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（营销案例）市场营销学案例精选.doc

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（营销案例）市场营销学案例精选《市场营销学》案例精选市场营销系 2005年 10月目录案例 1张裕用心良苦做市场案例 2宝洁公司和一次性尿布案例 3三个业务员寻找市场案例 4福特的经营观念案例 5爱尔琴钟表公司的经营观念案例 6非常可乐如何作为案例 7“米沙”小玩具熊的滞销案例 8小油漆厂如何选择目标市场案例 9青啤、燕啤“山东淮海战役”实战案例 10有机食品的发展前景案例 11宝马汽车公司的营销组合案例 12“金利来，男人的世界” 案例 13娃哈哈的品牌延伸案例 14美国的政府采购管理案例 15柯达与富士在中国市场上的竞争案例 16小灵通冲击中国电信业案例 17乐凯挑战国外品牌案例 18沪上老年用品市场细分案例 19万客隆的定位策略案例 20米勒公司是市场定位案例 21麦德龙的现购自运配销制案例 22罗布麻产品的开发案例 23百威啤酒的产品包装创新案例 24安利公司的营销策略案例 25吉列按刮脸次数卖剃须刀案例 26“价格杀手”——国美的真面目案例 27哈尔滨“中央大街”药店大战案例案例 28戴尔直销案例 29 九阳公司是如何选择经销薄的案例 30LG电子公司的渠道策略案例 31西安杨森的销售渠道案例 32乐华渠道变革：冒进还是过渡案例 33百事可乐：抛掉明星小处着眼案例 34借助比较广告中国移动攻击竞争对手案例 35本田摩托成功进入美国市场案例 36PPA引发史克危机案例 37强生公司的危机处理艺术案例 38利用“卖点”理论开拓市场案例 39非凡的推销员——乔·吉拉德案例 40可口可乐的体育赞助案例 41三元公司的营销策略案例 42摩托罗拉手机市场营销案例案例 43可口可乐新配方饮料的失败案例 44“爱迪塞尔”——败笔之作案例 45“野马”——起死回生之作案例 46沃尔玛的营销策略案例 47亚马逊书店的网络营销策略案例 48Dell公司度身定制的网络直销案例 49贴近用户的网络营销——宝洁案例 50中国电子商务的亮点——首都电子商城案例 51V26减肥沙淇营销案例案例 52安利公司的营销策略案例 53北极神海狗油的营销策略案例 54宝洁的品牌战略案例 55乐华的渠道变革案例 56联想战略降价案例 57上海“冠生园”的品牌之争案例 58小灵通移动市话市场营销策略分析案例 59中国自行车在美国破“反倾销” 案例 60好思家乳胶漆营销案例案例 1张裕用心良苦做市场烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿酒公司创办于 1892年，至今已有 107年历史。她是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。主要产品有白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健酒、中成药酒和粮食白酒六大系列数十个品种，年生产能力 8万余吨，产品畅销全国并远销世界 20多个国家和地区。一、百年张裕历经坎坷创辉煌 1892年(清光绪十八年)，著名华侨巨商张弼士先生在烟台创办张裕酿酒公司。张裕之命名，前袭张姓，后借“昌裕兴隆”之吉。经过十几年的努力，张裕终于酿出了高品质的产品。1915 年，在世界产品盛会——巴拿马太平洋万国博览会上，张裕的白兰地、红葡萄、雷司令、琼瑶浆(味美思)一举荣获四枚金质奖章和最优等奖状，中国葡萄酒从此为世界所公认。改革开放后，社会经济环境为其提供了前所未有的发展机遇。张裕产品凭借其卓越的品质，多次在国际、国内获得大奖，成为家喻户晓的名牌产品。然而，名牌不等于市场，金字招牌对于张裕来说是一个极大的优势，但是，这个优势却不足以使张裕在市场上所向披靡。在改向市场经济的头两年中，由于市场观念差，企业缺乏适应市场竞争的能力，盲目生产，等客上门，受到了市场的惩罚：1989年，张裕的产值较上一年下降了 %，产量下降了 %，6 条生 9线停了 4条，1/4的职工没有活干，近一半的酒积压在仓库里，累计亏损 400多万元，生存和发展都面临着严峻的挑战。关键时刻，张裕人并没有躺在历史上顾影自怜。在积极反思失败原因，努力摸索市场规律，下功夫钻研营销后，公司树出了“市场第一”的经营观念和“营销兴企”的发展战略，实现了 2个根本性转变：一是企业由“销售我生产的产品”转变为“生产我销售的产品”，一切围绕市场转；二：是由“做买卖”转变为“做市场”，从“推销”变成“营销”。这两个转变使企业的经营不再是单纯的生产和推销问题，而是以市场为导向的调研、决策、实施、监控的有机结合，在满足消费者利益的同时为企业创造最佳效益。在正确营销观念的指导下 1997、1998 连续两年产销量、销售收入和市场占有率均高居同行业榜首；在 1998年度全国产品市场竞争力调查中，荣获消费者心目中的理想品牌、实际购买品牌和 1999年购物首选品牌三项第一。二、群雄逐鹿红酒市场竞风流葡萄酒具有多种保健养生功能。葡萄发酵时能产生十几种人体所需的氨基酸，可以缓解氧化反应、清理动脉、防止动脉粥样硬化和其他心脏疾病。同时，葡萄酒还有助于消化，并含有丰富的维生素 B1、B2、B6、B12和多种矿物质，可以使人容颜丰润。近几年来，随着国人饮食健康观念的增强，葡萄酒也因其本身所具有的多种保健功能倍受青睐起来，其消费骤然升温，成为酒类市场的新宠。10多个国家的 100多个洋品牌和 400 多个国内生产厂家和品牌在我国市场汇聚，一竞风流，市场竞争的激烈程度可想而知。目前，国内葡萄酒生产年产量达万吨的企业已经超过 20个，称得上葡萄酒生产巨头的企业只有张裕、长城、王朝 3家。据统计，实力雄厚的 3个企业的市场占有率分别为：张裕 %、长城 %、王朝％。消费者对 3个品牌的熟悉程度分别为张裕 73％、长城 35％、王朝 30%；消费者最常喝的葡萄酒品牌张裕占 43％、长城占 19％、王朝占 15％。其中我国驰名商标张裕葡萄酒是消费者最熟悉又最常喝的品牌。在经历了一场与洋酒的生死较量后，国产葡萄酒尤其是国产干红凭借其优良的品质和低廉的价格取得了实质性的胜利。据统计，1996年国内干红酒的消费近 4万吨中，国产干红超过 2万多吨，而洋品牌酒只有约 1万吨。自 1998 年起，张裕、长城、王朝三家就占据了 60％左右的市场份额，而野力、龙徽等十几种品牌则成长第二梯队，占据了剩下的绝大多数市场份额。杂牌洋酒组装厂家、小企业、小作坊则生存艰难，几乎没有市场。1998—1999 年，倒闭葡萄酒厂上百家。三、培育市场张裕用心良苦 1998 年底，张裕营销公司的市场调研部，在分析全国各地反馈回来的市场信息时发现沿海地区和中西部城市的葡萄酒的终端消费者结构存在较大差异。沿海地区葡萄酒个人消费比例很高，市场销量比较稳定；内地城市主要为公款消费(占 70％以上)，市场销量起伏也较大。同时对终端消费者的心理调查表明：沿海地区消费者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而内地消费者则看重的是身份标志和时尚。这表明沿海地区的葡萄酒进入理性消费阶段，步入速度减缓的市场成熟期，而内地城市则处在感性消费阶段，处在市场上升期。但因为我国葡萄酒的主要消费区域在沿海地区，故而可以推测：1999 年的葡萄酒市场增长速度将放慢，张裕公司必须相应调整营销的策略，加大市场培育和开发的力度。张裕很清楚：与啤酒、白酒比，葡萄酒的市场规模实在太小，整个产业的市场规模充其量不到 100 亿元。现在平均每个中国人葡萄酒年消费量只有升，世界平均水平的 1/20。而国人以白酒为主的酒类消费习惯是历史发展中逐渐形成的，是中国饮食业的一大特色，短期内很难改变，引导消费须下大功夫。