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人力资源招聘与甄选
人力资源招聘概述
人力资源招聘流程与渠道
人力资源甄选
录用与评估
教学
目标
通过本章的学习，对企业人力资源招聘与
选拔的程序、方法和技巧有基本的理解和掌
握；
具备相应的人力资源招聘与选拔的知识和
实践能力。
教学
要求
理解人力资源招聘与选拔的相关概念及
相关理念；
掌握包括招聘面试、选拔测试、网络招
聘等人力资源招聘与选拔的一般方法。
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§ 人力资源招聘概述
人力资源招聘的含义
招聘，是指根据组织人力资源规划和职位分析的要求，通
过一定的程序和方法，把具有一定技巧、能力的人吸收到
组织空缺的岗位上，以满足组织的人力资源需求的过程。
2.招聘活动的6R目标
恰当的时间(Right Time)
恰当的来源(Right Source)
恰当的范围(Right Area)
恰当的成本(Right Cost)
恰当的信息(Right Information)
恰当的人选(Right People)
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4 人力资源招聘的意义
(1) 招聘是企业获取人力资源的重要手段
(2) 招聘工作影响着人力资源的流动
(3) 招聘工作是企业树立社会形象的重要渠道
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人力资源招聘的原则
1.因事择人的原则
所谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况
为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。
2.能级匹配原则
能级匹配原则要求在招聘中由于人的知识、阅历、背景、性格及能力等
方面存在着差异，人力资源的选择，应量才录用， “不求最好，但求
合适”，要做到人尽其才，用其所长。坚持能级匹配原则可以有效提高
人员稳定性，减少新员工流失率。
3.用人所长原则
择优是人力资源选择的根本目的和要求，只有坚持这个原则，才能为组
织遴选最合适的人员。
人得其职
职得其人
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1.德才兼备原则
人才招聘中必须注重应聘人员的品德修养，在此基础上考
察应聘者的才能，做到以德为先、德才兼备。
5.“宁缺勿滥”原则
可招可不招时尽量不招，可少招可多招时尽量少招。
6.合法原则
人力资源的选择必须遵守国家的法律、法规和政策。
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案例----韦尔奇的伯乐
1998年，美国的GE公司以93亿美元的利润，
名列世界500强第一位。 GE公司辉煌的业绩的主
要创造者是执掌GE公司的董事长、总裁要职达18
年之久的杰克•韦尔奇。那么韦尔奇无疑是千里马
了。
千里马固然伟大，但如果没有伯乐，千里马能有
机会建功立业吗？
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谁是韦尔奇的伯乐？
他就是韦尔奇的前任雷吉•琼斯。
雷吉•琼斯花7年的时间物色和考察韦尔奇。这7
年，谱写了GE公司历史上最辉煌的乐章，任用韦
尔奇，是GE公司历史上最成功的决策。
1974年，琼斯担任GE公司的董事长才3年，但
他已经着手挑选自己的接班人。这时候他57岁，
离65岁退休还有8年。
琼斯一直认定，他要找一个与自己风格不一样
的、能领导GE公司改革的人。
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对于继承人，琼斯的脑子里没有一个现成的合适人选。对于继承人，琼斯的脑子里没有一个现成的合适人选。
于是，他要求人事部门给他准备一个清单。但他的要求被于是，他要求人事部门给他准备一个清单。但他的要求被
委婉地拒绝了。人事部门认为这至少是委婉地拒绝了。人事部门认为这至少是1010年以后的事情。年以后的事情。
但在琼斯的强烈要求下，人事部门提供了一个有但在琼斯的强烈要求下，人事部门提供了一个有9696名候选名候选
人的名单。这时，琼斯发现名单上少了一个应该有的人，人的名单。这时，琼斯发现名单上少了一个应该有的人，
那就是负责塑料企业的杰克那就是负责塑料企业的杰克••韦尔奇。韦尔奇。
人事部门的人却看法不同，他们说韦尔奇好闹独立、为人事部门的人却看法不同，他们说韦尔奇好闹独立、为
人特别。琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入候选人的圈人特别。琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入候选人的圈
子。经过筛选，候选人减少到子。经过筛选，候选人减少到1111人，韦尔奇就在其中。人，韦尔奇就在其中。
经过多年的考察，各位候选人在琼斯心目中的形象也清经过多年的考察，各位候选人在琼斯心目中的形象也清
晰了。晰了。
后来后来, , 经过多次面试和各项测试经过多次面试和各项测试, , 不仅琼斯，不仅琼斯， GEGE公司其公司其
他他1919名董事都同意推举韦尔奇为下一任的董事长。名董事都同意推举韦尔奇为下一任的董事长。
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影响招聘工作的因素
影响因素
内部因素
组织的实力和形象
组织的用人政策
招聘的预算
外部因素
