引 言
如果……：
• 如果您是一位“总经理”，用“日理万机
”来形容您，当然并不过份。但是，做为
一个企业的高层经营管理者和决策者，您
到底应该具体想些什么? 做些什么？也就
是说，怎样才能成为一个优秀的高级“职
业经理人”？从而把您的企业经营管理好，
使您的企业持续的发展壮大？！
如果……：
• 如果您是一名“部门经理”，用“举足轻
重”来形容您当然也不过份。但是，做为
一个重要的中层管理者，您又应该想些什
么？做些什么？也就是说，怎样才能在不
断学习、不断实践的过程中不断提高，成
为一名有价值的“职业经理人”？真正成
为企业的“脊梁”和“中坚”？！
• 本课程涉及企业战略管理系统设计和解
决方案的提供，内容力求具体和实用。
希望这些系统和解决方案可以对您的工
作以及对您的企业有所启示和帮助，能
够使您轻轻松松的当经理、当老总！
一、现代企业管理概述
几个问题
为什么：
• 中国的企业做不大？
为什么
• 中国的企业做不长？
为什么中国的企业：
• 一抓就死、一放就乱；
• 一远就瞎、一大就垮？
现代企业的经济增长点
• 高新科技增长点；
• 企业管理增长点；
• 投机取巧增长点。
关键词：
• 向科技要发展；
• 向管理要效益!
企业发展的“瓶颈”与“台阶”
瓶颈一：缺乏环境；台阶一：经验管理；
瓶颈二：缺乏领袖；台阶二：感情管理；
瓶颈三：缺乏体系；台阶三：系统管理。
关键词：
•从人治过渡到法制！
“台阶”的高度和难度
认为的高度： 实际的高度：
法制基础
人治基础
管理的“九段三十六级”
管理九段 三十六级
一段 经验管理 1随机管理 2纪律管理 3垂直管理 4结果管理
二段 效率管理 1计划管理 2规范管理 3效率管理 4销售管理
三段 成本管理 1成本计划 2成本中心 3利润中心 4效益管理
四段 质量管理 1质量保证 2质量认证 3质量文化 4信誉保证
五段 柔性管理 1特色产品 2柔性生产 3柔性组织 4人性为本
六段 知识管理 1知识共享 2学习组织 3知识联盟 4知识分配
七段 创新管理 1个人创新 2企业创新 3联合创新 4创新文化
八段 文化管理 1文化形成 2塑造文化 3文化产品 4文化战略
九段 战略管理 1经营战略 2特色战略 3发展战略 4战略艺术
企业管理的意识基础
中国 日本 美国
主人公 保险 危机
问题：
中国企业管理的
意识基础是什么？
管理变革的误区
误区一：因循守旧、不思进取；
误区二：崇洋心态、拿来主义；
误区三：个人神话、点子大王；
误区四：抄袭剽窃、有形无神；
误区五：追赶时髦、抽风运动。
关键词：
•支离破碎、不成系统！
企业管理的硬系统
系统一：战略目标管理系统；
系统二：规范化管理系统；
系统三：人力资源管理系统；
系统四：市场营销管理系统；
系统五：资本运营财务系统。
企业管理的软系统
系统一：有效沟通系统；
系统二：有效授权系统；
系统三：信息管理系统；
系统四：问题分析系统；
系统五：企业文化系统。
管理变革的认同错位
• 决策层感受到市场的变化；
• 决策层感受到竞争的压力；
• 决策层感受到生存的危机；
• 决策层感受到变革的必须。
问题：
• 企业中、基层是否有相同的感受？
关键词：
• 层次不同、角度不同、感受也不同！
企业不同层级的关注点
• 企业高层：
• 品牌信誉、市场份额、持续发展；
• 企业中层：
• 完成任务、地位认同、待遇增加；
• 企业基层：
• 环境舒适、工作稳定、收入保证。
关键词：
• 市场只对企业高层的关注点有反应！
管理变革的动力
• 构筑共同的愿境——企业的引导力；
• 健全管理的体系——企业的推动力；
• 创造纳新的环境——企业的吸引力；
• 建立吐故的机制——企业的优化力。
关键词：
• 渗透企业目标、分解目标责任；
• 建立管理回路、构筑共同愿境！
各级管理者工作侧重
• 企业高层：
A、发展规划；B、结果检验；
• 企业中层：
A、目标计划；B、团队建设；
• 企业基层：
A、计划实现；B、信息反馈。
关键词：
• 正本清源、克服管理错位！
管理系统导入简图
人
本
管
理
系
统（
愿
力）
（目标市场） 发展战略
目
标
管
理
系
统（
能
力）
核心流程 （市场导向）
组织结构 （运作功能）
岗位描述
绩效管理
激励机制
（价值分析）
（目标考核）
（生涯规划）
工作流程 （责权明晰）
二、现代企业战略规划
A、战略规划概述
两种企业家
• “报时型”的企业家；
• “做钟型”的企业家。
关键词：
• 目标管理—企业永续经营的不二法则！
战略的误区
企业目标市场
企业核心能力
企业核心竞争力
一个美丽的
“梦”
企业核心业务
案例分析： （某印刷器材集团）
公司背景：
• 代理多种国际知名品牌印刷器材；
• 市场份额30%，国内排名第一；
战略发展方向：
• 密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）；
• 一体化战略：组建印刷厂（3000万）；
• 多样化战略：代理油墨等相关产品。
企业的困惑
• 行业竞争太激烈、怎么办？
• 竞争对手太强大、怎么办？
• 营业额连续下降、怎么办？
• 利润率不断降低、怎么办？
• 明年怎么办？后年怎么办？…...
