 大都會銀行顧客構面範例 價值 產品/服務的屬性 形象 關係 產品種類 繁多 知識 豐富 服務銜接 無縫 無錯誤 = + + 回應 迅速 便利 個人化 顧問 核心顧客成果量度： ●顧客非常滿意率 ●市場佔有率 ●新顧客爭取率 ●顧客延續率 績效驅動因子 ●服務失誤指數 ●服務時間 肯亞商店(服飾零售商) ----顧客構面範例  目標顧客：20至40歲女性(目標29歲)、大專學歷、專業經 理、衣著創新時髦、自信幽默(為顧客編織夢想)  顧客策略：● 增加顧客衣櫃佔有率。 ● 利用顧客忠誠度增加衣櫃佔有率。 ●商品與品牌需滿足目標顧客的需求與形象，以創造顧客 忠誠度。 ● 購物經驗增加顧客忠誠度。 ● 正確掌握目標顧客的消費習慣。  目標顧客核心成果量度：忠誠度(年採購成長率) 顧客 滿意度(市場調查)  界定目標顧客的三個價值主張：(績效驅動因素)  產品與服務屬性：價格、時尚、品質。  價格目標：提供時尚與品質，讓顧客感覺物超所值。 量度：平均單位售價、每家店平均交易量。 界定目標顧客的三個價值主張(績效驅動因素)  產品與服務屬性：價格、時尚、品質。  時尚與設計目標：提供時髦，品牌滿足顧客時尚嚮往 與衣著需要。 量度：策略商品年平均營收成長率、實際邊際利潤。  品質目標：滿意與一致的品質。 量度：退貨率。  關係： 量度：商品齊全(主要商品缺貨率) 完美購物經驗：商店亮麗、領先潮流。 微笑、時髦、漂亮的店員形象。 清楚標價 店員清楚瞭解產品 店員親切，能叫出客戶姓名 謝謝惠顧，歡迎下次光臨 肯亞商店(服飾零售商) ----顧客構面  界定目標顧客的三個價值主張(績效驅動因素)  形象與品牌目標：掌握並滿足顧客需求，塑造肯亞為舉 足輕重之全國性品牌。 量度：策略商品年平均營收成長率 策略商品實際邊際利潤。 策略量度(績效驅動因子) 產品/服務的屬性 形象 關係 價格利益 品牌 形象 品質 時尚與 設計 商品 齊全 購物 經驗 價值主張 平均售價 目標商品 成長率 商店平均 交易量 邊際 利潤 退貨 率 目標商品 市場佔有率 目標商品 邊際利潤 缺貨率 神秘顧客 核心成果量度 顧客忠誠度(年採購成長率) 顧客滿意度(調查) 肯亞商店顧客構面範例 13-24企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 第二節 內部程序構面 共通的內部價值鏈模式，可包括： 創新流程(innovation process) 營運流程(operation process) 售後服務流程(postsale service) 內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程 認識 顧客 需求 辨別 市場 創造 產品 與服 務 創 新 流 程 製造 遞交 服務 營 運 流 程 滿足 顧客 需求 準備上市 供應鍊 傳統績效衡量：控制責任中心或部門績效以改善現有營運流程 依賴財務量度與差異報告控制部門運作 依賴品質、良率、生產量、週期期間控制 部門運作績效。 售後服 務流程 內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程  平衡計分卡的內部流程構面： 策略延伸出財務與顧客標與量度，進而延伸企業內部流程 的目標與量度，因而辨認需表現卓越的嶄新流程。  洛克華德公司 財務目標：縮短工程結帳週期 內部流程目標：加速收期工程尾款 傳統做法改善應收帳款流程。加強應收帳款部門的培 訓與教育。 平衡計分卡辨認嶄新流程。改進專案經理與顧客代表 的溝通，要求專案經理與顧客代表持續就進度與完工 定義進行溝通。 專案經理以業務成功為己任，而非技術成功。 顧客目標：成為第一級顧客的首選供應商 預測與影響顧客需求 發掘顧客需求，以影響顧客的投標書取得競爭優勢 內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程  平衡計分卡的內部流程構面：  創新流程 辨別市場：利用市場研究辨別市場規模、顧客喜好 與價格。 顧客希望未來產品的利益是甚麼？ 如何創新比競爭者搶先提供這些利益給市場？ 洛克華德公司鼓勵員工與顧客交流、以發掘顧客新需 求。 產品設計與開發： 基礎研究 應用研究 發展研究成果以達成商業上的應用。 創新流程成果不易衡量(投入與產出關係不易顯現)。 