国家的政策法规
劳动力市场的状况
竞争对手的政策
技术进步的状况
个人因素
求职者的背景
求职者的经济压力
求职者的工作经验
求职者的职业期望
确定招聘
需求
制定招聘
计划
确定招聘
策略
招聘
实施
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§ 人力资源招聘的流程与渠道
需求数量
工作内容
任职资格
招聘
评估
招聘标准
招聘规模
招聘范围
招聘预算
招聘渠道
招聘人员
招聘时间
招聘地点
招募
甄选
录用
及时性
满意度
招聘成本
应聘比率
人力资源招聘流程
人力资源招聘的流程
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1.招聘需求分析
明确了空缺职位的数量、类型和具体要求，企业才能开始
制定招聘计划。用人部门应该和人力资源部门根据企业战
略发展和实际业务的变化来确定人员的预算，并以人力资
源规划、职位分析为基础，最终确定职位的空缺情况。
2.制定招聘计划
包括内容：招聘标准、招聘范围、招聘时间、招聘规模和
招聘预算等内容。
招聘标准：职位说明书，人力资源部门和用人部门沟通
招聘计划编制出来之后，还应有计划审批的环节。
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招聘规模
一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。
该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段
通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。
1000
100
30
10 最终录用的人数
参加面试的人数
参加笔试的人数
招聘吸引的应聘者
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招聘范围
企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，
但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。需要考虑的主要因素：
空缺职位的类型
企业当地劳动力市场状况
全球性人才（全球）
（高级总经理、总裁）
跨国性人才（亚太区）
（资深高级经理）
全国性人才（中国）
（经理、高级技术人员）
地区性员工（华北地区）
（专业技术人员、一般管理人员）
所在地性员工（本地）
（操作地、一般职员）
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招聘的预算
人工费用。招聘人员的工资、福利、差旅费和加班费等。
业务费用。如电话费、服务费、资料费、信息服务费、广
告费和物资及邮资费用等。
一般管理费用。如设备折旧费、水电费和办公用具等费用。
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3.确定招聘策略
(1)招聘渠道的确定：内部、外部
(2)招聘人员的确定
招聘人员应由人力资源部工作人员、用人单位的负责
人、专家等共同组成，企业可视具体招聘职位而定。
招聘人员应具备以下4个条件。
• ①良好的品德和个人修养;
• ②相关的专业知识;
• ③掌握一定的面试技巧;
• ④面试时应持公平、公正、客观的态度评价所有的应聘者。
(3)招聘时间、地点的确定
1.招聘实施
(1)人力资源招募是指企业采取适当的方式寻找或吸引胜
任的求职者前来应聘的工作过程。
两项任务：一是选择合适的招聘渠道发布招聘信息；二是
接受应聘者的咨询，收集求职材料。
(2)人力资源甄选是指采用科学的方法，对应聘人员的知
识、能力、个性特征、品质和动机等进行全面了解，从中
选出最符合空缺岗位要求的人选的过程。
一般要经过初步筛选、甄选测试、面试和背景调查、体格
和体能检查以及录用决策等环节。
(3)人力资源录用。根据录用决策的结果，通知录用人员
报到，安排上岗前的培训，签订劳动合同或聘任合同，并
安排一定期限的试用期对录用人员进行实际考察。
5. 招聘评估
招聘评估是指企业按照一定的标准，采用科学的
方法，对招聘活动的过程及结果进行检查和评定，
总结经验，发现问题，在此基础上不断改进招聘
方式，提升招聘效率的过程。
招聘成本评估和投资收益评估两个方面。
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1. 内部招聘
内部招聘就是从企业内部现有的员工中选拔合适的人才来
补充空缺或新增的职位，这实际上是企业内部的一种人员
调整。
企业内部调整应先于企业外部招聘，尤其对于高级职位或
重要职位。
(1) 内部招聘适用的条件
①企业内有充足的人力资源储备。②内部的人力资源质量
能够满足企业发展的需要。③要有完善的内部选拔机制。
公平、公正的内部招聘机制可以帮助企业选拔出符合实际
需要的员工，激发现有员工的工作积极性。
§ 招聘的渠道和方法
(2) 内部招聘的优势
可以调动和发挥企业中现有人员的工作积极性，同时也加速人员的岗
位适应性，简化了程序，减少了招聘、录用时的人力、财力等资源支
出，也缩短了培训期，减少了培训费用。
①内部招聘可以节省时间和成本。
②内部招聘的员工相对更加可靠。
③内部招聘有助于提高效率。
④内部招聘有利于激励员工。
(3) 内部招聘的的不足之处
①容易“近亲繁殖”，不利于企业的内部竞争和长期发展。
②可能影响团结，甚至因为竞争和其他员工产生矛盾。
③不利于创新，容易产生“群体思维”“长官意志”现象。
④可能因领导好恶而导致优秀人才外流或被埋没，也可能出现“裙带
关系”，滋生企业中的“小帮派”“小团体”，进而削弱企业效能。
