什么是JIT？
［Ⅰ］什么是JIT？
1. 要坚决杜绝含混不清的解释
必要的物品
必要的时间
仅仅必要的数量
“ 均衡化是大前提”
生产
搬运
2. 衡量标准的刻度的差异决定了JIT的水平
1）流动与停滞
2）用什么来衡量JIT？
(1)任何地方都在进行JIT生产。
(2)衡量JIT的标准刻度各不相同
年
月
周
日
班
次
小时
分钟
JIT
“JIT”
［Ⅱ］什么是过程周期时间
1. 对企业而言的过程周期时间
企划
设计
设备调配
生产计划
生产
物流
销售
同步工程
丰田
生产方式
2. 对生产现场而言的过程周期时间
生产计划
生产
物流
销售
过程周期时间
=
生产的
过程周期时间
信息的停滞时间＋加工时间＋检查时间＋搬运时间＋停滞时间
缩短过程周期时间＝消除停滞
3. 顾客的过程周期时间和
生产的过程周期时间
订单
生产
仓库
顾客的过程周期时间
生产的过程周期时间
交货
＊顾客的过程周期时间（交货的过程周期时间），就是如何对应客户的过程周期时间，要考虑如何通过保有库存（产品和在制品）进行生产。
＊缩短过程周期时间就是强化体质。
订单
生产
交货
生产的过程周期时间
顾客的过程周期时间
4. 为什么会发生停滞？
１）批量过大
２）流动过于复杂
３）按照售出速度进行生产的概念稀薄
４）物流不畅
５）组织机制弊端
・前后工序的同期
·拉动式和商店·均衡化
・有效利用真实信息
・中间工序的外包 ・工序的编排方法
・生产 搬运的批量
６）管理不善
・基准的刻度太宽 ・进度管理 ・库存管理
・节拍时间
・标准作业
・对搬运进行管理
1) 批量过大
加工
1小时
10天产量为一个批次
(换产水平低下)
=
+
生产的
过程周期时间
加工时间
批量（10天）
生产出的最后一个产品要在10天零一个小时后才被用上
后道工序对应销售的变化必须10天时间。
加工
1小时
1小时的批量
(换产顺畅)
=
+
生产的最后一个产品2小时后就可以用上
后道工序有两个小时就可以对应销售的变化
生产的
过程周期时间
加工时间
1小时
批量时间
1小时
缩短换产时间就可以缩短过程周期时间
2) 流动过于复杂
(1）宏观流动
中间工序外包的弊端
自产
机加工
打磨抛光
组装
外包
热处理
电镀
分装
1 日
1 日
1 日
1 日
1 日
1 日
1 日
1 日
1 日
1 日
1 日
过程周期时间11天
机加工
热处理
打磨抛光
电镀
分装
组装
1 日
1 日
1 日
1 日
1 日
1 日
过程周期时间6天
使用廉价设备进行自产
(2）微观的流动（公司内部工序的组织方法的弊端）
巨大的迷宫？
b
d
g
c
e
f
a
h
j
l
k
i
o
m
n
p
工序中的分支与合并造成到处产生滞留
难以把握计划的产品何时出来
3) 按照售出速度销售的概念稀薄
由于生产速度比售出速度快，造成生产过剩和停滞
节拍时间
每日劳动时间
每日必要产品数量
=
( 例 )
每天劳动时间 8小时 480分钟
每天必要数量 480个/天
节拍时间
=
480分钟
480个/天
=
1分钟/个
不能迎合设备和人的能力来进行生产
(1）
按照售出速度生产
由于有了按照节拍时间生产的概念
作业量都固定
标准作业得以制定
①
②
③
廉价生产成为可能
按照售出速度进行生产
=
(1) 物流本来就是不产生附加价值的环节。
最好的物流就是无需搬运。
如果需要搬运 =按照JIT进行搬运最为重要
必要的时间内
必要的产品
仅仅必要的数量
４) 物流の悪さ
4) 物流不畅
(２) 物流的目的
工厂
库存
出货
+
+
+
运输
库存
配送
工厂
多频度
循环式
停顿
短暂
高
装载效率
智慧
由于大量运输造成搬运频度降低
后道工序的售出状况无法细致地传递到前道工序
造成生产过剩
由于无法把握何时搬运，前后都需要仓库
无论运费多么低廉
JIT的水平不高的话
前后的总体物流费用决不会减低
也就不能成为良好的物流
目标：高装载率和多次交货（降低成本、小批量化）
