目录
一、准时化生产方式的概况............................................................................................................3
1、JIT 的产生和发展 ...............................................................................................................3
2、准时化生产方式的真缔......................................................................................................4
二、准时化生产方式的技术体系....................................................................................................4
1． 体系的核心........................................................................................................................5
1．1 看板管理..................................................................................................................6
1．2 均衡化生产...............................................................................................................6
1．3 设备的快速装换调整...............................................................................................7
1．4 设备的合理布置.......................................................................................................7
1．5 多技能作业员...........................................................................................................8
1．6 标准化作业...............................................................................................................8
2．全面质量管理......................................................................................................................9
2．1 TQM 是 JIT 的副产物 .............................................................................................9
2．2 TQM 是 JIT 的支撑物 .............................................................................................9
3．自动化................................................................................................................................10
3．1 异常情况的自动化检测........................................................................................11
3．2 异常情况下的自动化停机....................................................................................11
3．3 异常情况下的自动化报警....................................................................................12
4．全员参加的现场改善活动................................................................................................12
4．1 JIT 的动态自我完善机制 ...................................................................................13
4．2 质量管理小组......................................................................................................14
4．3 合理化建议制度..................................................................................................14
4．4 改善，再改善......................................................................................................15
三、导入 JIT 的一般步骤和顺序 ..................................................................................................20
四、在 ERP 的运用中实现 JIT 生产 .............................................................................................21
1.设置符合 JIT 环境的物流 ...................................................................................................21
2.设置符合 JIT 的 BOM 和工艺流程 ....................................................................................22
3.管理符合 JIT 的需求管理 ...................................................................................................22
4.管理符合 JIT 的采购流程 ...................................................................................................22
5.管理符合 JIT 的生产流程 ...................................................................................................23
6.控制符合 JIT 的环境下的生产成本 ...................................................................................24
五、JIT 在电子商务中的应用 .......................................................................................................24
1、JIT 的基本原理 .................................................................................................................24
2、JIT 在电子商务中的应用对象 .........................................................................................25
3、如何应用 JIT 技术 ............................................................................................................26
六、集成 JIT 和 MRP.....................................................................................................................27
1、制造资源计划（MRP）和 JIT.........................................................................................28
2、MRP 和 JIT 的共同目标...................................................................................................28
3、传统车间控制（SFC）的 MRP 和 JIT 在设计上的冲突...............................................30
4、需求拉动（看板）............................................................................................................31
5、使用确定的计划订单........................................................................................................33
6、倒冲物料............................................................................................................................33
7、车间存货仓位....................................................................................................................35
8、提前期的减少....................................................................................................................35
9、订单的数量........................................................................................................................36
10、规划单元..........................................................................................................................36
11、质量..................................................................................................................................37
12、混合模型计划..................................................................................................................37
13、与供应商和顾客相联接..................................................................................................38
14、MRPII 软件的修改 .........................................................................................................38
七、重复制造“拉式”应用技术 ......................................................................................................39
1、重复制造的特点................................................................................................................39
2、“拉式”生产的生产与控制 ..................................................................................................39
2．1 MRPII 重复制造的“拉式”系统及其流程 .............................................................40
2．2 重复制造系统的初始设置....................................................................................40
3、重复制造的信息系统........................................................................................................41
3．1 拉出表.....................................................................................................................41
3．2 生产计划报告........................................................................................................41