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（4 ）内部招聘的主要方法
内部晋升和岗位轮换。
内部推荐
人才库和继任计划
工作告示法
通过布告栏、内部报刊、内部网站等渠道公布
招聘信息。
2. 外部招聘
外部招聘是从企业外部获得所需的人员。
(1) 外部招聘适用的条件
①企业为了获取内部员工不具备的技术、技能等。
②企业出现职位空缺，内部员工数量不足，需要尽快补充。
③企业需要能够提供新思想、新观念的创新型员工。
④企业为了建立自己的人才库。
⑤和竞争对手竞争一些具有特殊性、战略性的人才。
(2) 外部招聘的优势
①可为企业带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。
②能激发现有员工的积极性。
③外部招聘比内部培养更快捷、更廉价、更高效。
④外部招聘受现有企业人际关系的影响相对较小。
(3)外部招聘的不足
①人才的获取成本高。
②外部招聘的人员可能出现“水土不服”的现象，不能适应该职务或
无法融入企业文化之中。
③新员工需要较长时间的适应和调整。
④可能导致内部未被选拔人员士气低落，挫伤有上进心、有事业心的
内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突。
⑤可能使企业沦为外聘员工的“跳板”，甚至会泄露企业的一些商业
机密等
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（4） 外部招聘的方式：
1)广告招聘
2)人才招聘会
一类是专场招聘会，专场招聘会是企业面向特定群体或者
需要招聘大量人员而举办的；另一类是非专场招聘会，这
类招聘会往往是由某些中介机构企业(如人才交流中心等)
及用人单位参加的招聘会。
3)校园招聘
4)猎头公司
5)网络招聘
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各种广告媒体的选择
媒体类型 优点 缺点 适用范围
报纸
成本低；大小可灵活
选择，发行广泛；分
类广告便于查找
制作质量比较差；对象
没有针对性；容易出现
招聘竞争；容易被忽视
潜在的应聘者集中在
某一地区并且通常阅
读报纸找工作
杂志
印刷质量好；保存时
间长；针对性强；大
小也可以灵活选择
发行时间较长；发行地
域太广；见效期较长
招聘的职位比较专业；
时间没有限制；招聘
的范围比较大
广播
容易引起注意；灵活
性强；传递信息更直
接和主动
费用高；传递的信息简
单；持续时间短；不能
选择特定的应聘者
需要迅速引起人们的
注意了无法适用印刷
广告，某一地区有多
种类型的潜在应聘者
印刷品
容易引起应聘者的兴
趣，并引发他们的行
动
宣传力度有限，有些印
刷品会被人抛弃
在特殊场合较适用，
如展示会、招募会等
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1. 校园招聘的概念
校园招聘通常指企业直接从应届本科生(包括专科生)、硕士研究生和博
士研究生中招聘企业所需的人才。大专院校和各类职业学校日益成为各
用人单位招聘足够数量的高素质人才的广阔市场。在校园招聘的过程中，
大型企业可以通过举办大型专场招聘会的方式进行招聘，而一般企业会
选择校园广播、网络、公告栏或学院推荐等方式进行招聘。
2. 校园招聘的方式
(1) 企业直接派出招聘人员到校园去公开招聘。大型企业可以通过举办
大型专场招聘会的方式进行招聘，而一般企业会选择校园广播、网络、
公告栏或学院推荐等方式进行招聘。
(2) 由企业有针对性地邀请部分大学生在毕业前(大约前半年的时间)到
企业实习，参加企业的部分工作，由企业的部门主管直接进行考察，了
解学生的能力、素质以及实际操作能力等。这种考察实地进行，收集的
信息较全面。
校 园 招 聘
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3. 校园招聘的流程（以第一种为例）
(1) 准备工作。
(2) 准备面试题。
(3) 确定校园招聘的时间和地点。
(4) 在校园内提前进行企业招聘的宣传，尽量吸引优秀的毕业生到招
聘现场。
(5) 进行现场演示，介绍公司的历史、文化、发展前景以及人力资源
管理的概况，特别是员工薪资福利概况和培训发展概况。
(6) 请应聘者递交简历，或填写求职申请表。
(7) 对简历进行初步筛选，通知并组织面试。
(8) 向学校相关部门和老师了解应聘学生的在校表现。
(9) 初步决策。
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1. 校园招聘的优缺点
校园招聘的优点：
(1) 针对性强。
(2) 选择面大，选择层次是立体的，适宜进行战略性的人才选择和储
备部分优秀人才。
(3)校园招聘的人才比较单纯，像一块璞玉，可以雕琢成各种精美的
玉器。
校园招聘的缺点：
(1)招聘受时间的限制，一般一年只能招聘一次，当企业急需人才时，
这种方法难以满足。
(2)由于毕业生缺乏实践环节的培养，需要经过一定的培训才能真正
发挥作用。
(3)由于学生常有眼高手低、对工作期望值过高的缺点，因此，一年
内跳槽的概率高，造成招聘成本高。
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猎头公司
猎头公司是指为组织寻找高级人才的服务机构。
猎头公司一方面为组织搜寻有经验和特殊才能的高级人才信息，另一
方面也为各类高级人才寻找合适的工作。
猎头公司一般都拥有自己的人才数据库，他们掌握求职和招聘的信息，
熟悉各类组织对特殊人才的需求，因此，利用猎头公司进行招聘的成
功率较高。