搬运： 定量不定时搬运 消费量（拿取量）为基准
组合搬运、顺序拿取
定时不定量搬运 经过时间为基准
中转搬运、巡回搬运
（３）物流改善的方法
物流作业的标准化
不定时不定量搬运？
定时定量搬运？
高密度地收集生产信息 多品种少量地混装和拿取
不同产品
多次搬运 混装搬运
多次·混装搬运
A公司
B公司
C公司
A
A
A
1次/天
B
B
B
1次/天
C
C
C
1次/天
A公司
B公司
C公司
①
A
B
C
①
②
A
B
C
②
③
A
B
C
③
3次/天
组 合 搬 运
后工序
生产指示管理板
１
２
３
４
５
６
７
８
イ
ロ
ナ
ハ
ロ
ホ
ヘ
イ
前工序
信息
1台份的零件
顺序拿取
后工序
商店，接收零部件
信息
顺序供货
换乘搬运
3车1人制换乘搬运
本公司工厂
需交货工厂
正在装货
正在搬运
正在卸货
中转搬运
工厂
中转工厂
需交货工厂
工厂
工厂
多次搬运
多次混装搬运
・通过绘制物料和信息流动图，构筑整体最优
化的组织机制。
・通过库存图将现状表面化
・根据库存原因分别进行削减
・选定代表性产品制作过程周期时间图
・消除停滞
5. 缩短过程周期时间的活动
［Ⅲ］关于过程周期时间的前提——均衡化
将生产产品（和售出相关的生产）的种类和数量
进行平均化。
种类
数量
最小值
均衡化
最大值
波动
不仅是产量的平均化，而且是包含生产种类在内的时间的平均化
时间
１．什么叫做平准化生产
前提：20天/月，2班倒生产，每班450分钟。
平准化生产
Ａ
Ｂ
Ｃ
后工序
Ａ
Ｂ
Ｃ
大批量生产
２．平准化的两个含义
是将生产线
（A，B，C）的
生产节拍都定为1分钟？
还是
在加工工序和组装工序之间，
组装工序把工件拢在一起拿
来，当作库存？
1. 后工序把工件拢在一起拿走会怎样？
Ａ
Ａ
Ａ
Ｂ
Ｂ
Ｂ
Ｃ
Ｃ
Ｃ →
Ｃ
Ｂ
Ａ
组装工序（后工序）－1分钟节拍
箱子 1
加工工序
（前工序）
对前道工序有不良影响
案例 2
Ａ
Ｂ
Ｃ
Ａ
Ｂ
Ｃ
Ａ
Ｂ
Ｃ →
Ｃ
Ｂ
Ａ
加工工序生产线（A，B，C）可以都按照
3分钟的节拍时间进行生产。
组装工序－１分钟节拍
加工工序
３分钟
前工序的数量、种类、时机都非常安定。
2.自己工序是否将工件拢在一起向下传递？
Ｂ
Ａ
Ａ
Ａ
Ｂ
Ｂ
Ｃ
Ｃ
Ｃ →
组装线 －1分钟节拍
70"
50"
60"
Ａ
Ａ
Ａ
Ｂ
Ｂ
Ｂ
Ｃ
Ｃ
Ｃ
*增加人员
*增强设备能力
成为必要
不可采用平均值
案例 1
为了保证高峰期在60秒内
完成作业
每个车型的作业时间
（循环时间）
频繁发生人员和设备的浪费！！
对自己的不良影响
案例2
Ａ
Ｂ
Ｃ
Ａ
Ｂ
Ｃ
Ａ
Ｂ
Ｃ →
作业时间
70"
50"
60"
*平均60秒可以向下传送
人员配置
50"
60"
70"
50"
60"
70"
50"
60"
Ａ
Ｂ
Ｃ
Ａ
Ｂ
Ｃ
Ａ
Ｂ
Ｃ
平均
70"
60"
组装线 －1分钟节拍
每个车型的作业时间
（循环时间）
后补充生产
（拉动式）
削减库存
①
②
③
① 将生产出来的产品放在生产出来的地方
按照售出顺序逐个
生产仅仅售出数量
的售出产品
[Ⅳ] 总结
拉动式
后补充
流动化
丰田生产方式的两大支柱和具体推进方法
前提条件：平准化
丰田生产方式
的两大支柱
JIT
（准时生产）
自 働 化
具体推进方法
缩短
过程周期时间
减少停滞
异常时判知和停机
完工后停机
（1）小批量生产
◆缩短换产时间
(2)工序的流动化
(3)按照售出速度
进行生产
(4)拉动式生产和
后补充生产
(1)人的工作和
机器的工作的分离
(2)不生产次品
◆流动的简洁化
◆整流化→专用化
→混流化
◆按照工序顺序
摆放设备
◆一个一个地下传
◆节拍时间→标准作业
◆看板
◆改善物流
◆从省力到省人
◆过程质量控制
［Ⅰ］流动的可视化
整理整顿是根本
整理・・・区分要和不要的物品，并将不要
的物品废弃。