4．重复制造系统作业程序....................................................................................................42
5．重复制造“拉式”的应用的基本原理 ................................................................................43
一、准时化生产方式的概况
1、JIT 的产生和发展
JIT 的产生缘于 1973 年爆发的全球石油危机及由此所引起的日益严重的自然资源短缺，
这对于当时靠进口原材料发展经济的日本冲击最大。生产企业为提高产品利润，增强公司竞
争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程寻找利润源，降低由采购、库存、
运输等方面所产生的费用，这一思路最初为日本丰田公司提出并应用，并取得了意想不到的
成果。随后，其他许多日本公司也采用这一技术，为日本经济的发展和崛起做出了重要贡献。
日本企业的崛起，引起西方企业界的普遍关注。西方企业家追根溯源，认为日本企业在
生产经营中采用 JIT 技术和管理思想，是其在国际市场上取胜的基础。因此，80 年代以来，
西方经济发达国家十分重视对 JIT 的研究和应用，并将它用于生产管理、物流管理等方面。
有关资料显示，1987 年已有 25%的美国企业应用 JIT 技术，到现在，绝大多数美国企业仍
在应用 JIT。因为 JIT 已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为一种内涵丰富，包括
特定知识、原则、技术和方法的管理哲学。准时化生产方式（Just－in－time，JIT）是日本
丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经
历了 20 多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物
流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管
理技术与方法体系。
准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。事实上，准时化生产
方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日
本的许多行业和众多企业之中。同样，它的基本思想、基本原理和基本枝法对我国企业的生
产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。
实际上，早在 80 年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。遗憾的是，当时我
们误认为准时化生产方式就是“看板管理（Kanban）”。我们的一些企业曾简单地模仿传递看
板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。实践表明，如果没有生产经营观念的彻底
转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单
项技法，准时化生产是不可能实现的。因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系
统性的研究是极为重要和必要的。
2、准时化生产方式的真缔
日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，
而者板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常
错误的认识。”
丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻
生产必要数量的必要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出
来的种种间接浪费。因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看极管理和减少
在制品库存。事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产
生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解
决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效
性和灵活性。这才是丰田准时化生产方式的真谛。
二、准时化生产方式的技术体系
丰田准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。为了准确
地认识和理解准时化生产方式，我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其构造，
搞清楚该体系中的各种技术、手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作用，明确这
些技术、手段和方法在整个生产体系中的位置及其相互间的内在联系，只有将这些技术、方
法与手段置于该体系的总体格局中去认识和理解，我们才能有目的地使用它们，才有可能有
效地实施准时化生产。
附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标
以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。下面我们将对准时化生产方式的
技术体系作一个简要的说明。
1． 体系的核心
要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制
品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适
应市场需求的不断变化，即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出
去多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要，也不会有多余
的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也就没有多余的闲杂
人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭
借着一个主要手段来实现的，这就是“准时化”。可以说，“准时化”这种手段是丰田生产方式
的核心。
所谓“准时化”，就是我们在前面介绍过的，在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零
部件“准时化”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统
能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这种生产系统具
有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化”的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少
在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而
保证准时化生产的顺利进行。
1．1 看板管理
很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造
方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。看板管理，简而言之，
是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的
卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后退工序应领
取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。准时化生
产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后退
工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻
生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过
程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过
程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。
实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。如果
这些先决条件不具备，看板管理就不能发挥应有的作用，从而难以实现准时化生产。
1．2 均衡化生产
用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。换言之，均衡化生产是
看板管理和准时化生产方式的重要基础。
如前所述，后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。在这样的生产规则
之下，如果后工序取料时，在时间上、数量上和种类上经常毫无规律地变动，就会使得前工
序无所适从，从而不得不准备足够的库存、设备和人力，以应付取料数量变动的峰值，显然
这会造成人力、物力和设备能力的闲置和浪费。此外，在许多工序相互衔接的生产过程中，
各后工序取料数量的变动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。
为了避免这样的变动发生，我们必须努力使最终装配线上的生产变动最小化，即实现均
衡化生产。应该说明的是，丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，
即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。要防止在
某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产
混乱。
为此，丰田公司的总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送
的最高理想。其结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。简言之，生产的
均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的时
间间隔领取数量相近的零部件。这样，各工序得以一定速度和一定数量进行生产，这是实施
看板管理的首要条件。事实上，在最终装配线没有实现均衡化生产的情况下，看板管理也就
没有存在的价值了。
除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡
化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。相反，各生产线必须每天同时生产
多种类型的产品，以期满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔
性，能迅速适应市场需求的变化。
这种以多品种、小批量混流生产为特性的均衡化生产还具有另一个重要的优点，这就是
各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适
应市场需求的变化。
为了实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产，就必须缩短生产前置期，以利于迅
速而且适时地生产各类产品。于是，为了缩短生产前置期，则必须缩短设备的装换调整时间，
以便将生产批量降低到最小。
1．3 设备的快速装换调整
实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装
换调整问题。以冲压工序为例，装换冲床的模具并对其进行精度调整，往往需要花费数个小
时的时间。为了降低装换调整的成本，人们往往连续使用一套模具，尽可能地大批量生产同
一种制品。这种降低成本的方法是常见的。然而，丰田公司的均衡化生产要求总装配线及各
道工序采用“多品种、小批量”的方式，频繁地从前道工序领取各种零部件或制品，这就使得
“连续地、大批量地生产单一零部件或制品”的方式行不通了。这就要求冲压工序进行快速而
且频繁的装换调整操作，也就是说，要迅速而且频繁地更换冲床模具，以便能够在单位时间
内冲压种类繁多的零件制品，满足后道工序（车体工序）频繁地领取各种零件制品的要求。
这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关镶。
为了实现设备的快速装换调整，丰田公司的生产现场人员经过了长期不懈的艰苦努力，
终于成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从 1945 年至 1954 年的 3 小时缩短
为 1970 年以后的 3 分钟！现在，丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在 10 分钟
之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。
丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是 SMED 法，即“10 分钟内整备法”。
这种方法的要领就是把设备装换调整的所有作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和
“内部装换调整作业”。所谓“外部装换调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的装换调
整作业，而“内部装换调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的装换调
整作业。为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作
业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。这里，最重要的一点就是要尽
可能地把“内部装换调整作业”转变为“外部装换调整作业”，并尽量缩短这两种作业的时间，
以保证迅速完成装换调整作业。
丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。
1．4 设备的合理布置
设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”
的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运
输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。可见，生产工序的合理设
计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础。
传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式”布置方式，即把功能相同的机器设备集中