假如每个中国人每年消费两瓶葡萄酒（升），那么就需要 195 万吨葡萄酒，市场规模即可达到 780 亿元。这表明中国葡萄酒市场还存在着巨大的发展空间，关键在于市场的培育和开拓。为了培养消费者，张裕着力于“沟通”。受价格因素限制，经常性的葡萄酒消费者，主要是中高收入阶层，另外，行政管理层人士也是不可忽视的主流消费群；偶尔性消费者，则以年轻人为主。张裕沟通的主要对象就是这些人，即将经常性消费者巩固下来，让偶尔性消费者逐渐转向经常性消费者，同时开拓新的大量新生性消费者。针对不同的消费层次，它们采用了不同的沟通方式。对经常性消费者而言，张裕通过一系列目标明确的整合传播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化内涵——葡萄酒的品味和格调。它们通过对经常性消费者主要的信息来源，如高品位杂志、体育节目、酒店等，进行“润物细无声”的文化渗透，提高葡萄酒在这些消费者心目中的亲和力，同时通过一系列品牌策略，树立起张裕东方红酒经典形象，以“传奇品质，百年张裕”作为主题，也使对葡萄酒的系统传播得到了较好的效果。对偶尔性消费者而言，张裕则侧重于诉展葡萄酒本身的时尚色彩，通过对大众传媒的控制性传播，传达各种葡萄酒的时尚资讯，营造出一种氛围，即把葡萄酒作为一种身份的象征进行推广，使其成为时尚潮流中一部分。如在报纸上开辟醒目的葡萄酒消费专栏，在电视台黄金时间插播葡萄酒的各类专题，举办各种葡萄酒知识讲座等。通过日积月累的渗透式传播，让消费者开始树立这么一种心态：选择葡萄酒就是在选择一种更好的生活方式。事后的调查表明：很多消费者都受到了这种传播的影响，并逐渐喜欢上了葡萄酒。从 1998 年起，张裕通过一个声势巨大的全国性活动，为其找到了很多新生性消费者：这就是它近两年在全国各地举行的“中国葡萄酒文化展”。百年张裕有着深厚的文化底蕴，中西合璧的张裕在市场开拓中越来越强调一种文化认同，即强调自己的东方个性。基于中国传统文化的“中国葡萄酒文化展”，利用大量的图片和史实，详细介绍了中国葡萄酒 2000 多年的悠久历史。新千年，张裕对 1999 年市场的预测得到了证实，葡萄酒开始进入消费平台期。但整个张裕仍然保持了很好的发展势头，销售收入超过亿元，比 1998 年上升了 36％。在 2000 年张裕的营销策略中，最核心的部分仍然是：培育市场，培养消费者，且一如既往“用心良苦”。张裕表示：这种培育市场的工作他们将一直做下去，力争在未来两年内把销售网络延伸到县一级，市场占有率再提高 10 个百分点。(汤定娜等：《中国企业营销案例》，高等教育出版社 2001 年版) 思考题： 1.张裕公司是在什么情况下转变观念的?在这方面你还有没有什么建议? 2.如何看待葡萄酒产品的前景?葡萄酒与其他酒之间有无替代关系? 3.张裕培育市场的做法的依据是什么?有何可取之处?还有哪些需要改进的? 4.张裕在新的一年提高市场占有率 10％的目标能否实现?如果让你来完成这个任务如何实现? 案例 2宝洁公司和一次性尿布 1956年，宝洁公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的 1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果：一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在 1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。 1959年 3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了 37000个样子，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。降低成本和提高新产品质量，比产品本身的开发难度更大。到 1961年 12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”(Pampers)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢 10美分一片尿布的价格。在 6个地方进行的试销进一步表明，定价为 6美分一片，就能使这类新产品畅销。宝洁公司把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。思考题： 1.宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的? 2.宝洁公司是否把握了现代市场营销的基本精神? 案例 3三个业务员寻找市场美国一个制鞋公司要寻找国外市场，公司派了一个业务员去非洲一个岛国，让他了解一下能否将本公司的鞋销给他们。这个业务员到非洲后呆了一天发回一封电报：“这里的人不穿鞋，没有市场。我即刻返回。”公司又派出了一名业务员，第二个人在非洲呆了一个早期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，鞋的市场很大，我准备把本公司生产的鞋卖给他们。”公司总裁得到两种不同的结果后，为了解到更真实的情况，于是又派去了第三个人，该人到非洲后呆了三个星期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，原因是他们脚上长有脚疾，他们也想穿鞋，过去不需要我们公司生产的鞋，因为我们的鞋太窄。我们必须生产宽鞋，才能适合他们对鞋的需求，这里的部落首领不让我们做买卖，除非我们借助于政府的力量和公关活动搞大市场营销。我们打开这个市场需要投入大约万美元。这样我们每年能卖大约 2万双鞋，在这里卖鞋可以赚钱，投资收益率约为 15％。” 思考题： 1.市场营销活动要求企业的营销人员应具备什么素质？ 2.分析三个业务员对市场的职业敏感性。案例 4福特的经营观念美国汽车大王福特，在生产他那闻名世界的 T型汽车时，步人了自我意识的陈旧观念泥潭，从而使福特汽车公司在 20世纪 20年代初期处于无所适从的十字路口。 1908年，福特突然宣布，他的公司日后将只生产一种汽车，即 T型汽车。T型汽车在当时的确集中了先前所有各种型号汽车的最优良的特点。而且直到第一次世界大战临结束， T型车的销售量逐年增加，而价格则逐年下降。对于这种汽车的赞扬声来自四面八方，甚至美国税务上税委员会也在 1928年回顾说，T型车“是一种很好的经济实惠的汽车。它的声誉极好，各阶层的人都使用它。它是市场上最便宜的汽车，而按它的价格来说，它的实用价值又超过任何别的汽车。T型车市场的需求量比任何公司的汽车市场需求量都大。” 然而，对于在发生变化的汽车工业中的竞争条件，以及逐渐增长的城市居民的多样化消费需求心理，福特的适应能力则要差一点了。第一次大战后，经济繁荣了一阵子，到 1920-1921年出现了大衰退。福特通过大幅度降低成本勉强渡过了这个难关。但是，20年代初期的汽车市场竞争激烈，主要来自占市场销售额大约 20％的通用汽车公司。通用公司希望继续扩大它的市场占有额，它增加了产品系列，利用独立部门销售，以适应不同的市场；雪佛莱是低价车，接着是别克、奥尔兹和庞蒂别克，最后则是最为昂贵和豪华的卡迪拉克。补锅匠出身的老福特认为，对付竞争的唯一办法，是遵循洛克菲勒和卡内基的先例，降低 T 型汽车的成本。这一方针的焦点是在底特律附近鲁日河边建立一个巨大的中心生产工厂，一年 365天，天天都能以较低的成本生产出更多的汽车。然而，到 1923年，情况已经很清楚，福特的低价政策并没有吸引买主，福特的个人统治为他带来的好处也不及通用公司权力分散的管理制度为扩大销售量带来的好处。通用公司扩展市场的策略集中于美国人买车的赊购方法以及更重要的生活习惯——每一两年改变一下汽车的式样。