企業導師制度評量構面之建立 －以中央大學人力資源管理所企業導師制度為例 陳秉沛 中央大學人力資源管理研究所研究生 郭敏珣 中央大學人力資源管理研究所教授 摘要 國立中央大學人力資源管理研究所(簡稱中央人資所)的企業導師制度，邀請人力資源業界的高階主管擔任碩二學生的企業導師(企導)，給予學生實務、人脈的幫助，並做為學生的學習楷模。以人力資源發展的觀點來看，中央人資所的企業導師制可視為是師徒制(mentoring)與教練制(coaching)的一種展現。與師徒制相比，企業導師如同師徒制的師父一般給予導生職涯的諮詢建議，其工作與為人處事態度亦為導生學習的模範。以教練制來看，中央人資所企業導師制度與之相近之處在於皆為目標導向，大部分的企業導師會給予導生功課，或設立需要完成的目標。企導亦會協助導生之課業與論文，使導生能改善或增進課業表現，而此種績效的改善與增進即為教練制度的主要目的。因此中央人資所企業導師制度同時有著師徒制與教練制的部分特質，目前已有不少文獻探討師徒制的功能與教練制的評量構面，本研究之目的為參照這些文獻，嘗詴替中央人資所企業導師制發展出一評量構面。 本研究為一探索性之研究，採用質性研究方法，訪談中央人資所第一屆所長黃同圳教授、民國98年畢業的碩士班學生26人中之18人，與該屆學生的企業導師12人中之7人。根據當初創立企業導師制度之目的，以及企業導師與學生的回答，進行訪談內容分析，並參照目前已存在的師徒制功能與教練制評量構面，為中央人資所企業導師制度發展出一適當的評量構面，同時亦期望後續之研究能發展出研究假設，以進行量化研究分析。本研究採用質性研究方法的原因在1
於 : 質性研究得到的是描述性資料，受詴者可以自由陳述、想法不會被侷限，此將有利於後續資料的歸納與構面之發展。此外，質性研究之特性為可深度了解與闡述欲研究之內容，如此發展出的構面將能更貼近受詴者真正的主張。 將訪談內容與現存師徒制功能與教練制評量構面做一比較分析後，本研究為中央人資所企業導師制度建構出四個構面，分別為「實務經驗」、「學習模範」、「網路系統」與「職涯發展」。而此四個主要構面分別需要次要構面做為支持，次要構面為「公開溝通」、「模糊性的接受」與「鼓勵發展」。而發展出的構面不僅可做為中央人資所將來實行企業導師制的參考，甚至可應用在企業情境上，為企業的師徒制、教練制與接班人計畫提供一個參照方向。 根據研究結果，本研究分別在對企導之邀請、導生之態度、對企導的回饋以及運行方式上提出建議。此外，礙於時間與個人能力之限制，未能訪談到所有民國98年畢業學生以及該屆所有的企業導師，且受訪學生目前才剛進入職場，還未有充分機會驗證企導制度帶給他們的幫助，因此建議後續研究者，可以挑選已畢業一年以上的畢業生做為研究對象，或者是針對歷年來所有的導生及企導做訪談及問卷調查。此外未來亦可以持續發展本研究之構面，以進而將之發展成量性研究。 關鍵字 : 師徒制度、教練制度、企導制度 第一章 緒論 第一節 研究動機 近年來，人力資源發展(Human Resource Development, HRD)議題備受注 目，Swanson(1995)指出許多學者與專家逐漸認知到企業若要成功必頇重視人力資源發展過程。王本正、陳良杰與林柏章(2002) 將人力資源發展分為下面三種2
構面: 員工訓練與發展(employee training and development,T&D)、組織人力發展(organization human development,OD) 與員工職涯發展(employee career development,CD)。這三個構面在人力資源發展中各有其重要性，本研究將焦點放在員工職涯發展中的師徒關係與組織人力發展中的教練制度。因為目前越來越多企業開始注重員工諮商，相信經理若能成為好的導師，公司將較能獲利與留住好的人才，此外，在一些組織中，已有教練與導師之分派，並已將其應負的責任做一制式化的概述(Martin,Reed,Collins& Dial,2002)。又根據Fortune雜誌所做的調查顯示，500名受訪主管中有96%認為師徒制度對於其職涯發展有重要的影響(Martin,Reed,Collins& Dial,2002)。因此可以推論給予員工心理支持與實務協助的師徒關係(mentoring relationship)以及教練(coaching)制度，在近幾年已成為學界與企業界的熱門議題。 本研究為師徒關係所下的定義為:資深者與資淺者之間的互動，資深者除了 提供工作經驗、技巧等實務幫助，也給予資淺者心理、情緒與生活的支持，而員工在有所成長與發展後，進而能幫助組織成長發展。不少研究探討師徒制對個人及組織發展的助益，例如林佳暖(2005)認為師徒制不僅能提升徒弟工作能力與績效，也能夠為組織帶來組織承諾(organizational commitment)；劉怡蘭(2006)也提到不少公司開始實行師徒制，以幫助新進員工了解工作所需知識、組織願景與組織文化，利於新員工融入組織中。這些研究都證實了師徒制與教練制可以幫助員工個人的成長與績效表現，同時亦能為組織帶來助益。 教練制度在運動界最為常見，教練提供訓練與指引，幫助被訓練者改善 不好的表現以提升績效，同時亦幫助其自我發展(Evered & Selman ,1989)。目前教練制度亦廣泛地應用於企業中，大部分由主管或資深員工擔任教練，目的是希望藉著教練提升或改善員工績效，進而使整個組織的績效提升(Tyson & Birnbrauer,1983)。Joo, Sushko & McLean(2007)認為教練制度逐漸成為許多組織學習和發展策略的重要部分，因此學習、發展、行為改變、領導、職涯成功與3
組織承諾，皆可視為與教練制度相關的概念。 比較師徒制度與教練制度，兩者乍看之下雖然十分相似，皆有著幫助個人學習與發展的意義，然而主要內涵與目標卻不盡相同。師徒制比較偏向個人的諮詢、輔導與支持；教練制則比較目標導向(D’Abate、Eddy&Tannenbaum ,2003)，以行為改變與改善績效為主要目的(Swanson & HoltinIII,2005)。 國立中央大學人力資源管理研究所(簡稱中央人資所)的企業導師制度，邀請人力資源業界的高階主管做為碩二學生的企業導師(企導)，給予學生實務、人脈的幫助，並做為學生的學習楷模，可謂擁有部分師徒制與部分教練制的特質。以師徒制而言，中央人資所企業導師制度大部分的特質都近似於師徒制，企業導師給予導生職涯的諮詢建議，其工作態度與為人處事態度則成為導生學習的模範。以教練制而言，中央人資所企業導師制度與之相近之處在於皆為目標導向。部分企業導師會給導生功課，設立一個目標要求他們完成；此外，對導生與企業導師而言，最主要的互動內容為實務經驗之交流，此可被視為是一實質目的之存在，企業導師要在短期間內達到此目的，以幫助導生於就學期間即能對企業有一個概括了解。企業導師亦會給予導生課業與論文之協助，使導生能改善或增進課業表現，而績效的改善與增進即為教練制度的主要目的。因此本研究認為中央人資所企業導師制度同時擁有師徒制與教練制的部分特質。目前已有不少文獻探討師徒制的功能與教練制的評量構面，本研究嘗詴參照這些文獻，替中央人資所企業導師制發展出一評量構面。 第二節 研究目的 本研究採用質性研究方法，訪談中央人資所第一屆所長黃同圳教授、民國98年畢業的碩士班學生，以及該屆學生的企業導師。根據當初創立企業導師制度的目的以及企業導師與學生的回答，參照目前已存在的師徒制功能與教練制構面，經過歸納分析，為中央人資所企業導師制度發展出一適當的評量構面，此為4
