第七章 生产控制与JIT
一、生产控制
1.内容
按计划派工: 开具各种指令及传票,
安排每个人,每道工序的作业内容。
测定偏差: 按一定顺序,定时检查实际执行情况,
发现并测定与计划安排的偏差。
纠正偏差: 根据造成偏差原因,采取相应对策,
保证计划目标顺利实现。
提供信息: 及时向有关部门提供生产状况报告
和各种统计分析报告。
同期控制 信息流向
（问题发生时进行纠正） 纠正措施
投 入 转 换 产 出
（生产要素） （生产过程） （生产结果）
前馈控制 反馈控制
（对预计问题采取预防措施） （问题发生后再加以纠正）
控制过程与类型
扁鹊故事
S1
S2
100
S3
S4
S5
S6
S7
S8 95
废品：2
瑕疵：1
清洁：5
合格品率：95%
合格品率2：98%
合格品率5：99%
合格品率7：95%
合格品率：%
分析：
林彪的经验
第七章 生产控制与JIT
按功能划分：
进度控制：（时间与数量）
质量控制：（?）
成本控制：（?）
时间与空间：
白日依山尽
黄河入海流
欲穷千里目
更上一层楼
质量观点
红珠实验
虾仁
生产一头断奶仔猪的成本分析
劳 动 力
饲 料
种 猪
折 旧
利 息
水
电
气
动
物
健
康
其
他
•
• 标 准 能 力
•
•
• 控 制
•
•
• 进 度 库 存
•
•
第七章 生产控制与JIT
•生产管理控制全息对应关系
•序号 生产要素 点（工序） 生产线 面（现场）体（系统）管理技术
• 1 对象 整理 库存 供应 销售 MRP
• 2 手段 清扫 标准 设备 质量 IE
• 3 劳动 整顿 能力 技术 人事 OB/HR
• 4 资金 清洁 进度 车间 财务 BPR/GT
• 5 信息 素质 控制 生管 计划 ERP/MIS
第七章 生产控制与JIT
•
协调
• 肺（金）仁 肾（水）礼
•
•
• 脾（土）信
•
•
• 心（火）智 肝（木）义
•
• 成语
第七章 生产控制与JIT
目视管理 班组工作 工位组织 全面
效率
维修
物料管理标准化
操作
解决问题的技术
标准化的
质量过程
改进工作
奥迪生产体系APS
能力调节
固有能力
在制品水平
上道工序
到达任务
控制信息
“漏斗”控制模型
2. 常用图表：
A.甘特图/线条图/横道图
工作项目
合同谈判 计划时间
签定合同 实际完成时间
制订计划 时间控制线
资料准备
实施
当前时间 时间（周）
第七章 生产控制与JIT
B.生产进度坐标图(罗针盘)
Q 累计
日计划
T
第七章 生产控制与JIT
路线1
路线2
路线3
路线4
前锋线 日期线 关键路线
C. 前锋线图
D.平衡线（折线）图
数量
零件号
配套性横道图
第七章 生产控制与JIT
E. 流动数曲线图
Q
斜率:生产速度
Q 弯曲:波动状况
Q: 在制品
T T: 生产周期
T
工序1
工序2
第七章 生产控制与JIT
单
位
时
间
加
工
费
F.成本控制示例
旅店业的创新：价值曲线
高低
饮食
建筑美感
大堂
房间大小
服务员的水平
房间设备和舒适度
床的质量
卫生
房间的安静程度
价格
3.常用控制文件
分类
向上级部门（发送）汇报
发送 不发送 发送部门 受理部门 语言 期限 备考
专用规定
部内标准
部内规程
各种记录
其它(临时
)
A.部内标准
名称 格式 文件号 制作 确认 承认 保管 备考
基准类
作业标准
QC工程表
规格书
定额标准
操作手册
B.部内规程
名称 格式 文件号 制作 确认 承认 保管 备考
作业指示书
工艺变更申请
品质异常报告
索赔联络单
临时采用报告
产品样本
材料样本
C.各种记录
名称 格式 文件号 制作 确认 承认 保管 备考
QC点检表
作业记录
检查记录
品质周、月报
生产周、月报
会议记录
设备点检记录
D.其它（临时）
名称 格式 文件号 制作 确认 承认 保管 备考
异常批量处置单
品质异常调查票
对策效果确认书
入检不合格表
出检不合格表
机台检收报告
初期生产指示表
二、控制原理 --- 最优生产技术OPT/TOC
– OPT(Optimized Production Technology)
定义：
通过分析生产现场出现的”瓶颈”现象,
最大限度地提高产出率，降低库存.
