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唐亚平
工业工程
与
T P M
有幅连环漫画，画中有两只背对背被绑在一块儿的小
猫，它俩的前方各有一条鱼，两只猫都急着向前去吃
鱼，却因背道而驰的拉力，寸步难移，谁也吃不着鱼。
几番挣扎，两只猫终于想出了一个妙法；两只猫先一
齐转向一方，把一边的鱼咬住，然后再转向另一方啃
另一边的鱼，这样一来，两只猫各有鱼可吃了。漫画
的下方写着：“永远有个更好的方法！”。
这幅漫画虽然不能完全代表工业工程，但是那一
行文字却是工业工程人员的座右铭─「永远有个更好
的方法！」在工作当中，不断寻求更容易、更有效率、
更经济而且能令心情更愉快的工作方法，就是工业工
程的精神所在。
永远有个更好的方法！
工业工程
Industrial Engineering
IE的定义
是以人、物料、设备、能源、信息等组成的集成系
统为主要研究对象，综合应用工程技术、管理科学和
社会科学的理论与方法等知识，对其进行规划、设计、
管理、改进和创新等活动，使其达到降低成本，提高
质量和效益为目的的一项活动。简单地说，IE是改善
效率、成本、品质的科学方法。
运用运用IEIE方法提升工作效率，事半功倍。方法提升工作效率，事半功倍。
机 人
IE
(综合化与系统改
善)
物 法
基础的IE方法
基础的IE方法包含以下几个方面：
• 动作分析
• 工程分析
• 时间分析
• 搬运与布置
这些方法可以根据改善的目的或对象独立进行使用。
不过，彼此之间有密切的联系，相互结合、纯熟应用，
则效果更佳。
1、动作分析
动作分析的目的
动作分析实质是研究分析人在进行各种操作的细微动作，研究人
体各种动作的浪费，以寻求省力、省时、安全和最经济的动作。删
除无效动作或浪费现象、使操作简便有效、减少工作疲劳、降低劳
动强度、以提高工作效率。在此基础上制定出标准的操作方法，为
制定动作时间标准作技术准备。
最 大 的 浪 费，莫 过于动 作 的 浪 费 。
往往许多动作组合，其实都存在：
停滞
无效动作
次序不合理
不均衡（如：太忙碌、太清闲等）
浪费
等不合理现象。这些动作对产品的性能和结构没有任何改
变，自然也不可能创造附加价值，使生产效率因之降低。
动作分析方法及改善步骤
动作分析方法
1．目视动作分析：即以目视观测的方法寻求改进动作方法
2．动素分析：动素分析，是将工作中所用的各个动素逐项分析以谋求改进。
3．影片分析：即用摄影机将各个操作动作拍摄成影片放映，而加以分析。
动作分析改善步骤
问题的发生/发现
现 状 分 析
找出问题的真因
拟定改善方案
实施改善方案
标 准 化
改善效果确认
1、动作效率检查表、PQCDSM检查表 。
2、展开细致的调查，掌握详实的数据，使问题进一步明确。根据掌握的
事实，展开分析。此时应坚持四原则：a、现实主义的原则；b、数据化
的原则；c、图表化的原则；d、客观分析的原则。
3、找到真正导致问题的原因。排除过程应该坚持先简单后复杂，成本先
低后高的原则。
4、以消除产生问题的原因使问题不再复发。对于动作改善，可以依动作
改善四原则 。
5.改善方案的实施，应集中相关人员进行说明训练，将任务分派下去，
并对改善过程进行追踪监控。一旦有不理想的地方，还应及时进行调整。
6、收集各方面数据与改善之前的数据进行比较，确认改善是否达成了预
想的目标。
7、效果较为明显，就应通过标准化加以维持。
最 大 的 浪 费，莫 过于动 作 的 浪 费 。
项目 检 查 重 点 结果
难
度
有没有较难执行的动作？
作业姿势是否容易导致疲倦？
作业环境是否方便作业进行？
能否使动作更轻松？
人员的配置合理吗？
有没有安全隐患存在？
不
均
匀
作业是否有忙闲不均的现象？
是否有熟练度不够的现象？
作业者之间的配合怎样？
是否有显得散乱的地方？
浪
费
有没有等待、停滞现象？
检查标准会不会过于严格？
人员配备是否过剩？
是否有重复多余的动作？
有无次序安排不合理的动作？
动作效率检查表 PQCDSM检查表
检查项目 检查重点
生产效率
productivity
生产效率有没有提高的余地？
动作时间能否缩短？
品质
quality
品质稳定吗？
不良率是否增大？
消费者有没有抱怨？
成本
cost
材料有没有浪费？
机械运转率高吗？
非作业时间多不多？
交货期
delivery
交货期是否经常有拖延？
计划的准确度高吗？
安全
Safety
有没有不安全的动作？
环境中有没有安全隐患？
设备操作正常吗？
士气
morale
员工精神状态怎样？
人际关系有没有问题？
纪律遵守程度好吗？
最 大 的 浪 费，莫 过于动 作 的 浪 费 。
动作改善四原则 ECRS（8字经）
序号 改善原则 目的 事例
1 排除Eliminate
排除浪费
排除不必要的作业
①合理布置，减少搬运。
②取消不必要的外观检查。
2 组合Combine
配合作业
同时进行
合并作业
①把几个印章合并一起盖。
②一边加工一边检查。
③使用同一种设备的工作，集中
在一起。
3 重排rearrange
改变次序
改用其他方法
改用别的东西
①把检查工程移到前面。
②用台车搬运代替徒手搬运。
更换材料。
4 简化simplify
连接更合理
使之更简单
去除多余动作
①改变布置，使动作边境更顺畅。
②使机器操作更简单。