研究目的之一。評量構面發展出來後，之後若要衡量中央人資所企業導師制度之成效，將能有明確的參考構面可供評量，甚至還可應用到其他類似的企業導師制或師友制度上，做為一個可能的評估構面參照。此外，本研究亦將企業導師與導生對中央人資所企業導師制的優缺點認知與改善建議做一整理，以供中央人資所將來實行企導制之參考，甚至可做為企業在實行師徒制、教練制與接班人計畫的一個參考，此為研究目的二。 綜合以上之敘述，本研究的研究目的可分為以下兩點: 一、為中央人資所企業導師制度發展出一適當的評量構面。 二、整理中央人資所企業導師制度的優、缺點與改善方法。 第二章 文獻探討 中央人資所的企業導師制度實行多年，邀請業界的高階主管擔任學生的企業 導師，除了幫助學生實務之學習、人脈之建立外，同時亦有心理上的支持，可謂是將企業導師應用於學生學習的先驅。雖然探討此種企業導師制度的文獻稀少，不過企業導師制度其實含有師徒制與教練制的意義與特質，是以接下來將分別探討師徒制與教練制的相關文獻，藉此來了解中央人資所的企業導師制度。 第一節 師徒關係相關文獻 一、 師徒制度的歷史沿革與定義 師徒制度簡單來說就是一種師徒關係(mentoring relationship)，其中mentor一詞來自於荷馬(Homeros)的史詵奧德賽(The Odyssey)，當時Odysseus在準備要攻打特洛伊城前，將兒子Telemachus託付給一位充滿智慧且值得信任的老友Mentor照護，而Mentor這一詞，也就逐漸演變為組織中經驗豐富、負責帶領資淺者之人員的代名詞(Martin,Reed,Collins& Dial,2002)。 5
師徒制度首度出現在商業期刊上是五0年代中葉，在醫護與教師培育的應用上最為普及，現今許多知名企業也都有實行師友制度(詹秀蓉,2008)。有關師徒制研究的發展沿革，吳美連(2007)指出Levinson等人於1978年早已論述師徒關係在心理與職涯發展上的助益，而Kram在1985年出版的「Mentoring at Work」一書，促使師徒關係成為職涯發展領域中的重要議題，此後學者相繼投入研究，因此在人力資源發展中，師徒關係逐漸成為一項重要的研究領域。 對於師徒關係之定義，各個學者都有不同的看法。Mullen(1994)認為師徒關係是富有經驗的資深者與年輕、較少經驗的資淺者之間一對一的互動關係，其目的是幫助資淺者有效地達到個人與職涯的成長發展；導師除了給予學生必要的資訊與回饋外，同時亦提供情緒上的支持以及言語上適時地鼓勵。 黃瓊玉(2005)以經常有實施師徒制的金融從業人員為實證對象，探討徒弟認知師徒功能的程度對其工作態度與工作表現的影響，驗證師徒功能對於工作滿足與組織公民行為的影響關係；其研究發現師徒功能認知越高的員工其工作滿足程度亦越高，且師徒關係確實能提升員工在工作外之行為，從而對組織帶來利益。該研究認為師徒關係是藉由資淺者與資深者之人際互動交流所產生，包含組織中師徒的學習，或是同儕的支援關係，而此關係能為資淺者帶來心理支持、職能發展與角色規模等功能，讓他們在組織內可以不斷地進步與發展，更進一步地替組織帶來好處。 Kram(1983)藉由向18對師徒深度訪談，發展出一個認知模型，以呈現師徒關係中不同的連續發展階段。其認為師徒關係不但可以促進剛進入職場者的發展，同時亦能增進已位於職涯中期、富有經驗者的發展，意即師徒關係可顯著地提升作為導師者的早期成年與中期職涯階段的發展。導師提供支持、指引與諮商給資淺者，讓他們可以順利完成與自我、職涯及家庭相關的發展任務。 林佳暖(2005)以台灣金融服務業員工為研究對象，透過隨機抽樣方式進行問卷調查，探討師徒關係與組織承諾。該研究發現在非正式與直屬的師徒關係中，6
徒弟可獲得最多的職業功能與社會支持功能，另外亦發現角色楷模功能對於組織承諾的影響最顯著。有關師徒關係的定義，其認為師徒關係是一項重要的發展工具，師父與徒弟之間透過頻繁地互動，師父不僅將工作或人際技巧傳授給徒弟，提供心理或生活上的支持與諮詢，更可扮演徒弟的行為楷模。因此，師徒關係亦可解釋為一種溝通與互動機制，幫助徒弟提升其工作能力與績效表現，同時亦影響其態度與組織行為，增進組織的成長與發展。 Martin,Reed,Collins& Dial(2002)認為師徒關係不僅僅是好的領導，其為資深的、富有經驗的人，給予資淺、較少經驗的員工一個除了職業以外個人實質興趣發展；導師是指引者與賢者，自願給學徒重要的建議與經驗。 綜合以上學者的想法，本研究定義師徒關係為資深者與資淺者之間的互動，資深者不僅提供工作經驗、技巧等實務幫助，也給予資淺者心理、情緒與生活上的支持。如此不但幫助資淺者個人、職涯與家庭的發展，同時亦能促進組織的成長與進步。 二、 師徒關係之功能 Kram在1983年提出師徒關係可以增進個人職涯與社會心理的發展， 因此他將師徒關係分為職涯與社會心理兩種功能。職涯功能指在關係中能夠幫助徒弟提升職涯發展的面向，包含支持(sponsorship)、教練(coaching)、保護(protection)、挑戰性任務(changing assignments)與曝光能見度(exposure-and-visibility)。社會心理功能則為師父能幫助徒弟職能提升，以及協助其有效地扮演好工作角色，包括角色楷模(role modeling)、諮商(counseling)、友誼(friendship)與接納肯定(acceptance-and-confirmation)。 Scandura（1992）將Kram(1983)提出的職涯功能(career function)更名為職業功能(vocational function)，社會心理功能(psychosocial function)則分為社會支持功能（social support function）與角色楷模功能(role modeling)。7