基本思想：当市场需求量超过了企业的生产能力时，
产品的产出就会受到某些工序产出率的限制，
无法充分满足用户的需求。
企业只有通过最优进度计划，
同时提高产出率、降低存货和生产加工费用，
才能有赢利的可能性。
瓶颈 — 实际生产能力小于生产系统负荷的资源
限制整个系统(企业)的产出量
第七章 生产控制与JIT
方法：
– 找出瓶颈工序,使其资源得到充分利用,
– 同时,使非瓶颈工序生产速度与之同步,
– 将在制品减少到最低限度。
第七章 生产控制与JIT
OPT运行机制
“鼓点”：瓶颈工序生产率，指挥整个系统生产量
A B C D E F
瓶颈工序（鼓）
╚═╝缓冲器
绳子
第七章 生产控制与JIT
例：
生产能力
100 任务(负荷)
80
钻 车 镗 刨 铣 磨 工序（设备）
瓶颈： 镗,刨
• 办法： 铣代刨, 车代镗
• 另： 加班,增加工作时间
• 减少辅助工作, 提高利用率
第七章 生产控制与JIT
OPT十大要点：
非瓶颈部位的利用率不取决于该部位的潜力，而决定于系统中的其他限制
资源的利用和使用是两个不同的概念
瓶颈部位损失一小时时间等于整个系统损失一小时时间
非瓶颈部位节约一小时无实际意义
瓶颈左右着系统的生产率和存货损失
输送的批量与加工的批量可能不同，而且在许多时间里应该不同
加工批量数应该是个变量，而不是固定量
要同时考虑加工能力和加工优先权两个问题，而不是相继考虑
• 应该注重平衡物料流动而不是各环节的能力
• 各单元最优化的总和并不等于全系统最优化
第七章 生产控制与JIT
• 其它：
• OPTgame
• “约束理论”----TOC ，Theory of Constraints
• 应用分析软件
第七章 生产控制与JIT
三、准时制生产/适时管理
JIT（Just In Time）
1.定义：
生产线的各道工序只在必要的时候,
按必要的数量,生产必要的产量
从而尽量减少在制品库存,
提高效率,降低成本的生产管理思想
第七章 生产控制与JIT
2.出发点：
严格按用户需求生产产品,尽量缩短生产周期,压缩在制品量,
彻底消除无效劳动和浪费
无效劳动/浪费
☉制造过剩零件
☉待料/工
☉无效搬运(布局)
☉库存积压
☉工艺不合理
☉动作不合理
☉不合格品
☉不需要产品/服务
--- “零废品”
--- “零准备时间”
--- “U形线”
--- “零库存”
--- “提前期最短”
--- “TPM”
--- “批量 = 1”
--- “BPR”
第七章 生产控制与JIT
• 可乐生产消费过程时间分析
• 过程 进货储存 加工（分钟） 成品储存 累计时间（天）
• 铝土矿 0 20 2周 14
• 还原 2周 30 2周 42
• 冶炼 3个月 120 2周 146
• 热轧 2周 1 4周 188
• 冷轧 2周 1 4周 230
• 制罐 2周 1 4周 272
• 罐装 4天 1 5周 311
• 配送 0 0 3天 314
• 零售 0 0 2天 316
• 消费 3天 5 319
• 合计 5个月 3小时 6个月
第七章 生产控制与JIT
• 储3.管理要点：
下道工序到上道工序提取零部件
用户观念延伸:”下道工序即上帝”
小批量生产,小批量传送
“只生产一件,传送一件,贮备一件”
“宁可中断生产，决不积压在制品!”——效益观念
用最后的装配工序来调整平衡整个生产过程
用最后工序拉动拉动组织生产！
第七章 生产控制与JIT
Ex：出国旅行
1.旅行社预约
2.收到机票
3.预约出租车
4.等候出租车
5.装行李（8：00）
6.开车至机场（3小时15分）
7.卸行李
8.排队换外汇
9.排队登记
10.排队安全检查
11.排队过海关
12.候机厅等待
13.排队登机
•14.飞机内等待
•15.飞机滑行
•16.飞行3小时
•17.下飞机
•18.排队取行李
•19.排队检查
•20.排队过海关
•21.装行李
•22.车内等待
•23.去别墅45分钟
•24.卸行李
•25.别墅登记（21：00）
第七章 生产控制与JIT
时间统计结果：
全部旅行时间：13小时
旅途时间：7小时
排队等待时间：6小时
过程统计：
排队次数：10次
行李拿上拿下：7次
检查次数：8次