使零件标准化，减少材料种类。
最 大 的 浪 费，莫 过于动 作 的 浪 费 。
动作分析—沙布利克分析
沙布利克动作要素可以分为三大类：
第一类 进行作业时必
要的动作：是取出作业对
象，对其进行加工、装配、
检验等作业，以及作业完
成后必要的整理。
（1）空手
（2）抓
（3）运
（4）修正位置
（5）分解
（6）使用
（7）组合
（8）放开手里的东西
（9）检查
第二类 使第一类动作迟
缓者：工作现场缺乏整理
整顿，材料、工具摆放零
乱，在工作时要花时间进
行寻找，这类动作会使第
一类动作变得迟缓。
（10）寻找
（11）找到了
(12) 选择
（13）思考
（14）预定位
第三类 不是在进行作业的
动作：是因为各种原因导
致动作无法持续进行，处
于等待的状态。
（15）保持
（16）不可避免的迟缓
（18）休息
最 大 的 浪 费，莫 过于动 作 的 浪 费 。
沙布利克分析与动作改善
运用分析结果进行改善
分析完成，就要找出问题点，进而实施必要的改善。
沙布利克分析的重点，在于消除第三类动作，尽量
减少第二类动作，有可能的话也要对第一类动作进
行简化。即使动作不可避免，通过改变工作环境或
者方法，来缩短动作时间，也可达到改善效果。对
分析结果的检查应把握以下重点：
A、观察第三类动作的比例，寻找消除或减少的方
法。
B、观察双手的动作是否保持平衡。
C、尽量不使用眼力。
D、检查是否可以尽量变成不移动身体的作业。
E、检查作业动作是否能平滑连接。
F、动作要素改善检查表。
a、这个动作是否必要，有没有可能剔除？
b、两个或更多的动作是否可以合并？
c、顺序是否可以改变？
d、有没有改善作业环境的方法来降低作业难度，缩短作
业时间？
最 大 的 浪 费，莫 过于动 作 的 浪 费 。
动作经济原则
动作经济原则的目的
:
(a)减少工人的疲劳
(b)缩短工人的操作时间
动作经济的四项原则：
①减少动作数量
②追求动作平衡
③缩短动作移动距离
④使动作保持轻松自然的节
奏
“动作经济原则”又称“省工原则”，是使
作业（动作的组成）能以最少的“工”的投
入，产生最有效率的效果，达成作业目的的
原则。
动作经济原则22条
一、关于人体的运用：
1-双手应同时开始，并同时完成其动作
2-除规定时间外，双手不应同时空闲
3-双臂的动作应对称，反向并同时为之
4-人体之动作应尽量应用最低级而能得到满意结果为妥
5-物体之运动量尽可能利用，如需肌肉制止，应将其减至最小度。
6-连续曲线运动，较方向突变的直线运动为佳。
7-弹道式的运动，较受限制的运动轻快确实。
8-动作应尽量使用轻松自然的节奏，节奏能使动作流利自发。
二、关于工作场所的布置：
9-工具物料应放置於固定处所—6S。
10-工具物料及装置，布置於靠近使用点。
11-零件物料的供给，应利用重力喂料及各
种盛具送至使用点，愈近愈好。
12-[堕送]方法应尽可能使用之。
13-工具物料应按照最佳的工作顺序排列。
14-应有适当的照明设备，使视觉满意舒适。
15-工作台及座椅的高度应使工作者坐立适
宜。
16-工作椅式样及高度应可使工作者保持良
好的姿势。
动作经济原则22条
三、关于设备工具的设计：
17-尽量解除手的工作，而以夹具或脚踏工具
替代。
18-可能时应将两种或两种以上工具合并为一。
19-工具物料应尽可能预放在工作位子。
20-手指分别工作时，其各个负荷，应照其本
能予以分配。
21-手柄的设计，应尽可能使与手的接触面增
大。
22-机器上的操作杆、十字杆及手轮之位置，
应使工作者极少变动其姿势，且能获得机器的最
大效益。
动作经济原则的改善步骤
1．收集问题点
审视自己所负责的操
作范围，把存在的各种
问题点收集起来。
A、与操作人员就以下
各个可能出现问题的方
向进行探讨。
耗时过多
不平衡
工序不良多
容易疲劳
难于掌握
B、将确认的问题进行
量化，了解问题的严重
程度。
2．用动作经济原则检查存在问
题的操作，顺便寻找改善的方
向。
在明确了问题点之后，用动作
经济原则与该作业进行比较，
找出不符合原则的动作。
A、以四项基本原则进行比较
减少动作数量
使动作保持平衡
缩短动作距离
使动作保持轻松自然的节奏
B、用动作经济原则22条从动作
方法、工具使用、场所布置等
几个方面分别进行检查。
C、将检查的结果和发现的改善
方向记录下来。
3．进行分析
找出不符合动作经济
原则的原因，并整理
成特性要因图。
重点调查
（1）动作方法
（2）工具使用
（3）场所布置
4．寻求改善方案
用5W1H的方法
利用动作改善检查表，
找到改善的方法。
5．实施改善方案并进行效
果确认
2、工程分析
对工程的安排，应该精益求精，寻求最佳的配合方法。
对工程加以分析、调查，找出其中浪费、不均匀、不合理
的地方，进而进行改善的方法，称之为工程分析。
工程分析的目的：
1．对现有工程进行改
善
2．建立新的工程体系
工程分析的种类：
1. 制品工程分析
2. 作业者工程分析
3. 联合工程分析
1. 共同作业分析
2. 人机作业分析
4. 事务工程分析
序
号
要素
工程
分类 记号 意义
1 加工 加工
表示使原材料、零件、制品的形状或性质发生
变化，以符合某种加工目的的过程。
2 搬运 搬运 表示使原材料、零件、制品位置发生变化的过
程。
3
停滞
储藏 表示按计划储藏原材料、零件、制品。