整顿・・・指定摆放方法，需要的东西随时
可以拿出来。
・逐个下传
・先入先出
・标示放置场地的最大和最小数量
［Ⅱ］制造流动化的步骤
(１)按照工序顺序摆放设备
②
⑥
⑥
⑤
①
①
②
③
④
⑤
⑥
⑥
⑦
①
①
⑦
③
④
(２)将复杂的流动进行整流化
（简洁化）
１．复杂的流动存在的问题
・流动复杂造成库存多。（分流、合流）
・合流点上哪个优先下传难以把握
・无法判定进度快慢（看不出异常问题）
・工序被切割，难以进行标准作业
・改善难以进行
２．乱流的整流化
１工序
＜乱流＞
２工序
３工序
１-１
１-２
２
３-１
３-２
＜整流＞
廉价设备
１工序
２工序
３工序
１-１
１-２
２－１
３-１
３-２
２－２
专用化
１工序
２工序
３工序
１
２
３
混流化
合流
分流
［Ⅲ］如何将流动进行整流化
１) 设备方面
・符合工序顺序的设备布局
・改善打乱流动的设备
２) 物料方面
・1个流
・同期化
３) 人的方面
・1人多工序
・多能工化
・站立作业
１) 设备方面
(１) 符合工序顺序的设备布局
１工序
２工序
４工序
５工序
３工序
①
②
③
④
⑤
１工序
２工序
４工序
５工序
３工序
①
②
③
④
⑤
（２） 可以进行物流整流化的设备
１工序 ２工序 ３工序
１工序 ２工序 ３工序
乱 流
整 流
专用化
混流化
毛 坯
弧 焊
检 测
组 装
成 品
刻 钢 印
点 焊
铆接
点 焊
组 装
③
②
①
④
⑤
⑥
⑦
⑧
２) 物料方面
（１）1个流
保证同期化的信息传递方式
①－②－③－④－⑤－⑥－⑦－⑧－⑨－⑩
②－③－④－
③－④－⑤－⑥－
⑦－⑧ －
总装线
Ａ分装线
组装指示
通过同期化消除
零部件停滞
1) 随时发出信息
2) 仅向一个地方发出信息
3) 信息和物品合为一体
（２）同期化
－ 生产线中间存在批量生产工序的情况下 ー
改善后
５
４
３
２
１
一次批量炉的流动
(加工)
(熱処理)
(打磨、清洗)
５
４
３
２
１
连续炉的流动
(热处理)
(打磨、清洗)
(加工)
1个流的改善研究
１
２
３
４
５
６
７
１
２
３
５
６
７
库存
１
２
３
４
５
６
７
１
２
３
５
６
７
设置商店，通过看板实施生产
商店
かんばん
看板
看板
看板
－ 流动往一处集中的工序 －
1个流的改善研究
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ
１ １ １ １ １
２ ２ ２ ２ ２
３ ３ ３ ３ ３
４ ４ ４ ４ ４
５ ５ ５ ５ ５
工 序
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ
１ １ １ １ １
２ ２ ２ ２ ２
３ ３ ３ ３ ３
４ ４ ４ ４ ４
５ ５ ５ ５ ５
工 序
［ 种类 ］
［ 种类 ］
1人多台设备（横向）
1人多工序（纵向）
３) 人的方面
― 1人多工序 ―
拉动式生产和看板
１－１
拉动式生产和推动式生产的区别
一般制造业的生产方法
推动式生产
１
工序
２
工序
３
工序
出货
丰田生产方式的生产方法
拉动式生产
１
工序
店
２
工序
店
３
工序
店
出货
店
店
店
工序的后面立刻设置商店
［1］什么是看板方式
超级市场
仓库
搬运
售出信息
货 架
看 板
前工序
后工序拿取信息
搬运
工位零部件
生产线
看板的流动
物料的流动
看板架
收银
［２］利用看板进行生产的概要
工序2
工序3
取件看板
指示看板
商店
仅从商店拿取看板指示数量的部件 将跟随送货箱的指示看板取下，
换成取件看板。
利用取件看板，仅仅去前工序拿取已用数量的已用部件
根据指示看板仅仅生产
被取走部件的
被取走数量
［３］看板的使用规则
①仅在看板拿走后，后工序才到前工序去取件。
②前工序将取下看板的产品仅按被取下的数量和被取下的顺序生产。