关键词：
• 你要干些什么？规划些什么?
什么是战略
战略的定义：
• 相对较长时间段内的目标；
• 相对较长时间段内的策略。
关键词：
• 当明天真正来临的时候，
你和你的企业已做好了准备。
几个重要的问题
问题1：你想干什么？
问题2：你凭什么？
问题3：你有什么？
问题4：你缺什么？
问题的关键：
• 你要干些什么？
几个关于战略的问题
问题：
•战略有什么用？
•你是否需要战略？
问题的关键：
如果为了生存，不必战略规划，
但我们如果要考虑可持续发展？
——我们就必须重视战略规划！
“战略”概念的误区（1）
战略规划并不是预测：
• 任何要掌控未来的企图均不现实；
• 如试图预测未来，结果将是怀疑目前。
关键词：
• 战略规划须具“前瞻性”
而非“先知性”。
“战略”概念的误区（2）
战略规划并不涉及未来决策：
• 决策并非决定：“明天应该做什么”，
而是：“今天必须为不确定的明天做什
么”。
• 问题并非明天会发生什么，而是：“目
前的思想和行动必须包括怎样的未来性
”。
“战略”概念的误区（3）
战略规划并非企图消除风险：
• 经济活动：
把资源投入于未来；
• 巴威克定律：
更大的风险—更大可能的成果；
• 成功的战略规划：
就是提高承担更大风险的能力。
“战略”概念的误区（4）
战略规划不是一项技术：
• 计划必须量化，而战略则不能；
• 战略规划是思想、分析、和判断，
是一种责任而非技术！
关键词：
• 应量化的未量化（策略及计划）；
• 不能量化的却总想量化（战略）。
21世纪某集团的战略
集团战略：
• 为现代化交通运输提供装备，
推动中国乃至世界交通运输业的发展。
集团老总99年度工作报告：
• 20年后我们希望有更好的明天，冲击世界
500强。这条路应该怎么走？各位集团的关
键干部是不是已经作好了准备？我们的组
织是不是能够适应这种变化？
某集团老总报告：（2000年工作思路）
• 全面提升产品的管理质量和技术含量；
• 建立有效的组织变革和激励创新机制；
• 建立集团产业发展风险管理机制。
某集团老总报告：（需讨论的关键问题）
在集团管理体系中增加：
• 下属企业综合指标评价办法；
• 下属企业年度经营计划管理办法；
• 集团重要管理者绩效考评办法；
• 下属企业重大事项报告制度；
• 集团重要管理者述职制度。
战略管理元素
文化和利
益相关者
的期望
环境
资源和战
略能力
鉴别各种
战略方案
评估各种
方案
选择战略
管理战略
变革
组织结构
和设计
计划和分
配资源
战略分析
战略选择 战略实施
B、企业现状分析
企业分析系统简图
成功
要素
成功
要素
成功
要素
成功
要素
支持
系统
支持
系统
支持
系统
支持
系统
获取
成就
进 守
退 转
10年前
5年前
3年前
1年前
1年后
3年后
5年后
10年后
现状
获取
成就
获取