4 滞留 表示原材料、零件、制品处于非预期的滞留状
态。
5
检查
数量
检查
测量原材料、零件、制品的数量， 与基准进行
比较。
6
品质
检查
测试原材料、零件、制品的品质特性，把结果
和基准进行比较，以作出合格与否或优良与否
的判断。
工程分析的基本步骤及注意要点
对工程的安排，应该精益求精，寻求最佳的配合方法。
1．展开调查，使问题明
确化。调查的基本项目有：
问题涉及的范围
（工程的起点与终点）
涉及的作业内容、
机器设备、环境配置。
原料及供应。
制品及品质。
作业方法。
2．分解工程，将工程内
容按要素项目进行分解。
3．绘图，使用工程记号，
将工程内容绘成流程图。
4．详细调查。对以下
项目进行详细了解，更
好地把握工程的现状。
作业方法（同时对
照流程图，检查是否
有错误、遗漏）。
作业时间。
作业距离。
节拍时间。
作业量。
瓶颈作业项目。
出现的问题点。
改善目标。
限制条件。
5．问题研究。
6．改善项目罗列，相
关数据收集。
7．改善方案拟定，评
审。
8．改善方案实施及效
果确认。
9．新的排程安排方案
标准化。
制品工程分析
制品工程分析是以原材料、零件、制品为对象，以物
品的流动为主体的工程分析方法。
1、直线型
工程内所有上下工序之间以一对一的方式衔接，这种工程绘成的流程图
近似于一根直线。
2、合流型
工程有两个或两个以上的起点，亦即工程中的某一个工序所使用的原材
料、零件、制品有多个来源，在此之后有汇合成直线型直到工程终了。
3、分歧型
工程中某些工序的制品，要供给两个或两个以上的下工序使用，流程图
在此发生分歧并且不再合流。
4、复合型
工程中既有分歧，又复回归合流的形状。复合型工程会有两种复合方式：
退到分歧点以前的工序合流。
从分歧点跳过几个工序后合流。
制品工程分析的目的和方法
制品工程分析的
主要目的：是通过分
析找出在更迅速，成
本更低的情况下，制
造出更优良的产品的
方法。
要达到这样的目
的，就必须带着问题
进行制品工程分析。
如果认为工程中的一
切都是理所当然的，
势必会失去改善的动
力，把分析当作例行
公事来做，这样分析
就失却了方向。
序号 检查要点 调查的主要项目
1
工程或作业的顺序、
分配、组合、配
置是否适当。
工程能力、工序时间
2 是否有不必要的延迟。 延迟时间
3
搬运的路线、方法、
次数、负荷是否
适当。
路线图、次数、频度、负
荷、搬运工具
4 搬运距离是否可以缩
短。
搬运距离、搬运时间
5 是否有等待时间，等
待时间可否缩短。
等待时间、次数
6
可否同时进行加工和
检查。
加工方法、加工时间、检
查方法、检查时间
7 制品的品质如何。 不良率、不良项目
8 设备的配置合理与否。 设备能力、台数
9 现场有无抱怨。 抱怨项目、安全、满意度
制
品
工
程
分
析
检
查
项
目
表
作业者工程分析
作业者工程分析就是以作业的人为对象，就其动作的过程加以
分析改善的方法。作业者工程分析的方法和使用的分析符号都与制
品工程分析相同，不过，作业者工程分析的对象是“人”，制品工
程分析的对象是“物”。
主要目的有以下几点：
发现是否有不必要的延迟。
发现动作路线、方法、次数或负荷是否适
当。
发现动作距离是否可以缩短。
发现是否有等待时间，是否可以缩短等待
时间。
发现是否可以同时进行加工和检查。
发现动作或相关的配置、顺序、组合是否
适当。
发现动作对品质、效率的影响和可能的改
善点。
作业者工程分析的做法：
展开预备调查
绘制流动工程图
测定各工程的必需项目，并记
录结果
对测定结果进行整理
改善方案的制订、实施与评估
改善内容的标准化
联合工程分析
改善配合的最佳途径，莫过于去除相互间的等待现象。
是对人与人、人与机械组合作业的作业时间分配进行研究，并且绘
制相应的图表，以便找出其间发生的等待或闲置的时间，并加以改善的
手法。
联合工程分析的目的：
在于使“人与机械”、“人与人”的组合关系
明显化，从而从中找出等待、闲置的时间，通过
改善使组合作业更完善。
其主要作用如下：
减少机械设备闲置现象，提高生产效率。
减少作业人员等待时间，提高生产效率。
平衡机械或作业人员负荷。
使作业人员负责的机械台数适当。
使共同作业的组合人数适当。
使用较少的人数及较短的时间，一面谋求作
业负荷均等，一面使作业人员能舒服地完成作业。
联合工程有以下几种组合方
式：
一名作业者操作1台机械。
一名作业者操作多台机械。
多名作业者共同进行作业。
多名作业者与1台机械共同作业。
多名作业者与多台机械共同作
业。
在各种不同的组合情况下，等待、
干扰的现象时有发生，要提高组合的
效率，使用联合工程分析应该是较好
的改善方法。
人机分析
分析结果 改善点
作业者有等待现象时
缩短自动运转时间，使机械高速化，对机械进行改善。
寻找可以在机械自动运转时同时进行的作业。
机械有闲置现象时
缩短作业者单独作业的时间
改善手操作的时间或使手操作作业自动化。
作业者、机械都有等待
的现象时
考虑改变作业顺序
前两项之改善着眼点也可考虑
作业者、机械几乎没有
等待的现象时
考虑是否有缩短各段作业时间的可能。
调查作业者的作业时间与机械运转时间的关系，谋求以较少的
作业人员、较少的机械设备，达成较高的生产量的方法。
共同作业分析
共同作业分析时，
必须先调查：
各作业者等待的状
态。
各作业者的生产率。