該研究發現職業功能與社會心理功能與經理的薪資水準以及晉升有關。 Tenenbaum,Cosby and Gliner (2001)改編Dreher and Ash (1990)的量表，將師徒功能認知分為三構面，命名為網路系統(networking)、工具性(instrumental)及社會心理(psychosocial)，以美國加州大學研究所的學生做為受詴者，了解其與導師的關係、滿意度以及與學術上成功的關係。該研究發現，導師工具性與網路系統的幫助對學生的生產力有正向的助益；社會心理的支持則能讓學生對導師以及其研究所感到滿意。 綜合各學者之見，師徒關係除了擁有職涯上的功能外，師父也有發揮給予徒弟心理支持與諮商的功能，此外，師父也是徒弟的角色楷模，透過彼此的互動，徒弟能從師父身上得到隱性的價值，例如領導與溝通技巧等，並將之潛移默化成為自己的能力。 第二節 教練(coaching)制度相關文獻 一、 教練制度的歷史沿革與定義 教練制度普遍存在運動界，運動界的教練可謂為所有教練制度的起源。在運動界，教練給予選手訓練與支持，幫助選手發揮其潛能與技術，使其可以有好的表現。到了今日，除了運動界之外，諮商、臨床心理、家庭治療、管理訓練與工業心理學等領域，亦開始討論教練制度的應用(McLean, Yang, Kuo, Tolbert & Lakin, 2005)，然而較為純熟的評估工具大多仍是針對運動界而發展。 教練制度於1950s首次出現在管理文獻上，那時強調的價值為教練技巧的訓練，用以增進員工的工作技能，因此，當時教練制度被視為是等同於工作技巧的發展，而非幫助員工處理個人問題的諮商與諮詢；到了1970s中期，開始有文獻嘗詴將教練制度應用在管理情境中(Evered & Selman,1989)，然而，教練制度開始被視為一個管理實作的觀念與技術則始於1980s和1990s (McLean, Yang, Kuo, Tolbert & Lakin, 2005)。此外，教練制度亦逐漸成為許多組織學習和發展策略8
的重要部分，學習、發展、行為改變、領導、職涯成功與組織承諾，皆為與教練制度相關的概念 (Joo, Sushko & McLean,2007 )。 教練制度是組織發展(Organization Development ,OD)中的重要議題。運動界的教練制度，強調的是教練如何增進運動員或團隊的表現，是以教練制度一開始運用在管理上，其目的亦是提升員工的表現，當員工有好的績效與技能表現，才能幫助組織發展。然而最近有關教練制度的新文獻，也開始注重師徒指導(mentoring)與職涯發展(career development)，不再只著重於績效表現(Evered & Selman,1989)，因此，教練制度現在也越來越有職涯發展(CD)的功能。 Evered & Selman(1989) 認為不像現今的管理模範強調的是控制與命令，教練強調的是「賦權」。McLean, Yang, Kuo, Tolbert & Lakin(2005)也指出管理並不是一種控制，管理應該是要賦權予人，讓他們更有生產力、貢獻更多，教練可被視作是一項技術，幫助我們從控制命令走向知識、創造與賦權。 因此有關教練的定義，Evered & Selman (1989)認為教練賦權給被指導者或團隊，讓他們在工作上可以有更高階的表現，且彼此之間有一個持續、承諾的夥伴關係。Park,Yang & McLean(2008)整理眾多學者看法提出教練制度除了改善員工表現與能力，亦可修正員工不好的表現，並提出另外一個觀點，即教練制度是為了鼓勵成長和發展所施行的促進學習之方法。他們為教練制度所下的定義是「教練制度為一個幫助員工自我發展的過程，目的是幫助員工將潛能發揮到極致，而不僅僅只是改正他們的行為，因此教練制度是持續的且不能被視為是一個單純的技術」(Park,Yang & McLean,2008,)。 Popper & Lipshitz(1992)認為教練(coaching)由兩個元素所組成，一為增加在技能層面的表現，此與知識的轉移有關；二為建立一個讓教練可以提升被訓練者心理發展的關係。對於此觀點，Popper & Lipshitz(1992)應用Bandura(1997)的社會學習理論，認為教練必頇要提升被訓練者的自我效能，因為當員工相信其有能力去做特定領域的事情時，他就有高的自我效能，而這樣的信念將能幫助其9
在該領域真的能發揮出良好的表現。 有鑑於教練制度(coaching)與師徒制度(mentoring)易被混淆成同樣的活 動，D’Abate,Eddy & Tannenbaum (2003)蒐集眾多文獻分析研究，發現對於教 練(coaching)、師徒(mentoring)、導師(tutoring)等13種與發展有關的易混淆 詞彙之定義，可分成26種特質並歸為6大類，而此研究結果顯示用於定義教練 與師徒的特質是不一樣的，因此，不該將教練與師徒制視為同樣的活動。該研究 並指出，師徒制為普遍、一般性的發展目標，教練制則會有特定的發展目標；傳 統師徒制較為重視諮詢、支持與楷模等與長期發展較為相關的活動，教練制則偏 向於目標設定、提供回饋與教導等能達到短期目標的表現。此外，師徒制被認為 是職涯發展(CD)的一項技術，教練制度則被歸類為組織發展之技術，因為師徒制 度較為注重個人職涯以及心理的成長，比較偏向諮商、協助、支持的意涵，而教 練制度最主要在於績效的改善、員工潛能發展。 Swanson & HoltonIII(2005) 定義組織發展是為了改善績效，解放人力專業以實現組織變革系統化過程的一種 展現，是以，師徒制與教練制應該被視為兩種不同的活動。 二、 教練制度相關評量文獻 不少學者提出有關教練制度的架構、模型與評估構面，目的都是想要達到有效的教練制度。Park,Yang & McLean(2008)引用McLean等人在2005年分析出構成有效教練制度四個關鍵向度，分別為 : 公開溝通(open communication)、團隊導向(team approach)、透過任務給予人們評價(value people over task)以及對模糊性的接受(accept ambiguity)，並且加入一個新的向度為員工發展 (develop employees)，以此來衡量主管的教練技術。 公開溝通是指員工與主管藉著想法、感受與資訊的公開交換，增加彼此之認識與關係的發展。Evered & Selman(1989)亦指出教練制度若要在員工的表現上產生助益，則員工與教練在關係中的溝通是非常重要的。McLean, Yang, Kuo, 10
