《福建论坛·经济社会版》!""#年第 $期
建立企业竞争优势的战略三构面
陈莉平
!摘要"本文针对战略管理理论中对企业竞争优势认知的不同观点，提出了要建立企业竞争优势，必须用系统整合的
观点，从产业变化、资源整合、利益联盟三个构面入手，并考虑它们之间彼此互动的关系。战略三构面是企业在风云
变幻、激烈竞争的动态经营环境中建立竞争优势的一种逻辑思维取向。
!关键词"竞争优势；产业变化；资源整合；利益联盟
中图分类号：#$%& 文献标识码：’ 文章编号：(&&&)*%*&（$&&+）&%)&&$,)&+
%作者简介&陈莉平（!"#$%），福州大学管理学院副教授、硕士生导师，西安交通大学管理学院企业管理专业博士生，研究方向为企业战略
管理、市场营销、国际企业管理。
企业要建立并创造出竞争优势，必须用系统
整合的观点，从分析产业变化入手，整合企业内
外部的资源及能力，并通过企业的战略经营系
统，提供具有顾客满意价值的产品或服务，同时
充分考虑各利益群体的要求，维持企业与内外部
利益群体良好的互动关系。因此，笔者提出了建
立企业竞争优势的三大构面，从产业变化、资源
整合、利益联盟三个方面构建企业竞争优势的系
统，并考虑它们之间彼此互动的关系。
一、产业变化分析是建立企业竞争优势的
前提
产业变化分析是建立企业竞争优势的前提，
通过产业变化分析，企业可以确定未来具有竞争
优势的经营领域和业务，并以此为依据整合企业
的价值活动。
（一）着眼产业未来实施企业的竞争战略
根据战略大师迈克尔·波特在产业分析中提
出的结构%行为%绩效模式& 他认为企业的竞争优
势是两个因素的函数：即企业参与竞争的产业吸
引力和企业在该产业中的相对位势。企业的收益
率可以分解成产业效应和位势效应，企业的成功
是这两种效应的结果& 也可能纯粹是其中一个因
素的作用。其中产业效应的大小主要取决于产业
的竞争结构，也即产业的潜在的竞争者、替代品、
购买者、供应者、现有企业等五种基本竞争力量。
在一个产业里，这五种基本竞争力量的竞争状况
及其综合强度，会引发产业内在经济结构上的变
化，从而决定着产业内部竞争的强度和最终的利
润潜力。位势效应则是指企业在产业中的竞争地
位。在产业结构稳定的情况下，企业的竞争优势
就取决于企业在产业中具有良好的相对竞争地
位。为此，企业在产业效应分析的基础上，可以通
过实施基本竞争战略来获得在产业中的低成本
优势和差异化优势。
然而，企业在进行产业分析并建立自身竞争
地位时，应更注重的是把握未来产业的变化，即
用动态的观点，紧紧追随消费者新需求的产生，
把握各种技术及技能的创新，捕捉竞争者战略的
调整，以及其他的经济社会变化使新产品或服务
产生潜在可行的商业机会，着眼未来、高瞻远瞩
地分析可能出现的新产业以及现有产业在上述
各方面可能出现的新变化，从而选择具有持续竞
争优势的产业及业务，并制定竞争战略以求长久
的发展。
（二）基于顾客价值构建企业的价值链
根据价值链理论，价值链是企业在向顾客提
供产品或服务过程中一系列互不相同但又相关
联的价值活动的集合。一个企业的价值链可以分
为企业的主体活动和支持活动。这些价值活动是
产品或服务从原材料进入企业到产品转移达到
!"