成就
获取
成就
发展
规划优势
劣势
发展
规划
发展
规划
发展
规划
关键词：
企业的规划是从回顾开始的！
企业的现状分析
问题：
•您的企业是怎样成长的？
•您企业有没有核心业务？
•过去的核心业务是什么？
•今天的核心业务是什么？
•明天的核心业务是什么？
核心业务与核心竞争力
问题：
• 您企业的核心业务是什么？
• 您企业的核心竞争力有那些？
• 核心竞争力与核心业务的关系？
关键词：
• 核心业务不等于核心竞争力！
企业核心竞争力
问题1：企业的战略目标规划是什么
？
问题2：企业的核心竞争力是什么？
问题3：核心竞争力的表现形式为何
？
问题4：核心竞争力优势及可持续性
？
问题的关键：
• 具备或不具备对企业意味着什么？
企业核心竞争力的构成
核 心 竞 争 力 企 业 发 展
管 理 规 范 分 析
(基础竞争）
资 源 竞 争 分 析
（条件竞争）
竞 争 对 手 分 析
（限制性竞争）
市 场 竞 争 分 析
（无限制性竞争）
人 力 资 源 竞 争
（核心竞争）
标 杆 竞 争
（学习竞争）
有 差 异 竞 争
（101竞争）
无 差 异 竞 争
（价格竞争）
建立核心竞争力
你在什么地方建立你的核心竞争力？
RD——生产——销售——售后
管理—— 经营—— 资本运营
人力资源——企业文化——公共关系
问题案例：
沃尔玛的核心竞争力是：质量？价格？
英特公司： RD；
索尼公司：RD + 产品；
松下公司：仿制；
微软公司：产品；
戴尔公司：渠道与管理；
假日集团：管理理念+管理体系；
思科集团：对网络的理解；
麦当劳：服务；
耐克公司：渠道与品牌。
企业的核心竞争力
企业核心能力与价值观
问题1：企业的战略目标规划是什么
？
问题2：企业的核心能力与价值何在
？
问题3：核心能力与价值的载体为何
？
问题4：企业载体的素质要求有那些
？
问题的关键：
• 具备或不具备对企业意味着什么？
企业核心能力的构成
核 心 能 力 企 业 发 展
公 司 远 景 规 划
部门、岗 位 描 述
员 工 能 力 评 估
工 作 标 准 职 业 生 涯 规 划
培 训 规 划
绩 效 管 理
激 励 与 薪 酬
企业的发展导向
产业导向：
• 关注固定资产、现有产品、技术、价格；
市场导向：
• 关注市场需求、锁定目标、资源整合。
关键词：
• 忘掉你的产品、想市场！
• 忘掉你的价格、想通路！
什么是“市场需求”
• 不要给我衣服，我要的是美丽潇洒的仪表；
• 不要给我鞋子，我要的是轻松自如的行动；
• 不要给我房子，我要的是安全舒适的休息；
• 不要给我书籍，我要的是丰富实用的知识；
• 不要给我磁带，我要的是优美动听的旋律；
• 不要给我工具，我要的是轻而易举解决问题。
“市场”与“资源”
• 什么是市场？
• 什么是资源？
• 有限的市场、无限的竞争！?