Tolbert & Lakin(2005)也認為主管身為教練，應該要公開地與同儕及下屬溝通，才能有效地教練。 團隊導向(team approach)指與員工一同工作建立彼此的夥伴關係。Evered & Selman(1989)亦指出構成教練的主要元素與特徵包括夥伴關係(partnership)，以及除了對個人敏感也必頇對團隊敏感。Stowell(1988)同樣也提出透過任務給予人們評價(value people over task)顯現出企業都以任務的完成來評估員工的價值，因而忽略員工的需求。這個面向強調的就是對於員工需求的重視，以及以員工為導向的方法。 對模糊性的接受(accept ambiguity) 是指對於員工的新想法或多樣的解決方案要採取開放的態度。員工發展(develop employees)則運用一些特別的方法與技術來達成，例如給予回饋(feeback)、角色扮演與設定目標等。Popper& Lipshitz(1992)也強調好的教練特質就是要給予回饋。 McLean,Yang,Kuo,Tolbert & Lakin(2005)根據現有的與教練制度相關文獻，發展出一個包含四個向度的架構。這個架構擁有四個基本元素，分別為身為教練(coach)的經理、和經理一同工作的人(people)、需要完成的任務(task)以及工作環境；而有效的教練，就與此四元素的互動相關，首先教練和人彼此間必頇公開溝通(open communication)，其次教練要完成任務時必頇採取團隊導向，另外經理應該以任務來評估人而非用其他方式，最後做為教練的經理必頇要接受工作環境模糊不明的本質。 第三章 研究方法 根據第二章相關文獻探討，本研究參照各學者提出的師徒制功能構面以及教練制評估構面，為中央人資所的企業導師制度發展出一評量構面，以評量企業導師制度之成效。 本研究採用質性研究方法，先訪談中央人資所第一任所長黃同圳教授，以了11
解企業導師制度的歷史沿革與創立目的，接著訪談於98年畢業的碩士班學生，以及該屆學生的企業導師，詢問他們所認知的企業導師制度為何? 有哪些優缺點、缺點該如何改善、以及若要衡量企業導師制度的成效他們認為該衡量的指標為何。針對受訪導生，訪談亦包括了解企業導師制度對他們所帶來的助益。本研究整理分析受訪者的回答，參照已存在的師徒制功能與教練制構面，嘗詴為中央人資所企業導師制度發展出一評量構面。 第一節 研究設計 此研究為一探索性之研究，為中央人資所企業導師制發展出評量構面，並且期望為後續之研究發展出研究假設，以進行量性研究。 一、 採用質性研究的原因 本研究採用質性研究之原因，在於質性研究包含以下幾種特性: (一) 描述性資料 : 不是用數字，而是以文字或圖畫呈現資料。 (二) 歸納性 : 以歸納方法分析資料，而非尋求證據以證實或否證所 提出的假設。(李玫玲,2003) (三) 可深度了解與闡述欲研究之內容，而不僅僅只是描述與預測。 (Cooper & Schindler,2008) 由於本研究之目的在於替中央人資所企業導師制度發展出評量構面，因此不侷限受詴者想法、可以自由地以文字陳述的描述性資料，將更加有利於後續資料的歸納與構面之發展；此外，質性研究之特性為可深度了解與闡述欲研究之內容，如此發展出的構面將更能貼近受詴者真正的想法。 二、 採用質性研究應注意之問題 值得注意的是，質性研究可能會出現受詴者隱瞞真正想法的問題。本研究雖然採取匿名方式，然而，由於研究者是親自與各個受訪者進行個別接觸，在一對12
一的情境下，有些受訪者可能會顧忌研究者知道其回答的內容，因而不願表達真正的想法，進而造成研究結果無法與事實貼切。 第二節 研究對象 本研究於2009年9月22日訪談中央人資所第一任所長黃同圳教授，以了解企業導師制度的歷史沿革與創立目的。接著在2009年9月29到2009年10月8日之間，針對中央人資所96級 (即民國98年6月畢業生)的全部26名學生，就其對於企業導師制度的看法進行訪談內容分析，最後實際訪問到18名學生。在這18名學生之中，各有4名男性與14名女性。此外，該屆企業導師共有12位，本研究亦在2009年9月29到2009年10月14日之間訪談到其中的7名企業導師，詢問其對於中央人資所企業導師制度的看法，其中有女性3名，男性4名。 第三節 研究工具 本研究採用質性研究方法，研究者親自面訪中央人資所第一任所長黃同圳教授，以及訪談於民國98年畢業的碩士班96級學生，以及該屆學生的企業導師。對於人資所96級學生所進行的訪談，只有七名學生因為較偏好以 email 回答，是以在打電話詢問後，以mail的方式回覆問題。至於企業導師方面，除了一名導師採用面訪的方式，其餘皆為電訪。由於本研究主要目的是找出評量構面，因此詢問導師與學生同樣的3個問題，而學生除了那3個問題以外，還多加了一題，總共有4題，訪問的題目如表1。 13
表1 訪談問題 學生 企導 目前人資所企導制度有何優點?有何缺目前人資所企導制度有何優點?有何缺點? 點? 人資所企導制度的缺點應如何改善? 人資所企導制度的缺點應如何改善? 若要衡量人資所企導制度之成效，您覺若要衡量人資所企導制度之成效，您覺得該衡量的指標為何? 得該衡量的指標為何? 你覺得企導對你的教導，讓你在哪些方 面受益? 第四章 研究結果 本研究之研究對象為中央人資所第一屆所長黃同圳教授、人資所96級26名學生以及該屆的12名企業導師。其中有18名學生與7名企導接受訪談。本章共分三節呈現研究結果，第一節為中央人資所企業導師制度之探討，第二節為中央人資所企業導師制度評量構面分析，第三節為對中央人資所企業導師制度的改善建議。 第一節 中央人資所企業導師制度之探討 Schlee(2000，)引用Cunningham(1995)的觀點指出「商學院普遍皆聚焦於學術上，而非像其他職業性或特定專業的學校，能先為學生做職業上的準備」。Schlee(2000)更進一步的提出商學院較為著重在學校內技能與職能的發展，而忽略了職場上必頇有的社會技巧與專業特質。吳美連(2007，)引用Leavitt(1991)的看法，指出「商管研究所的教授太注重理論與課堂教學，忽視社會化學生的必要性，社會化之所以重要在於其目的包含培養學生的領導能力，14