共同作业中，耗时
最长的作业等。
分别加以改善，
消除等待现象，使各
作业者负荷平衡，合
理配置作业人员，缩
短作业时间，提高生
产效率。
当多名作业者共同完成一项工作时，通过分析作业者作业时
间的相互关系，以便消除作业时间的浪费、不平衡现象。
事务工程分析
事务性的工作往往涉及多人、多部门的配合，一般以文件、表
单的传递来作为配合的信号或依据。许多事务性工作的不合理也
会带来极大的浪费和损失。
事务工程分析的目的
使事务作业标准化，把事务进行的流程图、传递的表单、作业的步骤等
—予以规范，可起到易于入门和防范错误的作用。信息传递的快速化、准确
化。去除多余的表单文件，减少无效的事务工作。
要达到以上目的，就得对进行以下检讨：
是否有不必要的表单、文件？
在必要的时候、必要的地方能获得充分的信息吗？
是否花费很多时间在填写表单、文件呢？
能否减少表单、文件的数量？表单、文件的格式能否更单纯，更易于理
解？
传送的方法是否有问题？
从而找出事务工作执行中存在的问题点，实施改善，使其更为合理。
3、时间分析
时间一去不复返，必须进行定量的分析，消除不必要的损耗，提高
时间的利用效率。
针对时间及产出做定量的分析，找出时间利用不合理
的地方，从而进行改善的方法。
时间分析的主要用途
1．作为改善生产效率的重要手段。
2．作为设定标准工时的重要依据。
3．作为制造系统规划和改善的依据。
生产线平衡分析与改善。
联合作业方法的设定。
设备投资安排规划。
生产布局的设计。
决定一名操作者操作的机械设备台数。
4．作为评价作业者技能和工程管理水平的
依据。
5．作为成本分析的重要依据。
时间分析的体系
时间分析
直 接法 摄影法（高速、普通、低速）
其 他
重复测时法
周期测时法
马 表 法
连续测时法
MTM法
其 他
既定时间（PTS
法）
间接法
经验估计法
实绩资料法
标准时间资料法
WF 法
时间分析体系图
标准时间
标准时间在效率管理中所起的作用，就如货币在日常生活中所起的作用一样巨大。
标准时间的定义：就是指在正常条件下，一位受过训练的熟练
工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定质和量的工作所需的
时间。
标准时间的界定条
件：
规定的环境条件下
按规定的作业方法
使用规定的设备、
治工具
由受过训练的作业
人员
在不受外在不良影
响的条件下
达成一定的品质要
求
标准时间
ST
码表测时
评 比
评 比
影片分析
动时分析
MTM/WF
正常时间
NT
操作宽放
OA
历史资料观察时间
OT(Observed Time)
特别
宽放
政策
宽放
程序
宽放
个人
宽放
疲劳
宽放
评比
正常时间NT
标准时间ST
标准时间的构成与计
算方法
正常时间＝观测时间×评比系数
标准时间＝正常时间＋宽放时间
标准时间＝正常时间×（1＋宽放
率）
标准时间的设定
设定方法 优点 缺点
直接观察
法
秒表观测法
FILM 分析法
工作取样法
比较简单
谁都可以测试
与标准速度做比较方面有
点困难
生产之前也不能设定
合成法 即定时间标准法
( 法)
标准时间资料法
(法)
可信度和统一性差
客观性和绝对性高
不需要标准速度的评价
容易消除不必要的动作
可在生产之前设定
需要培训
设定时间长
实际法 实际统计法
人员比率法
经验数据法
时间短 没有可信度
没有客观性和统一性
容易包含不必要的时间
标准时间的用途
标准时间可以起到以下作用：
用来决定最适当的作业方法（对不同的作业方法进行比较
时）。
以小组作业而言，可使作业者的工作时间保持平衡，作业
效率得到提升。
决定每名作业者负责的机械台数。
为生产计划建立基本数据。
为标准成本建立基本数据。
为效率管理提供基准。
决定外协单价的基础数值。
建立衡量生产力，作业效率的基础数据。
作为作业途程计划的基础数据。
分析标准成本与实际成本的差异。
为人员安排的重要依据。
决定劳务管理费的基本数值。
标准时间与评价法
速度评价法、平准化法、客观评价法
标准时间与宽放
宽放的种类
1、一般宽放时间
（1）作业宽放
（2）私人宽放
（3）疲劳宽放
2、特殊宽放时间
（1）管理宽放
（2）小组宽放
（3）小数量宽放
（4）机械干扰宽放
作业宽放
私人宽放
疲劳宽放
一般宽放
宽放时间 管理宽放
小组宽放
小数量宽放
机械干扰宽放
其他宽放
特殊宽放
ILO国际劳工组织疲劳宽放表
4、搬运与布置
影响搬运的因素
改善搬运方式的着眼点
搬运的活性系数
有效的搬运原则
布置(LAY OUT)
布置的基本形式
工作单元的柔性设计
3
4
传统 优化
布置分析
5、工作抽样
工作抽样又称为瞬时观测法，是在一较长的时间内，以随机的
方式对调查对象进行间断地观测，并按预定的目的整理、分析所
调查的资料得出需要的结果。
工作抽样的特点工作抽样的特点
节省时间及费用。这种方法的
费用只有秒表时间研究的5%~50%。
不受时间的限制，可以在任意
时间内进行观测，也可以在任何
时候中断，任何时候再继续，而
不会影响其结果。
不需对观测者进行专门培训。
由于是间断抽样，因此还能减少
观测者的疲劳。
有时由于调查对象分布较广，
观测者需要把大部分时间花在路
上，不太经济合理因此必须很好
地选择观测路线。
由于工作抽样无法将作业细分，
因此不能取代其他时间研究方法。
