中高层管理人员招聘探讨
（二○○五年一月·浙江上虞）
深圳市思捷达企业管理咨询有限公司
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高管招聘中容易出现的十个问题
高管招聘的规范流程
管理人员的素质模型
高管招聘的渠道
高管招聘的常用方法
高管成功招聘的前提条件
高管候选人类型分析
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高管招聘中容易出现的十个问题
高管招聘的规范流程
管理人员的素质模型
高管招聘的渠道
高管招聘的常用方法
高管成功招聘的前提条件
高管候选人类型分析
一个先失败后成功的招聘案例
一家美国电讯公司拉丁美洲分公司招聘CEO的案例！
问题
贵公司是如何招聘高管人员的？
高管招聘现状
国外高管招聘成功率不超过50%，国内的成功率就更低了！
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管理人员的素质模型
高管招聘的渠道
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高管成功招聘的前提条件
高管候选人类型分析
高级管理人员招聘中容易出现的十大错误
被动反应 招聘时倾向找与前任有同样优点但是没有同样缺点的人，而没有考虑岗位的要求 例子：一家国际性鞋业公司招聘渠道主管的实例
要求太高，不切实际 如要求一个人是实干家，又要求他善于思考分析
在真空中评价人 不考虑人的表现是在一定情景下的
以貌取人 轻易相信候选人在 面试中的发言
轻信证明人 国外数据:只有19%的人会讲候选人离职的真实原因
惺惺相惜
轻易放权 例子：一家大型消费品公司招欧洲主管时让6个下级作初次面试
面试缺乏结构和准备 研究表明结构化面试是最有效的甄选方法之一
忽略情商 对成功来讲，情商的重要性比智商高两倍
招聘中的企业政治 “武大朗现象”，“投桃报李”， “用自己的人”
高级管理人员招聘中容易出现的十大错误
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高管招聘中容易出现的十个问题
高管招聘的规范流程
管理人员的素质模型
高管招聘的渠道
高管招聘的常用方法
高管成功招聘的前提条件
高管候选人类型分析
高级管理人员招聘的严格流程
第一步 列出清单，界定问题
了解战略
战略不同，对人的要求不同
如：
经营新薪业务的公司要求经理们具有高度的主动性和创造力，组建和领导团队的能力
希望扭亏为盈的公司要求经理们具有迅速诊断问题，坦然面对不确定因素的能力
高级管理人员招聘的严格流程
第一步 列出清单，界定问题
2 明确事先需考虑事项
如何判断新经理合格，如何判断招聘成功
这个岗位的目标是什么
如何对本岗位人员进行激励
高级管理人员招聘的严格流程
第一步 列出清单，界定问题
明确待聘职位的关键事件清单
如: 一家消费品公司营销总监的关键事件为：
竞争对手突然降价，如何应对；
为某个新产品进行重新定位，克服原有的定位偏好；
在激烈的人才竞争中招聘、发展、保留富有潜力的产品经理
高级管理人员招聘的严格流程
第一步 列出清单，界定问题
明确关键能力清单
关键能力一般不应超过6项；
要用行为性的词语明确定义关键能力，不能有歧义；
从同事那里寻找招聘岗位的关键能力；
有些能力团队成员中已经具备，则候选人可以不具备；
高级管理人员招聘的严格流程
第一步 列出清单，界定问题
5 重点明确人际能力
如 冲突管理能力 影响力 关系建立能力等
例子： 一家银行招聘新CEO监督管理11家小型合作企业的强制兼并工作，确定需要冲突管理能力，定义如下：
能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面；能发现潜在的冲突，把分歧拿到桌面上并使他逐步减少；能鼓励辩论和公开的讨论；能制定双赢的解决方案。
高级管理人员招聘的严格流程
第一步 列出清单，界定问题
6 能力清单获得认可
要获得上司，上司的上司，人力资源部，其他招聘流程中任务认可
高级管理人员招聘的严格流程
第二步 确定、评估候选人
1 确定候选人
借力法 首先要找到知道候选人在哪里的人，而不是候选人