然而這樣的訓練很難透過課堂教師的講授而習得，必頇經由師父與學生的互動，才能有效地潛移默化至學生心中」。此外，吳美連(2007)在檢視商管碩士生與指導教授師徒關係時，認為教授除了給予學生專業知識的指導傳授外，學生還可透過社會學習與人際互動，向指導教授學取專業角色的模範與心理的支持。中央人資所的企業導師制度之施行，能夠解決上述學者認為商管學院在實務上的不足，事實上，其一開始施行的目標也是如此。 中央人資所成立於民國83年8月，第一屆所長黃同圳教授表示早在創所之初，所上就十分重視學術與實務的結合，當時林月雲教授先行提出了企業導師制度的構想，但真正開始實行則是從李誠教授擔任人資所第二屆所長之時。黃教授表示當初之所以會有這樣的構想，是覺得管理不應該只在象牙塔內談論，應該要與企業做結合，課堂上的學習雖然也會談論到實務，但仍舊以理論為主，而企業導師可以幫助同學更了解企業的實行方式，並將理論與實務做一結合與對照(訪談，2009年9月22日)。 除了實務幫助外，中央人資所企業導師制創立的主要目的還有幫助學生擴展人脈，以及將企業導師視為學習楷模以習得其工作態度。黃教授認為對學生來說藉由企導得到工作方面的知識或許還是其次，最重要的優點應該是幫助學生習得工作應有的態度(訪談，2009年9月22日)。Frei(2008)提出挑選員工時若要在態度與能力間擇一，其認為選擇態度良好的員工將比能力好的員工還重要，因為能力可以靠制度設計來彌補，出色的制度將使能力普通的員工在此制度下亦能提供好的服務，但態度卻難以透過制度來達成。黃教授也提到中央人資所的企導們皆為業界相當優秀的主管，其工作態度與為人處事的態度非常適合學生學習，因此將企導做為學習楷模，是中央人資所企業導師制度設立的一大目的(訪談，2009年9月22日)。 至於企業導師的聘請，則是所上老師藉著與業界的良好關係，研擬出推薦名單再由所長出面邀請。由於所上並未給予酬勞，因此企導們皆為義務性地幫忙，15
對於人資界未來的發展亦都擁有著熱心與期望(訪談，2009年9月22日)。關於企導的教導方式，所上並無特別制式規定，皆交由企導自行決定，基本上是期許企導們一個月可抽出半天或一小時的時間與同學會面，運作形式則由企導自行安排，有些企導會安排作業給學生，有些則會幫忙學生的課業與論文，有些對學生未來職涯發展給予幫助。實行下來，唯一的缺點大概是企導皆為業界的高階主管，工作繁重與學生在時間的配合上有可能會比較困難，除此之外，整個制度的運作其實非常不錯，亦符合了當初設立所欲達到的目標(訪談，2009年9月22日)。 將中央人資所的企導制度與導師制度做個比較，發現兩者之間十分類似:企導給予導生職涯的諮詢建議，並做為學生在態度學習上的楷模。比較有差異之處在於「心理支持」方面，許多師徒制文獻皆將心理支持視為一重要功能構面，然而人資所的企導與導生一個月才會面一次，對於學生的心理支持與情感建立似乎無法完全發展。以教練制而言，中央企導制度與之相近之處為目標導向之性質。有些企導會給學生功課，或訂立一個主題讓他們完成；再者，對於學生與企導而言，最主要的互動內容為實務經驗之交流，企導會在學生碩二這一年，盡量讓學生習得實務知識與經驗，這樣一個短程實質目標之存在，是近似於教練制度的。此外，企導亦會幫助學生的課業與論文，使學生能改善或增進課業表現，績效的改善與增進即為教練制度的主要目標。 整合以上之論述，本研究為中央人資所企業導師制度所下的定義：企導為企業界的高階主管，給予導生實務、人脈的幫助與諮詢，讓導生可以於短時間內達到對實務界的基本了解，而企導亦是學生的學習楷模，讓學生學習到良好的工作與處事態度，並給予課業上的支持幫助，使學生能增進課業表現。 16
第二節 中央人資所企業導師制度評量構面分析 一、中央人資所企業導師制度之優點 根據電訪結果，導生與企導認為中央人資所企業導師制度之優點如表2-1、表2-2。 表2-1 中央人資所96級導生認為企導制度的優點 優點 人數 百分比 實務幫助 18 100% 拓展人脈 8 44% 職涯發展 6 33% 學習模範 5 28% 課業協助 3 17% 安排到企業實習 2 11% 人際溝通技巧發展 2 11% 支持與鼓勵 1 6% 表2-2 中央人資所96級導生企導認為企導制度的優點 對導生的優點 人數 百分比 對企導的優點 人數 百分比 實務幫助 6 86% 與學校連結不斷 3 50% 職涯幫助 5 71% 可預約人才 2 33% 人脈拓展 1 14% 對工作有助益 1 17% 問題諮詢 1 14% 心理支持 1 17% 職缺提供 1 14% 輔導與照顧 1 14% 17
由表2-1可得知所有受訪導生認知到的優點皆為實務幫助，他們認為企導能 幫助他們了解業界的情況、熟悉工作實務、可諮詢請教實務問題，並能將學得的理論與實務做一結合，而大部分的企業導師也認為企導制最大的優點為給予同學實務上的幫助。此外，導生與企導皆提出企導制的優點還有「幫助導生擴展人脈」。中央人資所之企導皆為業界高階主管，藉由企導或是人資所的企導制度將能幫助導生認識業界的主管與人員，有助於導生人脈的擴展。職涯發展方面，有33% 的導生提出企導會幫忙看履歷表、給予求職的意見，而企導也認為導生進入職場，換個角度看其實就是進入人生的另一個階段，在學校期間若先實施企導制度，將能幫助導生以後比較快進入狀況。學習模範方面，28% 的導生認為企導的處事態度與工作態度值得學習，藉由與企導的互動可以知道他們的人生經歷與想法。認為企導給予課業協助的導生認為，倘若他們有需要時，企導會提供實務界的資料，或是幫忙解答課業的問題。另外，有11% 的導生其企導安排他們到公司實習，由於導生被安排到基層現場擔任銷售人員，因此可以親身體驗並了解一線員工的想法，日後設計人資政策時將可以更貼近員工的需求；然而導生亦表示由於平時有課業、論文必頇完成，假日要到公司實習，難免比較有壓力同時也犧牲了休息的時間。至於導生所認知到的其他優點，尚有在人際溝通技巧上，有11% 的導生認為從企導身上學習到溝通技巧。而僅有6% 的導生反應企導給予支持與鼓勵。 企業導師與導生的不同之處在於回答優點時，還有考慮到中央企導制帶給企業導師的優點。有半數受訪企導認為企業導師制可以幫助他們與學校保持連結，維繫與學術界的關係，並可以持續得到最新的人力資源理論與觀點。此外，33%的企導認為透過企導制度可以先行預約優秀人才，也有企導將之視為是對導生的優點，表示當導生表現不錯且又有合適空缺時，會優先將此職缺提供給他們。另外17% 的企導表示，企導制度能夠對其工作產生助益，此項優點近似於維持與18
學校的連結，因為與學校保持連結將可以不斷地獲得與人力資源管理相關的理論、新的觀念，將理論運用在實務上，在工作上也比較容易說服別人、產生助益。此外，學生的論文也是不錯的參考資料，可以提供一些新的觀點，幫助實務工作之運行。此外，有一位企導認為企導制度的優點為給予他心理支持，他將導生視為自己的小孩，與他們建立不錯的關係與情感。 二、 中央人資所企業導師制之缺點 根據電訪結果，導生與企導認為中央人資所企業導師制度之缺點如表2-3、2-4。 表2-3 中央人資所96級導生認為企業導師制度的缺點 缺點 人數 百分比 企導太忙見面時間不固定 8 44% 人格特質不適合擔任企導 2 11% 企導教導方式不盡相同 2 11% 企導時間只有一年 2 11% 若不知如何與企導互動，將難以學習 2 11% 不會真心與導生培養感情 1 6% 只與固定企導有密切接觸 1 6% 企導為中高階主管，給予方向性的指1 6% 導，在執行面上較無法詳細說明 教導內容與實務衝突 1 6% 19