猎头公司在接受客户委托以后主动接触候选人，对候选人进行面谈或
其他方式的测评，并通过各种途径对候选人进行背景调查，向客户提
供候选人的评价报告。
猎头公司主要是为企业服务的，无论企业最终是否聘用猎头公司所提
供的候选人，企业均需支付相应的费用。猎头公司的收费通常能达到
所推荐人才年薪的20%一30%。
猎头公司在中国还是一个新兴的行业，还有许多地方需要进一步规范
和完善。
网络招聘
① 专业招聘网站。
② 搜索网上人才库。人才招聘网络上的简历库能够提供
大量的求职者信息。因此，不通过发布招聘广告而直接搜
索网络上的简历库，成为招聘单位检索感兴趣的候选人的
一种非常有效的方法。
③ 企业网站的招聘专栏。
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内部招聘还是外部招聘？
C化学有限公司是一家跨国企业，主要研制、生产、销售
医药、农药。随着涉足领域的拓宽和企业规模的不断扩大，C
集团公司的业务蒸蒸日上，但是最近老总却陷入烦恼中。公司
准备投资一项新的业务，已经通过论证准备上马了，为了这项
业务能够顺利开展，需要招聘一位能干并且认同本公司企业文
化的事业部总经理。但是几位高层在事业部总经理的人选上产
生了很大的分歧。
一种观点认为应该从公司内部进行选拔，这样可以降低招
聘成本并可以提高招聘的效率，而且经过长期的磨合，员工与
企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，
员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，
对组织的忠诚度较高。因此，内部选拔的风险比较小，信度比
较高。他们极力举荐公司内部的得力干将小王。
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另一种观点则认为，外部人才挑选的余地要比企业
内部大得多，能招聘到更多优秀人才，包括特殊领域的
专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部培
养和培训的费用。同时外部招聘是一种有效的与外部信
息交流的方式，企业同时可借机树立良好的外部形象。
新员工能够带给企业不同的经验、理念、方法以及新的
资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改
进，避免了近亲繁殖带来的弊端。他们推荐应该选择熟
悉该业务的小李，大家各执己见，谁也不能说服对方，
最后还是需要老总来拍板。
那么，究竟哪一种选择更好呢？C化学有限公司的
老总陷入了沉思之中。
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案例：甄选小故事
有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理命令
人力资源部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给
我走人。 人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小红纸
条，贴在了农场的大门口，上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科长一
位，待遇优，福利好，有意者请来面试。”
第二天，农场门口来了这么七位应聘者——鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、
猫头鹰。好，现在开始筛选。
第一轮筛选是学历筛选。鸡、鸭都是著名高校的优秀毕业生，当然过关；
羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力资源部经理
皱了皱眉头，也过关了，结果，第一关淘汰下来只有一位，那就是只读
到小学二年级的猪先生。
第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，
也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些为难，
可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九
次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好，偷看到
了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所
以，这一轮被淘汰的只有猫一个人。
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第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一
个接一个的进来。第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，
曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好，
留下了。
第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共
发表了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错，
也留下了。
第三个进来的是羊，羊说：“我没有那么高的学历，也没有发表过什么论文、著
作。但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子。你们只要帮我找到老鼠洞口，然