市
场
资
源
资源的价值分析
问题：
•您的企业有什么资源？
•您的资源与竞争力的关系？
•您的资源与核心竞争力的关系？
关键词：
•你的资源珍贵吗？
有形资源价值分析
• 重要的专门技术和低成本诀窍；
• 提供上乘服务的技能和创新能力；
• 忠诚的客户群和优秀的供应商群；
• 产品、服务的广告促销能力与诀窍。
• 关键领域的专业人才和特有的学习能力；
• 现代化设备、自然设施、自然资源储存；
• 资本实力、资产负债能力、信用等级；
• 企业内外信息网络、信息智能化程度。
无形资源价值分析
• 上佳的品牌形象及企业识别度；
• 上佳的员工忠诚度及工作环境；
• 时间与速度优势（RD、生产、市场）；
• 强大的经销网及关键的供应商伙伴；
• 对外界反应能力与速度、公司价值链；
• 低的整体成本，市场份额与市场地位；
• 优秀的产品及完整的产品生产线；
• 完善和上佳的客户服务系统；
• 与能提高公司竞争力的厂商建立伙伴关系。
企业战略规划的立体结构
• 企业的三层战略：
机会 （宏观分析）
发展
生存
（新增长点）
核心业务？
核心业务？
（利润）
核心业务？
企业战略的构成
规划出来的战略
（或预谋战略）
实际战略
针 对 变 化 环 境 的
适 合 性 反 应
公司的战略，部分是规划出来的，
部分是对变化环境所作的反应。
企业产业类型的影响
萌芽期 衰退期
成长期 成熟期
再生
你的核心竞争力
• 问题：
• 您的核心竞争力是否会被克隆？
• 您的核心竞争力能持续多久？
• 在竞争中是否有上乘价值？
• 是否会被竞争对手优势抵消？
速度与战略的关系
过去：“大鱼吃小鱼”；
今天：“快鱼吃慢鱼”；
明天：“精鱼吃傻鱼”；
问题：你的速度有多快？
企业的速度储备：
•市场的敏感度；
•对未来的规划；
•创新变革的能力。
C、企业发展战略规划
企业的“战略定位”
• “航空母舰”、“恐龙与大象”；
• “联合舰队”、“瞪羚与臭鼬”；
企业不败的利器：
• 动态战略定位！
战略定位1：（产品定位）
摩托罗拉：
• 汽车音响、电视机——IT行业；
诺基亚：
• 森林木材、橡胶——IT行业；
关键词：
• 并非必要，但关键时变与不变判若云泥！
战略定位2：（市场定位）
• 制鞋业进入非洲的故事；
麦当劳：
• 国内份额50%，国际份额50%；
可口可乐：
• 国内份额20%，国际份额80%。
战略定位3：（管理定位）
两个经济增长点：
A、向科技要发展；
B、向管理要效益。
企业老年病：
• 臃肿僵化、官僚机构、过度集权、
塔式管理，是企业发展的最大弊端。
战略定位4：（地域定位）
• 飞地经济的盲区；
• 全球性战略布局；
• 劳动密集产业地域转向的必然性。
企业的战略定位
4. 市场
3. 层级 ?
2. 行业 ?
1. 地域 ?
确定你的位置：
1.地域：全球、全中国、广东……
2.产业：IT？家电？娱乐服务？…
3.层级：娱乐：影 、视、旅游……
4.市场：目标客户
问题：
你凭什么决定？
市场进入业务单元的战略选择
选择专业化
B
A
C
行
业
B
A
C
行
业
B
A
C
行
业
B
A
C
行
业
B
A
C
行
业
甲 乙 丙
市场
甲 乙 丙
市场
甲 乙 丙
市场
甲 乙 丙
市场
甲 乙 丙
市场
行业－市场集中化 市场集中化 行业集中化
全面进入
企业战略分析与制定
变是这个世界唯一的“常数”，
因时而异，因地而异，因人而异。
动荡的世界
变化的消费者机会还是威胁？
将威胁转化为机会
ＳＷＯＴ分析法
ＳＷＯＴ分析法：
• 在估量公司的强势、弱势、机会和威胁
应该考察什么？
• 潜在资源强势和竞争能力？
• 潜在资源弱势和竞争缺陷？
• 公司所面临的潜在机会？
• 危及公司利益的外部威胁？
企业SWOT分析
机会
劣势
威胁
优势
企业倒OTSW分析
机会
劣势
威胁
优势
市场机会OTSW分析
机会
劣势
威胁
优势
竞争对手OTSW分析
机会
劣势
威胁
优势
产品研发OTSW分析
机会
劣势
威胁
优势
生产能力OTSW分析
机会
劣势
威胁
优势
市场营销OTSW分析
机会
劣势
威胁
优势
通路渠道OTSW分析
机会
劣势
威胁
优势
资本运营OTSW分析
机会
劣势
威胁
优势
人力资源OTSW分析
机会
劣势
威胁
优势
竞争的关键问题
1.主要竞争者的优势是什么?
2.主要竞争者的弱点是什么?
3.主要竞争者的目标和战略是什么?