表2-4 中央人資所96級企業導師認為企業導師制度的缺點 缺點 人數 百分比 企導教導方式不盡相同，沒有制式化 3 57% 沒有機制評估所、企導與學生的互動 2 29% 企導之間沒有交流聚會 2 29% 人格特質不適合擔任企導 2 29% 沒有規範約束學生 2 29% 許多學生畢業後斷了聯繫 1 14% 之前的導生沒有向學弟妹回饋企導制對他們的幫助 1 14% 學生論文題目已訂好，有時很難將公司實務與學生論文1 14% 連結，導致對學生的幫助不多 企導之間的資源未能彼此交換 1 14% 同學與企導之間時間配合困難 1 14% 不同導師的導生間沒有固定機制讓他們分享交流 1 14% 學生沒有例行性付出，學生與企導彼此都要付出才行 1 14% 很難有規模化之運作 1 14% 學生態度不好企導就很難有成效 1 14% 至於企業導師制度的缺點，大部分的導生與企導認知都不大一樣，44%的導生反應企導制度的缺點在於企導太過忙碌見面時間不固定。而學生與企導共同認為的缺點在於有些企導的人格特質不適合擔任學生楷模、每位企導教導方式不一致、以及若學生態度不夠積極，與企導互動時將難以學習。 20
三、學生認知到的中央人資所企業導師制度之助益 在「你覺得企導對你的教導，讓你在哪些方面受益?」的問題上，受訪導生 的回答不外乎是「實務上的幫助」以及「企導的態度與處事之道」。 以「實務上的幫助」來看，所有受訪導生在回答企導制的優點時都提到企導制可以增進他們對實務的了解，或者是幫助理論與實務之結合；而幾乎所有的企導在回答此題時，亦都表示企導制度的優點為幫助學生先行接觸實務、了解實務、將實務與理論結合。綜合受訪導生與企導所認知到的優點、導生認為的助益、以及人資所創立企導制的目標，在評估中央人資所的企業導師制度時，應將實務幫助，或可說是實務經驗列入重要的評估構面中。 以「企導的態度與處事之道」來檢視，在回答企導制度的優點時，約28%的導生認為企導的態度、行為舉止以及想法值得學習；在缺點方面，約占11%的導生認為企導的人格特質很重要，有些高階主管雖然在事業上很有成就，但似乎不大適合當企導；另外，在企導方面，約29%的企導在回答此題時，也建議所上在聘請企導時，應先衡量企導的特質，檢視其是否適合擔任企導一職。另外，從中央人資所創立企導制的主要目的來看，讓企導成為楷模幫助導生學習為當初的目的之一；意即希望導生學習企導的態度，因為態度是潛在無法直接在課堂直接教導的特質，因此藉由將企導做為楷模或多或少能讓導生自然習得未來在職場上應要建立的態度。從上述探討可以得知在中央人資所的企導制度上，若要評估企導制度是否對導生產生助益，企導做為一個學習模範(modeling)的角色是非常重要的。 四、與現存之師徒制功能與教練制評量構面做比較 在第二章文獻探討時已提到目前存在的師徒制功能分類與教練制評量構面。 檢視這些文獻可知部分學者將角色楷模功能(role modeling)歸類在社會心理功能(psychosocial function)中，例如Kram(1983)。值得注意的是根據電訪結果，21
本研究的受訪導生在Kram(1983)所提出的社會心理功能(psychosocial function) 上，除了角色楷模(role modeling)有明顯助益外，在諮商(counseling)、友誼(friendship)、接納肯定(acceptance-and-confirmation)等構面上似乎都沒有明顯的幫助。而以Scandura(1992)所提出的社會心理支持（social support function）功能來檢視亦沒有顯著的幫助。只有6%的導生表示企導給予其心理的支持與鼓勵。至於企導在回答企導制度優點的問題時，也沒有特別回答到心理支持與鼓勵，只有14% 的企導提到中央人資所的企導制度對導生的照顧與輔導非常有幫助，但並沒有特別提到此照顧與輔導是來自於企導本身給予導生的心理支持與照顧。這樣的訪談結果再次確認中央人資所企導制度的評估架構，應仿照Scandura（1992）將Kram(1983)的角色楷模(role modeling)從社會心理功能(psychosocial function)獨立出來，因為從之前的探討可得，角色楷模對中央人資所的企導制度來說是一重要構面，但其餘的社會心理功能則否，若不將之獨立出來可能會造成在評估社會心理功能(psychosocial function)此一構面時，大部分受訪者評估的是楷模而非其他心理支持的偏誤。 在許多導師制文獻(Kram,1983; Scandura,1992; Tenenbaum,Cosby and Gliner ,2001)心理支持都被視為一重要的功能構面，然而訪談結果卻顯示在人資所企導制度中，感覺企導制帶給他心理支持的學生只有6%。本研究推論此現象或許與中央人資所企導制實行的方式有關 : 中央人資所的企導皆為業界人力資源部門的高階主管，因此平時都非常忙碌，與導生見面的時間並不多，最密集就一個月見一次面，從表2-3甚至可得有44%的導生認為企導太忙見面時間不固定是一大缺點。而見面頻率不固定、不夠頻繁，企導與導生或許就只能維持在實務諮詢、職涯發展、問題解決等關係，而有關心理上需要長時間才能建立的情感支持，就無法確實地彰顯。此外，雖然在文獻中心理支持為重要功能之一，但在人資所企導制度評量構面中卻不需將之納入，因為除非更改企導與導生的互動方式，否則一個月見一次面的互動關係將使心理支持很難發揮成效；再者，企導制22
度的目的是幫助導生獲得實務面的知識、人脈以及將來的工作態度，雖然人資所創立此制度之初亦假定企導與導生可以建立朋友般的支持關係，然而此心理支持要素應是附加期許的好處，並非主要欲達到的目標。在此部分企導制度是相近於教練制度的，教練制度文獻大多未把心理支持納入評估構面，因其認為教練制度的主要目的就是幫助被訓練者改善或達到某種程度的績效，並幫助員工自我發展，讓他們將其潛能發揮到極致；而人資所企導制度主要目的在於幫助導生先為未來到業界做準備，增加導生將來職場競爭力，因此主要的目的以及導生回報的收穫都偏向於實務上實質的結果，因此，本研究認為心理支持在人資所企導制度的評量構面是不頇被考慮的，應該要把「學習楷模」單獨提出來做一構面才是。 以文獻來檢視，中央人資所的企導制度雖然同時有著師徒制與教練制之特點，但大體較為偏向師徒制。檢視各文獻對於師徒功能的分類，基本上都有職涯與社會心理兩大功能。比較Kram(1983)提出的師徒功能之職涯功能中的「曝光能見度」(exposure-and-visibility)，與Tenenbaum,Cosby and Gliner (2001)提出的「網路系統(networking)」構面，其目的都在幫助人脈之建立。根據訪談得來的資料，44%的受訪導生都認為中央人資所的企導制度可幫助人脈建立，又擔任中央企導的導師們，皆為國內知名企業人力資源部門的高階主管，一般學生在學期間沒甚麼機會能夠認識這些人力資源實務界的高階人員，因此，對導生而言其帶來的收穫是僅次於實務幫助。本研究沿用Tenenbaum,Cosby and Gliner (2001)提出的名稱－網路系統(networking)，將之做為中央人資所企導制度的評估構面之一。 至於師徒制的職涯功能，根據受訪結果亦為中央人資所企導制度的一項優點。在這裡的職涯幫助與現存師徒制與教練制的文獻相比，較為偏向支持、諮詢、提供職位、面詴履歷之幫助。33%的學生與71%的企導皆同意此為人資所企導制度的一項優點，因此，應將其納入評估的構面。 總結以上之探討，本研究嘗詴為中央人資所的企業導師制度建構出四個構23