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客户手中的各个基本增值环节。每一个基本环节
都是企业创造竞争优势的源头，企业应按照能否
实现低成本或差异化、能否增加最终顾客的价
值、能否充分利用企业的核心竞争力等原则，对
企业的价值活动进行分解与整合，并根据企业生
产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法
及这些活动本身的经济效益，使企业能以低于对
手的成本来完成这些活动或能以独特的方式创
造有价值的产品或服务。值得注意的是，在企业
价值链中的价值活动，并不是每个环节都创造价
值，实际上只有价值链上的“战略环节”才真正
创造价值，它是企业的价值链与其竞争对手的价
值链具有差异优势的潜在源泉。
然而，波特提出的价值链理论，是把企业看
作一系列创造价值和支持价值创造的价值活动
的集合，认为可以通过有效管理构成价值链的内
部活动，来提供顾客满意的产品或服务，建立竞
争优势。但是，如今的顾客已不再是产品的被动
选择者，他们将根据自己的需要，运用更加专业
的市场知识、产品知识、品牌意识，根据自身的感
受价值，通过比较期望从某一特定产品或服务中
获得的一组利益和支出，来拥有对日趋广泛的产
品或服务的主动选择权，并凸显自己的个性。因
此，企业要创造出差别优势，就必须站在顾客的
视角，在了解市场的发展趋势以及消费者的需求
变化的基础上，一切从顾客的切身利益出发，基
于顾客价值来整合或调整企业的价值链系统。
二、资源整合是建立企业竞争优势的关键
科学合理地配置企业的内部资源，并充分整
合利用企业外部的资源，是建立企业持久竞争优
势的关键。
（一）培育核心竞争力实现企业的永续经营
在新经济时代，要实现资源配置的高效性，
没有培育企业自身的核心竞争力是不行的。要培
育企业的核心竞争力，创新和学习是源泉。首先，
企业必须十分重视包括技术创新和管理创新在
内的企业创新。纵观国际上成功的企业，尽管其
成长路径千差万别，主营领域各不相同，但都有
一个共同的特点，那就是具有强烈的创新精神。
这些企业经过长期的积累和不懈的努力创新，才
形成了自己的核心竞争力，并以此塑造知名品
牌，提升自己的竞争优势和无形资产。其次，企业
要建立有效的学习型组织。由于当今企业所面临
的环境瞬息万变，特别是与大多数企业息息相关
的信息技术日新月异，企业不能用老办法解决新
问题。企业要获取持续性的竞争优势，就应更迅
速而高效地获取知识，扩大和提升组织能力。为
此，企业最高管理层要为促进组织学习和建立学
习机制创造条件，鼓励个人学习和组织学习相结
合，重视组织内部或组织之间共享团队的学习经
验 !从而提高组织效率，赢得竞争优势。
（二）运用虚拟经营提升企业的竞争实力
虚拟经营就是指突破企业的有形界限，借用
外部力量对各种资源进行整合运作，以创造超常
竞争优势的战略。企业虚拟经营的基本类型有三
种：人员虚拟、功能虚拟和企业虚拟。所谓人员虚
拟，就是借助外部的人力资源，以弥补自身智力
资源的不足。所谓功能虚拟，就是借助外部的具
有优势的某一方面功能资源与自身资源相结合，
以弥补自身在某一方面功能的不足，它又包括虚
拟生产、虚拟销售、虚拟技术开发等具体形式。所
谓企业虚拟，就是将具有不同优势的企业通过组
建虚拟企业的方式，将各自的人员和工作流程紧
密联系，虽相互独立却又相互影响和相互作用，
借助信息网络的交流与共享信息，达到优势迭
加，协同竞争的效果。在现在竞争的条件下，虚拟
经营使一个企业能在世界市场上不断增强其控
制能力和流动性 !在市场的全球化过程中能及时
把握机遇，运用自身最强的优势和有限的资源最
大限度地提高企业的竞争力，从而创造出超常的
竞争优势。
三、利益联盟是建立竞争优势的保证
现代企业与各种利益群体发生着千丝万缕
的联系，存在着彼此的互动关系。企业的利益群
体是指对公司有利益要求和利害影响关系的群
体或个人，包括：内部关系人如股东、员工、管理
者、董事会成员；外部关系人如顾客、供应商、政
府机构、竞争者、社区居民、一般大众等。他们对
企业都有各自的利益要求。反之，企业的经营活
动及经营行为也离不开各方的协作、支持和配
合。所以，寻求和建立企业与具有协作愿望、积极
配合的各方之间的联盟及网络，才能在满足各方
共同利益的基础上力争企业的最好绩效。因此，
利益联盟成为建立企业竞争优势的保证。
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（一）构建关系网络共享合作利益