13-28企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 內部(營運)流程的衡量標準1/2 係以時間、品質、與成本為其標準。 衡量流程的時間 衡量流程的品質 衡量流程的成本 13-29企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 內部(營運)流程的衡量標準2/2 內部(營運)流程構面中的衡量指標，則可為 平均單位售價 目標商品成長率 退貨率 缺貨率 內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程  平衡計分卡的內部流程構面：  創新流程績效量度 基礎與應用研究績效量度 超微(AMD)半導體製造公司： 新產品佔營收的比重。 獨家產品佔營收的比重。 新產品上市速度與競爭者比較。 新產品上市速度與預定計劃比較。 製程能力：晶片可容納的晶體數。 開發下一代新產品的時間。 五年稅前利潤與開發成本比率： (創新目的不只在創造新產品，更重要是創造有市場 潛力的新產品) 內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程  平衡計分卡的內部流程構面：  創新流程績效量度 產品開發績效量度 開發週期時間、成本、良品率 如 藥品開發流程 檢驗篩選化合物----動物實驗----人體實驗---- 政府審 查與核准 量度可為每個階段之開發週期時間、成本、良品率。 電子公司： 新產品上市時間-----成果量度。 初次設計成功率------績效驅動因素。 量產前重複設計修改次數-----績效驅動因素。 收支平衡時間(BET) 營收 利潤 投資 調查 內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程  平衡計分卡的內部流程構面：  創新流程績效量度 產品開發績效量度 惠普以收支平衡時間衡量產品開發的效能。 產品 開發 製造 銷售 內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程  平衡計分卡的內部流程構面：  營運流程 傳統使用標準成本、差異分析、預算等財務量度。 過度強調人工、機器效率、採購價差造成偏差。 現今主要績效量度：時間、成本、品質與其他目標顧客 所重視的差異化產品、服務屬性。 時間： 方法一：建立高效率、可靠、零缺點、短週期的訂單 履行與生產流程。 方法二：庫存生產。 方法一較優：縮短流程或產出時間為重要目標，包括 訂單履行時間、批次生產時間 JIT生產流程績效量度：製造週期效能(MCE) MCE = 加工時間 (Processing Time ÷ 產出生間 (Throughput Time) 產出時間 = (加工+檢驗+移動+等候或儲存) 時間 內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程  平衡計分卡的內部流程構面：  營運流程 時間： MCE在服務業的運用。 銀行貸貸作業週期通常甚長(如26天)，但實際上信用查 核、審核工作可建立資訊系統線上完成，實際處理伸貸 時間可能甚短(如15分鐘) 。 MCE = ÷ ( 26× 24)= 品質： PPM、良品率(yields) 、廢料率、廢品率、重做率、退 貨率。 服務業需檢視有無損害成本、回應時間、顧客滿意之流 程。 大都會銀行採用 ：逐客令指數衡量流程得缺失。 包含：讓顧客久候、提供錯誤資訊、拒絕或耽誤顧客使 用服務、不能滿足顧客要求、不尊重顧客、溝通不良。 內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程  平衡計分卡的內部流程構面： 品質： 一次成功率：產品完整通過全部製程，不需任何重做手 續。成功品質計劃不能只看出廠品質。 成本：使用作業成本會計衡量流程層次如新產品研發、 訂單履行的成本  服務流程：保修期、故障修理 、瑕疵退貨處理、付款 手續。 