布置在一起，如车床群、铣床群、磨床群、钻床群等。这种设备布置方式的最大缺陷是，零
件制品的流经路线长、流动速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量运输。丰田公
司改变了这种传统的设备布置方式，采用了“U”型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要
求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。这种设备布置方式
可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成本。
显然，合理布置设备，特别是 U 型单元连结而成的“组合 U 型生产线”，可以大大简化
运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小
批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。
1．5 多技能作业员
多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作
业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在 U 型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在
一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，
如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。
在由多道工序组成的生产单元内（或生产线上），一个多技能作业员按照标准作业组合
表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡
回 U 型生产单元一周，最终返回生产起点。而各工序的在制品必须在生产作业工人完成该
工序的加工后，方可以进入下道工序。这样，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一
件成品离开该生产单元。像这样的生产方式就是“单件生产单件传送”方式，它具有以下优点：
排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协
作等。特别是，多技能作业员和组合 U 型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，
以便整数削减多余的生产人员，从而有利于提高劳动生产率。
1．6 标准化作业
标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化
作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间
内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要
包括 2 个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合
表”来表示。
标准周期时间是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间。
标准周期时间可由下列公式计算出来：
标准周期时间＝每日的工作时间/每日的必要产量
根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品
或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。
标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，
即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，及再传给另一台机床的顺序，这种顺序
在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着。因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内
完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。
标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器
上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步作
业。但是，我们应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。
根据标准化作业的要求（通常用标准作业组合表表示），所有作业人员都必须在标准周
期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对
工序进行改善。
2．全面质量管理
以确保零部件和制品的质量为目的的全面质量管理，是准时化生产方式的又一个重要的
技术支撑。把质量视为生存的根本，是企业的共识。但是值得思考的是，以确保质量为目的
的全面质量管理在丰田公司长盛不衰，其作用发挥得淋漓尽致，而在我国的企业中却没能产
生出应有的作用，为什么？看来，“确保质量”，只有理念和意识是远远不够的，还必须有一
些强制机制。特别是生产系统（或生产方式）本身应该具有对产品和零部件质量的强制性约
束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品，从而在产品质量形成过
程中的最基本点对质量提供可靠的保证。仔细分析研究之后，我们会发现这样一种事实，即
全面质量管理和准时化生产方式之间存在着一种非常特殊的“共生”关系。
2．1 TQM 是 JIT 的副产物
丰田公司的准时化生产方式有效地制止了过量生产，从而把生产系统中的零部件在制品
储备量降到了几乎为零的程度，这实际上是对生产系统中各道加工工序所生产的零部件制品
的质量提出了极高的要求。同时，由于实行“小批量生产、小批量运输”，特别是“单件生产、
单件传递”，这就会迫使生产系统中每道加工工序的作业人员必须生产出百分之百合格的零
部件制品。否则，只要有极少数（甚至 1 件）不合格的零部件制品出现，就会破坏正常的准
时化生产。因为从理想观点或者从理论上讲，准时化生产系统中没有在制品保险储备。显然，
在这种环境中，避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成一种
“确保生产合格制品”的强制性约束机制。这样，全体人员多加的、涉及生产产品全过程的全
面质量管理就会自然成为必要。
2．2 TQM 是 JIT 的支撑物
丰田公司的准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备，从而强迫现
场改善，强迫提高零部件制品的质量。然而，“优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来
的”。丰田公司的管理人员信守这一理念，并且认识到，生产系统中的每一道工序和每一个
环节都会对产品的制造质量产生直接的影响。因此，要保证准时化生产的实现，就必须在产
品的制造过程之中保证其质量，从而要求实行从原材料到半成品、再到产成品的全过程质量
控制和质量保证，并要求每一道工序必须实行质量的自我检验，确保向下道工序输送百分之
百合格的零部件制品。在零部件在制品储备量很少的生产系统中，只有确保每一个制品的质
量合格，才能实现准时化生产。所以，全面质量管理就成为必需。
丰田公司从 1961 年开始引进了全面质量管理，从此以后，“质量要在本工序制造”、“下道
工序就是顾客”、“确保下道工序正常作业”的思想意识开始深深扎根于丰田公司，扎根于生产
现场。在这种思想指导下，以“确保质量”为目的，丰田在全公司范围之内开展了全员参加的
质量管理活动。从而，极其有效地保证了准时化生产的顺利实现。
除了质量支撑之外，全面质量管理对准时化生产方式所要达到的“杜绝浪费，彻底降低
成本”目标，也具有强有力的支撑作用。有人曾说，“优质并不需要多花钱”。实际上，优质胜
过“不需要多花钱”。因为，如果质量保证了，如果“第一次就做好”，那么许多用于产品检查、
次品返工、废品本身、废品处置、顾客索赔等高昂费用支出就可以免除了。所以说，质量保
证了，浪费及不必要的检查检验、次品返工、废品处置等“隐性生产能力”转移到能够增加产
品附加值的生产性活动之中，用同样多的要素产生出更多的效益，那么生产效率就会大大地
提高。显然，质量的提高，有助于杜绝浪费和降低成本。
当然，自然资源的稀缺性，使人类更加注重生产活动中（及生活中）的经济性，再加上
经济竞争的残酷性，这就使得“杜绝浪费、降低成本”成为人类生产活动中的一种客观趋势和
客观进程。这并不仅仅是对丰田一家公司的客观约束。然而，丰田公司管理者的高明之处和
独到之处就在于他们把这种客观趋势和客观约束转化为一种生产制度，这就是丰田公司的“准
时化生产方式加全面质量管理”。
在这样的生产制度下，两者共生共存，使生产系统的功能日超完善。事实上，生产过程
中的零部件在制品储备量减少了，使得前后加工工序之间的衔接更直接、更紧密了。这就迫
使每一位作业人员必须集中精力，增强注意力，确保产品质量。结果是，作业人员的责任心
和责任感增强了，使“人人注重质量”自然成为了一种必然和必需。产品质量的提高，使零部
件在制品储备量进一步下降。这种以“减少库存、发现问题、改善现场、提高质量、降低成
本”为周期的往复循环，是丰田公司生产系统所特有的内在机制，是丰田公司提高效益，增
加利润，实现经营战略的一块重要基石。
3．自动化
“自动化”是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了完善地实现准时化生产，生
产过程中依次流往后工序的零部件必须是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的质量检
测和控制是极为重要的。丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何可以接受的质
量缺陷水平的观念，实行“自我全数检验”。
丰田公司的“自我全数检验”是建立于生产过程中的“自动化”，即自动化缺陷控制在基础
之上。日语中的 Jidoka（自动化）有两种涵义，同时也用两种不同的汉字书写。其一就是普
通的“自动化”的意思，表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机
器就会自动地运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量缺
陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。因此，这种自动化会在机器出现锗误时，
自动地生产出大量的不合格制品。显然，这种自动化是不能令人满意的。
丰田公司强调的是 Jidoka 的另一个涵义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字
旁的自动化”，或“具有人类判断力的自动化”。丰田公司的自动化自然包括“用机器代替人工”
的技术，俱它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。更确切他说，丰田的自动化是一
种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者
机器自动停止工作的技术装置。
丰田公司的自动化与质量管理有着直接的关系。因为生产过程中一旦出现不合格制品，
生产线或者机器就会立刻自动地停下来，这就迫使现场作业人员和管理人员不得不迅速查找
故障原因，并及时采取改善措施，以便防止同样问题再度发生。
丰田公司的自动化与制止过量生产也有着密切的联系。因为当所需要数量的零部件加工
完毕后，机器会自动停止工作，而且所生产出来的零部件都是合格品，从而制止了过量生产，
消除了在制品库存，增强了生产系统适应市场变化的柔性。
由于采用了自动停机装置，每当出现异常情况时，机器就会自动地停下来，这样，作业
人员几乎没有必要盯住某一台机器。结果，人力操作与机器操作自然分离，为“一人多机”方
式提供了方便。实际上，丰田公司的自动化在促使标准作业顺序的细化过程中，也扮演着重
要的角色。
丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就
是异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。
3．1 异常情况的自动化检测
异常情况的自动化检测技术和手段是丰田公司自动化的首要环节。因为检测装置（或仪
器）就如同人的眼睛，它可以感知和发现被加工的零部件制品本身或制造过程是否有异常情
况发生，并把所发现的异常情况的信息传递给接收装置，由后者发出各种动作指令。例如，
丰田公司在生产过程中广泛使用了限位开关和电眼等接触式检测装置和手段，它们被用来测
知零部件或产品在形状和尺寸上与正常情况的差异，并且自动检查是否存在某种质量缺陷。
为了有效地使用这两种接触式检验装置，丰田公司有时会特意将基本相同的零部件设计成不
同尺寸和形状，以便于检测装置自动识别和区分。识别颜色的检测装置也属于接触式检测装
置一类，但它对被检测物体的“接触”并不是靠限位开关或电眼，而是通过各种颜色的反射光
线。
这些自动化检测技术与手段比那些凭人的感觉和判断的方法要优越得多。因为它不仅能
保证产品质量，而且还解除了作业人员精心留意每个作业细节的烦恼，从而更有助于提高人
的生产效率。
3．2 异常情况下的自动化停机
当上述检测装置发现异常情况时，它会立刻自动地发出指令，停止生产线或机器的运转。
当然，生产线或机器自动停止运行后，现场的管理人员和维修技术人员就会马上到达出事地
点，和作业人员一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。
应该指出的是，丰田公司的管理者特别强调两点，一是发现质量缺陷和异常情况必须立
刻停止生产；二是必须立刻查清产生质量缺陷和异常情况的原因，并彻底纠正，使之不再发
生。这样，只要有不合格制品或异常现象产生，它们就会立刻显露出来。而当问题显露出来
时，生产线必须停止下来，从而使人们的注意力立刻集中到问题上，改善活动就会自动地开
展起来。
3．3 异常情况下的自动化报警
丰田公司的自动化不仅要求自动发现异常和自动停止生产，而且还要求把异常的发生以
“报警”的方式显示出来。
丰田公司生产现场中最常用的报警方法就是用灯光显示。这种方法既简便实用，又便于
“目视管理”，即便于现场管理人员用眼睛了解和掌握现场的生产状况。例如，丰田公司在生
产现场每条装配线上和每条机加工生产线上都安装了包括呼叫灯和指示灯在内的“灯光显示
牌”。呼叫灯是在异常情况发生时，作业人员呼叫现场管理人员和维修技术人员而使用的。
通常，呼叫灯配有不同的颜色，不同的颜色表示不同的求助。指示灯是用来指示出现异常和
发生呼叫的工位。前面说过，丰田公司生产现场的每个工位都设置了“生产线停止开关”。每
当出现异常情况时，作业人员就可以按动开关，使生产线停止运行。与此同时，灯光显示牌
上的红色指示灯就被点亮，明确地指示出使生产线停止运行的工位。指示灯的另一个作用是，
当呼叫灯点亮时，指示灯也被点亮，明确地显示发出求助呼叫的工位，每当生产线停止运行，
或有求助呼叫时，现场的管理人员和维修人员就会在信号的引导下，奔往出事地点。
通常，丰田公司把这类显示牌悬吊在生产现场最醒目的位置上，以便于现场管理人员和