工作抽样的用途
收集生产中有关设备
和人力资源信息，用以
研究改善资源利用、降
低成本
验证建立或改进管理
制度的可行性
制订工时标准。
工作抽样的方法和步
骤
工作抽样的方法
系统随机抽样法
连续分层随机抽样法
非连续分层随机抽样法
受约束的随机抽样
工作抽样的步骤
确立调查目的与范围
调查项目分类
定观测方法
向有关人员说明
设计调查表格
向有关人员说明调查目的
试观测，决定观测次数
决定观测时刻
检查异常值作出结论
6、学习曲线
学习曲线又称为熟悉曲线，是指在大量生产周期中，随着生产
产量的增加，单件产品的制造工时逐渐减少的一种变化曲线。单件产
品的制造工时之所以会随着生产量的增加而降低，是由于操作者在制
造过程中通过学习和多次反复的练习积累经验的结果。
学习行为过程的改变大致分为两
类：
1）容易观察得到的行为改变
这种行为改变很容易被经过训
练的观察者全神贯注的辨别出来。
当操作者努力学习去减少学习周
期里的一些动作时，这种方式的
行为改变随之发生。
2）细微的行为改变
任何一种单纯的重复性手工操作，
都存在学习的现象。经过一端时
间的练习，操作逐渐熟悉，动作
变得连贯，速度得以提高。
影响学习曲线的因素
1、操作员动作的熟练程度如何是影响学习曲线最基
本的因素。
2、改善操作工具，便于工人操作可以大大降低操作
时间。
3、设计改进，必要的设计修改有助于降低工时，但
过多的修改则有碍生产，对学习反而有害。
4、改善陈旧设备有助于降低工时。
5、高质量的原材料和充足的货源可避免停工待料的
时间，从而有助于单位工时的降低，减少学习中断
现象。
6、分工专业化，使每个操作者专做某一部分简单的
制造工作，有利于减少操作者的学习遗忘和工作难
度，从而降低单位工时。
7、优良的管理，科学的指导，奖励制度的应用和学
习效果的及时反馈都有助于降低成本，提高生产力。
IE七大手法（新）
名 称 用 途
(1)防呆法 如何避免做错事情，使工作第一次就做好的精神能够具 体实现。
(2)动改法
改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有
效率，不要蛮干。
(3)流程法
研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉
以发掘出可资改善的地方。
(4)五五法 借着质问的技巧来发掘出改善的构想。
(5)人机法 研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以掘出可资改 善的地方。
(6)双手法 研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可资改善的 地方。
(7)抽查法 借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象。
七大浪费
1、多余生产的浪费：不必要的产品、在不需要的时候生产出不需
要的产品发生的浪费，造成过剩库存浪费；
2、等待的浪费：机器的监视作业、下一作业的等待、材料的等待、
机器设备的故障等待、还有检查的等待等；
3、运输的浪费：不必要的搬运、一时的材料堆积/移动、重新堆积
等对物体的移动造成的浪费；
4、加工本身的浪费：指不必要的加工或作业中使用不合适的工装
(具)等造成的浪费、空运转浪费、移动过大的浪费、准备作业浪费、
瓶颈工序浪费等；
5、库存的浪费：有入库与出库的浪费、空间浪费、清点数量的浪
费、堆积材料的浪费等；
6、动作的浪费：有不必要的运动、没有附加价值的动作、寻找的
浪费、步行的浪费等；
7、生产不良品的浪费：有材料的浪费、投入的加工费浪费、检查
浪费、未遵守标准的浪费等。
工厂变革10种抵抗表现
扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底
哪一位最好呢？”
扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不
知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，
是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以
他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都
看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以
为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
何为何为TPMTPM？？
TPM是一个集成管理系统
透过所有员工的积极参与
使企业能减低安全﹑品质﹑效率成本
优化保养及设备效率
从而改善企业的整体生产力
提升---整体的量度(OEE)
减少---生产和运作成本
增强---工场员工归属感﹑工人拥有权
改善---工场状况及公司整体的文化氛围
------公司推行各种改善行动的宗旨
从点 线 面分阶段实施
通过﹕
－区域性改善小组
－跨部门改善小組
创建一个全员参与改善活动的环境
藉小组工作达致循环不息的持续改善
整
体
的
量
度
员
工
归
属
感
和
拥
有
权
不
断
改
善
的
文