例如：一家纽约的高科技公司招聘销售主管
无边际思维法 （反向思维法） 突破常规思维找到候选人
例如： 阿根廷中央银行招聘高级经理
高级管理人员招聘的严格流程
第二步 确定、评估候选人
评估候选人
关键是集中精力做好结构化面试
面试前准备好面试提纲，明确要考察那些能力，每个能力如何提问；
切记提真空问题；
多人互相独立面试，至少3次 ；
面试人一般是上级，上级的上级，高级人力资源经理
高级管理人员招聘的严格流程
第二步 确定、评估候选人
背景调查
与证明人做结构化面谈
私下会谈比在办公室谈效果要好
高级管理人员招聘的严格流程
第二步 确定、评估候选人
向优秀候选人推销本职位
“精诚所至，金石为开”
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管理人员的素质模型
高管招聘的渠道
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高管成功招聘的前提条件
高管候选人类型分析
素质的“冰山模型”（麦克利兰）
麦克利兰将动机归纳为3种：
成就动机：追求卓越和自我突破的欲望，在事业成就中体验满足感。
亲和动机：希望与他人建立和保持亲密友好，避免冲突和分裂。
影响力动机：喜欢影响和改变他人，如很想发展别人，看着别人成长。
素质的“冰山模型”（麦克利兰）
知识
技能
社会观
自我观
性格/能力
动机
1、知识：完成某项工作需要掌握的理论方法和信息。
2、技能：完成某项工作需要掌握的具体技术和能力，是可以在短期通过培训获得的。
3、社会观：对周围事物的是非善恶和重要性的看法和评价。如：工作价值观（诚实劳动光荣或不劳而获）、集体观（集体导向或个人主义）、人性观（人性善或人性恶）等。
4、自我观：对自身的评价和定位。如：自我肯定（积极自信）或自我否定（消极悲观）、自我定位清晰（有坚定的追求）或自我定位模糊（胸无大志、随波逐流）等。
5、性格、能力：性格指个体感情的稳定性（高焦虑或低焦虑）和倾向性（内倾或外倾）。能力指无法在短期通过培训获得的思维能力、语言能力等。
6、动机：指推动一个人做事的原动力，是影响人一辈子的最关键因素。
表象
潜在
对于管理人员来说，更
重要的是冰山下的素质！
管理人员通用素质模型
重要性
素质
1
6
影响力
2
6
成就导向
3
4
团队合作
4
4
分析式思考
5
4
主动性
6
3
培养他人
7
2
自信
8
2
命令、果断性
9
2
信息收集
10
2
团队领导
11
2
概念式思考
12
基本要求
组织认知、关系建立、专业知识
中国家族企业高层管理人员素质模型
素质
1
自信
2
命令 （果断）
3
主动性
4
捕捉机遇
5
信息收集
6
组织意识
7
影响力
8
自我控制
9
自我教育
10
威权导向
11
仁慈关怀
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高管招聘的规范流程
管理人员的素质模型
高管招聘的渠道
高管招聘的常用方法
高管成功招聘的前提条件
高管候选人类型分析
高级管理人员通常招聘渠道
猎头
报纸招聘
网络
招聘会
内部员工推荐
高级管理人员通常招聘渠道
选择猎头的注意事项：
选择顾问而不是公司
询问其他客户意见
优先选择队伍稳定，合作精神好的公司
和顾问进行详细谈判，了解其能力和态度
不搞提成，按固定金额付费
参与流程的每个环节
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高管招聘的规范流程
管理人员的素质模型
高管招聘的渠道
高管招聘的常用方法
高管成功招聘的前提条件
高管候选人类型分析
高级管理人员通常招聘方法
结构化面试 效果好，成本较低，需要精心准备，建议采用
评价中心 效果非常好，成本高，技术复杂，初次需要专业人士指导，建议暂时不采用
结构化面试介绍
定义：
结构化面试是指面试前就面试所涉及的内容、试题的评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。面试过程中，主持人不能随意变动，必需根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必须针对问题进行回答，要素评判必须按分值结构合成。行为描述式面谈主要通过让候选人对过去经历（具体事件）的描述，来预测今后的工作行为。