4.主要竞争者对如下方面可能做出的反应:
经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争。
5.主要竞争者对本企业战略的反应能力？
6.本企业各种战略对主要竞争者反击的反应能力？
7.相对主要竞争者，我们产品或服务的市场定位？
8.新公司进入和老公司退出本产业的规模？
9.导致公司目前竞争地位排名的主要因素是？
10.近年来主要竞争者在销售额和盈利排序中的位置发生
了何种变化？为什么会发生这样的变化？
11.本产业与供应商和分销商的关系如何？
12.替代产品或服务会在多大程度上构成威胁？
• 重要的资源强势，核心能力和特异能力；
• 在具有重要竞争价值的价值链上拥有特异能力；
• 很强的市场份额（或行业第一的市场份额）；
• 领先开拓型或特异战略；
• 客户群增大，顾客忠诚度提高；
• 超过平均水平的市场可见度；
• 居于有利的战略群之中；
• 在有吸引力的细分市场上有很好的地位；
• 差别化很强的产品；
• 成本优势；
• 平均水平之上的利润率；
• 平均水平之上的技术和革新能力；
• 具有创新精神和企业家精神的管理队伍；
• 居于能够利用新兴市场机会的位置。
竞争地位强势和弱势的信号
TOWS矩阵
保持空白
1. 机会— O
2.
3.
.
.
.
10.
1. 威胁— T
2.
3.
.
.
.
10.
1. 优势— S
2.
3.
.
.
.
10.
1. 弱点— W
2.
3.
.
.
.
10.
SO战略
WT战略
WO战略
ST战略
企业发展战略决策
优 劣中
威胁
中
机会
市
场
企 业
案例分析： （某印刷器材集团）
公司背景：
• 代理多种国际知名品牌印刷器材；
• 市场份额30%，国内排名第一；
战略发展方向：
• 密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）；
• 一体化战略：组建印刷厂（3000万）；
• 多样化战略：代理油墨等相关产品。
企业发展规划（1）
•企业的使命宣言；
•企业的经营理念；
•企业核心价值观；
•企业的企业文化。
企业发展规划（2）
•企业发展的区域定位；
•企业发展的行业定位；
•企业发展的产品定位；
•企业发展的市场定位。
企业发展规划（3）
•机会与威胁分析与评估；
•强势与弱势分析与评估；
•竞争对手的分析与评估；
•资源整合的分析与评估；
•核心竞争力分析与评估；
•核心能力的分析与评估。
企业发展规划（4）
•企业中远期发展战略；
•企业的年度发展战略；
•企业的组织优化战略；
•企业的人力资源战略；
•企业的资源整合战略；
•企业的资本运营战略；
•企业的市场竞争战略。
企业发展规划（5）
•企业的研发方向及具体规划；
•企业的生产能力及具体规划；
•企业的营销策略及具体规划；
•企业的市场定位及具体规划；
•企业的财务政策及具体规划；
•企业的人才需求及具体规划；
•企业的资源整合及具体规划。
企业战略规划组织设置
• 成立发展战略研究中心（或部门）；
• 成立发展战略专家委员会；
• 定期召开专题研讨会议；
• 建立健全项目评审流程。
关键词：
• 目标明确、机制健全；
• 科学决策、群龙有首！
企业管理体系运行控制系统表
新业务规划
投资组合规划
企业战略业务单元规划
董事会
总经办
《企业战略规
划》
《公司经营计
划》
行政部
行政部
市场部
发展部
企业历史资料
决策者偏好
外部环境分析报告
内部资源分析报告
企业战略规划
发
展
部
考核
部门
考核
指标
工作
标准
接收部
门
输出信息
来源
部门
输入信息主要内容
部
门
企业内部环境强势/弱势分析表
要 素
表 现 重要性
很强 强 一般 弱 很弱 高 中 低
市
场
公司信誉
市场份额
产品质量
服务质量
价 格
分销渠道
促销手段
营销团队
创新能力
区域覆盖
财
务
资本成本
现金流量
财务稳定性
生
产
设 备
制造成本
生产能力
员工素质
技术
组
织
决策层前瞻性
管理人员素质
企业定位
应变能力
某药业集团案例：内部环境分析
企业内部环境分析评价表（IFE）
关键因素 评价能力 权重
优
势
现有品种结构 4
管理意识
工艺质量管理水平 4
品牌价值 4
市场开拓能力 4
市场营销水平
企业文化
财务指标
一
般
能
力
生产成本 3
生产规模 3