先進科技醫療設備公司裝置自動偵測故障的電子設備 汽車代理商：回應快、親切可靠的保修與服務 百貨公司 ：隨時換、退的服務 售後服務的績效量度：回應時間 服務所使用的資源成本 一次成功率 良好環保績效 (污染產業) 肯亞商店內部流程與財務、顧客構面連結 獲利性 顧客關係 ●購物經驗 ●商品齊全 財務 顧客 企業 內部流程 增加滲透率 生產力 品牌 ●品牌形象 產品屬性 ●時尚與設計 ●品質與合身 ●價格利益 品牌管理 ●市場佔有率 ●品牌知名度 ●新帳戶 時尚領導 ●最先上市 ●新商品收入 貨源領導 ●次級商品退 貨率 ●供應商績效 愉悅購物經驗 ●神秘顧客 商品齊全 ●缺貨率 ●存貨週轉率 內部流程價值鍊構面：大都會銀行 認識 顧客 需求 辨別 市場 創造 產品 創 新 流 程 市場 和 服務 利用 關係 營 運 流 程 滿足 顧客 需求 售後服 務流程 管理風險 決定 通路 配銷 和 服務 管理業務 瞄準獲 利區隔 組合顧 客通路 服務 品質 交叉 銷售 ●市場佔有 率的品質 各區隔獲利率 ●新產品佔營收的 百分比 ●通路交易組合 ●顧客滿意度 ●逐客令指數 ●交叉銷售比率 ●業務員平均售 出多少合約 ●業務員平均新 營收 13-38企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 第三節 學習與成長構面 企業員工的工作能力 提升企業的資訊系統能力 提升激勵、授權與目標之間的一致性等三方面， 來思考如何建構學習及成長構面的績效衡量指標。 財務、顧客與內部流程構面確立組織必須表現卓越 的地方。 學習與成長構面的目的，是扮演促使之前三個構面 能有優越產出的驅動因子(Drivers)。 傳統財務績效衡量可能削減員工、資訊系統、組織流程 的投資以增加利潤。 平衡計分卡以投資員工、資訊系統、組織流程以達到 長期財務目標。 學習與成長構面 學習與成長構面  員工能力。  傳統第一線員工從事體力工作，管理者制定工作標準並監 控員工按標準工作。  自動化生產、服務作業取代人工。  顧客與流程構面的創新想法常來自第一線員工。  改造員工技術與能力，方能發揮員工思想與創造力以達成 組織目標。  大都會銀行財務目標策略：由高效率處理顧客帳戶的銀行轉變 為行銷廣泛金融商品服務得銀行。 例：顧客詢問如何將薪水自動轉入個人支票帳？ 行員正確告訴如何辦理。 但，符合財務目標的工作應是趁機挖掘客戶個人財務資料 先決條件：訓練行員具備理財顧問能力。 13-41企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 員工能力 激勵、授權 和配合度 系統資訊 能力 核心衡量指標 動因 結果 員工生產力 員工滿意度 員工留職率 圖13-4　學習與成長構面衡量架構圖  員工滿意度：反映員工士氣與對工作整體滿意度。 員工滿意度為提高生產力、回應能力、品質與顧客服務的先 決條件 。 員工滿意度與顧客滿意度成正比。 衡量方法：每年全員意見調查或每月隨機調查部分員工意見 可能問項：  參與決策程度  工作表現與獎勵是否連結  是否可取得勝任工作所需資訊  企業是否鼓勵員工創造力與主動性  行政作業給予員工的支持度  對企業整體滿意度 學習與成長構面--核心成果量度  員工延續率：非出於公司意願的員工離職，代表公司智慧資 產的損失(企業對員工做了長期投資，忠誠的員工了解企業價 值、流程知識與反映顧客需求的敏感度)。 衡量方法：主要員工流失率。  員工生產力：代表提高員工士氣與技術、加強創新、改進流 程、滿足顧客所匯集的衝擊力。 員工工作成果與耗費資源的比例。 衡量發法：  員工平均營收：必須追求產量與產品附加價值的提高 (未考慮成本因素：削價可能營收增加但 利潤減少) 提高員工平均營收的方法： 提高產值但員工人數不變(理想做法) 減少員工人數(裁員，不利做法) 學習與成長構面—核心成果量度  員工生產力：  員工平均營收： 提高員工平均營收的方法： 外包 採用外包時應修正衡量方法：員工平均附加價值  員工薪資平均營收 學習與成長構面--核心成果量度 13-45企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 員工能力 系統資訊的能力 激勵、授權和配合度 策略性的 技術訓練水準 策略性技術 策略性資料庫 經驗的取得 專有軟體 專利權、商標權 主要決策循環 策略性的焦點 授權予員工 個人的合作 道德 團隊精神 表13-2　學習及成長構面的特定情勢動因 學習與成長構面—績效驅動因子  員工技術再造： 大都會員工員工再造目標：由被動回應顧客需求再造為主動 預期顧客需求並推銷適合金融商品。  