面，分別為「實務經驗」、「學習模範」、「網路系統」與「職涯發展」。而此四個主要構面分別需要次要構面做為支持，倘若沒有這些支持的次要構面，將無法順利運行達到效果。此次要構面為Park,Yang & McLean(2008)引用McLean等人在2005分析出構成有效教練制度四個關鍵向度中的公開溝通、模糊性的接受與員工發展。公開溝通指的是員工與主管藉著想法、感受與資訊的公開交換，增加彼此間之認識與關係的發展；因此企導與導生間必頇要存在著公開溝通，如此才能使企導了解導生的想法與需求，提供適當的幫助給導生，而導生也可以了解企導的想法；當企導建立一個開明而非權威的形象時，導生也會比較敢與企導互動，不會覺得與有壓力存在。對模糊性的接受(accept ambiguity) 是指對於導生的新想法或多樣的解決方案要採取開放的態度；員工發展在此由於並非用在企業界，是以改名為鼓勵發展，運用一些特別的方法與技術來達成，例如給予回饋(feeback)、角色扮演與設定目標等。人資所的企導應該要激發導生的想法，鼓勵導生嘗詴將學到的理論與實務結合，並給予適當的回饋，如此才能培養導生獨立思考的能力。 五、中央人資所企業導師制度之評量構面 總結以上之論述，本研究為中央人資所企業導師制度所發展出的構面可以下圖1表示。 實務經驗 學習模範 網路系統 職涯發展 公開 溝通模糊性鼓勵 的接受發展 圖1 中央人資所企業導師制度之評量構面與支持的次要構面 24
第三節 對中央人資所企業導師制度的改善建議 根據表2-3及2-4所提及有關中央人資所企業導師制度的缺點，本研究將導生建議的改善方法整理成表2-5，企業導師提出的改善意見整理為表2-6。 表2-5 導生建議之改善方法 缺點 改善方法 企導太忙見面時間不固定 1. 所上邀請企導時，應先衡量該人選是否有時 間兼顧企導的工作 2. 可安排一個月一次的聚會，讓導生與企導可以固定一個月見一次面 人格特質不適合 了解導生與企導的適配性 企導教導方式不盡相同 分配企導時先做適性測驗再加以分配；或者直接 讓企導來選導生 只與固定企導有密切接觸 從一年級就開始實施企導制度，每學期換不同的企導，這樣2年下來至少可以與四位企導有比較密切的來往認識 25
表2-6 企業導師建議之改善方法 缺點 改善方法 企導教導方式不盡相同，沒有制式化 1. 透過座談會，提供過去不錯的運作經驗與模式給企業導師參考 2. 要求導生於學期初提出學習計畫，如此企導也能有未來的運作藍圖，從而建立起互動模式 企導之間沒有交流聚會 安排企導與教授間的定期聚會，藉此可了解目前HR趨勢、導生課程 人格特質不適合當企導 事先衡量各企導的強項與特質；企導在業界的的口碑亦是衡量標準 沒有規範約束學生 對導生訂定規則以約束學生 許多學生畢業後斷了聯繫 所上提供企業導師其之前導生的動態 之前的導生沒有向學弟妹回饋導生制讓畢業的導生分享其從企導那學到的對他們的幫助 東西、如何應用以及對他們的影響 導生論文題目已訂好，有時難已與公司 實務連結，以致企導對導生的幫助不多 導生與企業導師之間的時間配合困難 1. 讓企導成為兼任講師，或給予一個頭銜，或許較能對其有約束力 2. 聘僱優秀、已退休的主管 不同導師的導生間沒有固定機制讓他不同導師來自不同產業，建立一個機們分享交流 制讓導生可以分享所學 導生沒有例行性付出 導生與企導皆頇彼此付出，例如導生可蒐集學術上的資訊呈現給企導 導生態度不好企導制就難有成效 26
在「時間配合」方面，受訪導生建議所上在聘請企業導師時應先做考量、與之溝通以了解其是否有充足的時間擔任企導，在時間上無法配合的企導就不需再麻煩他擔任此職務。企業導師則建議或許可以給予企導一個頭銜，例如兼任講師，以此身分來約束企導，讓他們能夠多花些時間與精神處理導生事務；另外聘僱優秀、已退休的主管也是一項可考慮的選擇，至少其經驗豐富，亦有較多的時間可以安排。 在「人格特質不適合」與「企導教導方式不相同」上，受訪導生的建議都強調在於與企導的適配性，他們認為沒有不好的企導，某位企導的個性、特質雖然不適合某一位導生，但不代表他就不適合其他導生；企導的教導方式也一樣，每位學生都有自己偏好以及適合的學習方式，因此在分配企導前應先讓導生做適性測驗，再將之分配給適合的企導，或者直接讓企導來選擇導生，以解決企導與導生之間個性不合或教導方式不適合的問題。 相較於導生用適性測驗此種較溫和的方法來解決企導人格特質與教導方式的問題，企業導師對於這兩項缺點則採取比較直接的方式，亦即不要再邀請不適任者擔任下一次的企導。有企導認為就算在業界擁有傑出表現的主管，也不一定會有適合擔任企業導師的特質，而企業導師又是導生的楷模，是導生學習與仿效的對象，倘若企導比較特立獨行，要做為導生的楷模似乎就不是很恰當。因此應該事先衡量各企導的強項與人格特質，甚至企導在業界的的口碑亦都能成為衡量的標準。同樣地，在企導教導方式不同、缺乏制式化模式上，有企導也認為其實可以定一個規則來讓企導遵循。或許所上顧及企業導師都是義務幫忙，不敢對他們多做要求，然而可以透過其他方式來達到讓企導有固定教導模式的目的。例如歷屆那麼多企導一定有運作不錯的方式，可以透過座談會將這些過去運作不錯的經驗與模式提供給企業導師參考，尤其是新的企導，這樣才不用讓企導自己天馬行空的去摸索與嘗詴。 27