而在福特的生产和经营观念中，这是十足的邪门歪道。福特汽车公司的高级职员敦促福特改变他的基本方针，以便更好地对付竞争。甚至福特的夫人也劝告福特不要再固执己见。但是福特拒绝了，他争辩道：“我们希望造出某种永远能用下去的机器，我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件。我们决不会作出使先前样式废弃不用的任何改进。” 他这样做的直接后果是他的大多数助手纷纷离去以及销售量的大幅度下降。到 1927年，他把所有 34家工厂关闭 6个月，以便重新安排生产。但是关闭以后整整有一年时间生产没有全面展开。到 1936年，在轿车销售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占 34％)和克莱斯勒(占 25％)之后。 1927年以后，通用汽车公司的实力表现在每年大张旗鼓地介绍新式汽车，研究及试制行驶性能更好的封闭汽车，以及精明老练地处理二手车的业务。而福特则喜欢取笑这些科学的管理制度。他把组织系统表比作一棵树，认为“结满累累的果实，每个果子上写了一个人或一个机构的名字，每个人都有头衔和一些职责，他们都严格受到果实大小的限制……”一个下级职员要把信息传递给董事会主席或总裁大约需要六个星期，而到那个时候，他要报告的事很可能已成为历史。亨利·福特不仅仅是补锅匠，他是处于农村和城市之间的美国人的代表性人物。他的价值标准根植于农村，他所理解的城市，大规模生产的价值，是越来越多人买得起这些产品(T型车在 1925年达到 290美元的历史最低价)，买卖中不做手脚，以及卖主和买主的长久关系，他提供服务也大体上符合农村的良好传统。然而，对于 T型车而言，福特收到了最糟的宣传效果——不满意的顾客。因为有些城市的价值标准同农村的价值标准是搀和不起来的。降低汽车价格是有限度的，这种限度却很少适用于西尔斯、彭尼、洛克菲勒和卡内基出售的低价商品。因为人们的价值观念、消费观念是变化的，而且是迅速变化的，到 20年代，汽车已成为美国人个性的延伸。随着城市居民第一次超过农村居民，美国人发出了要求体现个性的呼声，而这在渴望自由呼吸的城市大街上拥挤的人群中曾受到长期的压抑。统一样式的 T型汽车，用福特本人的说法就是：“任何顾客都可以把它的车子漆上他喜欢的颜色，只要它是黑色的就行。”而通用汽车公司的口号则是：“为不同经济能力的人和不同用途提供汽车。”在这样的口号下，通用汽车公司提供给顾客的是大家都买得起的形形色色的汽车。而福特公司在老福特的错误观念引导下，一直只生产一种型号的汽车，甚至只生产一种颜色——黑色的汽车，终于导致了它在当时激烈的市场竞争中败下阵来。直到 1947年福特逝世以后，他的公司改变策略，才重新获得了它早期那种在经济上的领先地位。思考题： 1.如果你是福特汽车公司的一名主管人员，请设想有什么办法可以使固执的老福特改变主意？ 2.请福特公司的经营观念。案例 5爱尔琴钟表公司的经营观念美国爱尔琴钟表公司自 1869年创立到 20世纪 50年代，一直被公认为是美国最好的钟表制造商之一。该公司在市场营销管理中强调生产优质产品，并通过由著名珠宝商店、大百货公司等构成的市场营销网络分销产品。1958年之前，公司销售额始终呈上升趋势。但此后其销售额和市场占有率开始下降。造成这种状况的主要原因是市场形势发生了变化：这一时期的许多消费者对名贵手表已经不感兴趣，而趋于购买那些经济、方便、新颖的手表；而且，许多制造商迎合消费者需要，已经开始生产低档产品，并通过廉价商店、超级市场等大众分销渠道积极推销，从而夺得了爱尔琴钟表公司的大部分市场份额。爱尔琴钟表公司竟没有注意到市场形势的变化，依然迷恋于生产精美的传统样式手表，仍旧借助传统渠道销售，认为自己的产品质量好，顾客必然会找上门。结果，致使企业经营遭受重大挫折。思考题： 1.爱尔琴钟表公司持有什么样的经营观念？ 2.该经营观念与市场营销观念有什么区别？案例 6非常可乐如何作为 1998年 5月，娃哈哈集团推出非常可乐，原本平静的中国可乐市场掀起了波澜。企业实施多元化战略的条件之一是企业在其所在的行业占据相当稳固和非常有利的地位，然而根据中华全国商业信息中心 4月份提供的统计数据来看，娃哈哈集团原来的拳头产品——娃哈哈果奶在乳酸饮料市场的占有率仅为 18％，比后来居上的乐百氏低了 14个百分点。这种放弃拥有 3亿儿童的超级市场去换取另一个未知市场的意义何在?事实上，以“喝了娃哈哈，吃饭就是香”为号召的儿童营养液为起点，娃哈哈通过果奶、八宝粥系列产品已在儿童市场上建立了良好形象，娃哈哈为何不充分利用形象优势专注儿童市场的发展，把这个蛋糕做得更大、更精?对于是否进入可乐市场，娃哈哈人做了十分详尽的产业结构分析和企业的优、劣势分析。 (一)可乐市场及竞争对手状况分析 1．市场快速增长。1998年中国饮料工业的业绩非常喜人，饮料总产量在 1997年已提前 3年实现 1000万吨目标的基础上，又以 18．8％的增速跨上了 1200万吨的台阶。其中碳酸饮料约占 50％左右。 2．可口可乐公司麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目等品牌，以及百事可乐集团下属的百事可乐、七喜、激浪、美年达等品牌占据了绝大多数市场份额。碳酸饮料市场的分割已基本完毕，可口可乐、百事可乐统领的市场竞争颇为有序。如果非常可乐此时闯入风险大、代价大。 3．可口可乐公司在近五年来，非常重视中国市场的开发。中国内陆已被可口可乐总公司列为全球业务发展最快的市场和发展前景最好的市场之一，其销量已位居亚洲第二、全球第六。 4．就各类饮料发展趋势而言，可乐市场份额将相对减少，竞争将异常激烈。5．行业利润率相对稳定，且较其他行业高。但是由于技术含量不高，市场进入相对比较容易。 6．在中国可乐市场，缺乏国有品牌。20世纪 80年代，我国的一些碳酸饮料品牌，如天府可乐、昌宁可乐、奥林可乐等等，一时间也踌躇满志，可最终还是在可口可乐、百事可乐的收购、兼并、联合风中败下阵来；90年代初，崂山可乐、中国可乐等，或合资后产品改用外国晶牌，将市场拱手让给外国产品；或产品无人问津，造成经营亏损、资不抵债，自动退出历史舞台。 (二)娃哈哈的优、劣势分析 1．优势 (1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约 70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。 (2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商。非常可乐正可利用纯净水、果奶的销售渠道，实现销售网络资源的共享。 (3)容易创造价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本又低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。 2．劣势 (1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。百年可口可乐在消费者心中的心理优势是非常可乐的最大对手。 (2)管理劣势。只有十年经验的娃哈哈相对于百年可口可乐及百事可乐来说显得年轻了些，管理制度和体系不够成熟。 (3)人才劣势。“可口可乐”与“宝洁”公司一并成为中国白领的“黄埔军校”。中国许多优秀的人才都向往可口可乐公司，而可口可乐公司也通过严格的培训、选拔、任用体系，造就了许多有用的人才。这一点校办厂出身的娃哈哈公司难与争锋。百事可乐也在与可口可乐的竞争中培养了一大批人才。 (4)资金实力对比。1996、1997年可口可乐公司的全球营业总额都在 185亿美元以上。1998 年，可口可乐公司的广告费用为 18亿美元。娃哈哈 1997年的年产值不过 20亿人民币，利税仅有亿人民币!