销售网络 3
融资能力 3
劣
势
新产品开发能力 2
硬件设施水平
管理基础
应变能力 2
人力资源 2
市场控制水平 2
企业综合能力得分： 1
某药业集团案例：外部环境分析
关键外部因素分析（EFE）
关键外部因素 评分 排序 权重
机
会
经济回升，药品消费增长 6
利率保持低水平 4 8
直接融资手段增加 4 7
天然药品越来越受青睐 4 5
政府扶持 5 2
威
胁
媒体宣传的作用弱化 2 4
潜在竞争对手实力较强 2 1
原材料供应短缺 9
买方 2 3
外部因素影响程度 1
案例：业务单元战略确定
行业吸引力 企业竞争力
指标 评分值 指标 评分值
市场容量
大 3
技术实力
强 3
中 2 中 2
小 1 弱 1
销售增长率
＞10% 3
管理能力
＞20% 3
5%~10% 2 10%~20% 2
＜5% 1 ＜10% 1
行业利润率
＞10% 3
市场占有率
强 3
5%~10% 2 中 2
＜5% 1 弱 1
经济地位
高 3
营销能力
强 3
中 2 中 2
低 1 弱 1
行业吸引力、企业竞争力的指标设定及评分标准
续表：
行业吸引力 企业竞争力
指标 A B C D 指标 A B C D
市场容量 1 3 1 3 技术实力 1 1 2 3
销售增长率 2 2 1 3 管理能力 1 1 3 3
行业利润率 1 2 2 2 市场占有率 1 2 1 2
经济地位 1 2 3 3 营销能力 1 2 2 2
合计 5 9 7 11 合计 4 6 8 10
等级评价 低 中 中 高 等级评价 低 低 中 高
各业务单元评价
SWOT分析因素确定
因素 示例
机会
1. E产品的需求将上升；
2. 财务储备充足。
1.进一步研究提高生产能力的可行
性；
2.考虑改进生产工艺。
威胁
1. 政府即将推行新的安全标准；
2. D产品原材料可能涨价。
1.新的生产方式设计，力求符合新
的标准；
2.改进工艺，降低成本。
优势
1. 研发部门能力极强；
2. C产品市场占有率日益提高。
1.宜兼顾模仿；
2.宜追加投资，以期进一步提高市
场占有率及投资回报率。
劣势
1. 公司有六类产品，由于集权管理
效率发挥不佳；
2. 中级主管绩效欠佳者较多；
3. A产品已过时，市场占有率逐渐
下降；
4. 单一客户占B产品销量的30%。
1.宜采用分权型组织结构；
2.加强管理，拟定培训计划；
3.对产品必须加以改进；
4.开拓新市场，降低对单一客户的
依赖。
案例分析：SWOT组合
市场增长迅速
象限II
市场开发
1 、市场渗透
2 、产品开发
3 、横向一体化
4 、剥离
5 、结业清算
象限I XX药业战略坐标及发展方向
1 、市场开发
2 、市场渗透
3 、产品开发
4 、前向一体化
5 、后向一体化
6 、横向一体化
7 、集中多元经营
象限III
1 、收缩
2 、集中多元化经营
3 、横向多元经营
4 、混合式多元化经营
5 、剥离
6、结业清算
象限IV
1、集中多元化经营
2、横向多元化经营
3、混合多元化经营
4、合资经营
XX药业的战略地位图
弱竞争地位 强竞争地位
市场增长缓慢
案例分析：一阶段战略选择
XX药业第一阶段战略匹配矩阵
优势—S
1 、现有品种结构
2 、管理意识
3 、工艺质量管理水平
4 、品牌价值
5 、市场开拓能力
6 、市场营销水平
7 、企业文化
8、财务指标
弱点—W
1 、新产品开发能力
2 、硬件设施水平
3 、管理基础
4 、应变能力
5 、人力资源
6 、市场控制水平
7 、生产规模
8、生产成本
9、销售网络
10、融资能力
机会—O
1 、经济回升，药品消费增长
2 、利率保持低水平
3 、直接融资手段增加
4 、天然药品越来越受青睐
5 、政府扶持
SO战略
1 、开发新的市场
2 、继续提高原有市场的占有
率
WO战略
1 、实行兼并、资产重组等低成本扩张的
横向一体化战略
2 、建立自己的终端销售网络
3 、开发新产品
4 、集中多元化经营
威胁—T
1 、媒体宣传的作用弱化
2 、潜在竞争对手实力较强
3 、原材料供应短缺
4 、买方实力增强
ST战略
1 、前向一体化
2 、后向一体化
WT战略
案例分析：外部环境分析
关键外部因素分析（EFE）
关键外部因素 评分 排序 权重
机
会
药品消费继续增长 4
天然药品越来越受青睐 4 2
