绩效面谈与改进
部门：企业管理与发展总部
大纲
4
面谈的步骤与技巧2
绩效面谈综述
面谈实操答疑
3
绩效面谈的改进
1
目标
管理
目标
管理8绩效应用
1战略目标/规划
7绩效面谈
6绩效评估
绩效管理实施循环
5绩效控制
4绩效目标确定
3KPI确定/
绩效方案设计
2经营预算/规划
绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！
3-6前提
核心
1绩效管理体系模型
绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估
结果确定后，部门主管与员工针对绩效评
估结果，结合员工自身进行面对面的交流
与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进
的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的
黄金法则。
2什么是绩效面谈
3绩效面谈的目的
使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性1
有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力2
有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效3
有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化4
有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效5
有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现6
4面谈中常见的问题
绩效
面谈
绩效面谈
5考核中的冲突介绍
组织目标之间
个人目标之间
组织与个人目标
冲突
矛盾性矛盾性 抵制性抵制性
防御性防御性 规避性规避性
冲突的结果
大纲
4
面谈的步骤与技巧
1
绩效面谈综述
面谈实操答疑
3
绩效面谈的改进
2
找方法
1.确定一个共同适宜的谈话时间；
2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通
知对方；
3.收集员工资料，准备面谈提纲；
4.通知被面谈者准备问题，包括工作所
遇到的困难和所需要的支持。
管理者应做的准备 员工应做的准备
1.回顾自己的绩效行为，对应绩效
标准，描述绩效表现，自我评估；
2.准备问题，提出疑惑和障碍。
0面谈前的准备
()管理者应做的准备
公式化、权威
化、生硬 亲切、和谐
友好、亲密、
愉快
()管理者其它准备
VS
计划好采用的方式
告知——说服型
告知——倾听型
问题解决型
混合型
事先准备好发问内
容及方式
直接提问或限定提问
是非问题
引导性的问题
无限制问题
重复的问题
深入调查的问题
假设的问题
2面谈的步骤
实施
步骤
1：开场
2：员工自评
3：上级评价
4：讨论绩效表现
5：制定改进计划
6：讨论所需支持及员工发展计划
7：重申下阶段考评内容和目标
8：确认评估结果
(1)开场
注意事项节点要求
开场
需要创造和寻求舒适的、
开放的气氛，使被面谈
者心情放松，保障自由
轻松的交流。
预先安排，因人而异，
在整个面谈过程中需要
不断分析面谈的氛围。
技分享：切入主题的技巧
(2)员工自评
注意事项节点要求
简要汇报评估周期的工作
完成情况和能力素质提高
情况，并对自己评估的分
数和依据进行说明。
上级要注意倾听，对不
清楚之处及时发问，但
不做任何评价。
员工自评
分享：聆听的技巧
(3)上级评价
注意事项节点要求
业绩评价：指出成绩
和不足；
能力评价：指出优势
和劣势。
根据事先设定的目标
衡量标准进行评价；
成绩和不足方面要呈
现事实依据；
先说成绩再说不足。
分享：评价的技巧&肢体表达的技巧
链接：绩效面谈表范例
上级评价
(4)讨论绩效表现
注意事项节点要求
探讨问题产生的原因；
记录员工不同意见并及
时反馈。
从有共识的地方开始
谈起，注意不要形成对
峙的局面；
关注绩效标准及相关
绩效事实。
分享：着中探讨解决问题的方式方法
讨论绩效
表现
(5)制定改进计划
注意事项节点要求
探讨问题产生的原因；
记录员工不同意见并及
时反馈。
从有共识的地方开始
谈起，注意不要形成对
峙的局面；
关注绩效标准及相关
绩效事实。
制定改进
计划
分享：实操、SMART、目标管理、过程控制
链接：绩效面谈表范例
(6)讨论所需支持及员工发展计划
培训支持
其它支持人员支持
注意事项节点要求
讨论所需要资源和支持；
员工谈自己的职业规划或
培训需求，及管理的建议；
上级给予发展的建议。
不要给予不切实际的
承诺；
承诺的事情事后一定
要兑现。
讨论所需支
援及员工发
展计划
(7)重申下阶段考评内容和目标
重申下阶段
考评内容和
目标
注意事项节点要求
确认下阶段的工作目标，阶
段成果，目标达成时限。
注意目标的可衡量性和
可行性。
分享：目标管理、SWOT
(8)确认评估结果
重申下阶段
考评内容和
目标
注意事项节点要求
整理面谈记录并备案；
双方签字确认。
给员工鼓励并表达谢意。
确认评估
结果
分享：结束的技巧&面谈效果评估的技巧
3面谈的策略
BEST
描述行为
表达后果
征求意见
着眼未来
Hamburger
Approach
表扬特定的成就，给予真
心的鼓励
提出需要改进的特定的行
为表现
最后以肯定和支持结束
1 掌握2个方法
表现特别好的人
表现特别
差的人
特别有个
性的人
中庸的人
关心所有人，关注几类人
2 了解你的员工
3面谈的策略
贡献型
好的工作业绩+好的工作态度
策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目
标和要求。
冲锋型
安分型
堕落型
好的工作业绩+差的工作态度
一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作
二种：沟通不畅所致
策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解
原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。
差的工作业绩+好的工作态度
策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按
照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。
差的工作业绩+差的工作态度
堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。
策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。
3 采用不同方式
3面谈的策略
坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望
每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感
每个员工都能培养创造力，都愿意改进
每个员工都有能力达成他想要的目标
激励员工是不拘泥于方法的
3面谈的策略
4 坚定5大信念
一天一根胡萝卜,“奖”的心花怒放
大纲
4
面谈的步骤与技巧2
绩效面谈综述
面谈实操答疑
1
绩效面谈的改进
3
实操问题答疑
联系的C，气氛紧张?1
有个性……?2
不认可得C??3
员工没有反映?4
推卸责任，甚至归咎于管理原因?5
员工最反感的行为是什么?6
１
２
３
４
大纲
1
面谈的步骤与技巧2
绩效面谈综述
面谈实操答疑
3
绩效改进介绍
4
绩效诊断和
分析
分析员工绩效
考核结果，找
出所在问题
组建绩效改进
部门
选择绩效改
进工具
1 2 3
4
选择和实施绩
效改进方案
进行变革
管理
5 6 7
绩效改进结
果评估
1改进程序
部门人员配置、管理方式
辅导、授权、培训、工作丰富化
工作流程、管理流程
2改进内容
员工绩效
部门绩效
流程再造
改进内容
绩效改进工具
卓越绩效
标准—波
多里奇
六西格玛
管理
ISO管理
体系 标杆超越
3改进工具
多授权，少布置；多引导，少命令；
多赏识，少评判，引发领导力革命，
做九州通的卓越教练！
实操问题答疑
分享：员工管理
紧抓需求、知人善用
全方位实施激励
积极关注员工成长
营造良好的沟通氛围
和谐 专业 激情 高效