化
氛
围
整
体
的
量
度
可用时间
运作时间 坏机损失
实际运作时间
增值运作时间品质损失
坏机
起動与調較
速度减慢
空转及小停止
次品及返工
操作及工序错誤
时间损失
设备设备 六大六大损损失失
增值运作时间 OEE=
可用时间
整
体
的
量
度
OEE=可使用率X工作表現X品质率
可用时间-坏机时间
可用时间
理想周期X加工數量
运作时间
优良产品
加工數量
可使用率 工作表現率 品质率
一般的开始点 最佳实施
个別式生产 40% 85%+
连续式工序 50% 95%+
故障发生的原因及对員工归属感的冲击
缺乏照缺乏照顾顾
及正常及正常运运作作
加速劣化加速劣化
唧唧唧唧
咕咕咕咕
轟轟轟轟
不良表現不良表現
故障
由于員工沒有归属感﹐沒有多少責任心﹐对
机台缺乏照顾使机台不正常运作﹐加速了机品的劣
化﹐从而产生故障而发出异常的声音。员工可以搞
定的东西﹐好多时候為什么却不理呢﹖很简单﹐因
为机台并不属于其本人﹒
故障发生的原因及对員工归属感的冲击
不断改善的文化氛围
多技能
工场結
构
多技能
工场結
构
多技能
工场結
构
保养支
援小组 工程
支援
小组
技術支
援小组
小组组員灵活
性基本及主要
技能归属感一人一机器
欠灵活性专
材归属感
多技能灵活
性通材
沒有归属感
提升整体设备的生产力
减低整体成本
改善工厂狀況及文化
事后保事后保养养
預防保預防保养养
生生产产保保养养
全員生全員生产产保保养养
1950年 1960年 1970年 1980年 1990年
（（设设立保立保养养功能）功能）
((确确认认可靠性可靠性,,保保养养和和经经
济济效率在厂房效率在厂房设计设计之之
重要性重要性))
((藉藉着着一一个个綜綜合合系系統統达达到到
TPMTPM效效率率 ,,这这系系統統是是建建基基
于全体員工的參与于全体員工的參与))
第二部分 TPM的八大支柱
TPMTPM 八大支柱八大支柱
自主保养
个別设备改善
计划保养
保养预防设计
工序品质保养
安全卫生环境管理
行政支援系统改善
教育与訓练
藉藉着着操作員的定操作員的定时清扫、检时清扫、检查和加油查和加油来帮来帮助預防保助預防保养养
按步就班地有系統按步就班地有系統处处理方法理方法
寻寻找并解找并解决决微小的微小的问问題以預防大題以預防大问问題的出現題的出現
两两种劣化方式种劣化方式::一一为为自然劣化自然劣化,,二為加速劣化二為加速劣化
自主=独立
培培养养自我自我监监管及具（管及具（设备设备－技能）的工人－技能）的工人
创创立一立一个无个无故障故障﹑﹑无烦扰无烦扰﹑﹑安全的工安全的工场场
发发展有效益和效率的展有效益和效率的区域区域小小组组
向各人提供培訓向各人提供培訓﹑﹑系統和机系統和机会会去照去照顾顾自己的自己的设备设备及工及工
场场
确保生确保生产产和保和保养养成成为为不可分割的不可分割的团队团队
利用利用设备设备成成为沟通为沟通教教导导員工新的思想和工作的方法員工新的思想和工作的方法
自主保养的目的
自主保养的需要
定期／预防保养的限制
在未设立基本设备状况－设备还是脏污﹑螺栓及螺母松脱或遗
失和润滑装置不能运作前﹐经常在下次大修前发生故障。为着避免
这情况出现﹐会将维修间隔时段不合理地减短﹐这样﹐使整个定期
保养项目失去其意义﹒
预测保养的限制
急速的采用预测保养是同样的危险﹒很多公司购买诊断设备和软
件用以监 察设备状况﹐但却忽略基本保养活动﹒
无论如何﹐这是很重要的去预测维修的最佳相隔时段﹐特别在那
些加速恶化和缺乏检查运作错误的环境﹒
自主保养的实施
自主保养前，应学习设备系统、一般检查。让制造部及相关部门的员工
一同去认识，设备如何运作，需要检查及保养什么部分等知识。
1、初期清扫
有系列地清扫及检查所指定的设备有系列地清扫及检查所指定的设备
清除所有不需要的或很少用的设备清除所有不需要的或很少用的设备
监别缺陷并使之复原监别缺陷并使之复原
监别清扫困难的地方监别清扫困难的地方
监别出潜在污染源头监别出潜在污染源头
22、、清除问题根源清除问题根源
监别污染源头并安排修正监别污染源头并安排修正
使用保护装置防止垢物或碎片残骸黏附设备使用保护装置防止垢物或碎片残骸黏附设备
改善困难清扫的地方以减少清扫的时间改善困难清扫的地方以减少清扫的时间
33、草拟自主保养标准、草拟自主保养标准
由操作员设立他们自己的清扫由操作员设立他们自己的清扫﹑﹑加润滑和锁紧螺栓加润滑和锁紧螺栓
的标准的标准
应用目视管理应用目视管理﹐﹐改善检查工作的效益改善检查工作的效益
清扫是检查
做 清 扫
通 过 清 扫
排除脏物,废物
接触设备的各部位
排除劣化
引起问题之前确
立对策并实施
反复检查变化症状
随 着 接 触
发现各部位的不合理现象
(发热,震动异常声音)等
-- 指的是微缺陷(生锈,缺点,摆动,变形)
-- 发现基本条件不具备(润滑不中,脏)的情况
-- 发现困难(清扫,擦油,缩紧,操作)等
-- 发现灰尘污染发生源(灰尘,污染,等发生之地)
-- 发现品质不良源(异物质等混合物等)
-- 发现不必要的物品和不用的物品
因清扫不充分而引起的敝害
1.故障的原因
2.品质不良的原因
3.强制劣化的原因
4.速度浪费的原因
由于回转部,悬接部空压,油压系统,电气装御系统,传感等被污
染,异物混入经过磨擦,堵塞、阻抗、通电不良等成为精度低下
或误动作等故障的原因.