技术人员能够容易地看到它们。此外，在许多情况下，丰田公司在灯光显示牌上使用不同颜
色的灯光，以表示不同的情况。这样的灯光显示牌会使生产现场的情况一目了然，使现场的
每一位人员都能够对生产现场的情况心中有数。
4．全员参加的现场改善活动
丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过丰田生产体系的最为基本的
支撑--全员参加的改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得
如此有效。
公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生
产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产
效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善
的根本保证。
一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不断的完
善；人的不断自我完善是通过不断的学习而实现的，而生产系统的不断自我完善应该依靠生
产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这佯一种独
特的动态自我完善的机制。
4．1 JIT 的动态自我完善机制
丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制。这
种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是看板管
理。
丰田公司的管理人员不满足于生产系统的一时正常和平稳。相反，他们总是试图打破已
有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少
看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量（或者压缩生产前置期、减少作业人数），
从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显需出来，如设备保养不善、加工能力
不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制
品储备所掩盖了。
当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想
和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当然，每一个新水平稳定的达成，又是
下一阶段改善的开始。
看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患的手段，而且对改善的过程具有良好的控
制功能。因为，利用看板的微调整作用，可以把每次改善的限度控制在一个小的范围（适当
范围）之内，这样，迫使生产系统暴露出来的问题不致于太分散和太严重，以便于使问题得
到解决。所以，看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是生产系统动态自我完善过程的
控制手段，它控制着这种完善过程的幅度与进度。
丰田公司的管理者认为，生产系统不断完善的另一个关键问题，不是消除隐患。
一般来说，生产系统在运行过程中，往往会出现一系列当初设计时所没能考虑到的问题，
如设备能力不匹配、工序设计和设备布置不合理、在制品储备量不适宜、减小加工批量与设
备装换调整时间增加之间的矛盾，以及质量事故、设备故障等随机事件的发生等等。
丰田公司的管理人员认为，这些问题的出现并不是坏事，准时化生产方式就是要强迫使
这些问题暴露出来，并特别注重对这些问题产生的原因进行彻底分析，然后从根本上消除隐
患，以防再度发生。这对生产系统效率的提高和长久可靠的运行是极为有益的。
4．2 质量管理小组
质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一
种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发，来研究解决质量问题和现场改善问题的小
集体。
质量管理小组是丰田公司全面质量管理的一个重要组成部分，也是现场改善的最活跃的
因素。丰田公司质量管理小组活动的目的在于：
①发挥人的主观能动性，增强人的责任感，提高人的技能；
①为生产现场的改善和企业素质的提高做出每一个人的贡献；
①尊重人性，创造一个充满生机和活力的、充满希望的、令人心情愉快的工作环境。
丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其特点是自主性、自发性、灵活性
和持续性。这种非正式小集体能够自发产生并且长期存在的一个直接动因，就是在准时化生
产方式的动态自我完善机制的作用下，或者说是在强制减少工序之间零部件在制品储备量的
情况下，作业人员之间的在制品“隔墙”被消除了，他们各自的工作被更加直接和更加紧密地
联系起来了。由于在制品储备减少了，如果某一位作业人员的工作出了问题，其后面的工序
就有停工的危险。这佯，大家彼此之间的相互依赖感增强了，共同关心的问题也增多了。在
业余时间里，他们也会把诸如不合格品、浪费、故库、不均衡、低效率等许多共同关心的问
题带到家中、餐馆中，以及其它伙伴们相聚的场所中去讨论。
在这种无拘无束、相互启发、自我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会展
示自己的才智，并把学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与共同改善的反复过程
中，每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悦、受人尊重的喜悦、成功的喜悦、技能提高
和个人成长的喜悦，大家共同创造了一个心情舒畅、充满生机活力和充满希望的工作环境。
丰田公司质量管理小组所研究、讨论和解决的问题，不仅仅局限于产品质量的改善，其
它与生产现场有关的问题，如成本降低、作业改善、设备养护、作业安全、材料替代、公害
治理等等都在质量管理小组的研讨和改善活动的范围之内。
4．3 合理化建议制度
合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组活动一样，丰田
公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。
丰田公司认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出了“好主意，好产品”的口
号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以改善
公司的业务。“好主意，好产品”意味着全体人员都来施展自己的才华，以全体人员的聪明才
智，生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。
从表面上看，合理化建议制度的目的是征求大家的意见和改善建议，增强大家的参与意
识。但是，实际上丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体现的精神就像“好主意，好
产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高
产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产
现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展状大做出贡
献。
概括地说，丰田公司合理化建议制度具有如下特点：
①广泛性。丰田公司的合理化建议制度有着广泛的群众基础。公司的每个成员和每个质量管
理小组都积极热情地参加合理化建议的改善活动。现场管理人员和小组负责人对自己的部下
所发现的问题和改善设想都给予认真的和及时的考虑。
①规律性。丰田公司的各级合理化建议审查委员会都定期（每月）审查来自基层的改善建议
提案，并且迅速公布审查结果，迅速实施被采纳的改善方案。
①相关性。在提案审查的过程中，使提案者与专业技术人员保持密切的联系。例如，如果改
善提案涉及变更设计的问题，有关的设计师就会很快与提案者进行有关改善的共同研究。
①激励性。丰田公司积极倡导和鼓励合理化建议活动，对那些在合理化建议和改善活动中取
得成绩和做出贡献的人员和小组给予物质和精神奖励，以激励全公司人员的改善热情，激发
大家的聪明才智。
①持续性。丰田公司的合理化建议活动不是一朝一夕、一时一事的活动，而是持久的、连续
不断的活动。事物在发展，现有的东西总要被新的东西所取代。今天看来是合理的东西，也
许过一段时间再看就是不合理的东西了，因此改善无止境，合理化建议活动无休止。没有“最
好”，只有“更好”！
4．4 改善，再改善
“改善”不仅是丰田准时化生产方式的坚固基石，而且也是丰田准时化生产方式所不懈追
求的目标。改善无止境。“改善，再改善”是丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”不
但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与
制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法。
曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他 30 多年从
事现场改善工作的经验，归纳了支持“改善，再改善”的六个要领：
①领导者本身也要从事改善。
不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者还是管
理者，如果有心要搞好本部门工作，那么他首先自己要能够致力于改善才行。如果他自己没
有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。
作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改
善”，从而激发和提高下扈人员改善工作的意愿和情绪。
当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。
现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等
软件方面的改善工作为主。
尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同但是上级人员如能为人表帅、以身作则，并
不断督促部下要“改善，再改善”的话，那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改
善意图。
总之，无论是领导者还是下属人员，都应该在工作的不断改善之中，实现个人自身的不
断完善。
①领导者要关心下属人员的改善活动。
有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务，规定目标。事实上，作为领导者，要求
部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标，而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当
的。相反，不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结
果如何等等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的。
例如，当下属人员为了进行某种改善活动，将自己的改善设想和方案向上司提出来时，
如果上司对部下的改善设想及方案表示冷淡，或者说：“这算不上什么改善！”，这就如同给
部下的改善的积极性泼了冷水，必然会使“改善，再改善”活动停滞不前。相反，如果上司对
部下提出的改善方案热情关注，并表示“你发现了好方法，一定照你的想法试一下！”部下就
会更加主动和更加积极地设想出一连串的好主意和改善方案来。
又例如，在质量管理小组成果发表报告会上，到会的领导者是否能够一一仔细聆听部下
的每一个改善成果报告，也会对下属人员改善的积极性产生不同的影响。如果上司以漠不关
心、满不在意的样子听取发言的话，那么发言者自然会觉得不起劲，提不起精神。相反，如
果领导者认真听取每一个发言，并不时提出一些带有挑战性的问题，那么向改善挑战的热情
就会被激发出来。
①不要轻视微不足道的改善活动。
在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故
往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。所以，领导者要重视那些看来微不足道的改善活
动，而不要轻视“小改善”。要让大家没有任何顾忌地不断提出改善设想和改善方案，这才是
上策。
①要容忍改善活动的失败。
领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。
实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能
为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。想不出改善方案的人应该经常自问是不是没有
失败、没有差错，这样就会产生改善的点子和设想。
领导者要懂得，人非圣贤，谁都会有失败的时候。失败并不重要，而重要的是不要使同
样的过失再度发生。
假如，领导者一听到部下改善失败的报告就发脾气，那么后者就会暗暗下决心：“把过
失隐瞒起来，不说为佳！”这实际上就扼杀了改善，为酿成大祸留下隐患。相反如果上司能
够认真听取部下改善失败的报告，并共同分析失败的原因，寻找出更好的改善方法，那么就
会提高改善的水平。
一般来说，出现了失败，当事者常常难于向上司启齿。既然部下有勇气将其失败讲出来，
领导者就应对此给予赞许，并鼓励他们继续改善下去。
因此，创造一种敢于说真话，敢于报告失败的气氛和环境，对于“改善，再改善”来说是
极为重要的。
①越忙，越是改善的好机会。
用“急中生智”来解释“越忙，越是改善的好机会”这句话，也许是再恰当不过的了。经验
表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水
平较高的改善方案。相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还
会出现高水平的改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，人们才会去开动脑筋，想出解决办
法，激发出改善设想和改善方案。当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说
明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的
状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。
①改善无止境。
对待改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断地拧，因为一
块毛巾不会总是干的，遇到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此。生产现场的情
况并不是一成不变的，改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的事。上周的改善成果，在本周