结构化面试介绍
规范的面试流程
1．预备阶段：建立良好的面试气氛
（1）妥善安排面试地点，要求面试地点明亮、整洁、无干扰，避免环境使候选人分心；
（2）给予候选人友好的、礼节的接待；
（3）妥善解除候选人的紧张心情（轻松的开场白、使用社交话题）；
结构化面试介绍
规范的面试流程
2．引入阶段：介绍公司情况及职位需求
（1）面试资格人要向候选人简单介绍介绍公司情况及职位需求；
（2）介绍面试的大致程序，如告诉候选人会先向候选人了解一些情况，之后候选人可以提出自己的问题，该职位需要经历几个面试阶段等。
（3）逐步引出面试正题。
结构化面试介绍
规范的面试流程
3．正题阶段：对候选人评价考察
这是面试的实质性阶段，是面试过程中最重要的一环。面试资格人通过广泛的话题从不同侧面了解应聘者的心理特点、工作动机、能力、素质等，评价内容基本上是“面试评价表”中所列各项要素。在这个阶段，需要注意的是面试技巧，面试考官应注意：
（1）面试的目的要非常明确，控制好过程，避免跟着应聘者的思路走；
（2）采用结构化面试与行为描述式面谈相结合的办法，保证面试的信度与效度。
（3）注意对应聘者的全面观察，并注意针对面试问题不要表达自己的个人意见；
（4）仔细做好面试纪录；
（5）避免一些面试常见错误。最好的办法是面试考官自己要清楚导致这些错误的原因，并时刻提醒自己直到养成良好的决策习惯。
结构化面试介绍
规范的面试流程
4．收尾阶段：回答问题，解决分歧
这是面试的尾声阶段，这时面试的主要问题已谈过了，面试资格人可以提一些更尖锐、更敏感的问题，以便能更深入地了解应聘者，但要注意尊重应聘者的人格和隐私权。
在面试的最后阶段，双方可以进行职位本身问题的讨论，这时面试资格人可以给候选人一份该职位的职位说明，并回答候选人的疑问，这些问题包括该职位的职能，有关组织隶属关系，上班工作时间，是否需要加班，责任等。如果这个职位是通往公司高层职位的一个重要阶梯，面试资格人应明确指出。
必要时，和应聘者讨论有关工资、福利和待遇方面的问题，可以给出范围，但是不要许诺具体内容。
结构化面试介绍
规范的面试流程
5．结束阶段
在这个阶段，应给应聘者留下自由提问的时间，结束要自然，比如用一个轻松的话题转入结束，并对应聘者的前来应聘表示由衷的感谢。不要让应聘者感到很突然，留下疑惑。
面试结束后还有一项重要的工作就是对应聘者的评价，应在面试结束后5分钟内结合面试记录填写好面试评价表。根据自己的权限作出录用建议或决策。
结构化面试介绍
面试中常见错误
面试常见错误如下：
1 轻易判断，即凭第一印象做出判断，并且在接下来的面试中很难改变。（对策：推迟决策，不要在前5分钟轻易下结论）
2 强调负面信息，即主试受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。
3 不熟悉工作，往往导致面试起来不知所云。（对策：在面试对该职位的信息作充分的了解）
4 招聘压力。过大的招聘量会导致主试降低录用要求。（对策，要有宁缺勿滥的意识）
5 求职者次序错误。比如，主试在连续对几位不合格的应聘者进行面试后，在接下来对一位“仅仅是一般”的应聘者面试，往往会做出比应聘者真实水平更高的评价。
6 非语言行为，强调与工作无关的因素，如身体语言、性别、着装、外貌等。
7 社会称许性的误导。应聘者的回答往往会带有社会称许性，即有可能不依自己的本意，而是依照社会上人们所普遍认同的、赞赏的观点来作答。面试考官应能对此加以有效鉴别。
结构化面试介绍
高级管理人员面试考察能力项目和问题
见面试指导手册
评价中心介绍