异物直接混入制品中,或因设备的误动作而造成
灰尘,污染落入缝隙而使检查困难,或加油困难造成中断等,是引起设备
强制劣化的原因.
因污染而增加摩擦抵抗,悬接抵抗,成为空转或能力低下等速度浪费的原因
“6S”活动是在推行TPM 自主保全之前，以设备为中
心去除周围能见到的混乱及浪费现象。它的核心内容
是将二整三清活动中的整理、整顿、清扫部分具体化，
并从细微处开始确立并遵守规则。目的是创造有规则
的工厂、创造清洁的工厂、创造可视化的工厂。
目视管理设备状况
螺栓及螺母的相对标记螺栓及螺母的相对标记
用颜色在度盘和量具上刻容许的幅度用颜色在度盘和量具上刻容许的幅度
在喉管上标记液体类别和流动方向在喉管上标记液体类别和流动方向
标记阀的开／关位置标记阀的开／关位置
标签润滑油的入口和种类标签润滑油的入口和种类
标记液体的最高／是低位置标记液体的最高／是低位置
标签检查频率标签检查频率
个个別改善的目的別改善的目的
有形的有形的
－确－确认认并并执执行行认认可的成本效益方法解可的成本效益方法解决决特定的特定的损损耗耗,,以以OEEOEE帶帶
动改善活动动改善活动
－－建建议进议进一步的改善一步的改善损损耗活耗活动动給自主保給自主保养养小小组组
－藉－藉着着設設备备表現的改善表現的改善,,释释放各人的放各人的时间时间去去参参与更多改善活与更多改善活动动
无无形的形的
－集中注意力于基本的－集中注意力于基本的障碍障碍﹕﹕高級管理高級管理层层和生產和生產区区之之间间﹔﹔保保养养
部和生部和生产产部之部之间间﹔﹔
－－协协助教助教导导員工如何成員工如何成为为一一个个有效益的跨部有效益的跨部门门小小组组员组组员﹔﹔
－在厂房的特定－在厂房的特定区区域成立改善域成立改善OEEOEE的共同目標的共同目標﹔﹔
22、、个别设备改善个别设备改善
－－听取所有听取所有参参与的与的员员工工对设备对设备及工序的及工序的声声音音
－－尽量让各有关部门的员工一同参与尽量让各有关部门的员工一同参与
－－預預备从实践中学习备从实践中学习
－－采用系統方式和一系列的采用系統方式和一系列的时间指标时间指标
个別设备改善的原则
..确确认机会认机会
高高层层次的流程分析次的流程分析
方針數据分析方針數据分析
高高层层次的次的OEEOEE分析分析
..设设立小立小组组和項目范和項目范围围
训练训练小小组组并确定使命并确定使命
設立設立项项目范目范围围
组问组问題下定題下定义义
工項目計划工項目計划
..分析現況分析現況
由操作員由操作員执行设备评审执行设备评审,,
详尽详尽的的OEEOEE分析分析,,柏拉柏拉图图
分析分析,,收集并分析技收集并分析技术术數數
据据
..开发开发改善表現的异象改善表現的异象
复复核柏拉核柏拉图图分析分析
选择损选择损耗耗
选择目标选择目标
确确认认可能的根本原因和解可能的根本原因和解决决方法方法
脑脑激激荡荡法法
5 WHY5 WHY
因果因果图图
工序再工序再设计设计
..试试驗建驗建议议的解的解决决方法方法
SMEDSMED
TaguchiTaguchi..改進并執行成功的解改進并執行成功的解决决
方法方法
脑脑激激荡荡法法
Force Field AnalysisForce Field Analysis
施工施工进进度表度表
..量度量度进进度表度表
走勢走勢图图
SPCSPC
..标准标准化及化及广广泛泛执执行行
更新更新//修改工程修改工程转变转变
更新更新//修改操作程序修改操作程序
执执行在相同机种和工序行在相同机种和工序
..确确认认并并传扬传扬小小组组成果成果
报报告告
发发布會布會
奖励奖励
如有需要再循環如有需要再循環
个别设备改善的工具和技巧
有效把握自己部门及岗位存在的问题和损
耗;对照公司或部门目标，决定在某个时期
内需要解决的改善课题；
以最短的时间完成课题改善活动，达成改
善目标;通过这项活动的开展，提升员工根
据公司方针决定课题的能力；
培养员工发现问题分析问题以及解决问题
的能力)
个别设备改善实施要领
33、、计划保养计划保养
计划保养实施要领﹕
组建专业保养队伍﹐建立完善的设备保养体制﹐使其有能力
指导和帮助自主保养活动的开展。
联系外部专业机构实施特殊保养业务。
保养预防设计(或提升现有设备）
成立合适的跨部门小组
确定设备的寿命周期
以减低寿命周期成本为基础地设立规格／设计
想出以往的问题（若可能的从历史中）
想出改良工艺（如联机监察等）
并入诊断
确切说明运作及预防／预测保养活动的要求和标准