从 1978年底开始，可口可乐在中国内陆的总投资已达 8亿多美元。面对压力，娃哈哈经过缜密调研，反复论证，最终做出了进军可乐市场的决定。1998年，娃哈哈集团与法国达能公司合资，推出非常可乐系列。 (三)非常可乐的营销策略 1．产品非常可乐在口味上进行了改进，其甜度低、口感清爽，香味与可口可乐可乐有所不同。在低价策略的指导下，包装全部采用塑料瓶。 2．价格娃哈哈非常可乐系列以低于可口可乐 20％的单价推出(超市里 600mlPET包装可口可乐一般 ——元／瓶，而非常可乐仅售 ——元／瓶)，具有较大优势。 3．渠道利用娃哈哈原有的销售渠道，顺利进入千家万户。并且成功避开了可口可乐城市中的直营销售体系。 4．促销非常可乐的上市配备了电视媒体的“地毯式轰炸”。上至中央电视台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告同时播出。半个月后，整个中国都知道了“娃哈哈出了个非常可乐”。紧接着娃哈哈又推出“集五张非常可乐标签送礼品”、及“喝非常系列，得非常大奖”等大规模促销活动，并在各级电视媒体大张旗鼓地加以宣传。“中国人自己的可乐”，非常可乐以民族观赢得了一部分消费者。首战告捷，1998年下半年非常可乐系列销售约亿元，整个夏季产品供不应求。在浙江、安徽、辽宁、吉林、黑龙江等省份，非常可乐系列市场占有率平均已达 15％，紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前；而在个别省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。据消息，非常可乐系列月订单金额已达 2亿元，而其实际月产值仅 5000万元，产品处于供不应求状态。统计资料显示，1998年非常可乐以 10万吨销售量夺得全国可乐市场 2％的份额，发展势头很是不错。1999年更是打破了两家洋可乐垄断市场的局面。由于经营中小城市及农村市场逐渐展现出成效，非常可乐的销量大幅增加，已占到可乐市场份额的 15 ％，超过了“老二”百事可乐。对于非常可乐的迅速崛起，一直在可乐市场稳坐头把交椅的可口可乐反应相对比较平淡。可口可乐有关人士认为，非常可乐的市场份额还小，对可口可乐构不成威胁。“如果利用可口可乐系统强大的实力与联合机制，完全可以投入一笔资金，展开价格战而置竞争者于死地。但可口可乐在中国的发展主旨是‘共同发展’，不会这么做。” (四)娃哈哈的战略安排在可乐市场上已初步站稳脚跟的非常可乐如何在日益激烈的竞争中寻求突破，已经成为非常可乐乃至整个娃哈哈集团的战略重点。 1．扩大产量 1999年，娃哈哈非常可乐的生产线从原来的 3条猛增到了 10条。非常可乐的年生产能力达到 100多万吨。据娃哈哈公司总经理宗庆后介绍：“非常可乐现有碳酸饮料生产线 3条，可乐产品年产量不足 20万吨，虽然一直供不应求，但和可口可乐 200多万吨的年产量相比仍不可同日而语。这决定非常可乐在目前的市场上，只能充当配角。此次新上的 7条新线，于今年第四季度正式开机。这将使非常可乐的产量达到 100万吨，和百事可乐不相上下，接近可口可乐的一半。” 2．寻求新的产品诉求点娃哈哈集团内部对于以“中国人自己的可乐”为产品诉求点存在较大的意见分歧。一部分高级管理人员认为，任何一种产品都不可能仅凭一腔爱国之情维系生存。 3．准备价格战 1999年末，百事可乐(听装)已从每箱的 45元降到了 37元。同时，可口可乐北京公司的新厂在技术开发区落成，这使得北京可口可乐厂的生产能力从 2334万标准箱增加到 6170万标准箱，一下子扩产两倍以上。而且，在新厂旁边还预留出了第二期的位置，准备过两年后再度扩产。其他国内厂商如汾煌可乐也正谋求更大的市场份额。各大可乐厂商大规模扩产，使得 2000年的产量一下子增加了 200万吨，但是可乐的市场需求增长相对平和，200万吨的产量很难被市场消化，竞争必然十分激烈。 4．产品多样化果汁、茶饮等非碳酸类饮料对可乐产品显示了强大的替代作用。近年来，由于人们日益崇尚天然饮食，带动了果汁和茶饮料的消费，碳酸饮料市场地位逐渐弱化。(汤定娜等：《中国企业营销案例》，高等教育出版社 2001 年版) 思考题： 1.你对娃哈哈进入可乐市场如何评价？ 2.非常可乐的营销组合策略的利与弊各有哪些？案例 7“米沙”小玩具熊的滞销 1977年，洛杉矶的斯坦福·布卢姆以 25万美元买下西半球公司一项专利，生产一种名叫“米沙”的小玩具熊，用作 1980年莫斯科奥运会的吉祥物。此后的两年里，布卢姆先生和他的伊美治体育用品公司致力于“米沙”的推销工作，并把“米沙”商标的使用权出让给 58家公司。成千上万的“米沙”被制造出来，分销到全国的玩具商店和百货商店，十几家杂志上出现了这种带 4种色彩的小熊形象。开始，“米沙”的销路良好，布卢姆预计这项业务的营业收入可达 5000万到 1亿美元。不料在奥运会开幕前，由于前苏联拒绝从阿富汗撤军，美国总统宣布不参加在莫斯科举行的奥运会。骤然间，“米沙”变成了被人深恶痛绝的象征，布卢姆的赢利计划成了泡影。（《市场营销学》吴健安，版，第 69页）思考题： 1.分析“米沙”小玩具熊所面对的宏观市场营销环境。 2.如何改变“米沙”小玩具熊销售的被动局面？案例 8小油漆厂如何选择目标市场英国有一家小油漆厂，访问了许多潜在消费者，调查他们的需要，并对市场作了以下细分：本地市场的 60%，是一个较大的普及市场，对各种油漆产品都有潜在需求，但是本厂无力参与竞争。另有四个分市场，各占 10%的份额。一个是家庭主妇群体，特点是不懂室内装饰需要什么油漆，但是要求质量好，希望油漆商提供设计，油漆效果美观；一个是油漆工助手群体，顾客需要购买质量较好的油漆，替住户进行室内装饰，他们过去一向从老式金属器具店或木材厂购买油漆；一个是老油漆技工群体，他们的特点是一向不买调好的油漆，只买颜料和油料自己调配；最后是对价格敏感的青年夫妇群体，收入低，租公寓居住，按照英国的习惯，公寓住户在一定时间内必须油漆住房，以保护房屋，因此，他们购买油漆不求质量，只要比白粉刷浆稍好就行，但要价格便宜。经过研究，该厂决定选择青年夫妇作为目标市场，并制定了相应的市场营销组合：(1) 产品。经营少数不同颜色、大小不同包装的油漆。并根据目标顾客的喜爱，随时增加、改变或取消颜色品种和装罐大小。(2)分销。产品送抵目标顾客住处附近的每一家零售商店。目标市场范围内一旦出现新的商店，立即招徕经销本厂产品。(3)价格。保持单一低廉价格，不提供任何特价优惠，也不跟随其他厂家调整价格。(4)促销。以“低价”、“满意的质量” 为号召，以适应目标顾客的需求特点。定期变换商店布置和广告版本，创造新颖形象，并变换使用广告媒体。由于市场选择恰当，市场营销战略较好适应了目标顾客，虽然经营的是低档产品，该企业仍然获得了很大成功。（《市场营销学》吴健安，版，第 63页）思考题： 1.市场细分的主要依据是什么？ 2.请评价这家小油漆厂的市场营销组合策略。案例 9青啤、燕啤“山东淮海战役”实战青岛啤酒集团 2000年进军北京，收购了北京五星双合盛啤酒和北京三环啤酒。青岛直捣燕京老巢北京，迫使燕京奋起反击；也在 2000年，燕京在山东分别于 7月和 12月兼并了山东莱州啤酒和山东无名啤酒。2001年燕京收购三孔啤酒，给青岛啤酒统一鲁啤的梦想设置了极大障碍。在安徽，香港华润集团收购了圣泉啤酒集团；在山东，银麦啤酒、趵突泉啤酒蚕食市场；在连云港，三得利王子啤酒威胁不小。青啤、燕啤“山东淮海战役”实战案例。 1战局分析青岛啤酒在淮海经济区成立淮海事业总部，拥有五家公司，年产量近 40万吨。优势分析： 1.是国内啤酒行业的著名品牌，在世界上享有盛誉，离总部青岛近，可以作为坚固的大后方。 2.五家公司分布在徐州周边地区，依据“销地产”在销售地生产的营销策略，取得了很好的效果，且彼此可以相互依托，互为犄角，在市场战略的防护和攻守方面有不可多得的优势。