政府扶持 4 6
威
胁
媒体宣传的作用弱化 2 7
潜在竞争对手实力较强 1
原材料供应短缺 2
买方实力增强 5
外部因素影响程度 1
案例分析：二阶段战略选择
优势—S
1 、管理意识
2 、品牌价值
3 、市场开拓能力
4 、企业经济实力
5 、管理基础
6 、财务指标
弱点—W
1 、销售网络
2 、新产品开发能力
3 、硬件设施水平
4 、品种结构
5 、应变能力
6 、人力资源
7 、市场控制水平
机会—O
1 、药品继续消费增长
2 、天然药品越来越受青睐
3 、政府扶持
SO战略
1 、横向一体化战略
2 、进入资本市场
WO战略
1 、开发新产品
2 、集中多元化经营
威胁—T
1 、媒体宣传的作用弱化
2 、潜在竞争对手实力较强
3 、原材料供应短缺
4 、买方实力增强
ST战略
1 、前向一体化
2 、后向一体化
WT战略
XX药业第二阶段战略匹配矩阵
案例分析：内部环境析
关键外部因素分析（EFE）
关键外部因素 评分 排序 权重
机
会
国际经济一体化带来巨大的市场机会 4 2
天然药品和保健品需求猛增 5 1
中药现代化进程加快 4 6
市场繁荣，需求旺盛 4 7
威
胁
经济过热，资金成本高 2 8
经济增长速度有回落的可能 2 4
国外企业的威胁加大 2 2
品种更新速度加快 2 5
外部因素影响程度 1
案例分析：外部环境析
企业内部关键因素及综合能力分析
关键外部因素 能力评价 排序 权重
优
势
知名品牌 5 1
较强的经济实力 4 2
强大的市场网络 4 4
独特的自然资源 4 7
较强的资本融通能力 5 12
高素质的人才队伍 4 11
较强的技术开发能力 4 7
劣
势
员工国际化意识不足 2 4
缺乏国际运作经验 2 4
迅速扩张带来的管理滞后 3 3
经营业务比较单一 2 14
资产结果需要消化 3 9
缺乏其他行业运作经验 2 13
信息获取及处理能力滞后 2 10
企业综合能力得分： 1
案例分析：三阶段战略选择
优势—S
1 、知名品牌
2 、较强的经济实力
3 、强大的市场网络
4 、独特的自然资源
5 、较强的资本融通能力
6 、高素质的人才队伍
7、较强的技术开发能力
弱点—W
1 、员工国际化意识不足
2 、缺乏国际运作经验
3 、迅速扩张待来的管理滞后
4 、经营业务比较单一
5 、资产结构需要消化
6 、缺乏其他行业运作经验
7 、信息获取及处理能力滞后
机会—O
1 、巨大的国际市场机会
2 、天然药品和保健品需求猛增
3 、中药现代化进程加快
4、市场繁荣，需求旺盛
SO战略
1 、开发高科技产品
2 、开发国际市场
3、多元化经营
WO战略
1 、集中多元化
威胁—T
1 、经济过热，资金成本高
2 、经济增长速度有回落的可能
3 、国外企业的威胁加大
4 、品种更新速度加快
ST战略
1 、横向一体化
2 、后项一体化
3、前向一体化
WT战略
1、战略性休整
XX药业第三阶段战略匹配矩阵
案例分析：战略实施评价
战略基础检查框架
企业内部环境是否
发生重大变化
企业外部环境是
否发生重大变化
企业是否已令人满意
地朝既定目标前进
采取的措施
否 否 否 采取纠正措施
是 是 是 采取纠正措施
是 是 否 采取纠正措施
是 否 是 采取纠正措施
是 否 否 采取纠正措施
否 是 是 采取纠正措施
否 是 否 采取纠正措施
否 否 是 继续目前的战略进程
案例分析：战略方案评价
XX药业第一阶段战略方案评价表
关 键 因 素
内外部评分
备 选 战 略
市 场 开 发 市 场 渗 透 横向一体化 建 立 终 端 网 络
权重 得分 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
机会
1、经济回升，药品消费增长 4 4 4 3
2、利率保持低水平 4 2 2 4 2
3、直接融资手段增加 4 2 2 4 2
4、天然药品越来越受青睐 4 3 3 3 1
5、政府扶持 5 2 2 4 1
优势
1、现有品种结构 4 4 4 3 3
2、管理意识 2 2 2 2
3、工艺质量管理水平 4 3 3 1 1
4、品牌价值 4 4 4 3 2
5、市场开拓能力 4 4 4 3 4
6、市场营销水平 4 4 3 3
7、企业文化 2 2 2 1
8、财务指标 3 3 3 2
续： XX药业第一阶段战略方案评价表