看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法。
人的能力在不断地提高，新知识扣新技术在不断地涌现。因此，人们不会也不应该满足
或停留在已有的改善成果上。企业的环境在不断地变化，顾客的需求也在不断地丰富。因此，
生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是不会到顶的，而是无限的。改善，再改
善。
上述内容揭示了丰田准时化生产方式背后的基本理论，这就是，企业的不断发展只有通
过公司内部全体人员对自己的作业活动不断地加以改善而实现。
事实上，质量和改善的根本问题是人的质量问题。只有全公司的所有工作人员都热爱自
己的公司，都热爱自己的工作，都热爱自己公司的产品，都遵循自己公司的方针，都像一家
人一样来开展工作，公司的事业才能长盛不衰。正因为如此，丰田公司强调人的质量，注重
对人性的尊重，重视对人的教育和培养。
改善活动本身就包括对人的质量的不断提高和完善，这不但有助于人的发展和公司事业
的发展，而且为准时化生产方式的实现提供了最强有力的支撑。
①尊重人性，调动人的积极性
美国的《幸福》杂志曾在其“丰田专辑”里指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一
支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍。”很显然，这两支队伍的组元就是人。换句话说，
丰田公司高速发展的秘密就在于人－优秀的人才。前面讨论过的丰田公司准时化生产、看板
管理、全面质量管理、质量管理小组、合理化建议制度、以消除浪费为核心的合理化运动和
改善活动、生产的分工与协作等等，所有这一切都离不开人的直接参与，都离不开具有积极
性、主动性、创造性和冲天干劲的人。丰田公司的成功充分体现了“事业在于人”这一经营管
理哲理。有人说，“丰田公司不仅出汽车，也出人才。”实质上，丰田公司是“先制造人，再制
造汽车”，而制造人正是为了制造汽车。丰田公司就是通过教育，培养有知识、有能力、有
干劲、有敬业精神的人，来消除汽车生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响，从
而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变。可见，通过企业教育来培养丰田
式的人才，这是丰田推时化生产方式的又一个重要支撑。
丰田公司把企业教育作为公司人事管理工作的重要内容。通过有计划地实施企业教育，
丰田努力把公司各个层次的工作人员都培养成具有独立工作能力、充满干劲和独特风格的丰
田式人才。他们曾经对此做过如下表述：
－－事业在于人。任何工作、任何事业要想大为发展，给它打下坚实的基础，最为重要的一
条就是造就人才；
－－员工不单纯是提供劳动的人，员工是我们资本的一部分；
－－事业成败的关键悉在人谋。不论是优良产品的制造，还是销售收人的提高，其长远有效
的方法莫过于造就卓越的人才；
－－全体从业人员乃公司最宝贵的无形资产，公司应妥善加以照顾，等等。
可见，“尊重人性”这一思想是丰田公司人事政策的纲领，尽管丰田集团各成员企业在业
务性质上、在企业文化上以及在企业教育上不尽相同，但在“尊重人性”这一思想认识上却是
完全一致的。
特别值得指出的是，丰田公司尊重人性以及由此而生发出对人的教育和培养，其直接结
果就是形成了“忠诚于丰田”为认识核心的强大企业凝聚力，而且这种凝聚力所结成的一个团
结一致的员工整体，正是与丰田准时化生产方式及看极管理所要求生产体系整体化实施相一
致的！这就是说，一个团结一致的员工整体，是保证准时化生产方式及看板管理在生产体系
整体上实现的一个必不可少的基础。
企业的一切活动都离不开人的参与，因此，尊重人性，调动人的积极性、增强员工的自
主精神和责任感，贯穿于丰田生产过程的始终。
①良好的外部协作关系
在专业化分工高度发达的现代化工业社会里，分工协作所产生的社会自然力，对提高劳
动生产率有着重要的作用。
丰田公司的专业化分工协作是世界闻名的。丰田汽车约 80％的零部件是由分包协作企
业生产供应的。在一个由成百上千家企业共同合作完成的产品生产过程中，企业之间良好的、
协调的合作是非常关键的。特别是丰田准时化生产方式所特有的“拉动式”生产组织方式，必
须有协作企业的理解和配合支持，并在协作企业群体内部的成员企业中，大家共同完善这种
生产条件时，才可能产生出应有的效力。因此，良好的外部协作关系是准时化生产方式的又
一个重要支撑。
丰田公司的准时化生产方式从本质上讲是一种生产管理技术。但就准时化生产方式的基
本理念来说，“准时化”不仅仅限于生产过程的管理。确切他讲，“准时化”是一种现代经营观念
和先进的生产组织原则，它所追求的是生产经营全过程的彻底的合理化。
丰田公司在这种分包制下所形成的产业组织体系中，整个生产过程被专业化分工所分割
为数目众多的生产加工单元（工序及协作企业）。同时，这些数目众多的生产单元又被专业
化协作所一环扣一环地紧密连锁起来，从而形成了一个“离而不断，合而不乱”的有机整体。
这样的产业组织体系固然给丰田公司带来巨大的经济利润。首先，丰田公司的库存费用被大
幅度降低了。根据美国 MIT 国际汽车研究小组的调查，丰田汽车公司任何零部件，在制品
的库存时间只有 2～3 小时，而且库存备用品几乎为零。其次，丰田公司的产品生产周期被
大大缩短了。同样的调查表明，丰田汽车公司每部汽车的平均总装时间为 19 小时，而美国
厂家需要 27 小时，西欧厂家平均需要 36 小时。
但是，应该看到，尽管这样的生产组织形式具有很高的效益，但这同时也增加了丰田公
司对其分包协作企业的依赖性。因为，生产体系中无论哪个环节出现问题，都会影响生产体
系的整体功能。由此可见，在丰田生产体系中，要实现准时化生产，则每一个生产加工单元
都必须严格地按照“在必要的时刻、按必要的数量生产必要的产品（或零部件）”的原则进行
工作。换言之，要在总装厂实现“在市场需要的时刻、按照需要的数量，装配出市场需要的
汽车”的要求，就必须要求各生产工序和各协作企业做到“在总装厂需要的时刻，按照需要的
数量，加工生产所需要的零部件”，这就从客观上要求在丰田公司及其分包协作企业群这个
完整的生产组织体系内部。统一实施准时化生产。
为了实现准时化生产，丰田公司长期以来始终致力于在整个丰田集团内部的成员企业中
全面推广实施准时化生产方式和看板管理，而以“工厂集中”为特征和优势的地区性专业化分
工协作，为在协作企业群内部全面实施准时化生产和看板管理提供了一个无法替代的天然基
础。首先，分包协作企业在地理位置上的集中，给生产指令的传递和零部件的运送带来了方
便，容易实现准时化生产。相反，如果分包协作企业距离总装厂较远，那么必然会造成零部
件运输上的麻烦。这种麻烦不仅仅是由于物流成本的增加，更重要的是由于路途远、运输时
间长，运输途中的各种可能性事件发生的概率会大大增加，从而难以确保生产的准时化；其
次，由于分包协作企业集中，零部件运输可以不经过中间仓库储存而直接送达生产工序，从
而大大简化了运输作业。同时，由于零部件直接送到生产工位，这对于确保零部件的质量，
对于实行“决不把不良品传交给下道工序”的原则是非常有利的；最后，准时化生产方式是一
种适应小批量、多品种、大规模生产的生产方式。这种批量小、变换快的生产方式具有很强
柔性，能够快速适应不断变化着的市场需求。但是，批量小、变化快必然增加单位时间内零
部件的运送次数，从而增加运输成本。然而，丰田公司的地区性专业化分工协作所产生的“集
中效应”，使得运输成本不再是影响生产率的主要因素。这为准时化生产和小批量生产消除
了障碍。
总之，地区性专业化分工协作是丰田准时化生产方式的重要基础，它所产生的“集中效
应”对于准时化生产方式来说，可谓是神奇绝妙的、缺之不得的。“准时化生产”是一个整体的
概念。只有从生产休系的整体上，而不是仅从生产体系中局部个体上来理解并组织实施，准
时化生产方式才能够实现并发挥其应有的作用。
丰田公司在其全部的专业协作工厂和几乎所有的分包系列企业中，逐步实施了准时化生
产方式和看板管理。例如，早在 70 年代，爱新精机公司、丰田车体公司、日本电装公司、
关东汽车工业公司等丰田公司直属的零部件工厂，以及分布在名古屋地区的所有分包协作厂
都已采用了准时化生产方式和看板管理。在推广实施准时化生产方式的过程中，只要是协作
企业提出求助的要求，丰田公司就会立即派遣生产调研人员去那里从头到尾地进行帮助指导，
而且往往是一去就在那个企业蹲上一两个月，直到解决完问题为止，这有力地促进了准时化
生产方式及看板管理在丰田生产组织体系内部的推广普及。此外，丰田公司把准时化生产方
式及看板管理的消化能力作为决定对某一个分包协作企业取舍的重要评价标准之一，其结果
是引导着分包企业群共同朝着丰田公司所要求的准时化生产的方向迈进。
三、导入 JIT 的一般步骤和顺序
根据丰田公司的经验，导人准时化生产方式应遵循附图所示的步骤和顺序。
图中表示的是一般工厂导人准时化生产方式时所应遵循的步骤和顺序，每个工厂可以根
据自身的特性，确定在实施准时化生产方式过程中的具体步骤和阶段。应该注意的是，各步
骤之间的先后顺序是非常重要的，我们必须理解这里的逻辑关系。
事实上，本文仅就丰田准时化生产方式中最本质、最朴素部分进行了剖析。旨在表明，
利用现有的和一般的设备，通过对生产系统的合理化改造和不断的完善，就能够实现生产方
式和管理方法从传统向现代化的转变。丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一定
需要大量的设备投资，而要紧的是生产经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流
和信息流的改造，要根据“准时化”的要求重组企业的造物系统，最终从传统生产模式平稳过
渡到现代生产摸式。
丰田准时化生产方式的一个重要特性就是实践性高于理论性。它是边干、边思考、边实
践、边完善的产物。因此，我国企业在实施准时化生产方式时，也应该注意在实践中不断探
索和创新，以便确立适合我国国情的准时化生产摸式。
应该明确，准时化生产方式是从经营意识到生产方式、生产组织及管理方法的全面更新。根
据丰田公司的经验，实现这样的更新，首先要有企业第一把手的全力支持。否则，准时化生
产将不可能实现。
四、在 ERP 的运用中实现 JIT 生产
所有制造企业都在朝着世界级制造企业进军，JIT 生产是企业梦寐以求的事情。在许多
成功的运用 ERP 的企业中，都在想如何达到 JIT 的境界，以应付客户多变的需求，全球化
的竞争。批量制造已不适应需求的多变，制造过程更为复杂，制造过程需要优化，导致制造
性企业需要需求拉式生产、灵活定义生产线、混流生产、电子看板驱动、自动倒冲、在线的
质量检验与自动产生采购定单。
ERP 同时对标准产品，定制产品提供基于定单的管理，如 ETO、ATO、MTO、MTS 工
程项目，新产品开发或传统的基于生产活动的生产定单。无论你实施 JIT 处于什么阶段-从
计划开始，部分到完全实施 JIT，ERP 都能有效的帮助企业实施 JIT 和消除一切浪费。实施
JIT 就是有计划地清楚废品和不断提高生产率，目标零库存，即只有需要时才有库存，通过
TQC 消灭不合格产品，并通过 IE 减少准备时间，排队时间及批量来缩短提前期。
有许多 ERP 系统对 JIT 有不同的描述。如流水线制造（Flow Manufacturing），需求流
水 线 制 造 （ Demand Flow Manufacturing ）， 连 续 流 水 线 制 造 （ Continuous Flow
Manufacturing ）， 准 时 化 制 造 （ Just In Time Manufacturing ）， 柔 性 制 造 （ Flexible
Manufacturing），工程重组制造（Manufacturing Re-Engineering）。其实，它们和 JIT 的管理
哲学是一样的。
在 ERP 系统里，你只要录入客户定单和记录发货，你就能快速反映客户需求，用电子
看板，同时产生相关的采购，生产和发货。ERP 系统提供从产品设计、需求管理、采购、
生产管理和成本管理 JIT 的环境的支持。
但是，一些基本的理论也要实现转变，如 MRP 是用计划推式技术，要事先定好提前期
以及批量，需要一定的在制品库存来缓冲因事先计划的延迟。而 JIT 使用的是需求拉式技术，
既从依赖预测到依赖客户需求的改变，批量的概念到流水线，重复生产到混合产品制造的改
变，批量检验到在线检测的改变，MRP 补货到 JIT 看板补货的改变，生产定单到日产出率
的改变，人员的专能到人员的通才的改变。
1.设置符合 JIT 环境的物流
要更好的实施 JIT，就必须对你的生产线的布局进行优化。即流水线化，流水线的设计
考虑为 S 型或 U 型，增加布局的灵活性，尽可能短，减少运输时间。供应链的连续性即从
供应尚到经销商、客户。对生产线要考虑混合模式的能力的均衡既节拍与平准化。
2.设置符合 JIT 的 BOM 和工艺流程
JIT 反映在 BOM 和工艺流程上是用 ERP 的虚项逻辑来扁平化 BOM，消除损耗率，和
减少提前期偏置。减少不必要的中间库存。对制造单元的设计是以产品为中心设置装配线，
逐渐改变布局、流程。重点解决换装时间（准备时间）。 ERP 提供强有力的资源清单 BOR
来处理流水线制造，每一个资源可以反映一制造单元，一条装配线或一组人和设备。生产率、
成本结构。用 ERP 的虚项逻辑来反映新的流程布局，改善流程化和消除准备（换装）时间。
ERP 来定义产品族系列的 BOM 或可选特征的定制产品族系列 BOM。这些计划 BOM
能基于百分率和合适的产品组合进行分解。
3.管理符合 JIT 的需求管理
一些企业是 BTO（build to order）的生产环境，ERP 提供简单的客户定单录入和发货，
你能配置客户独一无二的定制需求，也能支持面对预测的标准产品或预测驱动采购，而客户
定单驱动生产定单。 可以用 EDI 和 WEB 技术自动处理预测和客户定单。
通过对计划时界，需求时界的设定来处理是按预测拉动需求，还是 MPS 拉动装配计划，
还是预测拉动提前期长的采购，实际定单拉动生产定单。对预测或 MPS 采用鼓点式、生产
线排程（Line Scheduling）的多品种混排的日产出计划，辅之于 RCCP 粗能力计划分析。
4.管理符合 JIT 的采购流程
用 ERP 的一揽子采购定单和看板来补充需要的物料。物料可以直接送到车间仓库或主
仓库。针对一揽子采购定单产生一下达的看板和进行无纸付款。与供应商结成战略同盟，作
出供应商交货计划（Supplier Scheduling），外加工计划，并对供应商进行评价。
你可能觉得 ERP 的计划参数与 JIT 目标有冲突。事实上，增大批量定货天数的参数和
计划更多的库存可以提高你的计划调度的可行性。
实际上，计划参数（Lot size day）的目标和 JIT 目标并不矛盾。它是帮助你达到 JIT 目
标的可行的方法。大部分企业采用简单的改变 MRP 参数的方法来实施 JIT，以提高下达定
单的频率。而此改变在生产控制和采购需要巨大的工作量。事实上，对公司几千、几万的物
料，或提前期长的物料，如进口采购，都进行看板管理是不现实的。
你可以用下面的方法达到 JIT 环境。
1、首先集中于 A 类物料。这是反映最大价值的物料，也是可以能取得大的改善的地方。暂
时不考虑 B 和 C 类物料。
你能对 A 类物料用减少批量定货天数来提高物料的周转指数。对 C 类物料较少的改变，这
样你的每年的行动信息就不会大量增加。
2、用一揽子采购或用非传统的采购方法，如供应商承诺计划，来采购 C 类物料。而不用频
繁的下达定单来购价值较低的物料达到 JIT 生产。
5.管理符合 JIT 的生产流程
无定单生产环境需要生产需求和简化的业务处理流程。ERP 自动产生生产计划来满足