后我就站在那里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该
会有两三次可以踩死，只要我坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主
考官被羊的这种精神感动了，于是也录取了。
第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是
十分优秀的成功人士……”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎乎的，最终也录
用了。
最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠
一年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都
不讨人喜欢，所以就被淘汰了。
至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的——像猫、猫头
鹰，都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的……
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为什么会导致这个失败的结果呢？
原因就是单纯的以学历、以外在的东西来招聘，而忽
略了招聘的本质是什么？我们在选择一个人的时候，常常
都会不经意的陷入学历、外表等误区，其实人的素质能力
绝大部分是隐藏性的，从外表可以看出来的仅仅是冰山的
一角，大部分的东西还是在水面以下的。
我们在招聘之前应该做得是——我们所需要什么样的
人？它们应该具备什么样的能力、素质？如何在甄选的过
程中去辨别这些能力？我们应当通过什么样的渠道去搜寻
这样的人才？把这些事情都做好了以后，才有可能把招聘
成功率提升到一定的程度。
人力资源甄选的含义
人力资源甄选，即人力资源选拔，是指通过运
用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进
行鉴别和考察，对应聘人员的知识、能力、个
性特征、品质和动机等进行全面了解，从中选
出最符合空缺岗位要求的人选的过程。
§ 人力资源甄选
由人力资源部门和用人部门共同完成
首先，对求职者的求职材料进行审核。根据录用标准，排
除明显不合适的人选，确定需要进一步面试的人选，并发
出面试通知。
其次，按照预定的笔试或面试流程和方案对应试者进行一
系列的遴选测试，选出最合适的人选。
最后，将筛选结果送交用人部门和主管部门进行审核决定
是否录用。
人力资源甄选的程序
人力资源甄选的方法
1.心理测试
心理测试是指运用心理学的相关理论和方法，通过科学、
客观、标准的测量手段对应聘者的智力水平和个性特征进
行测量、分析、评价，据以预测被测试者与拟任职位的符
合程度，以达到甄选的目的。
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测试的信度与效度
测试的信度
信度是指测试结果的可靠性和一致性的程度，也就是说，用同样的测试方式或者
类似的测试方式，在不同的时间对同一个人进行测试的结果一致的程度。
信度——可靠性
影响因素：被测试者、主测者、测试内容、测试情景、其他
测试的效度
效度也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所需要测量内容的程度，也就
是说，它在多大程度上能测量出要测的内容。
效度——有效性
影响因素：测试组成、测试实施、被测试者反应
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使用心理测验应注意的问题
个体的心理活动和心理特征是很难用直接测量的手段来度量的，我们只
有通过对心理特征的外显结果——行为进行测量，才能推知个体内部的
心理活动状态和心理特征。因此，心理测量的对象实际上是行为样本，
而不是心理状态。
人的心理复杂多端，对其产生影响的变量很多，因此对心理测验的结果
需要结合受试者的文化、职业、地位、家庭等多种因素，作出更为合理
的解释。
心理测验需要由受过心理测验培训，取得测验资格的人来主持测试和解
释。
为了保证测验的信度和效度，还需要对心理测验的内容进行保密，这是
心理测验的一个重要原则。
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（1）能力测试
能力是指个人顺利完成某种活动所必备的心理特征和知识
技能等素质。能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位
职责所要求的能力。两种功能：诊断功能和预测功能。
认知能力测试
①一般能力测试即智力测试。一般能力包括思维能力、想象
能力、语言能力、推理能力、判断能力和协调能力等。一般
通过词汇、相似、相反、算术计算和推理等类型的问题进行
评价。
②能力倾向测试。能力倾向测试是测定被测试者从事某种特
殊工作所具备的能力的一种心理测试。人才选拔中的能力倾
向测试主要包括语言理解能力、数量关系能力、逻辑推理能
力、综合分析能力、知觉速度和准确性等。
运动和身体能力
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（2）职业兴趣测试
职业兴趣测试可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的
工作是什么。
一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无