劣势分析： 1.目前产量总和较低，所有只能及一个三孔的产量，市场覆盖率不够，容易造成市场份额丢失； 2.资金少、底子薄。多数厂家都是在烂摊子的基础上投资改造起来的，没有太多的资金和大范围的市场运作能力； 3.远程异地的营销能力减弱，对三孔等对手的强势进攻，会在诸如盐城、宿迁等市场上失去优势； 4.腹背受敌，处在西有安徽的华润圣泉，北有山东的燕京三孔、无名、银麦，东有连云港三得利王子的包围之中。燕京啤酒燕京是啤酒市场的黑马，股市表现优良。优势分析： 1.资本雄厚，在五家上市的啤酒企业中，其股票获利最高，正在努力扩大市场份额。 2.收购的企业负债率低，且经营状况都不算太差。如三孔啤酒是国内著名啤酒企业之一，无名的品质口碑也相当不错。二者总产量高，都把徐州作为重点市场，在徐州市场占有相当大的市场份额。劣势分析：在徐州地区虽然知名度较高，由于其产品是高端产品，故产品的市场份额较低。 2战区分析徐州市是淮海经济区的中心城市，啤酒年消费量在 20万吨以上，城区的年消费量在 8 万吨左右。其消费量可以抵得上周边三到四个城市的消费总和。从对手三孔（燕京）啤酒的情况看，2000年三孔啤酒在徐州的销量总和达 9万吨之多，占企业生产总量的 50%。三孔被燕京收购，为了取得更多的市场份额，必定会加大对徐州的广告和营销力度。所以，徐州市场是整个淮海战役成败的关键。目前，青岛在徐州市区只有彭城啤酒一家生产厂，年生产规模在 5万吨左右，投放市场半年以来销售势头良好，占据市场份额 60%左右，比鼎盛期略降了 5个百分点。10万吨的生产规模设计尚在实施中，还没有投产。在沛县的金波啤酒厂只有 5万吨的生产规模。随着销售旺季的到来，即使两厂开足马力，昼夜生产也不能满足市场的需求，这样就会留下一个高达 10万吨的市场空缺，给竞争对手很大的市场机会。另外，更为严重的是青岛在徐州没有生啤生产线！对手三孔在徐州 10万吨的生产基地已经建成投产，且有生啤生产线。去年春节过后三孔的营销力度频频加大，从广告中就可以看出：喝三孔，东南亚三国游！喝三孔，中百万大奖！新闻也是铺天盖地。市场调查显示：三孔的日销量呈上扬趋势，彭城（青岛）啤酒出现危机。 3作战方案方案 1：建议新增生啤生产线，暂停或推迟上马高档啤酒，减少原计划产量。新增生啤生产线，即使只有 5000吨的年产规模，只要 2001年在市场上能见到彭城生啤酒，就会起到牵制三孔独领生啤酒市场的势头。方案 2：尽可能增加彭城瓶装啤酒的市场供应，如果彭城本公司不能够满足，可以从兄弟厂沛县金波啤酒厂或南极洲生产，改贴彭啤酒标。方案 3：瓦解和渗透对方市场以南极洲为例，除薛城之外，南极洲在曲阜销量较好，这样为牵制对手在徐州及其他地区的力量，建议增加在曲阜的广告力度和终端促销。方案 4：市场专供拉近与当地消费者的距离那些没有青啤生产厂的城市，像盐城、宿迁等成立营销公司。销售贴有“青岛啤酒某某市场专供”酒标的啤酒，这样可以拉近彼此之间的距离，而酒可以由淮海事业总部下属厂家生产，可由临近兄弟厂家生产。方案 5：展开公关活动各生产厂家营销公司应积极参与当地的公益事业，以期取得当地政府、社会舆论的良好口碑。措施草拟：在各地成立社会公益基金会，用于公益事业，详细方案见《彭城啤酒 2001 年市场营销策划案》；由青岛啤酒集团或青岛啤酒事业总部出面召开新闻发布会，宣布青岛啤酒全面支持北京申奥。方案 6：加大营销力度此次淮海战役将历时三年之久，促销活动应频繁举行，特别在销售旺季，应经常举办夏季纳凉晚会、啤酒文化节大型文艺演出等。建议可以举行一次淮海经济区二十个地级市大型文艺演出。方案 7：与旅游捆绑销售旅游业是去年新的经济增长点，可以将整个淮海经济区作为一个大的景区，和各地旅行社、景点捆绑，在销售的啤酒瓶盖中印当地著名景点的名称，用此瓶盖当作免费门票等。 4营销实战通过对徐州市场的调查分析认为：虽然无名啤酒和三孔啤酒同属燕京阵营，但是由于种种原因，在现阶段，无名啤酒不会对青岛啤酒系列的产品特别是彭城啤酒构成实质性的威胁，故没有对其进行重点防御。以下是青啤徐州阻击战的部分写真。出鲜啤、增产量、推中档出鲜啤：去年 6月初，彭城啤酒公司隆重推出不锈钢制桶装鲜啤。产品上市伊始就伴以密集的广告攻势，大肆宣扬“彭城鲜极啤酒”；广告策略再次运用乡情诉求，引导徐州人回忆当年排队争买饮鹤泉啤酒的情景，事实证明，情感诉求的确引发了市民，特别是 30岁以上人的共鸣。久违了，徐州自己生产的鲜啤！增产量：7月，彭城啤酒公司完成“十万吨生产能力”的车间改造和扩建项目并顺利投产。这个项目的完成大大缓解了产品供应不足的局面。推中档：8月底至 9月初，彭城啤酒公司推出中高档系列啤酒“金色旋风”、“金色年华”。这个系列的推出填补了徐州没有中高档啤酒的空白。从而成为徐州标志性啤酒。阵地争夺战进入 6月以后，啤酒进入销售旺季，青啤、燕啤（三孔）双方都加大了营销力度，除不断加大有奖销售的奖金和方式外，对公关营销（主要是对销售网络的建设）也进入了白热化状态。主要表现在两点： 1.争夺酒店主要方式是与酒店签订单一销售协议，即只销售本公司供应啤酒，条件是赠送门头灯箱和最优厚供货条件。在 7～9月间，双方争夺最激烈的时候，市内酒店灯箱更新之快，用“一会儿不在意，对面的酒店都变样”来形容一点也不算过分。 2.夜市摊点主要为徐州主要夜市摊点招牌灯箱。徐州夜市几大摊点是夏季啤酒销售的重要阵地，燕京和青岛两大主力品牌也直接参与竞争。 3.争夺经销商可能是由于三孔被燕京并购的原因，使三孔内部的管理出现了某些不稳定因素，营销链开始松动，大量原三孔经销商被彭城（青岛）趁虚而入，使彭城啤酒在短时间内完成市区营销网络的建立。三孔为了挽回损失，以赊销的方式和重奖（甚至奖送货车）来大力弥补，在较短时间内也一定程度上恢复了销售网络。自我壮大，协同作战，增加市场供应量 1.由于彭城啤酒完成了增量“十万吨”的生产线改造，增加了对城区啤酒的供应，有效地将市场空白降到最低点。 2.淮海事业总部下属所有分公司，均以徐州为战略中心，统一指挥协同作战。彭城啤酒主打市环路以内及附近乡镇市场；沛县金波、薛城南极洲主打徐州外围市场，在某些时候贴彭城啤酒标。两条战线，两道阻击圈形成内外夹击之势。从而使三孔主攻外围，重金抢夺市区，坐享市场空白的策略落空（并未考证）。公关活动多方出击 1.市政府对外招待指定用酒：彭城啤酒的迅速崛起，让徐州人为之一振，也为本市的企业扭亏创效树立了榜样，从而得到市政府的高度重视。通过公关运作，彭城啤酒被指定为市政府对外接待指定用酒。 2.赞助“亚洲杯”铁人三项赛徐州已经成功举办两届“亚洲杯”铁人三项赛。市政府要将此赛事作为徐州对外宣传形象的政治性、长久性的一项赛事举办。徐州人以“铁人精神”自立。铁人赛举办期间，徐州城云集了国内众多的媒体记者，彭城啤酒的品牌形象也随之在全国传播开来。举办“彭城啤酒杯”徐州旅游形象小姐大赛大赛是为配合“三会二节”的宣传而举办的，整个大赛沸沸扬扬地搞了两个多月，各大媒体争相报道，彭城啤酒也因此被沸沸扬扬地炒了两个多月。有奖销售当老二有奖销售方面，由于双方竞争不断升级，所以青啤（彭城）对其策划并实施如下：紧跟三孔步伐，不超越，不落后，甘做这方面的老二。要在细微处见精彩。具体做法是：将大奖分解成小奖，小到有一角、三角、五角、一元，大大提高中奖率。彭城啤酒在此次活动中共投入近 300万元用于大奖兑现。据粗略统计，以一捆十瓶为单位，中奖率高达 80%，平均在 60%以上。特别在活动期间，彭城啤酒公司郑重兑现三个一等奖：4999元。小奖不断的出现和大奖的兑现，有效地阻击了三孔（燕京）声势浩大的有奖销售活动。啤酒文化之夜和夏夜纳凉晚会夏季开展啤酒文化之夜和夏夜纳凉晚会等与民同乐的公关促销活动已经被彭城啤酒公司定为夏季经常性促销活动。其形式不外乎有奖问答、喝啤酒比赛、歌舞表演等，目的只有一个：拉近与消费者之间的距离，增加企业、产品的亲和力，从而达到培育忠诚消费群体，提高指名购买率的效果。