員工技術再造所需程度 學習與成長構面 策略性技術再造 大規模技術再造 技術升級(正常培訓與教育) 高 低 低 高 員工比率 高 技 術 再 造 程 度 ︵ 落 差 ︶ 學習與成長構面—績效驅動因子  員工技術再造：  員工技術再造所需程度 學習與成長構面 技術再造程度 策略主題為需要改造或提昇員工技術方能 達成組織願景 策略性技術再造 部分員工需要高水準策略性技術 大規模技術再造 大部分員工需要技術革新 技術升級 大部分或小部份員工需要提昇技術  策略職位適任率：符合策略職位資格員工人數與需要人 數的比率。 策略職位資格：擔任某一職位應具備哪些重要能力。 學習與成長構面—績效驅動因子  資訊系統能力： 員工必須掌握卓越資訊方能發揮其能力 第一線員工需要資訊支援以了解顧客：如顧客或利率、顧客 特性。 營運部門在生產與遞交產品或服務後，需資訊回饋，方能進 行改進  策略資訊覆蓋率：可用資訊與組織達成策略所需資訊的 比率  流程擁有品質、時間、成本回饋資訊的比率  第一線員工取得顧客資訊的比率 學習與成長構面—績效驅動因子  激勵、授權與配合度： 員工必須有心與有權做決策與採取行動 促進員工積極與主動的組織氣候  員工建言與建言接納：衡量授權 員工平均建言次數 員工平均建言接納次數 如 公佈成功的建議：增加建言流程的曝光率與可信度 宣佈建言接納實施後的成效 宣佈建言獎勵辦法 學習與成長構面—績效驅動因子  個人與組織配合度： 員工與部門目標是否與平衡計分卡上之企業目標一致  員工與部門目標、獎金與獎勵制度，完全配合事業單位 目標  以團隊為基礎的績效考核制度  建立個人目標與組織目標配合的四個階段：  在管理階層由上至下推展平衡計分卡 高階經理人制定平衡計分卡。 經理人了解認同、發展量度、紀錄績效、向下推展。 量度：已接觸平衡計分卡之經理人的比率。  向員工推展平衡計分卡： 溝通平衡計分卡內容、組織策略、行動方案。 介紹平衡計分卡實施程度。 量度：已接觸平衡計分卡之經理人的比率。 學習與成長構面—績效驅動因子  建立個人目標與組織目標配合的四個階段：  管理階層設定財務與非財務指標及利潤計劃 量度：個人目標與平衡計分卡結合之經理人的比率。  校準員工個人目標： 員工個人活動與平衡計分卡連結。 與經理人溝通設定個人目標。 量度：個人目標與平衡計分卡結合之員工的比率。 達成個人目標之員工的比率。  與組織配合度的可行量度：事業單位完成校準的比率。  溝通事業單位活動如何與平衡計分卡一致  建立衡量標準  向員工傳達事業單位與平衡計分卡的配合  校準員工個人績效目標 學習與成長構面—績效驅動因子  平衡計分卡實施初期員工認知衡量： 氣象調查平衡計分卡在組織的市場滲透率： 調查員工 品牌認知(聽過) 、參與(試過) 、品盤偏愛(相信)與 品牌忠誠(鼓吹 )的相對比率。  衡量團隊績效：激勵團隊意識與績效 可能量度  量度：與顧客分享利潤的專案比率。  量度：團隊獎金制度與專案績效連結的比率。  量度：實施獎金分享致的團隊以率。 實施團員共同目標與分享獎金辦法的團隊數目。  量度：整合性專案的比率。 多少專案由多個事業單位參與。 學習與成長構面—績效驅動因子  學習與成長構面的落差： 員工培訓、技術再造、激勵、資訊系統建立非目的 而是追求財務與顧客目標的手段。 必須界定為達成策略所需承擔的責任。 學習與成長構面—認知落差因子 13-54企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 第四 節財務構面 引言 不同生命週期與財務構面指標 不同生命週期與財務性議題 13-55企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 不同生命週期與財務構面指標 成長期 維持期 成熟期 財務目標與事業策略結合  企業的生命週期：成長 、維持與成熟期。  成長期：企業的生命初期，投入大量資源開發新產品 與服務，建設擴充產能建立營運能力。  負的現金流量、負或低的投資報酬。  財務目標：營收成長率、目標市場銷售成長率。  成長期：維持既有市場佔有率，追逐適度成長，投資 目的在消除瓶頸擴大產能。  財務目標：獲利、增進投資效益。  財務量度：營收、毛利、投資報酬率、資本報酬 率、附加價值率。  成熟期：維持生產能力，投資需能快速回收。  財務目標：擴大現金回饋、減少營運資金需求。 13-57企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 不同生命週期與財務性議題1/2 三個財務性議題為： 營收成長及其組合 成本下降與生產力提高 資產利用與投資策略 風險管理 財務構面策略主題(目標)  風險管理：風險管理平衡預期的報酬。 