兴趣的人相比，二者的工作态度与工作绩效是截然不同的。
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（3）人格测试
人格测试也称个性测试，人格测试的目的是为了了解应试
者的人格特质。人格是由多种人格特质构成，大致包括：
体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度
等。
①计算机测试法。
②问卷法。采用问卷测验法是一种实用、方便、高效的测
试人格的方法。主要形式有卡特尔16PF个性问卷、艾森
克个性问卷、明尼苏达个性问卷等。
③投射技术。投射技术是指把那些无意义的模糊的和不确
定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被
测试者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测试
者看到、听到或想到什么。
2.成就测试
成就测试又称为熟练性测试或学绩测验，它通常是对人员
在接受了一定的教育或训练之后而进行的测试，测试目的
是考察人员在多大程度上掌握了那些对于从事某种具体的
工作而言非常重要的知识或技能。
(1) 知识测试
知识测试就是通常所说的考试，它所要考察的是一个人在
一定的领域中掌握知识的广度和深度情况。可以划分为综
合知识测试、专业知识测试、外语测试等各种不同类型。
(2) 工作样本测试
所谓工作样本测试，就是通过模拟实际工作的一部分或全
部环境，让求职者实地完成某些具体的工作任务的一种测
试方法。
工作样本测试的基本操作程序是，在职位分析的基础上，挑选几项对
于完成该职位的工作最为关键的部分工作任务甚至是全部工作任务，
让求职者动手来完成。在操作的过程中，会有一位观察员监控被测试
者对每项任务的执行情况，在一张清单上详细记录被测试者在实际执
行任务中的表现，并且对被测试者能否胜任某一职位作出最终评价。
优点：测试所要求的行为与实际工作所要求的行为之间具有高度的一
致性，它和工作绩效之间存在直接且明显的联系，所以这种测试工具
的效标关联效度和内容效度都很高。
缺点：
第一，由于工作样本测试是专门针对特定职位设计的，因此它的普遍
适用性很低，只能针对不同的职位来开发不同的测试；第二，由于要
针对每一种职位设计新的测试，而且这种测试的模式是非标准化的，
所以它的开发成本相对较高。
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3. 面试
面试是指被测试者口头回答面试者的提问，以便
了解被测试者的心理素质和潜在能力的一种测试
方法。
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(1)工作兴趣。如申请工作的动机、对该职位的了解程度、
现具备哪些资格条件等等。
(2)当前的工作状况。如现在的职务;为什么申请新的工作;
如果被录用，何时能到岗。
(3)工作经历。如最近的工作单位、地点、职务和职责等;曾
经在哪些公司担任过何职、主要职责、待遇、离职的原因等。
(4)教育背景。如接受过何种教育、培训等。
(5)特长爱好。
(6)个人问题。如是否喜欢出差、自己的优缺点等。
(1) 面试的主要内容
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(2) 面试的类型
面试类型
结构化面试
半结构化面试
含 义
结构化面试的主要特点就是按同样的顺序对同一
职位的候选人提出同样的一系列问题，并按统一
的标准评分
将结构化面议和非结构化面试结合起来运用，即
应试者回答同样的问题，但同时根据他们的回答
情况作进—步提问，以求更加深入、细致地了解
应试者。
非结构化面试
非结构化面试是指根据实际情况随机进行提问的
面试。面试时由考官根据具体情况随时提问，再
根据应试者对问题的反应，考查他们是否具备某
一职务的任职条件。
根据面试结构化程度划分
49
面试类型
个人面试
含 义
一对一的面试多用于较小规模的组织或招聘较低职位员
工时采用，有时也用于人员初选，另外当公司总经理对
人员进行最后录用决策时也常采用这种方式。
主试团面试是由2-5个主考人组成主试团，分别对每个应
聘者进行面试。采取这种方式时，主试团成员需要进行
角色分配，各自扮演不向的角色并相互配合。
小组面试
小组面试是多人对多人的面试。当一个职位的应聘人员
较多时，为了节省时间，将多个应试者组成一组，由数
个面试考官依次轮流提问，着重考察应试者的个性和协
调性，可提高面试结果的准确性。
按面试组织方式划分
50
面试类型
行为面试
含 义
行为性面试就是对职位所需的关键胜任特质进行清晰地
界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些关键胜任
特质有关的行为，对应聘者做出评价。
面试时要不断地盯着应聘者的过去行为表现。面试考官
可以根据应聘者过去干的事情，能预见他到公司后会干
得怎样。
压力面试
压力面试，是指考官故意制造紧张的气氛，以了解应试
者在有外界压力的环境下的反应，考官会问一些比较让
应试者难堪的问题或者针对应试者不愿回答的某一问题
做一连串的发问，直到应试者无法回答。
这种办法主要考察应试者的灵活应变能力、情绪控制能
力及心理素质。
按面试的压力大小划分
51
与行为有关的问法
举一个当你……的例子。
讲述一下你……的具体例子。
你有过……的经历？讲述一下
这样的经历。
与行为无关的问法
你对……有何看法？
如果……你会怎样做？
……。如果是你，你也许会怎
样做？”
假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为