思考题： 1.企业竞争战略的制定应该考虑哪些方面？并对案例中的竞争战略进行评价。 2.公共关系活动在竞争战略中具有什么地位？案例 10有机食品的发展前景有机食品（OrganicFood）是国际通称，这里所说的“有机”并不是化学上的概念，而是指采取一种有机的耕作和加工方式，按照这种方式生产和加工、产品符合国际或国家有机食品要求和标准，并通过了国家认可的认证机构认证的农副产品及其加工品，称为有机食品，其包括粮食、蔬菜、水果、奶制品、禽畜产品、蜂蜜、水产品、调料等等。有机食品的价格较高，通常比常规食品高 30％－50％，有些甚至高出一倍以上。人们青睐有机食品除了其无污染、高品质、口味好，对健康有利之外，还有一个重要原因，就是消费有机食品是对环境保护和可持续发展作贡献。这是因为有机食品在生产过程中有严格的生产条件：一是有机食品在其生产加工过程中禁止使用农药、化肥、激素等人工合成物质，并且不允许使用基因工程技术。二是要有生产转型期，从种植其他产品到生产有机食品需要二至三年的转换期，以保证土壤中农药、化肥、激素等物质衰减至符合标准。三是有机食品的认证要求定地块、定产量，以确保其质量。因此，生产有机食品需要建立全新的生产体系和监控体系，以生态的、无污染的生产方式，来完成病虫害防治、地力保持、种子培育、产品加工和储存等生产过程。这种生产方式，完全符合实行可持续发展农业的要求。我国对有机食品的开发始于八十年代后期，到目前为止，大多数栽培作物都已有了有机食品，已经过认证机构认证的产品主要有谷物、豆类、蔬菜、饮品、中草药等类别的近 100 个品种。我国的有机食品大部分销往日本、美国、加拿大及欧洲市场，也有部分产品在国内市场销售。据了解，目前在北京、上海、广州和南京等国内市场已经有了有机食品销售专柜，而且消费量呈上升趋势。但是，从总体上看我国有机食品的生产开发还处于起步阶段，还跟不上形势的需要，不仅总产量小，有关方面对其重要性的认识也不够。为了加快我国有机食品产业的发展步伐，有关专家提出，目前首先应加强对有机食品基地建设工作的指导，选择地方政府重视、群众有积极性的地区，积极推动有机食品基地的建设。同时加强对有机食品生产基地的认证和环境监测工作，并逐步实现与国际接轨。通过有机食品基地建设，保护和改善农村生态环境，还可提高我国食品的国际竞争力，实现农民增收致富的目的。其次要逐步建立和完善技术支持服务体系，让技术咨询服务队伍成为有机食品的“讲解员”，帮助和指导农民认识有机食品，掌握相关技术，确保农民按有机食品的技术规范生产出合格的有机食品。此外还要加强有机食品的市场规范管理。思考题： 1.有机食品的发展前景展望。 2.如何推动有机食品的发展？案例 11宝马汽车公司的营销组合宝马汽车公司位于德国南部的巴伐利亚州。宝马公司拥有 16座制造工厂、10万余名员工。公司汽车年产量 100万辆，并且生产飞机引擎和摩托车。宝马集团(宝马汽车和宝马机车加上宝马控股的路华与越野路华公司，以及从事飞机引擎制造的宝马—劳斯莱斯公司)1994年的总产值在全欧洲排第七，营业额排第五，成为全球十大交通运输工具生产厂商。汽车工业自形成以来，一直稳定发展，现已成为全球最重要、规模最大的工业部门之一。但是，20世纪 80年代中期，美国国内汽车市场趋于饱和，竞争非常激烈，汽车行业出现不景气；90年代之后，日本、欧洲等国家的汽车制造业都发展缓慢，全球汽车行业进入了调整阶段。汽车行业需要新的经济增长点。而此时亚洲经济正以惊人的速度发展，被喻为“四小龙”的新加坡、香港、台湾、韩国的人均收入水平已接近中等发达国家水平，此外中国、泰国、印尼等国的具有汽车购买能力的中产阶级的数量正飞速增长。世界汽车巨头都虎视着亚洲，尤其是东亚这块世界汽车业最后争夺的市场。宝马公司也将目标定向了亚洲。 1.产品策略宝马公司试图吸引新一代寻求经济和社会地位成功的亚洲商人。宝马的产品定位是：最完美的驾驶工具。宝马要传递给顾客创新、动力、美感的品牌魅力。这个诉求的三大支持是：设计、动力和科技。公司的所有促销活动都以这个定位为主题，并在上述三者中选取至少一项作为支持。每个要素的宣传都要考虑到宝马的顾客群，要使顾客感觉到宝马是“成功的新象征”。要实现这一目标，宝马公司欲采取两种手段，一是区别旧与新，使宝马从其他品牌中脱颖而出；二是明确哪些期望宝马成为自己成功和地位象征的车主有哪些需求，并去满足它。宝马汽车种类繁多，分别以不同系列来设定。在亚洲地区，宝马公司根据亚洲顾客的需求，着重推销宝马三系列、宝马五系列、宝马七系列、宝马八系列。这几个车型的共同特点是：节能。 (1)宝马三系列。三系列原为中高级小型车，新三系列有三种车体变化：四门房车、双座跑车、敞棚车和三门小型车，共有七种引擎。车内空间宽敞舒适。 (2)宝马五系列。备有强力引擎的中型房车五系列是宝马的新发明。五系列除了在外形上比三系列大，它们的灵敏度是相似的。拥有两种车体设计的五系列配有从 1800马力到 4000马力的引擎，四个、六个或八个汽缸。五系列提供多样化的车型，足以满足人们对各类大小汽车的所有需求。 (3)宝马七系列。七系列于 1994年 9月进军亚洲，无论从外观或内部看都属于宝马大型车等级。七系列房车的特点包括了优良品质、舒适与创新设计，已成为宝马汽车的象征。七系列除了有基本车体以外，还有加长车型可供选择。 (4)宝马八系列。八系列延续了宝马优质跑车的传统，造型独特、优雅。 2.定价策略宝马的目标在追求成功的高价政策，以高于其他大众车的价格出现。宝马公司认为宝马制订高价策略是因为：高价也就意味着宝马汽车的高品质，高价也意味着宝马品牌的地位和声望，高价表示了宝马品牌与竞争品牌相比具有的专用性和独特性，高价更显示出车主的社会成就。总之，宝马的高价策略是以公司拥有的优于其他厂商品牌的优质产品和完善的服务特性，以及宝马品牌象征的价值为基础的。宝马汽车的价格比同类汽车一般要高出 10％—20％。 3.渠道策略宝马公司早在 1985年在新加坡成立了亚太地区，负责新加坡、香港、台湾、韩国等分支机构的销售事务。在销售方式上，宝马公司采取直销的方式。宝马是独特、个性化且技术领先的品牌，宝马锁定的顾客并非是大众化汽车市场，因此，必须采用细致的、个性化的手段，用直接、有效的方式把信息传递给顾客。直销是最能符合这种需要的销售方式。宝马公司在亚洲共有 3000 多名直销人员，由他们直接创造宝马的销售奇迹。宝马在亚洲直销的两个主要目标是：一是要有能力面对不确定的目标市场，二是要能把信息成功地传递给目标顾客。这些目标单靠传统的广告方式难以奏效。直销要实现的其他目标还有：加强宝马与顾客的沟通，使宝马成为和顾客距离最近的一个成功企业；利用与顾客的交谈，和顾客建立长期稳定的关系；公司的财务状况、销售状况、售后服务、零件配备情况都要与顾客及其他企业外部相通者沟通；利用已有的宝马顾客的口碑，传递宝马的信息，树立宝马的品牌形象；利用现有的顾客信息资料，建立起公司内部营销信息系统。宝马还把销售努力重点放在提供良好服务和保证零配件供应上。对新开辟的营销区域，在没开展销售活动之前，便先设立服务机构，以建立起一支可靠的销售支持渠道。 4.促销策略宝马公司的促销策略并不急功近利地以销售量的提高为目的，而是考虑到促销活动一定要达到如下目标：成功地把宝马的品位融人潜在顾客中；加强顾客与宝马之间的感情连接；在宝马的整体形象的基础上，完善宝马产品与服务的组合；向顾客提供详尽的产品信息。最终，通过各种促销方式使宝马能够有和顾客直接接触的机会，相互沟通信息，树立起良好的品牌形象。宝马公司考虑到当今的消费者面对着无数的广告和商业信息，为了有效地使信息传递给目标顾客，宝马采用了多种促销方式。所采用的促销方式包括：广告、直销、公共关系活动。 (1)广告。宝马公司认为：当今社会越来越多的媒体具备超越国际的影响力，因而要使广告所传达的信息能够一致是绝对必要的。宝马为亚洲地区制订了一套广告计划，保证在亚洲各国通过广告宣传的宝马品牌形象是统一的。