那什么是评价中心？早在1989 年美国宾夕法尼亚州匹兹堡市召开的关于评价中心的第十七次国际会议上，起草并通过的《评价中心的指导方针以及道德方面的考虑》文件中就对评价中心进行了明确的界定：评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为评价组成的。在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行评价，主要是从专门建立起来的测量情境中对行为进行评定。评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整合，得到对应聘者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或者变量来进行的。（ Task Force on Assessment CenterGuidelines,1989）。从实际运用的角度来看，评价中心不是指一个特定的地点、机构或者培训方式，而是指一个评价过程，一个用来识别应聘者所具有的未来潜能的评价过程（Paul Jansen&Ferry de Jongh,1997）。
定义
表-1 人事测量方法的预测准确性
人事测量方法 预测的准确性（与绩效的相关）
评价中心
结构化面试
工作样本调查
能力测验
人格测验
非结构化面试
推荐信
占星术/笔迹学
评价中心介绍
效果
评价中心的价值在于它比其他人事测量方法更能准确预测员工未来的工作绩效。西方管理学家在对评价中心的效果分析中发现：由企业领导随意选拔的管理人员，按照使用的结果，其正确性只有15%；经过各级经理层层提名推荐的，其正确性达到35%；而通过评价中心测试选拔的，其正确性在70%以上。
评价中心的价值还在于：
它能使参与其中承担主考或督导工作的管理人员得到有效的训练。它不仅能提高他们观察和评价员工的能力，而且能从应聘者在模拟活动时处理工作的表现中反思自己的工作方式和工作效果，更重要的是使管理人员对组织考核员工时最关注的能力维度有了深刻的理解和诠释。
它在选拔阶段建立的组织独有的评价标准也可以成为组织考核与培训员工的标准，从而为组织建立一个科学的人力资源管理系统打下很好的基础。
它的使用能给企业带来巨大的经济效益。如施乐公司（Ｘｅｒｏｘ）曾采用评价中心测评500 名销售经理，共花费34 万美元，而实际增加的经济收益为490 万美元。
它还能得到极高的潜在回报。通过评价中心招聘进来的员工在组织中工作的时间越长，组织付出的人力成本得到的回报就越高。
评价中心介绍
价值
活动1：文件筐测验
文件筐测验是对管理人员书面工作的典型模拟，使评价中心最常用的活动之一。
活动2：小组讨论
小组讨论是评价中心中极为常用的一种测量技术，其典型形式是无领导小组讨论。
评价中心介绍
具体方式介绍
活动3：搜索事实
这是一个需要口语表述的模拟活动。这个活动中需要角色扮演者与应聘者共同参与。应聘者拿到一份关于某个将来工作情境中可能遇到的问题的材料，他并不需要解决这个问题，只是向角色扮演者创造性地、洞察性地提出一些敏感性的问题，尽力挖掘出问题相关的信息。应聘者不仅需要看到问题中包含了那些信息，更需要关注问题所缺少的关键信息。在与角色扮演者充分交流之后，应聘者需要在一个较短的时间之内做出决定，提出一个解决问题的方案。通常，角色扮演者还会对应聘者的问题解决方案提出质疑，从而又与应聘者进行进一步的讨论甚至争论。整个过程中主考完全不介入，只是在旁边观察和记录。显然，这种活动在智能方面，尤其是思维的深度和广度及创造性方面对应聘者提出了很高的挑战，他们需要深刻地、创造性地分析问题和解决问题。此外，从应聘者在活动中的行为表现，主考还可以考察他们的决断性——能否有效地获取信息，关注他们的社会技能——能否很好地倾听，提出适当的问题。
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活动4：演讲
这也是一个需要口语表述的模拟活动。在这个活动中应聘者拿到了一些零乱、无组织的材料，他们需要根据现有的材料来把握其中的主要问题，尽力去了解问题进展到什么程度。经过半个小时左右的准备之后，他们向主考陈述自己的想法。当应聘者表达了尽可能多的信息，明确提出材料中存在的问题及其解决方案之后，主考可以针对性地提一些问题，以进一步澄清应聘者的看法和观点。这种活动对应聘者的智能、社会技能和意志力都有特定的要求，比如分析问题的能力、口语表达能力及压力下的坚定性等。在侧重的测量维度上与“搜索事实”很相似，但是“演讲”更为注重计划组织能力、综合能力（综合所有材料提出问题解决方案）等。
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活动5：模拟面谈