监察设备的寿命周期成本及作相关的反应
实施要领﹕将客户的需求和生产现场的问题反映到设计工作中去初期改善
的内容﹔设备和技术的初期管理是指通过生产技术革新﹐达成极短时间新产
品的试验并快速开始批量生产的活动
44、、保养预防设计保养预防设计---
集中于寿命周期成本及可保养性
工序质量管理
借着自主保养的第一期和第二期建立基本设备的状况﹐提出所有设备和
机器的缺陷和加速劣化﹒
清楚界定产品之质量特性及各特性与4M因素的关系－人机物法﹒
确认生产工序与质量特性的关系
清楚界定产品之质量特性与设备／机器的关系﹒
制定设备和机器的控制环境去保持质量（最有效的方法是用P－M分析去
研究过往质量的问题﹐并根据结果定立环境）﹒
实现工序质量保证﹒
根据以上所学的﹐优化所有新的工序／产品设计﹒
（实施要领﹕质量改善活动就是要以控制生产制造过程的诸条件来达成
质量目标的新方法﹔检查效率的提升也是质量改善的重要内容）
55、、工序质量管理工序质量管理---设备的状况与产质量素的关系
行政支持系统改善
办公室－6S
生产进度安排能确保产品及物料的运送流畅
产品合理化及新产品开发
支持及行政部门应当主动的强化部门之间的关系
行政支持系统改善行政支持系统改善-- - 从办公室支持TPM
实施要领﹕主要是针对间接部门的效率的改善活动﹐包括生产管理﹑行
政后勤管理﹑以及其他间接管理业务﹔改善的目的是消除各类管理损耗
﹑改进管理系统﹑提高办事效率﹐更好的为生产活动服务。
无知 胜任理解
无知
觉察 杰出
b c d e f
「由无知至杰出」的文化体系
经常有不同组别间含有敌对和保护自已
的态度
b c d e f 组别间互相支持,并提倡互相信赖的关系
在各部门有很多不同而互相冲突的目标 b c d e f 每一个人都有同一的抱负
惩罚犯错、隐瞒、或将问题合 理化 b c d e f 开放地讨论问题,视错误为机会去改善
奖励盲目跟踪已定的政策 b c d e f 奖励负担风险和创意的想法
以短期问题推动并影响工作的活动 b c d e f 焦点集中在长线持续的改进上
依靠检查来找出错误 b c d e f 改善工作程序以预防犯错
给与管理层全面的权力,从上而下的决定
转变
b c d e f 相信并授权员工贡献决策
容忍权力斗争
认为无可避免
b c d e f 促进并奖励跨部门的合作
随意地作决定 b c d e f 所有决定都基于客观数据
有负面或不关心自我形象 b c d e f 感觉象一位胜利者带着成就去创造好的士气
引致工场不安全的因素
运作不畅顺
厂房布置欠佳
不良的习惯
实施要领﹕消除困难作业﹑危险作业﹑消除任何可能引发灾害的各种隐
患﹐创造适合人和设备的良好工作环境﹔杜绝污染﹑减少废弃物﹑节能
降耗和资源再利用为主题﹐开展环境保护活动。
77、、安全与环境管理安全与环境管理---
借着TPM加强职业健康与安全的行动
保养人员 操作员
多技能的技工 多技能的操作员
安全﹑职业健康﹑环境技能 安全﹑职业健康﹑环境技能
支援技能 品质技能
工作能力﹐分析技能 安全﹑职业健康﹑环境技能
确认及解决问题的技能 确认及解决问题的技能
团体动力技能 团体动力技能
基本操作技能 基本保养技能
训练技能 训练技能
88、、教育与培训教育与培训---提升全体员工的知识和技能
实施要领﹕根据活动的需要，积极开展对员工的教育和培训工作，全面提
升员工的素养和各方面的能力；同时具备更良好的意识。
按步就班地实行---TPM的理念
“大多数人都不抗拒转变﹔他们只是抗拒被转变。”
何时转变发生﹖
不满X远見 X计划 ＞ 代价
不满＝ 对现今状况的不满程度
远见＝ 对将来理想状况的远见
计划＝ 计划「如何」达致将来理想状况
代价＝ 财务和情感上对转变的代价
实施TPM的四个阶段
认识及预备的阶段。TPM的初步教育及培训﹐和制定推介TPM的策略
示范与学习的阶段。在两个或多个试点区推行TPM﹐这包括个别设备改善
﹐6S及自主保养。
评审与计划的阶段。订立一个有成本效益的全公司推行计划。
全场实施的阶段。将TPM如瀑布般的遍及全公司
实施TPM的成功秘诀
管理层清楚认识TPM
管理层有明确的目标和将TPM纳入企业的方针
管理层即积极参与
设立基制支持TPM的进程
认可表扬活动成果
团队精神﹐全员参与
消除不合理的原则
☆：把潜在的缺点显露出来可以预先防止故障! !
潜在缺点
故障是冰山的一角
废物,污染,源料附着
麻木,震动,松弛,露出
腐蚀,变形,痕迹,
温度,波动,异常声音等
故障
谢谢！！！