同时这套广告计划要通过集团总部的审查，以保证与公司在欧美地区的广告宣传没有冲突。宝马公司借助了香港、新加坡等地的电视、报纸、杂志等多种广告媒体开展广告宣传活动。这些活动主要分为两个阶段：第一阶段主要是告知消费者宝马是第一高级豪华车品牌，同时介绍宝马公司的成就和成功经验；第二阶段宝马用第七系列作为主要的宣传产品，强调宝马的设计、安全、舒适和全方位的售后服务。 (2)公关活动。广告的一大缺陷是不能与目标顾客进行直接的接触，而公关活动能够达到这一目的。宝马公司在亚洲主要举'71'T宝马国际高尔夫金杯赛和宝马汽车鉴赏巡礼两个公关活动。S马国际金杯赛是当时全球业余高尔夫球赛中规模最大的。这项赛事的目的是促使宝马汽车与自己的目标市场进行沟通，这是因为高尔夫球历来被认为是绅士运动，即喜欢高尔夫球的人，尤其是业余爱好者多数是较高收入和较高社会地位的人士，而这些人正是宝马汽车的目标市场。宝马汽车鉴赏巡礼活动的目的是在特定的环境里，即在高级的展览中心陈列展示宝马汽车，把宝马的基本特性、动力、创新和美感以及它的高贵、优雅的品牌形象展示给消费者，并强化这种印象。此外，宝马公司还定期举行新闻记者招待会，在电视和电台的节目中与顾客代表和汽车专家共同探讨宝马车的功能，让潜在顾客试开宝马车，这些活动也加强了宝马与顾客的沟通。思考题： 1．你认为企业设计营销组合策略的步骤是什么? 2．宝马公司的营销组合策略是如何组织咸一个有机统一的? 案例 12“金利来，男人的世界” 1970年，曾宪梓创办了金利来(远东)有限公司，竖起“金利来”招牌，他立志要办第一流的工厂，生产第一流的产品，创出中国人自己的名牌。经过近 30年的努力，曾宪梓实现了他的志向。如今，金利来不仅以极其鲜明、充满活力的产品形象，将欧洲风味率先引进香港，而且也成功地竖立起她独一无二的金字招牌，特别在领带方面，除雄霸本地市场外，更畅销于海内外 40多个国家和地区。金利来公司在“快设计、快制作、快投产、快上市”的口号下，每月更新上市的花样款式不下 200种，使欧洲各厂望尘莫及。金利来领带很快占领了香港和东南亚市场，同时，在新加坡、马来西亚、泰国、台湾等国家和地区建立了分公司，经营范围也从领带发展到男士系列用品，产品包括袋巾、丝巾、领结、腰封、吊带、衬衫、礼服恤衫、时尚西装、休闲西服、毛衣、T恤、西裤、便装裤、皮褛、羊绒大衣、袜子、内裤，以及各种男土皮带、皮包、钱包、皮鞋等皮具制品及匙扣、火机、领带针、烟盒、名片盒等小五金配饰。1985年，大陆第一家中外合资的领带厂——中国金利来有限公司成立。1990年，金利来投资 360万美元，在大陆创立了金利来(中国)服饰皮具有限公司。迄今，金利来已在大陆建立了广泛的销售渠道和网络，拥有金利来专营店 200多家，专卖柜 800余间，销售额连年翻番，1997年取得销售额达 12亿多元人民币的丰硕成果。1998 年金利来在大陆市场淡市不淡，全国销售总收入超过 13亿元。 (一)准确的定位搞产业，产品的适销最为重要。选择生产销路好的产品，对一个工厂特别是刚刚创建的工厂来说等于是一条生命线，其中，产品的低档与高档的选择对很多企业来讲就是一个重要的问题。低档的产品，可以适应普通消费者的较低的购买力，因而可能会畅销；但要创出名牌，成为本行业的大家、首户，则必须要向高档化发展。 20世纪 60年代末期，曾宪梓创业之初，金利来仅仅是一间必须通过艰辛的努力才能勉强维持六口之家生存的手工作坊。但是，曾宪梓却能够在常人无法承受的逆境中，保持创业者极为难得的清醒头脑，以自己敏锐的目光、令人叹服的商业触角从萌发品牌意识到创立晶牌，终于在香港特定的商业环境中站稳脚跟，为自己、为自己创立的晶牌找到了一个足以奠定生存、求得发展的空间；在领带的质量上大胆选用欧洲高档领带原料，在本港生产，领带的价格定在舶来品高价与本港产品贱价之间，并自信地打出自创品牌金利来，给金利来定下 “确立品牌、挑战洋货”的目标，从而为金利来从形成到发展作了最为坚实的铺垫。同时，金利来开始了一系列破釜沉舟但又如雷贯耳般的广告宣传，创造了一个在当时仅仅只有女装世界称霸天下的另一个引入注目的奇观——“金利来领带，男人的世界”。此举成功地奠定了金利来在香港的名牌地位。金利来产品的市场定位，以成功的、成熟的男士和上班族中的白领阶层为主要消费对象。其产品不仅包括领带、恤衫、西装、领结、腰封、皮带及各类皮具等用品，更有各款金属配件，令愈来愈讲求时尚、渴望突出个人品味及尊崇气质的男士们搭配自如、更趋完美。也许正因为如此，金利来晶牌吸引了更多阶层人士的追求。随着金利来的发展壮大，金利来博采众长、洋为中用，大胆地升华金利来的国际名牌形象，从而成功地实现了金利来产品多元化、国际化的系列拓展战略。 (二)价格策略 1974年，世界经济整个处于迅速衰退的态势。香港这个世界贸易金融中心自然不能幸免，股票行情剧跌，许多企业倒闭，无数工人失业，购买力下降导致商品积压，多少商家打出“大拍卖”、“大削价”、“跳楼价”的招牌来吸引并不热心的顾客。金利来自然也躲不过这场风暴，销售出现下降，产量也自然降了下来。如果这种情况持续发展下去，则后果不堪设想，因此，金利来领带的降价似乎已不可避免。在销售不畅的时候，降价是最常见也是最有效的应付措施，价格的降低会吸引更多的购买者。但考虑到降价必然会使金利来多年来好不容易树立起来的华贵、高级、唯我独尊的形象毁于一旦，曾宪梓最终决定反其道而行，提价出售领带。对此，同行们议论纷纷，皆笑其不识时务。但是，曾宪梓却认为：领带的降价，只是受香港经济不景气的影响。由于香港人普遍穿西装、系领带，还很追求名牌，所以领带市场的需求仍然很大。在提价的同时，曾宪梓又马上派人到欧洲市场选购花色款式更新、品种更齐全的货品投放市场，尽可能照顾到不同年龄、不同消费阶层、不同性格人群的喜好。当领带业其他厂家忙于进行降价大战的时候，金利来的提价策略引起了一阵轰动。昂起的价格，像昂起的头颅，傲视着同业。这更提高了金利来在人们心目中的地位。身份高了，自然会吸引众多顾客来购买。这样一来，销售量并未见比以前下降。与那些纷纷降价的领带相比，金利来不但保住了自己的地位，反而提高了自己的身价。在一片低迷的领带市场上，金利来的光彩格外夺目。当世界经济复苏姗姗到来的时候，金利来的光彩就更非昔日所能比，也非他人所能比。而那些数十年来在香港不可一世的外国名牌产品，有的被淘汰出香港市场，有的从此销声匿迹。在金利来近 30年的发展过程中，金利来从不加入减价风潮。1998年对工商企业界而言是艰难的一年，许多厂商纷纷采用降价销售、收缩规模等消极手法以求生存，金利来没有跟这个潮流，坚持顶住不减价。金利来认为，减价是下下策，后患无穷。商品经过厂家、经销商、消费者三个环节，减价的损失不是厂家就是经销商承担，总会伤害某一方，最终会伤害消费者。金利来一向奉行的价格政策是：全国统一批发价，统一零售价，不降价，确保消费者的利益。 (三)广告的魅力在传媒如此发达的当今社会，广告具有巨大的力量，可以说是翻手为云覆手为雨。70 年代初，金利来刚刚兴盛不久的时候，中国大陆的“乒乓外交”以小球推动了地球，乒乓球由此变得格外引入注目。不久，大陆最负盛名的乒乓双雄庄则栋和李富荣要来香港表演，一时引得港人议论纷纷，等待着一场好戏上演。因为庄则栋是世乒赛连续三届的冠军，而李富荣则是连续三届的亚军。庄、李来港表演，自然会有电视实况转播。精明、敏锐、果断而富有魄力的曾宪梓盯上了这个难得的机会，与负责电视转播的香港无线电视台总经理陈庆祥谈妥了购买庄、李之战的电视转播特约赞助权事宜。一代乒乓球王庄则栋和李富荣的表演赛开始了，多少双眼睛，一眨不眨地盯住了那小小的电视屏幕，而屏幕上金利来的广告也一丝不损地映进了观众的脑海，小小银球伴随着“金利来领带，男人的世界”的广告词风靡全港。这次广告，果然取得了巨大的成功。庄、李之战是短暂的，而广告的效应却不断延续了下来。不到一个星期，乒乓球比赛的盛况轰动全港，金利来领带由此更加名声大噪起来，成为香港家喻户晓的名牌。