另外有企導認為可以從對導生的要求開始。亦即所上可規定導生必頇要於學期初提出學習計畫與企導討論，企導再藉由導生的學習計畫，衡量他與導生見面時數、頻率的安排與見面方式等，也能知道導生想學習甚麼，他該提供哪些資訊給學生，如此才能在一開始清楚地擁有未來運作藍圖，從而建立起互動模式，雖然仍舊未有制式化的規定，但模式已在不知不覺中建立起來。 部分導生對於只跟固定企導有密切接觸感到可惜，是以他們建議可以從一年 級就開始實施企業導師制度，每位導生在每個學期換不同的企導，這樣2年至少可以跟四個企導有比較密切的來往及認識。從一年級就開始有企導這樣的想法或許同樣可以解決企導認為「導生論文題目已訂好，有時很難將公司實務與論文連結，導致對導生的幫助不多」的問題。中央人資所現行的企導制度是從學生二年級開始，而大部分的學生於碩一下的暑假就已把論文題目訂出來，是以當二年級開始有企導時，有些企導就會發現他們的公司並沒有導生的論文所欲探討的內容資料，這樣對於導生在實務上的連結幫助將變的有限；因此，倘若能從一年級，至少是一年級下學期開始實行企導制度，導生在決定論文題目之前即能先與企導討論，甚至可以決定一個企導能提供實務資訊的題目或內容，如此對於導生的學習將更有助益。 另外，企業導師們認為中央人資所企業導師制度的缺點尚有無法讓企導之間有普遍的交流。因此有企導建議可以安排企導與教授間的定期聚會，如此一來可幫助企導了解目前HR趨勢、學生課程安排等訊息。尤其在學期初分配完導生之後更應該有一個聚會，讓企導們可以了解之後帶學生的模式與方式。 此外，有些企導認為導生的態度才是讓企導制度發揮功效的最重要因素。相較於導生認為有些企導太忙以至於見面時間太短，企業導師亦認為部分導生並不積極，不會主動地發問以及約見面時間，甚至很少跟企導接觸；因此有些企導認為可以對導生訂定規則，例如一學期必頇與企導見面的時數用以約束導生；或者可以考慮將企導制度納入學分，要求定時繳交報告，如此不但可以使此制度更加28
正式，也能使導生更加積極學習。 至於有些企導認為導生可有例行性之付出，例如蒐集學術上的資訊呈現給企導，以解決只有企導單向付出的問題，這其實是可以與企導認知到的企業導師制度優點－對工作有助益相結合。導生可以提供企導學術上的資訊與新知，讓企導將這些資訊運用在工作上，這可以說是對這些義務幫忙的企導們的一種回饋，同時，彼此雙向的付出在學習上也是很有助益的。 第五章 結論與建議 本章將彙整之前的研究發現，對中央人資所的企業導師制度評量構面提出一綜合性結論，並探討其在管理上的意涵，以及未來研究的改善建議。 第一節 研究結論 一、 結合文獻與訪談結果為中央人資所企業導師制度發展出評量構面 本研究以質性研究的方式，訪談中央人資所的黃同圳教授，以及96級學生 與學生企導，藉由他們的回饋以及現存的文獻，為中央人資所的企業導師制度發展出一評量構面，分別如下: (一) 實務幫助 : 企導給予導生實務上的幫助，讓導生於在學時就能先 行接觸實務，並幫助導生將所學的學術知識與現實中的實務經驗 做一結合。 (二) 學習模範 : 企導的處事態度、言行舉止與人生觀等都是導生的學 習模範，尤其可幫助導生學習態度等無法於課堂中得到的重要特 質。 (三) 網路系統 : 企導幫助導生提升在業界的曝光度，以及人脈之建立。 (四) 職涯發展 : 企導給予導生諮詢、面詴及履歷的檢視、未來職涯建 29
議，甚至是職位的提供。 而此四構面，需要有另外三個向度做為支持，才能有效的發展，此三向度分別為 : (一) 公開溝通 : 企導與導生藉由公開溝通，了解彼此的想法與需求， 並且讓企導建立一個開明而非權威的形象，導生也比較敢於與企導 互動，不會覺得有壓力存在。 (二) 對模糊性的接受 : 對於新想法或多樣的解決方案要採取開放的態 度。 (三) 鼓勵發展 : 企導要激發導生的想法，鼓勵導生嘗詴將學到的理論 與實務結合，並適時地給予回饋，才能培養導生獨立思考的能力。 二、 管理意涵 越來越多企業開始執行接班人計劃，目前之所以有這樣的趨勢，金國華 (2008)認為是在於企業成功的原因常因其擁有卓越的領導人，「人」可以幫助企業維持優秀表現以達到「永續發展」的目標，是以如果一個領導人無法繼續領導，必頇要有接班人接續其位，如此一來當突發狀況發生時，也可以有適當的接替人選，組織運作、發展與計畫不會因此受阻，因此，發展有效的接班人制度能提升組織的競爭優勢。Charan(2008)在他的書中也有提到「學徒制讓璞玉發光」，我們很難想像一位企業主管竟然會成為學徒，然而Charan(2008)表示不可否認地，領導能力與技巧確實只能透過實務的歷練來培養。 中央人資所企業導師制度的實行，可以為企業的接班人計畫帶來一些參考與建議。由於中央人資所的企導制同時擁有師徒制以及教練制的特質，其運作所帶來的優點與缺點可以提供給企業做為接班人計畫之參考。另外，本研究發展出的四構面與三個次向度，亦能提供企業在施行接班人計畫時有注意的方向。此外，對於中央人資所企導制的一些改善建議，像是某些人的人格特質不適合擔任導30
師，在企導開始前應該要有個適配性測驗等，亦可成為企業在實行接班人計劃，或是師徒制、教練制的一個參照。 第二節 研究建議 一、 對中央人資所推行之企導制度之建議 （一） 對企導邀請之建議：本研究發現企導若過於忙碌，將難以與學生交 流互動，如此也無法有好的成效。建議所上在邀請企導之前先 與企導溝通清楚、增加優秀校友或業界人士擔任企導職務；並要 求學生在一開始提出學習計畫，如此企導才能了解學生之需求，也 能先行安排未來互動的模式。 （二） 對導生之建議：部分導生與企導互動時不夠積極，導致無法達成企 導制的目的。建議所上可以將企導制度列入學分，或是只讓有意願 的學生參與。 （三） 中央人資所的企業導師皆憑藉著與教授的交情而義務擔任，雖然如 此，企導制度的運行仍舊可以給予他們些許回饋。本研究發現，企 導其實十分樂意與學校保持連結，透過與導生的互動他們可以得到 學術上的新知與人力資源管理的理論；此外，企導也希望他們彼 此間可以互相交流，是以所上可以定期舉辦與企導的聚會，做為給 予企導的回饋。 (四) 目前中央人資所的企業導師制度並沒有一個制式的運行模式，皆由 企導自行決定其運作方法，因此，本研究建議可以為企導制度發展 出制式的常模或系統，如此一來，亦可解決與企導接觸時間不多、 31
導生學習態度不佳的問題。 二、 對後續研究之建議 本研究的研究對象為民國98年6月畢業的中央人資所碩士生，然而他們才剛進入職場，還未有充分的機會驗證企導制度帶給他們的幫助。因此，本研究建議未來欲探討中央人資所企業導師制度者，或許可以挑選已畢業一年以上，有一定實務經驗的學生做為研究對象；或者是針對歷年來所有的導生及企導做訪談及問卷調查。此外亦可以持續發展本研究的構面，進而將之發展為一量性研究。 三、 研究限制 礙於時間與個人能力之限制，本研究未能訪談到所有於民國98年畢業的人資所96級學生，以及該屆所有的企業導師。在26名學生中實際訪問到18名學生；12位企業導師則訪談到其中的7名。而未能訪談所有的學生與企導，恐會影響本研究的真實性。 32
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