需求。最终装配计划通常用电子看板来拉动物料。ERP 也能产生对分装配线的计划或对实
际需求需要事先建立一生产需求。
ERP 支持简单的生产业务流程。你能简单的记录接受库存的物料或工序间完成的数。
此信息可以用于条形码来处理或其他数据采集系统。ERP 可以采用装配拉式倒冲材料
（backflushing）物料，资源，也可以工序拉式倒冲材料（又称同步倒冲），倒冲可以指定库
位、装配线、制造单元。车间库位。也可以倒冲替换物料。ERP 还提供销售发货自动触发
倒冲。
看板卡的控制与跟踪：
6.控制符合 JIT 的环境下的生产成本
用阶段核算标准成本，月末进行差异分析处理，来跟踪每一个产品的实际成本。 每周
对车间库位进行计算及盘点，记录实际发生的差异。
总之，ERP 可以为实施 JIT 的企业简化操作和业务处理流程。其目标是零库存、零准备
时间、零搬运时间、零次品、零停机保养时间。保证设备的完好、做好设备的维护保养计划、
监控设备的效率、实施 TQC 与 SPC 系统以保证质量。实施 PDCA 循环及现场 5S 活动都是
实施 JIT 不可少的。可以这么说，成功的实施 ERP、可以更好的，较快的实施 JIT。实施了
JIT，也就能更容易运用 ERP 系统。
五、JIT 在电子商务中的应用
随着电子商务的发展，物流配送在电子商务中的重要性逐渐得到体现和加强，许多电子
商务公司都设立了自己的专职物流人员或专职物流部门，但是如何将先进的物流配送技术与
电子商务有效地结合起来，通过物流配送的合理化、经济化，推动电子商务的更快发展，仍
然是许多电子商务人员在理论上，尤其在实践上正在探讨的问题。本文就 JIT （Just in
time，一般译为准时生产制或及时供应制）在电子商务中的应用提出自己的一些看法。
1、JIT 的基本原理
JIT 的基本原理是以需定供。即供方根据需方的要求（或称看板），按照需方需求的品
种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。不多送，也不少送，
不早送，也不晚送，所送品种要个个保证质量，不能有任何废品。图示原理如下：
JIT 原理虽简单，但内涵却很丰富：
品种配置上，保证品种有效性，拒绝不需要的品种；
数量配置上，保证数量有效性，拒绝多余的数量；
时间配置上，保证所需时间，拒绝不按时的供应；
质量配置上，保证产品质量，拒绝次品和废品。
JIT 供应方式具有很多好处，主要有以下三个方面：
零库存。用户需要多少，就供应多少。不会产生库存，占用流动资金。
最大节约。用户不需求的商品，就不用订购，可避免商品积压、过时质变等不良品
浪费，也可避免装卸、搬运以及库存等费用。
零废品。JIT 能最大限度地限制废品流动所造成的损失。废品只能停留在供应方，
不可能配送给客户。
JIT 具有普遍意义，既可适用于任何类型的制造业，也可适用于服务业中的各种组织。
本人也认为，对于发展初期的电子商务，尤可采用和吸收 JIT 技术，以降低物流成本，使物
流成为电子商务中的重要利润源。
2、JIT 在电子商务中的应用对象
近两年，电子商务在中国得到迅猛发展，各种各样各类型的网上商店层出不穷。由于各
种商品都有其自身的物理、化学特性，因此理应采取的物流方式和技术有着极大的不同，如
电子软件、电子图书、电子游戏可通过在线销售、在线卸载（Download），即时解决销售后
的物流问题；实物音像图书可通过快递实现；家电百货可通过区域配送实现；保鲜食品可通
过日配送实现；大型货物可通过厂家运输直达用户实现，等等。
从目前来看，很多电子商务企业一般利用自己的网络技术优势，为供需双方提供网上交
易平台，在成交后，买方将货币支付给网站，网站再将货币支付供方，供方按照需方要求将
货物直接运送给需方。电子商务企业是这些商家与商家（B to B）、商家与客户（B to C）、
客户与客户（C to C）之间的桥梁和纽带，同时也是供需双方物流的组织、协调、配送等职
能的承担者。
电子商务企业由于其自身的条件限制，不可能一开始就选地设库，购置运输设备，建立
自己的物流中心，更不能在全国范围内建设配送网点，而只能采取合作、合营、租用或利用
第三方物流配送体系方式，以最节约成本，以最快扩张方式，在全国范围内建立起合理的、
经济的物流配送网体系。而在这种体系的建设中，应采用在物流实践中比较成熟、得当的物
流技术，即 JIT 技术。
但是 JIT 技术因其本身特点和限制，其应用被局限在一定范围内，以下类型的电子商务
企业可以采用 JIT 技术：
从事 B to B 的电子商务企业。这类企业可通过网上成交后，根据需方要求，由供方
直接按需方要求将货物送往指定地点。如法国的家乐福即采用这种方式通过网站进
行网上采购，大幅度地减少了采购费用，而采购费用本身是物流成本的一部分。
某些从事 B to C 的电子商务企业。这类企业如想在电子商务发展初期就实现网上销
售的成功，必须具有优质服务意识，即在与顾客商定的时间内，将所售物品准时、
按质、按量送货上门。如要达到这个要求，必须与具有售后服务网点齐全的商家联
合，才能达到目标。如一些著名家电企业，在全国各地乃至世界各地都有自己的售
后服务网点，如果网上交易成功，可利用这些网点实现实物配送。如江苏春兰电器
采用这种方式，既实现了网上 24 小时销售，又完美解决了物流问题。
体积小、价值高的贵重物品。客户需要一本价值 5 元的书，免费送货上门，送货运
输成本商家就要支付 10 元，商家也就只能“赔钱赚吆喝”。这不符合物流合理化原
理。物流合理化是指客户没有感到购物成本增加，商家对物流费用也可接受。而体
积小、价值大的物品，因其产品利润率高，符合消费者的珍爱情结，运费在商品价
值中比重很小，即使采用单件单送的物流方式，用户亦可接受。如 公司
网上销售的中华文物珍品销售网站,亦可采用 JIT 技术。
单（少）品种、大批量配送方式。如整车的可口可乐、啤酒、钢材等物品，完全可
以按需要从厂家直接配送到指定的地点或商家。
多品种、少批量配送。这种配送模式一般适用于商店集装配送，或多品种生产企业
向某一用户比较集中的地方实行送货。以上五种电子商务企业，如果 JIT 技术应用
得当，必然能够在向客户提高服务质量的同时，实现自身物流配送体系的合理化、
零库存、零废次品和最大节约，增强企业竞争力。
3、如何应用 JIT 技术
JIT 的核心是消除一切无效劳动和浪费。JIT 认为，凡是对商品不起增值作用或不增加
产品附加值但却增加劳动成本的劳动，都属于浪费的无效劳动,如多余库存、多余搬运和操
作、停工待料、无销量生产、废次品的产生等。因此，运用 JIT 技术应从以下几方面着手：
电子商务公司建立网上商店或网上销售平台。网上销售平台的建立要与拟采用的物
流技术相适应,即经营范围和商品与物流方式相适应。有多大能力办多大事。不可因
物流配送不能实现而影响网站的信誉。如采用 JIT 技术来做 B to B，就应规定需求
方所在地域范围，每次采购的数量和规模等，使网上销售与实体物流配送相结合。
选择供应商。为保证采购产品质量，电子商务企业应选择有知名品牌商品的公司来
作供应商，并必须依据一定的标准对供应商进行评判，如产品质量、交货期、价格、
技术能力、应变能力、批量、地理位置等，如果供应商符合标准，还应相互间签订
整体合作协议或模糊合同（Blank contract），减少以后合作中不必要的程序和环节。
可以说，选择合格供应商是 JIT 应用能否成功的关键,因为合格供应商不但保证了产
品质量，而且能够保证准时按量供货。
网上销售。电子商务公司应大力开拓市场，使网上客户或会员不断增加，加强信息
传递的有效性和快速性，方便客户的点击或浏览，使市场占有率不断提高。诚然，
客户需求将逐渐形成一定规模，订购批量会逐渐提高，购买商品折扣加大，产品销
售利润率上升，这都有利于物流配送的规模发展和整体效益的提高。对于长期稳定
的大客户，如大型零售商，双方可建立长期的战略合作关系，相互信任，相互支持，
共同获益。对此，采取集体议价（Group Buy）是比较好的方式。
采购。JIT 采购是指只有在需要的时候（不提前，也不推迟）才订购所需要产品，
而且必须达到三个目的：一是争取实现零库存；二是提高采购商品的质量，减少质
量成本；三是降低采购价格。这些目的的实现就是要减少多余库存，避免废次品，
消除不必要的订货手续、装卸环节、检验手续等浪费。为适应 JIT 技术的要求，电
子商务公司一方面应向供应商提供恰当的有效需求计划，另一方面应与产品供应商
建立长期的合作关系，强调供应商的参与职能，使供应商充分了解 JIT 采购的意义，
使他们掌握 JIT 采购的技术和标准，满足电子商务对供应商的要求，保证 JIT 的实
现。
配送。在采用 JIT 技术的过程中，电子商务公司其实已经基本解决了商品的从供应
方到需求方的物流配送问题，而这正是在电子商务中运用 JIT 技术的真谛所在。只
是这些物流配送应在电子商务公司统一、细致、周密、有效地组织、培训、协调、
实施下完成的。凡委托第三方，如专业物流公司、供应商等，应使第三方了解和掌
握 JIT 的运作过程和内涵，保证物品在规定的时间送到客户手中。若自己从事物流
配送，则要根据物品特性，在包装、分拣、装卸、配货、送货、选择运输方式、分
配运输能力等方面做出具体的安排和实施。
应用信息管理系统。JIT 技术建立在有效信息技术交换基础上，信息技术的应用可
以保证需方、网站、供方、物流配送机构等方面之间的信息交换和反馈，可以保证
所需的产品的准时按量供应和配送。在电子商务中，这种交换将变得更为直接和迅
速，各方信息都会在一个商务平台上得到反映和处理。电子商务公司在编制、建立
信息系统的过程中，应选用国家或国际统一规定的商品编码，建立所销商品数据库，
以便于参与各方的使用、增加、查询和维护。其内容包括商品名称、品种规格、数
量、生产作业计划、需求计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期、商品
保存方式及有关注意事项等。电子商务企业运用 JIT 示图如下：
以上所述，只是 JIT 技术应用到电子商务中的一些探讨。其实，在实际生活中，我们也
在不知不觉地运用着 JIT 技术，但真要在电子商务的运营业务中，充分应用 JIT 技术，使物
流配送升华，并达到所要求的理念，仍有许多问题要解决。这就要求我们在实施 JIT 技术的
过程中，不断地改进，即降低物品库存—暴露物品采购问题—采取措施解决问题—降低库存，
如此循环往复，直至达到最佳效果和最高境界。
六、集成 JIT 和 MRP
制造资源计划和准时制生产各有各的优点。但要恰当的混而用之，实践人员必须理解两
者的原理。一些企业有运行模型来证明这一点，但这只有经过大量的测试和错误之后才能得
到，这篇文章提出了制造资源计划（MRP）与准时制生产（JIT）固有冲突的一些基本设想，
并说明了它们的实际解决方法。
1、制造资源计划（MRP）和 JIT
MRP 是对制造企业所有资源作有效计划的一种方法。它能理想的提出部件的运行计划，
资金的财政计划，并有一种回答 What-if 问题的模拟能力，它是由种种功能组成的，彼此相
连。如：做营业计划，做销售和交易计划，做需求计划，做主生产计划，做粗能力计划，做
原材料计划，做生产能力计划和原材料的执行支持系统。这些系统的输出将被集成到财政报
告中去，如经营计划，采购报告，运输预算，现金中的库存估计，现金流量表，等第。MRP
还被有效的定义为基于网络的管理系统，从组织的一般意义来说，或许还是最好的（系统）。
每一个 MRP 系统的核心是物料需求计划（MRP）棗与时间段相关的需求计划，不管是
MRP 还是 MRP 最终都不会专门来讨论，它们都是制造体系的构建要素。在这方面的书和文
章中，对此将有更好，更集中，详细的讨论。
可是，标准形式的 MRP 有七个前提假设，一般会使得使用 MRP 的用户在实施 JIT 时
感到困惑。必须分明这些前提假设是对的还是错的，在某些变化的情况下，如 MRP 与一个
JIT 制造环境协调运做的情况，必须理解并恰当运用这些前提假设。
这七种前提假设是：
有主生产计划，并能在物料清单中体现。
在计划时就有物料清单了。
文件数据的集成。
单个（制造）项目的提前期已知。
每个库存项目都能出库和入库。
装配定单交付后，所有的装配组件都是需要的。
不连续发料和组件物料的使用。
JIT 是通过浪费的不断减少和生产率的一致提高，从而使制造企业变的优秀的一个方法，
浪费被定义为那些不能给产品增值的东西。
JIT 计划的启动和实施将给制造企业其资源利用的各个方面带来显著效果，尤其是在那
些使用 MRP 很出色的企业中，在本讨论将不会详述它们的情况，在一些著作中有专门论述。
2、MRP 和 JIT 的共同目标
成为并保持为世界级的竞争者，是 MRP 和 JIT 的共同目标。Oliver Wight 曾说：企业间
是没有同等的，只有竞争。这句话包含了好和坏两种说法，好的说法是，一家企业是不太行
的制造商，但如果竞争者更弱的话，则可能会很成功。坏的说法是，另一家企业是很优秀的
制造商，但如果竞争者更强的话，则可能破产。在今天的世界市场中，如果有，也只是少数
企业能靠着竞争者弱的保证而保存。保持并增加市场份额的唯一可靠方法是：不落后并超越
竞争者（和未来的竞争者）。
高水平的成功运行 MRP 的公司已获得了显著的效果。原因很明显：MRP 帮助企业的每
个人将他们的努力朝着共同的目标和谐的结合起来。用个简单的词来说，就是团队意识。大
量热心于 JIT 的人批评 MRP 难于实施和运行。另外，他们说 MRP 提高了产品设计和流程
设计的质量，却没有减少浪费，等等。这些误解包含有真相和假相，值得进一步考察，如果
一个企业其组织行为很不规范，并且其成员间缺乏信任，MRP 则难以实施和运行，这个组
织必须培养团队意识。这是一种文化的改变，一些组织可能还不够成熟来完成这种改变，在
这种情况下，MRP 的逻辑并没有错。而是说明了这些公司的人员不能或不会提出一起工作
的问题。
MRP 是给制造企业的所有资源做有效计划的方法，但不仅指一些制造企业，而是指所
有制造企业。MRP 必须设计的很“健壮”，因为它得适用于所有制造企业。如果一个企业是
按客户订单、或备货生产、或按合同生产、或按订单设计、或其它组合方式。MRP 都是适
用的。如果产品是只生产一次、或只是一时生产、或重复生产。MRP 同样适用。不管产量
是高是低、可预测或不可预测，MRP 都能轻松的处理好。不管产品是锻造、铸造、装配、
仿照、纺织、混装、烘烤、散装、酿造等等，MRP 都已被证明是一个有效的计划工具。MRP
是给各种制造类型做计划的普遍适用方法，因为它的普适性和健壮性，它能被用于适应那些
粗糙的生产活动。举例来说，MRP 能被用于计划和调节减少废料，与其靠减少提前期和订
单数量，还不如使用 MRP，它不管计划人员如何减少提前期和订单数量，都能达到目的。MRP
还可被用于减少库存。MRP 是帮助制造企业解决它们资源协调问题的计划工具。
在这方面，它是如此强大，对于那些粗糙的生产活动，它都能进行计划，计划的不适用，
不应看作是计划系统本身的缺点，而是要考虑那些使用人员。MRP 的批评者不应将计划方
法的逻辑看作是缺点。
JIT 为制造企业中任何地方减少浪费，包括库存、提前期、订单数量、设置、质量、产
品设计、产量选择、报告、保存、公务、材料运送、杂乱的物流、工厂布局、雇员技能分级、
与顾客和供应商来去的信息流、以及表单。它尽可能使得事情都可预测，并易于重复执行。
简单 JIT 的特点。当企业运用 JIT 后，它们的产品制造变的更为简单，它们的制造流程变的
更为可预测，产品和流程设计合理化、集成化了。总之，两种的自由度大为降低，这使得在
这些企业中做计划更为简单，从而 MRP 的应用更为容易。
最近关于制造企业的调查显示，正在引入 JIT 计划的自定级 A 级的 MRP 企业比起其它
企业来，效率是成倍的。原因很简单，A 级企业运作有序，并有时间尝试其它的改进。前面
已提到，MRP 的 A 和 B 级用户已表明了它们企业运作的极大改进，而且，当它们积极引入
JIT 后，这些改进又向前推进了一步。事实上，MRP 和 JIT 协调运作是最好的。