第七章 生产控制与JIT
四、JIT的实施
1.方式：看板管理
◇看板：
卡片、标识牌、标签、信号灯等
分类：
订货看板——单件/批量
取货看板——工序间/外协
第七章 生产控制与JIT
◇看板传递：
–规则：
一件一看板
不见看板不取货、不生产、不传递
– 特点：
从后往前拉动生产进行
第七章 生产控制与JIT
看板管理示意图
部
件
装
配
总
装
待
加
工
零
件
箱
已
加
工
零
件
箱
待
加
工
零
件
箱
待
加
工
零
件
箱
已
加
工
零
件
箱
零
件
装
配
原材料 客户
合
格
产
品
看板管理示意图
部
件
装
配
总
装
待
加
工
零
件
箱
已
加
工
零
件
箱
待
加
工
零
件
箱
待
加
工
零
件
箱
已
加
工
零
件
箱
零
件
装
配
原材料 客户
合
格
产
品
月度生产计划
生产作业计划
工序1 工序2 工序3
投入 产出
生产指令
反馈
缺件 库存
上级生产调度
库存A 库存B
推 动 式 生 产
工序1 工序2 工序3
投入 产出
库存A 库存B
推 动 式 生 产
月度生产计划
生产作业计划
工序1 工序2 工序3
投入 产出
生产指令
反馈
生产控制中心
看板A 看板B
拉 动 式 生 产
看板0
工序1 工序2 工序3
投入 产出
看板A 看板B
拉 动 式 生 产
看板0
2. 优点：
生产过程实现同步化（节拍相同）
在时间上无滞留，空间上无积压
按统一原则进行整个系统的管理
使操作者熔于集体行动之中，有助于相互激励，提高积极性
不仅考虑生产局部同步化，而且考虑整个企业的同步化
形成个人、班组、工序、车间乃至全厂的配套网络系统
有利于生产管理功能的整体优化
通过生产设备的重新布局，实行一人多机的劳动组织形式
有助于大幅度提高劳动生产率，提高企业整体效益
第七章 生产控制与JIT
3.前提条件：
实施平准化生产——鼓点法
物流与市场需求合拍，平稳运行（每月节拍固定）
构造无库存生产单元——“U形生产线”
将库存搬在生产线上，消灭在生产线上。
低成本快速调整技术——高柔性
实行预防性设备维修——TPM
实行TQC
培养多技能操作者
培养合作精神
与供应商长期合作
第七章 生产控制与JIT
五、精益思想
1.精确地定义价值 目标成本
2.价值流分析
3.平准化运作
4.拉动式经营
5.尽善尽美为目标
大野耐一 ： “常识往往是错误的！”
第七章 生产控制与JIT
8大类未能创造价值的浪费
• 1.生产过剩；
• 2.在现场等候的时间；
• 3.不必要的运输；
• 4.过度处理或不正确的处理；
• 5.存货过剩；
• 6.不必要的移动搬运；
• 7.瑕疵；
• 8.未被使用的员工创造力。
精益生产的14项关键管理原则
原则原则11：管理决策以长期理念为基础，：管理决策以长期理念为基础，
即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
原则原则2: 2: 建立无间断的操作流程以使问题浮现建立无间断的操作流程以使问题浮现
原则原则3: 3: 实施拉式生产制度以避免生产过剩实施拉式生产制度以避免生产过剩
原则原则4: 4: 使工作负荷水准稳定（生产均衡化）使工作负荷水准稳定（生产均衡化）
原则原则5: 5: 建立立即暂停以解决问题、建立立即暂停以解决问题、
从一开始就重视品质管理的文化从一开始就重视品质管理的文化
原则原则6: 6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础工作的标准化是持续改进与授权员工的基础
原则原则7: 7: 运用视觉管理使问题无处隐藏运用视觉管理使问题无处隐藏
原则原则8: 8: 使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工
及生产流程及生产流程
原则原则9: 9: 把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为
领导者，使他们能教导其他员工领导者，使他们能教导其他员工
原则原则10: 10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