分析一些企业竞争失败的原因，不难发现，
其原因不完全是由于其产品质量问题或市场营
销问题，而是与各利益群体的关系处理不当，未
能建立完善的互赖关系网络所致。 随着现代的
竞争已经超越了企业与企业之间的竞争! 成为关
系网络之间的竞争! 因此建立一个强有力的企业
的互赖关系网络显得尤为重要。所谓互赖关系网
络是指企业与客户、供应商、分销商、股东 ! 投资
者、企业员工以及其他的合作伙伴形成的持久合
作和意愿! 这种网络的形成来自于企业各方之间
在长期发展中的合作与互动关系 !来自于他们在
长期互动中培养的信任以及入盟企业对信誉和
社会交换原则的重视。因此在网络中，成员都能
尽可能做出自己的贡献并相互补充、相互支持、
相互完善，如同自然生态系统中的各生物群体一
样，相互依赖，共同进化，使每个组织成员在自我
改善与改造的同时，考虑与其他群体成员的配
合，从而使网络中的成员围绕共同的利益协调发
展，提升企业的竞争优势。一个企业的生存和发
展，既要有竞争的意识，也要有共生共存的思想。
企业要注重自己核心业务的发展，也要有步骤地
与其他企业及组织成员相互配合，风雨同舟，协
作互助，共同发展并共享关系网络的利益。
（二）建立战略联盟获取协同优势
战略联盟是指两个或两个以上的企业为实
现某一战略目标而建立的战略合作关系，它实质
是拥有不同关键资源和不同竞争优势的企业，为
了彼此的利益和充分发挥协同作用而形成的共
同创造竞争优势并共享合作利益的合作组织。企
业实现战略联盟的具体形式有：一是合资式联
盟，二是职能型的战略联盟，三是股权参与式联
盟。
在新经济时代，企业在市场的角逐中不仅要
学会竞争，更要学会合作和彼此信赖，为竞争而
合作，靠合作来竞争，树立合作竞争以创造优势
的思想。如三星电子公司与世界著名门户网
站———雅虎公司宣布结成战略联盟 !并就双方共
同拓展针对消费者的、与互联网相关的全球业务
达成一项广泛的电子商务协议。根据协议 !双方
将整合三星在硬件技术与雅虎在软件技术方面
的优势 ! 共同制定有关 "#$%&#%$ 解决方案产品的
全球开发及市场计划。三星电子计划与雅虎共同
开发可直接进入雅虎站点的 "#$%&#%$ 解决方案产
品 ! 这些产品包括三星已有的网络电话和
"#$%&#%$移动电话。在此合作中 !三星负责所需硬
件的开发 雅虎则提供相应的互联网解决方案。
四、结束语
进入 ’( 世纪，企业面临的是风云变幻、激烈
竞争的动态经营环境，只有用未来观、动态观、系
统观、互赖观来考虑企业的竞争战略，并借助现
代信息化技术手段，才能创造竞争优势并持续发
展。上述的战略三构面，描述了一个帮助企业进
行战略决策分析的思维过程，我们在思考时还应
该注重它们之间的互动关系。首先是产业和资源
的互动关系，企业在考虑将进入的新产业和业务
时，应以企业的核心资源和整合外部资源的能力
为基点，而企业如果选准了具有发展潜力的产业
和业务，又能够为企业创造更多的资源和能力。
其次是资源和利益联盟的互动关系，企业可以借
助利益联盟强化自身的资源和能力，而能否建立
与利益群体的良好合作关系又对资源的积累产
生重大影响。最后是产业和利益联盟的互动关
系，随着企业进入新的产业和业务，自然需要相
关利益群体的合作和配合，而利益群体间的互赖
和进化，又会给企业带来新的投资机会，为企业
寻求新的产业和进入新的业务打下基础。因此，
用系统协同的观点分析企业的战略三构面并考
虑它们之间彼此互动的关系，是企业建立竞争优
势的一种逻辑思维取向。
参考文献：
)(*迈克尔·波特+竞争战略),*+华夏出版社!(--.+
)’*迈克尔·波特+竞争优势),*+华夏出版社!(--.+
)/*彼得·圣吉+第五项修炼0学习型组织的艺术与实务),*+上
海三联书店，(--.+
)1*项保华!李庆华+基于企业0顾客认知互动过程的企业战略
观)2*+南开管理评论!’333!（1）+’10’4+
)5*肖 渡!沈群红+合作网络形成的理论探讨及其意义)2*+管
理工程学报!’333!（1）+4-0.’+
)4*李正中!韩智勇+企业核心竞争力6理论的起源及内涵)2*+经
济理论与经济管理!’33(!（.）+51054+
).*李光金!刘兵+伙伴关系———企业竞争优势的来源)2*，四川
大学学报（哲社版）!’33’!（(）+/50/7+
（作者单位：福州大学，福建 福州 /5333’）
（责任编辑%自然）
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