相当一部分世界级竞争者是那些综合 MRP 和 JIT 的美国企业，当它们谈到它们的运作
时，很少提到 MRP。在这些企业中，它们的经营方式很简单，但要它们说出经营中哪些是
MRP 或 JIT 时，却难于分清。它们重点不是放在工具上，而是在经营上。
3、传统车间控制（SFC）的 MRP 和 JIT 在设计上的冲突
在用物料需求计划和车间控制（MRP/SFC）来构建制造零件的正常过程中，许多事务
（transaction）将被包括进去。事实上，跟踪制造订单本身这个复杂部分，就会有很多事务。
MRP/SFC 的目的就是提供一种真实的模拟，在购买和在工厂车间将真正发生什么事情，事
务就是事件的报告或记录，如果许多事件发生了，尤其是不同程度的发生时，就需要许多的
事务了。
当定量或批量为 100，作为一批在工厂中处理，就是说在将这一批 100 件送往下一个工
作中心前，第一个工作中心要开始并完成这 100 件的任务，组件发送报告和订单跟踪的
MRP/SFC 事务数目通常是由工作中心的数目来决定的，而订单加上一些跟踪订单和结束事
务必须通过工作中心。可如果通过处理过程的订单不是一批，而是一次一件。那前述的事务
数目将增加 100 倍。不是一件一件的处理这些事务，发送的表单、现有库存数量和订购数量
都不会是实际数量。
然而，当制造过程是稳定和严格确定时，象许多需求拉动的过程流，当其它事件被报告
后，许多事件就可推断已经发生了。也就是说，当产品完工后，就可推断相应的组件已被耗
用，并能从库存中自动扣减（倒冲）。另外，既然制造过程能通过需求拉动方法，用于产品
流和物料运送控制，那达到发送目的的订单也就不需要了，从而，报告参与运作完成的事务
也就不需要做了。
关于需求拉动和 MRP 的另一个问题就是车间订单（shop order），这与需要和期望的事
务有关。事实上，这是一个实际问题，而不是理论问题。标准 MRP 系统假定制造项目是通
过使用车间订单，在物料清单（BOM）中按工序排列的，车间订单需要一些生成、保存、
结束事务。一个车间订单由一个事务产生，这个生成或交付事务分配授权号、零件号、订单
数量和到期日给订单，做这个订单还要参考物料清单或需求文件，并相应分配必要的原材料
或组件，然后按订单发送原材料或组件。比每个制造项目的分配量发送的多或少，都是没有
按 MRP 工序化来做的。这将引起在下次计划滚动时对记录进行重新结余，并不允许记录结
束。
另外，当订单发送时，标准的 MRP 需要制造订单所需的所有组件，MRP 的运行和分配
逻辑都支持这个假设。
最后，MRP 假定订单上的生产数量将被完成，并在订单到期日内这个数量都有效。如
果完成了订单的一部分数量，并由这个订单作出报告（由一个部分收到事务来完成）。未结
订单数量将按部分收到数量来减，并且现有库存数量将增加。接下来的 MRP 运行将把这个
制造项目的库存记录进行重新结余，现有库存余额的增加会要求对记录重新进行计划。当制
造项目的最终数量完成了，并报告已收到，车间订单就可以停止存在了。这时，大多数 MRP
系统检查物料是否适当的被发送了，以支持车间订单中上一级项目的制造数量，并查看车间
订单上报告制造数量是否与订单上要求的生产数量相符。发送给某个订单的组件又被另一个
订单上的制造项目所使用。这时，MRP 将检查两个订单的不均并做出报告以解决这个问题。
在许多制造环境中，期望做前述的“检查并结余”是必要的，它们价值与控制活动和事务
的运行费用是相称的，事实上，标准的 MRP 逻辑就是设计来支持并产生一种制造能力，能
以相当明确和可控制的方式运行。
在这种方式被重新定义后，标准的 MRP 假设也需做修改以适应新方式。用车间订单以
某日产率来授权生产可以不用做了。
另外，当制造过程开始时，并不是所有的组件都是必需的，只是在不同的工作中心，当
上一级项目制造过程向前推进后，才需要添加而已。这个过程的完工项目也希望是按确定的
产率输出的。
实际的产出如比确定产率高或低，那在以后每日或每周的产量就希望能有自动的调节措
施了。当然，MRP 可以使用一系列的车间订单来适应这种情况（为每日或每周产率做订
单）。然而，需用来保持所有订单的事务一般过多，而且不能保证是经济的和良好的控制。
4、需求拉动（看板）
在一个工厂及供应商，顾客之间，需求拉动、拉动或看板是物料运送和队列控制的高度
可视化方法。需求拉动以最简单的形式，使用一个看板方块或空位，这些空位安放于各工作
中心之间（或供应商和顾客之间），所有物料通过这些看板方块从一个工作中心移动到下一
个工作中心，每个看板方块分配一定数量的单元格（或容器）授权存储在里面，看板方块的
工作数量是同它的授权级别有关系的，而授权级别影响它上游和下游工作中心的运作。不管
何时，需求拉动对应于其实践有两个原则：
除非你的下游看板低于它的授权水平，否则，你这个工作中心就不要进行工作。
进行生产以保持你的下游看板是满的。
图 1
图 1 图示了两个工作中心和三个看板，小人图象代表了每个工作中心，方块代表看板。在这
个图里面，每个看板被分成三部分来代表看板的授权存储水平，圆圈是一个工作部件，工作
部件可以是一件或一个容器等，工作流向从左到右。
在图 1 中，每个工作中心被授权执行它们的分配任务。工作向下游传送，工作中心供应
的看板方块都低于它们的授权水平，注意到每个工作中心都在工作并执行必需的操作，当每
个工作中心完成了其任务时，产品就向下游看板传送。如图 2。
图 2
这时，如果从看板 3 不拉出物料，那两个工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持
了它们的授权水平。按规则 1，没有工作中心被授权开始任何工作，仅当下游看板方块打开
（看板低于其授权水平）。上游工作中心才被授权从其上游看板中拉出一个工作部件，开始
执行它的任务。在图 2 中，所有的工作都是停止的，在制品库存达到最大。
一旦从看板 3 中拉出了一个部件，工作中心 B 马上被授权开始生产，从看板 2 中拉出
物料以进行生产另一个工作部件，这就使得看板 2 低于其授权水平，从而工作中心 A 开始
从看板 1 中拉出物料，生产另一个工作部件。如图 3、图 4 所示。
图 3
图 4
注意在图 4 中，两个工作中心都在工作，另一个工作部件正被授权生产以补充到看板 1
中去，当上游工作中心不能看到实际的下游看板方块时，看板卡就被引入到物料运送的这种
需求拉动过程，在这种情况下，卡片代表在上游和下游工作中心之间的看板方块的授权存储
空位，有了卡片，就可以生产了。这些卡片授权开始生产，并与生产结束相联系。当物料向
下游运送时，卡片也开始随之移动。当物料被下游工作中心使用了，卡片将向上游工作中心
返回。简单的观察可以看出，看板卡与部件一起移向下游工作中心，独自返回上游工作中心。
这些卡片就挂在上游工作中心的告示板上，操作人员可以迅速看到工作中心的状态。这块板
通常标明了两个工作中心所用到的所有看板卡的数目，除了在运送物料和看板返回时的时间
间歇，都能看到看板方块。从而操作人员可得到一个全面的信息：有多少物料可发往下游，
有多少需要生产。
一般来讲，在两个工作中心之间的看板方块就呆在两个指定的工作中心之间，并不随着
生产（从物料提取到产品完工）而移动，不像标准的车间订单那样。可是在 Milwarkie 的
Omark 工厂,Oregon 就有一种看板卡，实际是车间订单，它们以有色号码与其它看板区别开，
并在制造过程的开始就被引入这些卡片与物料一起向前推进，当它们到达下游工作中心时就
拿走或挂起。当所有的运作完成后，它们就从制造车间拿走，返回到计划部门。这就是需求
拉动，很机械，并不难操作。然而，它对其它因素的影响是很明显的，如 WIP（Work-In-Process）
在制品生产、提前期、质量、设置以及订单数量等因素。
5、使用确定的计划订单
使用一系列每日或每周车间订单以保持持续的生产效率，但在重复性的需求拉动制造过
程中，MRP/JIT 用户已认识到：无用的车间订单导致的成本是明显的，所以它们都避免使
用计划收据并用（Firm Planned Order/FPO）来代替它，当 MRP 系统没有用订单号来分配和
控制 FPO 时，尤其可行。
在这种情况下，最终分配订单和生产计划都被作为是一系列的 FPO（每日或每周），由
于 FPO 的这种扩展，组件的需求就产生了。以生产率将 FPO 与制造过程联系起来，生产率
与每个工作中心的能力需求和最后一个工作中心的产出率联系起来。最后一个工作中心通过
需求拉动方法反过来设置生产过程的生产步调。在最后一个工作中心输出产品，一个收到事
务就传送给 FPO（这是一个特别的生成事务，在标准的 MRP 系统中没有）以减少 FPO 上的
数量，增加制造项目的现有库存数量，同时，这个事务反冲（back-flush）或减少最终制造
项目所用到的所有组件的现有库存数量，车间订单是不会做这些工作的。首先，反冲时就已
没有车间订单了。其次，需求拉动方法是用于物料运送控制和车间队列控制。前面所说的控
制流就是直接从 FAS 或 MPS 中得来的。
前述的 FPO 的使用在理论上和实践上把 MRP 和需求拉动联系起来了。一些使用这种方
法的实践人员建议用一个产率生成器来增强功能（并不是必需的），产率生成器其实就是一
个软件，将每日生产数量转化为一系列每日的 FPO，并根据比期望产率高或低的实际产率
来调整设定的产率。
6、倒冲物料
MRP 假定原材料和组件交付到工厂车间时，都是按照制造订单严格计划和发送的。实
际上，这意味着交付后订单发送的第一个地方就是零部件提取和发送的存储室。存储零件的
空间，接收、搬运、提取、发送零件的人员，以及记录这些事件的事务，都是需要的，这
是 MRP 的传统方法，在大多数的制造企业中仍沿用着这种方法。然而，JIT 用的比较多的
企业，它们将这些活动、事务、库存以及库存空间都看作是浪费，并尽可能要减少这种浪费。
大多数公司在减少存货和发送零件（事务）时，感到冲突的不是要减少 MRP 所需的事务，
而是减少了对零件的控制。
在 1975 年，Joe Orlicky 在它那本里程碑式的《物料需求计划棗生产和库存管理的新方
式》书中说：在许多生产活动中，确定每个库存项目通过存储室的流通路线是不实际的。在
这种情况下，对 MRP 系统很重要的报告来说，应基于事件来产生。这些事件是除了存货实
际到达和离开之外的事件。在随后的收据和发料的处理选择中，要处理的事务有：
来自储存室的报告初始化。
来自收到方的报告初始化。
由车间事件的触发。
来自其它事务的期望。
简单来说，这意味着每一个事务对 MRP 来说都是一个信号，反映着有效的零件或已被
使用的零件。JIT/MRP 实践人员的第一个挑战是，要维持一个对公司实际发生情况进行有效
模拟的计划系统。第二个挑战是尽可能减少浪费，并将维护这个有效模拟所需事件作出报告。
减少这些事务最普通的方法是：
后减（反冲法）。
前减（前冲法）。
同步减少（同步冲算法）。
在每种情况下，组件库存基于其它事件的报告（而不是发送事件本身）自动发送。在反
冲法的情况下，当制造订单收到后或报告已完工时，组件存货的余额将减少。前冲法则当订
单交付（生成）时自动按制造订单发送物料。而当指定的车间事件被报告后，如第一次运行
的开始或最后运行的结束，同步冲算法将会把组件库存减少。
前面已提到了，程序化的 MRP 来完成这些任务，既不是什么新鲜事也不是什么挑战，
使用这些方法唯一的弱点就是要保持精确的库存记录。着能做到，但必须成功的满足三个前
提：
物料清单（BOM）必须是 100%精确。
所有的组件替代品必须恰当准确的报告。
所有的废料必须恰当准确的报告。
三种自动减少技术都使用物料清单来减少所需组件，物料清单有任何错误将会导致库存
余额产生错误。另外，由于组件库存的减少是自动的，因此存储室很少被使用。从而也没有
了即时的使用检查，这种检查通常能发现帐单错误(多余或少于从存储室发送的数量。如果
装配需要号码为 1234 的制造项目，而清单上错标为项目号 1243，随后，装配工仍将安装制
造项目 1234，MRP 系统将减少项目 1243。在很短的时间内，装配线上将发现项目 1234 经
常短缺，而 1243 有多余。可见，装配线上仍使用所需的项目，而 MRP 却按订单上的物料
来减。
使用检查减少了，当存储室没有后，将不再能确认出替代品或组件废料。这种情况应适
当的作出报告，几乎所有的企业都能发现从未发生报废过的零件，不可能发生替代，在物料
清单中 100%的精确。这种（制造）项目比较典型的如飞机工程，船体等交通类产品。这些
项目可以自动减，而不用怎么担心会出问题。然而，这并不是大多数公司要减的项目，要减
的是螺钉帽、螺钉、弹簧、铆钉、配件和其它这类的小东西，正是这些项目是大多数企业所
无法准确控制和保存的。
不管企业选择减哪个项目，如果它们的 MRP 要保持有效运作，以上三点前提都必须满
足。实行 JIT 的企业普遍都能满足那三个前提，因此，就能实现千百个不必要的事务。所有
计划使用这些自动库存减少技术的企业都应牢记，倒冲法要使用，它不是用来替代良好控制
的，而是优良控制的成果，这是 JIT/MRP 实践人员的实践真知。
7、车间存货仓位
在 JIT 的实施中，实践人员在使用物料时把它从库存中存放到工厂车间里，这就经常出
现个问题：这种库存应看作是存货，还是在制品呢。实践表明，在被用于自动减少或用了一
个发送事务来减少前，最好是把它看作是存货。而如果用反冲法来减，它就成为上层父组件
的零件。如是前冲法或同步冲算法或发送出去了，它就成为在制品。不管怎么推算，都将
使 MRP 需库存记录 95%精确的前提得到满足，如果零件存放在工厂车间而不是存储室，这
种精确要求将变成一个很实际的问题。
限制出入是保存记录精确的绝对前提，限制出入并不是说要树什么栅栏或其它类型的实
际界线，它意味着限制在指定区域的行为，影响着营业的规范方式的考虑。它还意味着存放
在工厂车间的零件必须收到、搬运、处理并将它看作是在存储室中一样看待。从而，如果零
件存放在工厂车间，工厂车间便是一个限制出入区域，这就要求所有在工厂工作和出入的人
都受到过教育或培训，认识什么是可以接受的行为，什么不是。
为保持车间存货的库存精确度，另一个被证明了极为有用的方法是：通过特定的存货仓
位来保存库存余额，这就是说，每个在需要被使用时而临时存储的零件都有一个库存余额。
如果零件是被存储在几个仓位中，那每个仓位都有存储该零件的库存余额，MRP 只需加总
所有仓位的余额，用仓位得到库存余额的目的就是为了保存库存记录的精确。
这样每个仓位有自己的库存余额，循环计算库存是很容易的。另外，物料清单的错误，
未报告的废料、替代物很容易查出来。然而，每次物料进出特定仓位都要作出报告，这是需
要一笔支出的，运送零件到这些仓位是很简单的。但对软件来说是个挑战，自动减少仓位，
零件实际就从这些仓位提取，所有的检查和需循环计算余额都没有做到。
循环计算车间存货是必须的，通常是由在工作中心使用这些零件的人来计算。可是，一
些企业是运送物料人员来负责这些库存，重复计算工作是它们工作的一部分，不管谁来进行
这个工作，实践再次表明，计算频率越高，效果越好。一些优秀的 MRP/JIT 企业每周计算
每个仓位的每种零件，采用这种频率是可以的，当库存保持在很低的水平时，这也就易于实
现了。
8、提前期的减少
MRP 使用提前期冲减组件的需求。当 JIT 系统中减少了零件的提前期，相应的，在 MRP
中计划提前期也应做出改变。
在大多数企业中，MRP 系统中的提前期是被夸张了的。比如，每种零件能在一周内做
好，在 MRP 计划的提前期分配为 4 周。在零件需要前，MRP 将提前四周把原料运到车间。
这些物料就在工厂车间额外放了三周。对于库存投资和降低生产弹性来说都是明显的浪费。
一个简单的方法就是将 MRP 中计划的提前期减少。举例来说，如果提前期由 4 减为 3。MRP
的计划将使得制造项目的制造过程将有一周没有有效组件，这时，针对这种方法要提出警告。
因为第一周没有原料提供给第一个工作中心。在提前期减少之前，如果在工作中心没有一周