（前工程は『かんばん』の外れたものを外れただけ外れた順序で造る）
③没有看板的时候，不生产，不搬运。
④看板必须附在实物上。
⑤使用第一个工件的时候，应当将其看板放入看板架。
かんばんは最初の1個を使用するときにはずしてポストにいれる
⑥发生缺件时，每生产一个即向下一个工序传递。
（１）生产·搬运的指示信息
符合现场实际生产进度的自动生产指示信息， 内容为“何时生产（搬运）多少数量的何种物品”。
（２）防止“生产过剩”和“搬运过剩”
将看板控制在合适的数量，必然能够将生产数量和
搬运数量控制在合适的数量。
（３）明确生产的优先顺序
按照看板取走的顺序进行生产指示即可。
［４］看板的作用
看板是实现JIT的管理工具
（４）可视化管理的工具
把握本工序的生产能力，本工序的库存状况，
本工序的人员配置合适程度，后工序的作业进度，
后工序的紧急程度
（５）将问题点表面化的工具
工序间的库存越少，问题越容易暴露出来。
看板
取件看板
生产指示看板
工序间取件看板
外购部件的取件看板
工序内看板
信号看板
［５］看板的种类
特殊看板
临时看板
拉动看板 等
先行看板
（１）取件看板
①工序间的取件看板
②外包部件取件看板
工序间取件看板
货号·品名
SD编号
前工序放置场地
后工序放置场地
发行张数
容器
容量
厂家
名称
包装
交货
周期
交货时间
生产线放置场地
发行
张数
厂家
编号
编号
品名
容量
SD 编号
接货地点
接货单位
交货周期循环
何时
交货频率
（交货次数）
几次延迟
1天交货两次，其中一次看板延误。也即，第一次回收的看板，在第二次才得以完成。
N 日
N 日
第一次
第二次
第一次
第二次
凡 例
回 收
交 货
（２）生产指示看板
①工序内看板
②信号看板
工序名
SD编码
（？编号）
编号·品名
生产指示看板
发行张数
后工序名
指示数量
容 器
成品放置场
生产线
放置场
工序名
编 号
品 名
成品放置场地
材料放置场
容量
容 器
后工序名称
基 准
信号看板的周转方法
使用中的
指示看板
从左侧前端的
上方开始依次
拿取
信号看板
生产顺序
冲压工序
生产指示管理板
“商店”冲压件商店
（位置编号）
基准数
信号看板的基准数和批量规格
L
L：基准数
M：批次规格
库 存
时 间
安全库存
M
过程周期时间 (等待换产）
［６］使用看板的前提是平准化
实际出货数量
平准化计划
一天的生产过程
一个时间段内具有一定波动幅度的平准化
实际进行的平准化生产
客户方面平准化水平的差异导致的问题
１．以订单为基础制定本公司的平准化计划
(按照月度实现平准化，或者按照周度实现平准化）
以平准化计划为基础修正看板等。
・每天的计划生产数量 ・看板的张数
・节拍时间与员工人数 ・库存的基准
２．通过产品库存来把握平准化的计划和实际生产的差异。
对实际生产的差异进行管理
３．可以根据生产的变动调整生产，但是不可变更过多。
４．实现平准化生产的工具
按照生产顺序和时间·进度快慢进行检查的平准化管理板
每张看板所需的生产时间
货号A
货号B
货号 CDE
8:00 9:00 10:00 11:00
指定座位
自由座位
对应看板的波动
［７］看板周转数量的管理
１．看板张数的算出基准
交货周期循环（ａ－ｂ－ｃ）
ａ：何日交货（以交货日数为单位）
ｂ：分几次交货（每天交货的次数）
ｃ：在几次交货后（延迟系数（过程周期时间））
取件看板张数＝1日销售数量×（ａ×（１＋ｃ）＋α）
容器容量 ｂ
生产指示看板张数＝1日生产数量×（取件间隔＋过程周期时间） ＋ α
収容数
α＝安全系数增量 按照看板安全系数的预测增量，应该通过改善尽量减少。
２．根据生产水平的变动对看板的周转张数进行管理。
［８］按照产品的售出方式组织生产的3种形式
1）Ａ型･･･后补充生产
a
b
c
d
e
工序
平准化的成品集中方式
出货场
ａ
2）Ｂ型……顺序生产
生产顺序计划
前
工序
工序
出货场
总量控制看板