如：分散營收、顧客群或地區、對可能虧損預做儲備。 財務構面策略主題(目標)  營收成長與組合： ●擴大產品與服務種類與組合 ●產品新應用 ●開拓新客源與市場 ●新關係 ●改變產品與服務組合提高附加價值 ●產品與服務重訂價 。  成本下降與增加生產力：  營收生產力(成長期：彈性、客製化) ，以朝向高附 加價值產品。  降低單位成本(維持期)： 每件生產成本 每次交易成本(銀行)、每張保單之成本(保險) 財務構面策略主題(目標)  成本下降與增加生產力(續)：  改變業務通路組合，將業務轉移至低成本通路組合 銀行：櫃檯、ATM 、電子銀行 採購：人工招標、EDI與供應商連線、電子市集。  節省營業費用： 營業費用(銷管費用)佔營收百分比。 兼顧平衡 ，將營業費用與其從事之活動、流程、生 產之產品與服務相比 (產出/投入)。  資產利用與投資策略：  縮短現金週轉期、降低營運資金需求。  增加固定資產利用率，改進資本投資生產力、現金回 收期。如提高資源共享比重、稀有昂貴資源的利用率 向供應商購買 原料或商品 出售產品 存貨天數 應收帳款天數 應付帳款天數 付款 收款 現金週轉期 現金週轉期 13-61企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 策略主題 營收成長和組合 成本降低／ 生產力改進 資產利用 事 業 單 位 的 策 略 成 長 •市場區隔的營收成長率 •新產品、服務、顧客佔 營收的百分比 •員工平均收益 •投資 (佔營收的 百分比) •研發 (佔營收的 百分比) 維 持 •目標顧客和客戶的佔有 率 •交叉銷售 •新應用佔營收的百分比 •顧客和產品線的獲利率 •相對競爭者的 成本 •成本下降率 •間接開支 (佔營 收的百分比) •營運資金比率 (現金周轉期) •主要資產類別 的資本 •運用報酬率 •資產利用率 成 熟 •顧客和產品的獲利率 •非獲利顧客的比率 •單位成本 (每種 產品、每個交 易) •回收期間 •產出量 表13-3　財務構面的策略衡量主題 13-62企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 不同生命週期與財務性議題2/2 財務性構面的重要衡量指標可為： 市場的營收成長率 目標顧客和產品線的獲利率 市場佔有率 員工平均收益 投資報酬率 營運資金的比率 13-63企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 平衡計分卡四大構面之衡量指標 構面 衡量指標 顧客 滿意度、延續率、市場佔有率 企業內部流程 品質、回應時間、成本、新產品 學習與成長 員工滿意度、資訊系統可用性 財務 投資報酬率、經濟附加價值 13-64企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网   目標 構面 指標 衡量方式 營收成長 獲利性 基本獲利性 稅前息前盈餘／資產總額 總資產報酬率 (稅後淨利 + 利息費用)／ 資產總額 表13-4　獲利企業願景下的財務性指標 13-65企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 目標 構面 指標 衡量方式 新客源 新市場 新客源／市 場的獲利性 (新客源／市場) 基本獲利性 稅前息前盈餘／ 資產總額 (新客源／市場) 總資產報酬率 (稅後淨利 + 利息 費用)／資產總額 (新客源／市場) 稅前淨利率 稅前淨利／ 營業收入淨額 (新客源／市場) 淨利率 稅前淨利／ 營業收入淨額 表13-5　開發新客源／新市場企業願景下的財務性指標 13-66企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 目標 構面 指標 衡量方式 企業的 利潤成長 銷售利潤 淨利 營業收入 – 銷貨成本 – 銷貨費用 毛利 營業收入 – 銷貨成本 表13-6　利潤成長企業願景下的財務性指標 13-67企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter 13　平衡計分卡四大構面 精品资料网 谢 谢 七月- 2209:13:0709:130 9:13七月-22七月- 2209:13 09:1309:13: 07七月-22七 月- 2209:13:07 2022/7/25 9:13:07