关 键 因 素
内外部评分
备选战略
市场开发 市场渗透 横向一体化 建立终端网络
权重 得分 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
威胁
1、媒体宣传的作用弱化 2 3 3 2 4
2、潜在竞争对手实力较强 2 4 4 4 3
3、原材料供应短缺 1 1 1 1
4、买方实力增强 2 1 1 1 4
劣势
1、新产品开发能力 2 -1 -
.04035
-1 -
.04035
-1 -1
2、硬件设施水平 -1 -1 -1 -1
3、管理基础 -2 -2 -3 -3
4、应变能力 2 -2 -2 -2 -2
5、人力资源 2 -3 -3 -3 -3
6、市场控制水平 2 -4 -3 -2 -4
7、生产成本 3 -1 -1 -1 -1
8、生产规模 3 -1 -1 -1 -1
9、销售网络 3 -3 -4 -2 -3
10、融资能力 3 -1 -1 -3 -1
总 计
续：
XX药业第一阶段战略方案评价表
关 键 因 素
内 外 部 评 分
后 向 一 体 化 前 向 一 体 化 新 品 开 发 集 中 多 元 化
权重 得分 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
机会
1、经济回升，药品消费增长 2 4 3 1
2、利率保持低水平 4 3 2 2 2
3、直接融资手段增加 4 4 4 2 4
4、天然药品越来越受青睐 4 4 1 3 1
5、政府扶持 5 4 4 1 1
优势
1、现有品种结构 4 2 2 2 1
2、管理意识 2 2 2 2
3、工艺质量管理水平 4 1 1 2 1
4、品牌价值 4 2 2 3 1
5、市场开拓能力 4 2 2 2 4
6、市场营销水平 2 2 2 4
7、企业文化 2 2 2 2
8、财务指标 2 2 2 3
续：
XX药业第一阶段战略方案评价表
关 键 因 素
内 外 部 评 分
后 向 一 体 化 前 向 一 体 化 新 品 开 发 集 中 多 元 化
权重 得分 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
威胁
1、媒体宣传的作用弱化 2 1 2 1 1
2、潜在竞争对手实力较强 2 2 2 4 1
3、原材料供应短缺 3 1 1 1
4、买方实力增强 2 1 2 3 1
劣势
1、新产品开发能力 2 -1 -1 -4 -1
2、硬件设施水平 -1 - - 1 - - 3 - - 1 -
3、管理基础 - 2 - - 2 - - 2 - - 3 -
4、应变能力 2 - 2 - - 2 - - 2 - - 2 -
5、人力资源 2 - 3 - - 3 - - 4 - - 3 -
6、市场控制水平 2 - 3 - - 2 - - 1 - - 3 -
7、生产成本 3 - 1 - - 1 - - 1 - - 1 -
8、生产规模 3 - 1 - - 1 - - 1 - - 1 -
9、销售网络 3 - 1 - - 1 - - 1 - - 3 -
10、融资能力 3 - 4 - - 4 - - 2 - - 4 -
总 计
企业发展规划
集团定位
一、使命和愿景；
二、主要目标；
三、基本经验。
企业文化
四、文化基调；
五、 企业宗旨和基本价值观；
六、企业精神；
七、品牌的文化内涵；
八、企业文化积累和建设；
九、企业的组织文化。
运行机制
十、内部产权；
十一、经营者考核机制；
十二、经营者连带责任机制；
十三、经营者激励与监控。
管理体制
十四、集团领导体制；
十五、总部职能和组织架构；
十六、集团和子公司管理关系；
十七、完善子公司法人治理结构；
十八、总部对子公司的监控；
十九、职能部门的创新功能。
持续成长
二十、经济形态升级；
二十一、知识优势；
二十二、“激活”的价值；
二十三、创新与未来；
二十四、“国际化”战略导向；
二十五、产业结构和新的增长点；
二十六、支柱企业和新兴企业；
二十七、集团的未来。
人力资源
二十八、基本劳动关系；
二十九、人本主义；
三十、 绩效原则；
三十一、人力资本投资；
三十二、内部竞争和创业机制；
三十三、价值分配；
三十四、企业家的摇篮。
管理方略
三十五、成长风险管理；
三十六、决策管理；
三十七、信息网络管理。
附则