①按照后工序拉动进行生产。
②生产的数量保持统一。
3)Ｃ型……后补充和顺序的混合生产
前
工序
工 程
出货场
平准化的成品集中方式
a
b
d
e
生产顺序计划
顺序商店
总量控制
看板
看板的周转方式
1）工序内看板
前工序商店
本工序商店
从前工序取件的商店
取件
取件
工序内
工序内
本工序
后工序
前工序产品指定位置
1）工件被后工序取走后，按照取下看板的顺序加工前工序的产品，并将其挂上看板放入自己工序的商店内。
2）原则是，从前工序取件时，要用取件看板从本工序前面的前工序拿取商店或者前工序的制定位置拿取。
＊一般而言，工序内的看板同时兼作从前工序取件用的情况较多。
仅供参考
2）信号看板
前工序商店
本工序商店
前工序工件
拿取商店
取件
取件
本工序
后工序
1）当后工序按照取件信号看板从本工序一箱一箱取走带有信号看板的一箱工件时，将信号看板取下作为本工序的生产指示看板。
2）按照信号看板显示的数量，一箱一箱地从前工序商店中加工1个批次所需的材料，加工后放入本工序的商店中。
1个批次完成后，将信号看板放在本工序基准数目的位置上。
信号
信号
拿取
3）通过工序内的看板指示生产批次
前工序商店
本工序商店
前工序工件拿取商店
取件
取件
本工序
后工序
1）产品或者工件自本工序取走后，应将看板放在批次形成搁架内，当数量累计（加工批量数目）达到启动线（红线）时，向本工序发出生产指示。
2）每加工完毕一箱，挂上工序内看板放入本工序商店。
3）从前工序拿取零部件或者半成品时，每次一箱。
板
Ａ
板
Ｂ
工序内
4）批量对应批量的生产方式
上上个工
序的商店
前工序
迁工序完成品
的制定位置
本工序
腔内工序
生产指示
信号
取件
１ ２ ３ ４ ６
本工序商店
后工序
前工序
信号
信号
信号
1）后工序从本工序拿取带有 的产品时，本工序将这张 看板作为前工序的生产指示看板，发给前工序。
2）上图中，后工序从本工序商店取件的顺序2（向前工序发出生产指示信号）和5（向本工序发出生产指示信号）之间的时间，为前工序生产1个批次数量的过程周期时间。
前工序
信号
前工序
信号
５
5）水车（辘轳）式
上上个工序的
完成品商店
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ
后工序
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ
前工序
此区间的库存数量固定
前工序的
完成品商店
本工序商店
Ｃ
工序内
工序内
Ｃ
本工序
Ｃ
1）后工序要从本工序拿走C，本工序进行加工时，要从上上个工序的
完成品商店中拿出C，放在前一个工序的指定位置中，然后再从前工
序的商店中取出C进行加工，放入本工序的商店中去。
2）前工序保有的库存数量为定量。
3）前工序为保证生产线进行稳定生产的工序……比如热处理等。
6）隧道式
上上个工序
的完成品商店
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ
后工序
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ
前工序
前工序完成品指定位置
本工序商店
Ｄ
工序内
Ａ
本工序
A工位
Ｃ
1）本工序A工位欲对前工序A工位指定位置产品C进行加工时，用下一个要加工的D看板从上上个工序完成品商店中取出完成品D，投放到前工序。
2）前工序将D加工后，放入A工位的指定位置。
3）利用交换通行票指定位置产品的工位指定、数量限制等。
4）前工序为保证生产线进行稳定生产的工序……比如热处理等。
本工序
B工位
Ａ
工序内
Ｄ
Ａ
隧道工序
7）后补充生产和计划生产混合指示
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ
后工序