这种活动需要角色扮演者的参与。应聘者扮演他将要担任的职位（如销售部经理），角色扮演者扮演应聘者的下属（如销售员）、客户或者任何与他有工作上联系的人，甚至采访他的电台记者。例如，应聘者拟任生产部经理，在他负责下的公司生产部门最近形势很不乐观，所以他要准备和一线负责的副经理（角色扮演者）进行一次面谈。在面谈中，角色扮演者一般遵循一个相对标准化的模式，他可以向应聘者提出问题、建议、反驳的意见或者表示拒绝等。角色扮演者的主要目标就是尽量多地激发应聘者在模拟工作情境中表现出各种工作行为，以利于主考进行更全面和更充分的评价。这种活动能激发出应聘者表现出智能、社会技能和意志力。更具体来说，通过应聘者在模拟面谈中的行为表现可以评价他们的说服能力、表达能力、处理人际冲突的能力等。最终从哪些维度上对应聘者进行评价，需要考虑空缺职位的具体情况。但由于模拟面谈的进程很大程度上取决于角色扮演者的参与和引导，所以对应聘者的评价会受到一定的限制和影响。
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活动6：模拟会议
这是一个要求两个以上角色模拟者参与的测量方法。也就是说，根据应聘者未来面临的职位上可能出现的工作情况，设计一个有着明确议题的会议，要求应聘者主持这个会议，确保能在限定的时间之内对议题进行足够深入的讨论。这种测量方法利于在人际互动中考察个人的社会技能，把握变化的能力，以及主动性、坚持性、坚定性和决断性等重要的特性。但由于参与模拟会议的角色扮演者比较多，他们的行为模式很难实现标准化，人际的复杂互动有时候会影响应聘者的行为表现与主考的评分过程。而且，多个角色扮演者的参与也大大提高了评价中心的成本。因此，如果采用其它测量方法能达到类似的测量效果的话，一般建议运用其它测量方法。
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活动7：案例分析
这是书面测量方法的一种。实施案例分析时，通常让应聘者阅读一些关于组织中有关问题的材料，然后要求他针对材料提出一系列建议，以便汇报给高层管理人员。一般情况下，主考会要求应聘者设想自己已经被选拔到或提升到了空缺职位上，然后从那个角度去思考问题、提出建议。这种测量方法着重于考察应聘者的计划组织能力、分析问题的能力、决断性等，根据评价中心流程关注的职位不同可以适当调整案例的内容和呈现的方式等。
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活动8：备忘录分析
这是一种综合性的测量方法，包括了“书面分析”和“口头陈述”两个部分。在实施“备忘录分析”时，应聘者一般需要首先根据主考预先为他们指定的某个主题完成某个书面任务，如为公司制定一项新的工作制度或者针对某个项目制定一个工作计划，然后，把他们完成的工作制度或者工作计划向主考进行汇报即口头陈述。或者，主考会要求他们分析另一名员工或管理人员的工作备忘录，然后指出其中需要加以改进的地方，这名员工或管理人员的职位一般与该应聘者所应聘的职位相同或者相近。这种备忘录分析法实施起来不难，它主要考察的能力维度与文件筐测验及演讲活动有很大的共同之处，它具备了二者的长处，但同时也避免不了会受主考经验和能力的影响和制约。
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高管招聘的规范流程
管理人员的素质模型
高管招聘的渠道
高管招聘的常用方法
高管成功招聘的前提条件
高管候选人类型分析
成功招聘高级管理人员的前提条件
董事会和高管层认同，心态开放
战略目标清晰
对高管的激励薪酬体系进行调整
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高管招聘的规范流程
管理人员的素质模型
高管招聘的渠道
高管招聘的常用方法
高管成功招聘的前提条件
高管候选人类型分析
市场上高级管理人员候选人类型分析
操作中国现代企业的能力和经验
对中国企业和社会的了解
MBA派
国企派
海龟派
外企派
顾问派
市场上高级管理人员候选人类型分析
外企派进一步分析
首代型 负责公关，宣传
厂长型 只负责生产
总经理型 有生产销售权，但是没有产品开发权
总裁型 有生产销售权，有产品开发权，但是没有投资决策权
董事长型 所有权力有，但是投资权有限制