原则原则11: 11: 重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进
原则原则12: 12: 亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）
原则原则13: 13: 不急于作决策，以共识为基础，不急于作决策，以共识为基础，
彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策
原则原则14: 14: 通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织
精益化前的天线制造流程
搬运 搬运搬运搬运搬运
存货
WIP 天
存货
WIP 天
存货
WIP 天
存货
WIP 天
裁
锯
C/T
40分钟
车床
加工
C/T
140分钟
钻床
加工
C/T
76分钟
焊
接
C/T
103分钟
抛
光
C/T
108分钟
提前期＝天
WIP＝在制品存货
C/T＝加工处理时间
FIFOFIFO
精益变革后的天线制造流程
搬运
裁锯
车床加工
钻床加工
C/T 105分钟
焊
接
C/T
34分钟
抛
光
C/T
108分钟
提前期＝天
WIP＝在制品存货
C/T＝加工处理时间
FIFO＝先进先出存货控制法
WIP 天
最少＝0支天线
最多＝1支天线
WIP 天
最少＝0支天线
最多＝2支天线
关于丰田生产方式的迷思与事实关于丰田生产方式的迷思与事实
迷思:丰田生产方式不是…… 事实:丰田生产方式是……
成功的具体秘方。
管理方案或计划。
一套执行工具。
只适合生产现场的方式。
可用于短期或中期执行。
一贯的思维方式。
全面管理原则。
着重顾客全面满意度。
团队合作与改善环境。
永不停止地追寻更好的方法。
在流程中内建品质管理。
有组织的、有纪律的工作场所。
不断进行改进。
• 13个诀窍：
• 1.从技术性制度入手，紧接着进行文化变革。
• 2.先从做中学，再实施训练。
• 3.以价值流程先导计划为起点，
把精益方法当成一个制度来展示，提供一个观摩的典范。
• 4.使用价值流程图以建立未来愿景，
并帮助员工学习如何观察。
• 5.通过改进研讨会来教导，并促成快速变革。
• 6.根据价值流程来构架管理工作。
• 7. 把精益行动变成命令。
• 8. 一个危机可能促使公司采取精益行动，
但未必会促成公司进行真正的变革。
• 9. 随时留意可以产生重大财务影响的机会。
• 10.检讨所使用的评估指标，
使其能反映价值流程的改进。
• 11.在你公司的根基上建立自己的发展模式。
• 12.聘请或自行培养精益领导者，并建立接班人制度。
• 13.善用专家以教导员工，并快速获得成效。
六、案例分析
1. “一汽”制造模式
2. 电容制造部的现场管理
第七章 生产控制与JIT
13个价值连城的习惯
挺经故事
《戴明论质量管理》
（[美]W·爱德华兹·戴明 著，
钟汉清，戴久永 译. 海南出版社，2003）
今天的课程您有什么收获？
改变观念了吗？
请列举：
学习新知识了吗？
请列举：
觉得应该掌握什么新技能吗？
请列举：
有采取行动的冲动吗？
请列举您的行动计划：
Learning By Doing!
• You hear, you know
• You see, you believe
• You do, you realize
● 管理者需要掌握两类知识：
言传性知识—可通过语言或文字来传递
意会性知识—只能通过实践来领悟
三流管理者：学管理知识
二流管理者：学管理技巧
一流管理者：修炼管理心智
生产管理 财务管理市场营销
管理学科课程体系
观
念
性
课
程
概
念
性
技
能
管理学 战略管理
核
心
职
能
课
程
职
能
课
程
分
解
技
术
性
技
能
人
际
关
系
技
能
流
程
管
理
供
应
链
管
理
生
产
战
略
技
术
管
理
工
业
工
程
质
量
管
理
项
目
管
理
设
备
管
理
物
流
管
理
四水江第一，四时夏第二，先生居江夏，谁是第一，谁是第二？
战略
市场 财务
技术 生产
三教儒在前，三才人居后，小子本儒人，何敢在前，何敢在后 ...