的物料储备，那就只有停工了。但是即使第一个工作中心没有物料储备。这种方法还是可以
使用的。（因为这只是提前期减少后第一周才会出现的问题）。因此，生产监督员应在决策制
定过程中参与进去。使他们能相应采取计划和行动。例中，就得在生产监督员的批准的某段
时间内将提前期减少一周。
如果后面的计划逻辑决定了分配和能力需求计划运行的开始和结束日期，那将出现更为
技术上的问题。在填制 MRP 制造提前期时，后面的计划逻辑和计划参数也是夸张的填写，
那它们相应于 MRP 计划的提前期减少，同样也要减少下。否则，后面的计划系统将过期的
计划初始运行。当订单以更短的 MRP 提前期交付时，情况并不总是这样。实践者需要调查
这种计划逻辑，这在使用中是不一样的。
车间订单和发送物料是工厂实际要碰到的。前两种情况要多加注意。如果需求拉动用于
在整个制造过程中物料的运送。那结果多余的库存应作为存货，而不是在制品。减少 MRP
计划的提前期也要做到，负责库存的人员和采购都应包括在决策制定过程中，因为它们是受
影响最大的。
在减少提前期的初始阶段，车间订单仍要放好。因为它们还没减少或仍决定要保留。在
这种情况下，零件订单的准备、交付、收到活动将导致提前期的减少受到限制。这样的话，
每个零件都应复查一下并决定是否应在物料清单上将它作为一个计划项目标示出来。如果一
个子装配件是最终装配线的一条供应线上制造的，并假设可在 24 小时造出这种配件就可以
从物料清单中提出。而且如果配件是一件一件为最终装配线制造时，这样尤其可行。最终装
配件安排制造顺序和子配件的优先权，也可以不从清单中实际地提出（制造）项目来达到物
料清单的简化。通常做法是简单地给子配件作个映像（典型的，如在项目主文件中的项目类
型），这是简化物料清单的一种很快和容易的方法。MRP 将从一个映像来看待组件，仿佛组
件是这个映像的父亲。
9、订单的数量
相信 MRP 需要订单的数量超过一的实践者是很普遍的。但这并不是实情。作者所看到
的每个 MRP 系统都适用于订单数量为一的情况。使用数量为一的订单将导致分散的计划。
这就是说，如果一个项目需要 14 个，MRP 将计划 14 次。如果需要一个，计划 1 次，等等。
MRP 订单数量的功能应对任何 JIT 环境作有效的模拟。
10、规划单元
分格式的制造是工厂的普遍作法。单元是不同的机器或工作中心组成的单独的工作中心，
以执行一些相似的制造类似零件的过程。单元的设置是为了减少运送时间和在操作之间减少
库存，并以更方便的联系和减少处理来提高产品质量。
一个单元理想化的看作是能执行制造一个项目所需的所有操作。从而原材料搬进去，将
产出完工零件，情况并不总是这样。单元作为整个制造过程的部分。必须要规划好，这是一
个相对简单的过程。单元的生成将导致以前分开的操作联合在一起，在制造工序中将被看成
是一个单独的操作。
即使在一个单元中，一个操作执行的开始和完成可以由发送（零件）来控制执行。但在
单元内零件的移动应通过需求拉动方法来实现，在一个单元内都要发送是没有逻辑理由的。
事实上，给出一个零件流，而且在进入下一个操作前，它不需作为整个订单形式经过某
个操作步骤，那就可以将这两个操作合并成一个操作。这是一个普遍的做法。有点类似于生
成一个单元，这将使工序简化（合并操作）并减少了一级不必要的控制。
分格式进行生产通常要花时间来生成主要的工作中心。这是标准化工厂活动应考虑的。
分格式进行生产是主生产计划的功能。在粗能力计划制定中应把单元包括进去。
11、质量
MRP 假定除非因为事务、废料或产量因素的变化，所有零件和原材料都是可用的。在
有一个废料事务或因为质量收回某订单时，MRP 将重新结余相关项目存货记录和做出相应
计划。这就是说，它对当前的信息会做出反应。在计划影响废料和产量的参数时，MRP 将
计划额外的组件以备制造上级项目所用。如果计划使用量变化了，MRP 将以一个事务通知
再次结余相关项目。制造过程越接近零缺陷，MRP 越便于进行计划。但 MRP 并不是用来提
高质量的。这就是说，它并不能促使制造企业提出质量问题。另一方面，MRP 也不降低质
量。在这个问题上它是“中立”的，它只是接受计划员输入的参数并做出相应的反应。
JIT 能提高并促进质量。针对浪费，首先要保证质量，使优良的库存增值却变为低劣的
产品，这是最大的浪费。
JIT 通过质量的提高，使 MRP 的工作更易于进行，而且，除非被告知有质量问题，MRP
是假定质量 100%的合格。
12、混合模型计划
主生产计划和最终装配计划的实践源自许多的 JIT 实践棗混合模型计划。混合模型计划
每日或每周构造 MPS 和 FAS,影响生成的不同模型的使用。传统的模型构造与混合模型计划
主要的不同在于模型所构造的时间期。传统的情况下，三种模型的生产数量，50%是 A，25%
是 B，25%是 C，每日的生产效率是 1000。产品将按如下顺序生产（每月设为 4 周）。生产
500 件 A（2 周）；然后 250 件 C（1 周），再然后 500 件 A…….。尽可能地高质量生产每种
产品，可以获得一些规模效益。
传统的模型计划方法有一些固有的问题。首先，也是最主要的，没有运送走大量的完工
产品存货，说明未对市场做出灵敏反应。其次，这种方法要求所有的生产能力在一段时间内
都用于某项模型，如果模型与生产能力要求不符，将引起过载的问题。
如果上述产品是按混合模型计划生产，那每种模型每天都能进行生产。如果每月生产率
为 1000，转为每天生产 50 件，那模型生产顺序为：A,B,A,C,A,B,A,C。从而几个模型都在
混合模型中生产，同时可以销售 A,B,C。这就是混合模型计划是需求率和生产率相等的目的
棗以更少的库存使顾客服务更佳。
混合模型计划有两个挑战：第一，合计的需求与合计的产量必须很接近，其次，混合模
型必须代表顾客的需求方式。尽管大多数实践人员关心他们自己的混合模型，但是最关键还
是“合计”这一步。如果合计出错，混合生产的数量将使订货不能交付，完工产品存货过少，
合计计划是 MRPII 销售和运行功能的集成部分，而混合计划关系到需求管理和主生产计划。
13、与供应商和顾客相联接
联接指的是在顾客和供应商间建立相关的需求关系，实践中可由看板或通过计算机实现
连接。
如果是用看板，供应商得与顾客相当近，以使看板卡或容器用于联系。从顾客移到供应
商，再随物料返回。移动看板到供应商的时间越长，单个信息的风险越高。当使用看板或容
器时，用它们联系好顾客希望什么时候能够将购买项送到顾客方。在某些应用中，卡上要表
明购买项目是什么，不管如何，供应商必须在收到看板前准备好能满足这些需求项目，这就
要求顾客通过模型或一些特定项目提供给供应商一个计划或生产率的情况。
计算机联接顾客到供应商，同看板卡或容器基本上有着相同的要求。然而，这种联接明
显能提高联接的速度，并减少现行计划运行的风险。有了计算机的联接，顾客的购买计划直
接就导入了供应商的主生产计划和最终装配计划，有些时候这种信息是以每小时或更快的频
率进行更新的。
当用计算机进行联接时供应商便能经常存取提供给顾客方计算机的物料计划。很明显，
供应商将顾客考虑进去，从而对市场有了很好的认识。
许多供应商都开始并加大了与它们顾客的联接。更佳的顾客服务，更短的交货时间以及
减少的费用都成为了联接的动力。
需要警告的是：供应商与顾客相联接以得到更佳的信息，这要特别注意它们想得到信息
的质量，它如何生成和维护。如果顾客未生成有效计划，生成的信息并不值得集成到这种联
接之中去棗它或许会使得联系更糟。
14、MRPII 软件的修改
1985 年九月，七家 JIT 用得不错的 A 级 MRPII 企业与 Oliver Wight 公司开了一个工作
会议，以明确 MRPII 和 JIT 的许多共同方面，其中一个主题就是在 MRPII 中应包括支持实
践人员在 JIT 环境中操作的软件特点。下面就是提到的一些功能：
每日或更短的时间期
由产率订计划（使用一个产率生成器以避免分散的保存订单）
在线更替
组件的自动发送
多个仓位的库存余额
不需车间订单的能力
每日或更频繁的重订计划能力
每日或每周的销售计划
通过模拟能力，改变能力计划
不用订单号，以事务接受确定的计划订单（FPO）
适应 JIT 计算、质量体系和减少库存的功能
与供应商的联接
生成看板卡的能力
制造资源计划和准时制生产在今天的竞争市场中，已是强有力的伙伴了。不应该说做出
选择，某种方法就优于另一种方法，而应该使它们协同工作以达到最优效果。过去的许多
MRPII 的实践人员，认定了就 MRP 这种方法。在很多情况下，这是不正确的，与 JIT 的理
念也是相违背的。如果 MRPII 系统的输入、维护等实践易于导致浪费，那对系统进行修改。
然而 MRPII 系统的逻辑并不是导致浪费，它并没有错。相反，它只当在需要的时候才计划
生产什么，MRPII 完全可与 JIT 协同工作。实践人员的责任就在于演奏好这个和谐乐章。
七、重复制造“拉式”应用技术
“拉式”生产与控制源于 JIT 的管理思想。“拉式”应用的主要表现为：通过生产同步化，
均衡化以及“看板”工具，达到“适时、适量、在适当地点生产出需要的质量完善产品”目的。
“拉式”生产提出了一种全新的管理机制。MRPII 的重复制造“拉式”模式为 JIT 提供了良好应
用空间。本文通过对拉式生产流程的分析及设计，了解它的应用原理。
1、重复制造的特点
重复制造是产品大批量的生产环境。通常生产设备是按产品系列进行组织设计的。重复
制造的特点是：生产过程和生产管理简单化，生产线的生产能力固定，工艺路线固定；产品
的生产周期性是重复性的，甚至多种产品的混批生产也是周期性重复的。物料流动性大，加
工零件按照固定的节拍迅速地通过各道生产工序。生产组织工作通常取决于物料统计信息的
与否。
2、“拉式”生产的生产与控制
“拉式”系统的工作原理建立“拉式”管理机制。运用卡片系统生成计划和控制生产，利用
“看板”工具发布生产信息。借助“拉式”的管理思想，将卡片系统移植到 MRPII 重复制造系
统中，通过计算机这个“看板”，实时地、闭环地控制生产计划和物流。
2．1 MRPII 重复制造的“拉式”系统及其流程
在拉式生产作业中，物料是从前一工序拉向当前工序的，如图 1 重复制造“拉式”流程所
示。
图 1 重复制造“拉式”流程
以工作中心作为基本单元的管理机制，（一个车间由一个以上的工作中心组成）每个工
作中心包括以下部分：
在制品（Work In Product）货位：工作中心加工用的原材料存放区域。
存储品(Store)货位：采购来的原材料或工作中心加工的半成品或成品存放区域。
各工作中心用的生产卡用计算机系统的“看板”代替。
遵循“拉式”生产流程的规律。将每个工作中心对应的物料存放在指定的定置区内，
视为标准容器。标准容器的量化数据映射到计算机的帐号上。这样每当发生一次物
料移动，与它对应的物料自动地进行增减记帐。
2．2 重复制造系统的初始设置
设计存储品货位和 WIP 货位。存储品货位（Store）是源材料仓库的货位，可以作
为供应商的来料货位，也可以用来做工作中心完工的半成品或成品的存放货位。在
制品货位（WIP）货位设计为工作中心加工用的源材料货位。
设计 WIP、Store 货位并与对应系统的帐号发生关联。
设计工作中心并与相对应的 WIP 关联。
设计工作中心的在制品物料存放定置区。设计工作中心 WIP 的定置区域。并将存
放在 WIP 货位的材料与工作中心一一对应起来。定置区域要求确定品种、数量及
指定的管理人员。设计使之能通过工人物料转移（即出库入库操作）和完工反冲等
特定的操作，使之当 WIP 货位材料的进发生进/出变化时，计算机系统中货位自动
地进行增减计算。
3、重复制造的信息系统
3．1 拉出表
拉出表可视为“看板”中的移动卡，它是用来控制物料移动的，它在后序工作中心的在制品货
位和前序工作中心的货位之间进行移动。拉出表上包括的信息有：零件号、单位、WIP 量、
库存量、仓库、货位、需求量、前工序工作中心代码，后工序工作中心代码。如表 1 拉出
表报告
拉出表报告
-------------------
由 05/08/00 至 05/08/00
拉出表标识号： 0613PU2A
程序执行： 06/13/00
仓库： ALL
在制品货位：WIP-2A401
零件号 描 述 单位 WIP 量 库存量 仓库 货位 需求量 已拉出量
-------------- ---------- ------- ------------- ------------- --------- ---------- -------------- ------------
100252-39 底座 件 201 20101
120236 轴承部件 件 201 20101
1603305 密封胶条 件 256 25603
17015 螺钉 个 256 25603
………
3．2 生产计划报告
生产计划报告可视为“看板”中的生产卡，它是生产部门用来发布各个工作中心的生产信
息。生产计划报表包含的信息有：零件号、零件描述、所加工的车间代号及描述、主码代号
包含了该零件的工作中心及 WIP 货位、周开始日、周数量及在一周内每日的生产计划量。
如表 2 组装计划报告
组装计划报告
-------------------
05/01/00 至 05/29/00
零件号：100250 说明：底座部件
工作区：说明：装配车间 生产线： 1
周开始日 周数量 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日
----------- ---------- --------- --------- ---------- ---------- ---------- ---------- ----------
05/01/00 3200 0 0 0 0 1600 1600 0
05/08/00 820 820 0 0 0 0 0 0
05/22/00 1877 0 0 0 0 1877 0 0
05/29/00 0 0 0 0 0 0 0 0
……
4．重复制造系统作业程序
重复制造系统的作业程序简单地分为五个步骤进行描述：见图 2 重复制造作业流程
图 2 重复制造作业流程
维护生产计划——将 的最终生产计划输入到重复加工模块中（见表 2 组装计划报告）
运行物料需求计划(mrp)——选择性地运行物料需求模块
查询计划期间的物料需求计划——当 的 Store 中的加工材料不足时，系统自动产生工
作中心 的生产需求。
生产要补充的部件——确认 的申请计划，下达加工单，打印“拉出表” （见表 1 拉出
表报告）并到 的 Store 领取物料，按时完成加工任务。加工任务完成后反冲，入库到
的半成品 Store 货位。
装配最终产品——当 的半成品 Store 货位的材料满足生产时，装配计划的“拉出表”从
的 Store 中拉出材料到 的 WIP 中去进行装配，当 装配完成后，反冲入库
到最终成品的 Store 存储品货位里。
5．重复制造“拉式”的应用的基本原理
以班组即工作中心为最小单位，MRPII“拉动”信息在各工作中心与对应的存储品货位之
间形成。利用 JIT 计划与控制合二为一的机制，获得 JIT 计划与制造方法优化的管理环境。
适时、适量及在适合的地点处理生产信息，使生产过程中物料需求的分解、库存信息的
反馈、在制品的扣减等等由计算机系统自动完成，这样大大减化了数据处理量乃至“拉式”系
统得以实践。更最重要的是重复制造“拉式”的成功应用，使生产统计工作发生了职能性的转
移，由于大量的手工信息采集与统计工作交给计算机去做，因此统计人员的职能向信息分析
与控制职能方面定位，从而生产与控制的管理发生了质的变化。
在“零库存”管理目标的推动下，控制便成为了管理的主体。“拉式”管理不仅利用物料需
求计划（mrp）生成加工单，又能有效地控制加工进度与工作中心物料的存量，减少了生产
过程中资金的投入。
通过对 MRPII 重复制造“拉式”应用技术的分析，讨论了重复制造“拉式”信息技术的应
用，传播一种生产计划、物流和控制的方法。每个企业都应根据自己的实际情况建立一套可
行的生产信息技术管理系统。