提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答
避免提出引导性的问题
抓住抓住与过去行为有关的问题与过去行为有关的问题提问提问
与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果
52
STAR法则
STAR法则是情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果
(result)四项的缩写。STAR法则是一种常常被面试官使用的工具，用
来收集面试者与工作相关的具体信息和能力。STAR法则比起传统的面
试手法来说，可以更精确地预测面试者未来的工作表现。
具体含义是:
Situation: 了解应聘者所述业绩是在一个什么样的背景下发生的。
Task:应聘者完成了哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样。
Action:应聘者采用了什么行动方式
Result: 结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么。
简而言之，STAR法则，就是一种讲述自己故事的方式。不管是什么，
合理熟练运用此法则，可以轻松的对面试官描述事物的逻辑方式，表
现出自己分析阐述问题的清晰性、条理性和逻辑性。
53
（1）面试准备
选择和培训面试考官
了解需求岗位的要求
阅读和研究应聘者材料
设计面试流程
设计面试评价表
约定面试时间、准备面试场地
（2）面试的开始阶段：建立和谐气氛
寒暄、问候、微笑、玩笑或让对方作简单自我介绍。
（3）正式面试阶段。
（4）面试的评价反馈阶段。
(3)面试的过程
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①少说，多听。在面试的过程中，面试者讲话的时间应该不超过
30%，在这段时间内，面试者可以向被面试者提问，了解被面试
者的工作经历与能力，澄清某些疑问，向被面试者提供关于组织
和职位的信息，回答被面试者提出的问题。
②善于听取要点。
③及时总结和确认。
④排除各种干扰。
⑤不带个人偏见。
⑥倾听并注意思考。有效的倾听者绝不是在听的时候只使用自己
的耳朵，而是同时在进行思考。科学研究表明，人的思考速度大
约是每分钟400个字，而说话的速度则是每分钟150个字。
(4)面试的技巧
(2)积极有效地倾听
(1)抓住与过去行为有关的问题提问
55
在非语言信息沟通中要把握好眼神、手势与姿态语言，并结合到具体
的环境中，考虑这些手势和姿态表达了什么样的意义。
适当的眼神接触，很直截了当地看着应聘者；身子往前倾，表示我尊
重你，我在听；适当点头且微笑，表示真心赞许；手心向上，表示鼓
励他继续讲；手心向下按压，暗示他停下来。
考官的手势应当随意、轻松、自然。
最忌讳的是双手抱着，放在胸前，表示我拒绝你。
(3)注意非言语信息
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1. 评价中心测试（Assessment Center）
评价中心测试是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与
该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、
逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，
从而用多种评价技术和手段来测试其心理素质和潜在能力的
一系列方法。
评价中心测试是一种甄选和评价高级人才，尤其是中高层管
理人员的综合性人才测评技术。
57
人才测评中心的功能：
（1）它可用于招聘，可在一批申请者中有选择地招聘合格的人。但
这方法较费时而成本偏高，所以在此种场合用得不多，即使使用，也
常是先用传统的笔试进行初选，再对少数通过初选者作精选。
（2）也可用于早期鉴别有潜能的人才，也就是发掘有希望的“好苗
子”。评估不仅可用于管理岗位，也可用于工程技术及销售岗位。
（3）此法还可用于合理的职务委派，但因为它较适于对担任总体管
理而非职能专业岗位人选的物色，所以用于一般职务委派并不多见。
它最适用并用得最多的，是对领导已提名晋升的人作最后核查。
（4）此法不仅可用于发现员工与所任、岗位要求的差距，从而对症
下药地进行培训，而且其活动本身就具有培训功能，通过向被评估者
反馈考评结果及被评估者自我评估与相互评估，使他们能认识自身不
足，明确努力方向。
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评价中心测评法的优缺点
评价中心测试的优点
第一，可靠性。评价中心测试综合使用了多种测评技术，如心理测验、
能力测验、面试等，并由多个评价者进行评价。
第二，动态性。将被评价者置于动态的模拟工作情景中，不断对被评价
者发出各种随机变化的信息，要求被评价者在一定时间和一定情景压力
下作出决策，在动态环境中充分展示自己的能力和素质。
第三，现实性。
第四，客观性。评价中心法所采取的手段很多是真实情景的模拟，被评
价者的活动都与拟任的工作岗位有关，被评价者的表现比较接近于真实
情况，被评价人作伪的可能性极低。
评价中心测试的缺点
第一，成本较高。
第二，主观程度较强。
第三，实施较为困难。
评价中心测试的主要形式
(1) 文件筐测验
文件筐测验是一种针对管理职位实施的测试方法，模拟了管理人员日常进行的公文处
理情景，设计出一系列管理者所处真实环境中需要处理的各类文件，如通知、报告、
请示、来信等，要求被测试者扮演某一管理人员的角色，并在规定的时间内处理来自
企业内部上下左右的各类公文材料。
这种测评方法具有较高的信度和效度，可以考察被测试者的计划、组织、判断、分析、