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ
前工序
前工序
指定位置
本工序商店
Ｃ
1）对于实行计划生产的产品，根据交货期确定加工日期，并制作
型号和数量都和计划一致的B看板，插在日历板上。
2）生产指示架中，要按照计划生产型号指定看板插入位置。
3）实行后补充生产的型号，应当将A看板回收后放入回收架。
4）计划生产型号和后补充生产型号集中在生产指示管理板进行
平准化之后，发出生产指示。
工序内
Ａ
Ａ
后补充生产
看板回收搁架
工序内
本工序
计划书
工序内
Ｂ
平准化生产指示
管理板
日历板
计划生产
8）组合生产
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ
后工序
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ
前工序
前工序
指定位置
本工序商店
1）换产时间长，无法实现零星生产
换产时间长（批量加工的需要），型号少
2）生产方式组合时，要尽量组合成换产时间短的生产模式。
3）（例）1日的生产方式组合的情况下
①根据每个型号的1天需要数量、1天数量的加工必要时间和换产
时间，组合成换产时间最短的模式。……生产方式组合
②制作1天的生产指示管理板，表示以上内容。
③将根据形成的生产方式组合取下的看板，按照生产方式组合发送出去。
工序内
Ａ
看板回收搁架
工序内
本工序
已进行生产方式组合的生产指示管理板
工序内
适用于生产线
9）单个型号专用加工线
本工序商店
前工序完成品
取件商店
工序内
本工序
后工序
1）没有换产（换产时间≌0）的生产线，以“取走一个加工一个”的方式，保证库存为最小。
2）由此，本工序的工序内看板可以通过后工序的取件间隔以及该型号的节拍时间算定周转张数。
搬运间隔
周转张数＝ ÷ 1张看板所含数量×安全系数
节拍时间
工序内
工序内
工序内
搬运间隔
10）定—定方式（定时不定量—定量不定时）
后工序
前工序完成品
取件商店
本工序
1）适用于换产时间长，而且型号数量多的生产线。
2）设定一天的换产次数，每次换产能够生产一个型号一天必要数
量，并将该数量设定为单个型号的批次规格。
3）1天必要数量多的型号=定时不定量的生产
1天必要数量少的型号=定量不定时的生产
工序内
本工序
进行了生产方式组合的
生产指示管理板
工序内
Ａ：定量
不定时
型号
Ｂ：定时
不定量
型号
工序内
工序内
加工顺序应当按照换产
时间最短的原则进行组合
后工序一旦取走了设定的加工批次
数量，即生产该批次数量的产品。
按照一定时间段（一班、一天等）
后工序区间的看板数量进行生产。
＜参考＞组合生产以及批次规格的形成
本来的方式是，按照目前售出的顺序仅仅生产售出的数量。
但是，由于实行多品种生产造成1箱为单位的生产有困难时，
换产时间长，生产1箱单位的产品效率低下时，
(通常，生产时间和换产时间的比率=10%为最佳，保证在30%以内。
批次的形成（定量不定时生产）
售出信息达到设定值之后，就要进行顺序生产。
1。多品种生产造成换产工时的比率偏高时
2。换产时de次品以及失误（树脂材料等换产时产生的的残余）
造成效率低下时。
７
６
５
４
３
２
１
例）批次形成看板管理板
取下的看板抵达这条生产线时进行生产指示
取下的看板到达这条生产线时订购材料
按照自下而上的顺序投入看板
材料订购点
批次的形成
组合生产（定时不定量生产）
指根据售出信息在设定的时间段内确定生产顺序（组合生
产方式）进行生产。
１．多品种生产中，换产工时所占比率较高时
２．不用换模具（仅仅更换尺寸以及一部分模具）即可进行多品种生产时
（通常，组合生产占90%以上为最佳，70%为比较理想）
生产顺序 品名 N日（白班） N日（夜班） N+1（白班） N+1（夜班）
１
２
３
４
５
６
７
８
９
A
B
C
D
E
F
G
H
I
例）2日単位のパターン生産