决策和文字能力。
(2) 无领导小组讨论
无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组(一般来说是6～7人)，给他们一个议
题，事先并不指定主持人，让他们在规定的时间内展开讨论以解决这个问题，给出一
个决策。
实施过程中，招聘方不布置会议议程，不提出具体要求，不参加讨论，主试人只是观
察和评估被试者在讨论中的表现。
被试者根据主试人提出的真实或假设的材料，如有关文件、资料、会议记录、统计报
表等，就某一指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问题或人事安排问题，或社
会热点问题等。最后要求小组能形成一致意见，并以书面形式汇报。
(3) 角色扮演
角色扮演是一种比较复杂的测评方法，它再现了企业中的真实情景，
要求被测评者扮演一定的角色，模拟实际工作情景中的一些活动。通
过对被测试者在不同角色情景中表现出来的行为的观察和记录，评价
被测试者在模拟情景中的行为表现与企业预期的行为模式和职位的要
求之间是否吻合。
这种方法主要用于评价被测试者的人际关系处理能力、应变能力、情
绪的稳定程度和控制能力以及处理各种问题的方法和技巧。
管理游戏
演讲
案例分析
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§ 录用与评估
录用的程序
1. 录用决策
在许多企业中，录用决策一般是由人力资源管理部门具体负责决定，
他们常常为用人部门提供经过筛选的候选人名单，由用人部门最终作
出录用决策。
在作录用决策时，首先应该考虑能岗匹配，最合适的就是最好的，而
最好的不一定是最合适的。
还要注意以下几点：一是要系统化地对候选人的胜任素质进行评估和
比较。二是录用标准不要设得太高、太全，录用标准应根据岗位的要
求有所侧重。三是初步录用的人选名单要多于实际录用的人数。
62
§ 录用与评估
2 背景调查
1)调查的内容
(1)应聘资料的真实性。如学历的真实性、资格证书的有效性。
(2)工作经历的相关性。侧重了解工作时间、担任职位和承担的主要职责、工
作变动情况、薪酬水平、与工作说明书要求相关的工作经验、技能和业绩等
问题。
(3)人际关系的客观性。了解求职者如何处理在工作过程中与上级、下级、同
级和客户等的关系，是否善于与人沟通，为人是否诚信，是否善于团队合作
等。
2)调查的方法。主要是通过电话、暗访、信件等方式进行。
3)调查的实施。可以委托中介机构进行，提出需要调查的项目和时限要求即
可。如果工作量较小，也可以由人力资源部门操作，要求相关的组织协助调
查，例如:被调查人所在的学校、以前和当前的任职单位、档案管理部门等。
63
§ 录用与评估
3. 健康检查
① 确定求职者是否符合岗位的身体要求。
② 建立求职者的健康记录，为未来的保险或员工的赔偿要求提供依
据。
③ 降低缺勤率和事故，发现员工可能不知道的传染性疾病。
④ 体检资料还可以用于研究员工的某些体力、能力特性是否与绩效
水平相联系。
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§ 录用与评估
1. 正式录用
(1) 通知应聘者
录用通知一般要以信函的方式及时发出，在录用通知书中，
要说明报到的起止时间、报到的地点以及报到的程序等内
容，同时对被录用者表示欢迎。辞谢通知可以用信函的方
式，也可以通过电话的方式。
(2) 录用面谈
(3) 签订劳动合同
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录用通知示例
尊敬的先生/女士:
在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企
业向您提供 岗位。接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工
作职责 ，并对 负责。您的基本工资将是每月 元。
我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机
会、良好的工作环境和优厚的报酬。我们很希望您能在 月 日之前答
复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-
XXX。期望尽快得到您的答复。
人力资源部
年 月 日
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人员辞谢信示例
尊敬的 先生/女士:
十分感谢您对我们公司 职位的兴趣。您在应聘中的良好表
现，给我们留下深刻的印象。但是由于名额有限，这次我们只能割爱。
我们已经将您的有关资料备案，并会保留半年。
一旦有了新的职位空缺，我们会优先考虑您。
希望您能够理解我们的决定，并再次感谢您对我们公司的信任和支
持!
此致
人力资源部
年 月 日
67
§ 录用与评估
招聘评估
1. 成本效益评估
招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算
进行评价的过程。是鉴定招聘效率的一个重要指标。
(1) 招聘成本
(2) 成本效用评估
(3) 招聘收益成本比
2. 数量与质量评估
(1) 数量评估
(2) 质量评估
3. 招聘方法的成效评估
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思 考 题
1. 若你是人力资源部经理，你如何看待员工招聘与选拔
这项工作？你将如何开展这项工作？
2. 你认为如何进行校园招聘才能招聘到岗位需要的员工
？
3. 互联网络在现代招聘与选拔中起什么作用？应该如何
利用？