买金利来领带似乎成了一种时尚，领带的价格由每打 45港元上涨到了 100 港元，直逼外国进口同类领带价格，但仍然是供不应求。在大陆做广告则是金利来另一次非同寻常的杰作。1981—1982年间，伴随着改革开放的大潮，中国大陆兴起了 50年代以来第一次西服热。从国家领导人，到穷乡僻壤的头面人物，都脱去几十年一贯的中山装而换上西服，领带一下子成为大陆的抢手货。作为世界著名的领带大王，自然不会放过嘴边的这块肥肉，曾宪梓决定进军大陆市场，但与众不同的是，他的进军却是雷声隆隆而雨不至——只做广告而不发货。他派人在大陆各主要电视台、报刊上大做金利来领带的广告，那句广告词“金利来领带，男人的世界”迅速成为大陆人耳熟能详的流行语，但是，大陆的大小商店里却一直没有见到真正的金利来领带。等着进人“男人的世界”的顾客在焦急地打听哪儿有金利来，等着销售金利来领带大赚一笔的商家在焦急地询问批发商金利来何时到达；善查秋毫的新闻界也为金利来的迟迟不到感到纳闷。但曾宪梓不理睬有些部下的建议，还是让他的领带在仓库里休息，似乎是一个梦还未做完。好一个稳坐钓鱼船的曾宪梓!他这一手钩得多少人在为金利来而焦急、渴望，而这无疑都大大提高了“金利来”在大陆人心中的地位。金利来终于在大陆露面了!这可真称得上是“闪亮登场”。1983年，曾宪梓一声令下，大批金利来领带如浪潮般迅猛冲进大陆的大小商店。那份华贵、那份高档，再加上久久的渴望，一下子抓住了顾客的心，许多人以系金利来领带为莫大荣耀。金利来领带在大陆的销售大获成功。 (四)品牌保护踏人如年代的港商，大部分已经清楚地认识到建立名牌、争取市场占有率，保持优越的竞争地位以及维护名牌形象的重要性。香港(信报)在(金利来最宝贵的资产是本身牌子)一文中分析指出：“金利来牌子的成功是花二十年时间建立消费者对‘金利来’牌子的信心。这是该公司最重要的资产，消费者相信该牌子代表一定的品质保证。” “创名牌难，保名牌难上加难”。一方面，名牌创立后，立即会有假冒产品出现，危及品牌的声誉，甚至使其毁于一旦。另一方面，企业内部可能认为名牌已经确立，只需卖牌子而不必注重质量，使牌子失去市场。在名牌的确立和维护方面，金利来的具体实施办法主要表现在生产过程的严格控制，确保质量稳定。金利来拥有从德国引进的先进的领带生产设备，并大量招揽专业和兼职的一流设计人才，专门为金利来设计领带花样，还从西方设计师送来的样品中，挑选最时髦、最合适市场的款式，不断充实金利来的品种花样；另外，金利来的全部料子都从意大利、法国、德国、瑞士、奥地利等国家选购。其次是金利来从不像其他牌子会在节日或淡季降价推销，并在各地区保持价格统一，从而维护了名牌产品的形象。另外，为了持久地巩固名牌产品形象，金利来不惜花巨资进行不问断的广告宣传。而且，金利来在各地建立专营店以及在各大型百货公司开辟专柜的方式，也对维护名牌形象、打击假冒产品，起着不容忽略的重大作用。今天的金利来为适应不同国家、不同阶层、不同类型的顾客的需要，力克群雄，每年推出 5000 个花款，每个花款 4种颜色一共近 2万个花色，不仅令自己永远立于不败之地，而且还起着领导潮流的主导作用。(汤定娜等：《中国企业营销案例》，高等教育出版社 2001 年版) 思考题： 1．金利来定位于男士产品之后还可不可以向其他目标市场扩展?为什么? 2．金利来的价格策略可否推广?为什么? 3．像金利来那样在广告之后故意推迟供货会不会产生什么不利局面?为什么? 4．假设你接受了金利来在中国大陆市场下一步的促销任务，促销组合如何安排? 案例 13娃哈哈的品牌延伸 1998年 6月娃哈哈的“中国人的可乐”非常可乐碳酸饮料开发成功。非常可乐是否仍然采取品牌延伸策略以娃哈哈为品牌推向市场?娃哈哈集团总经理宗庆后正在思索着。 (一)娃哈哈的起步 1987年，杭州。宗庆后带领两位年老体弱的退休教师靠借款 14万元办起了一家只有十几平方米，以经营纸张铅笔等文具为主要业务的校办企业经销部，这就是今日响誉大江南北的娃哈哈集团公司的前身。 20世纪 80年代后期，正值改革开放大潮席卷整个中国，人民生活水平普遍提高，人们对物质生活的要求也不断提高。人们要吃饱，人们更要吃好。于是，各种营养滋补品应运而生。然而市面上这五花八门、名目繁多的营养品中惟独缺少一种专门供儿童用的营养液。而这些老少皆宜全能型产品普遍含有较高的性激素的报道不断见诸报端，使家长们避之惟恐不及。通过调查发现，在被调查的 3000多名小学生中，有 1336 名患有不同程度的营养不良症，缺铁、缺锌、缺钙等营养成分的有％，主要原因是由于独生子女溺爱，导致了挑食、偏食，营养不全以致身体素质下降。中国有 4亿多儿童，由于历史原因，60年代的生育高峰必将导致 90年代又一次高峰，儿童人数有增无减，目标市场广阔，潜力极大。娃哈哈的创办人宗庆后瞅准了这个市场空当，着手开发儿童营养液。他请来了当时惟一设有营养系的浙江医科大学教授，运用中国传统食疗理论，结合现代营养学合理营养原则，同时邀请中国有名望的营养学家进行反复论证，进行大量动物和人体试验，取得一系列宝贵数据，推出了中国第一支儿童营养液——娃哈哈儿童营养液。娃哈哈儿童营养液营养成分齐全，不含性激素，味道可口，更突出的是它切中了独生子女们挑食厌食以致营养不良的要害，解决了令家长们头疼不已的问题。为了广泛宣传这一诉求点，从 1988年起，每晚必在新闻联播前的黄金时间推出广告：活泼健康的孩子蹦蹦跳跳地摇着营养液：“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”数年如一日的地毯式轰炸把娃哈哈送人了千家万户，当年就获利 38万元。娃哈哈凭借成功的产品，辅以有效的广告宣传，提出了打动人心的独特销售主张，将特别的爱奉献给特别的目标市场，取得了巨大的成功，并为日后的进一步发展奠定了坚实的基础。 (二)新产品开发与目标市场拓展娃哈哈儿童营养液稳稳占领了儿童市场，但宗庆后并不满足。娃哈哈在巩固儿童市场的同时，发起向其他市场的进攻。首先娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝” 转变为“送给你的丈母娘”。暗示着娃哈哈推出的产品不仅再针对儿童，而且适合成年人。其次娃哈哈纯净水的推出瞄准了青年市场。为了打动青年一代，1996年企业让青年人喜爱的偶像歌星景冈山登台亮相。一曲“我的眼里只有你”深情动听，人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。1998年指定毛宁为代言人，以一首“心中只有你”在全国巡回演出，12个城市签名卖水送歌，他的健康的新形象感染了消费者。1999年以“健康，纯净，爱你，爱他”的广告片推出了王力宏，他微笑着展示。娃哈哈纯净水，对你吟唱着“爱你就等于爱自己”。几乎无人可以抵挡他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。也许有人认为带有儿童色彩的品牌不可能朝成人产品延伸。其实不是，儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；海尔兄弟活泼可爱，儿童味十足，海尔晶牌却渗透到千家万户。可见，儿童味浓的产品并不是仅可用于儿童产品的推广。相反，由于童趣和亲和力，某种程度上能获得成人的特殊青睐，至少不产生反感和排斥。娃哈哈正是以一张滑稽的“笑哈哈”顺利地由儿童市场拓展到成人市场。 (三)产品的品牌延伸娃哈哈公司 1992年开发出果奶系列产品，此前，乐百氏的乳酸奶早已上市，为乳酸奶市场第一品牌。娃哈哈运用“给消费者以实惠”的方式，在杭州市首先推出跟进性产品 ——“甜甜的，酸酸的”的果奶，加入乳酸奶市场竞争队伍。以后随产品结构的调整，经营重心逐渐转移到果奶上，以至完全取代儿童营养液，成为企业当家产品，果奶市场上升为全国第二位，与乐百氏形成势均力敌的竞争态势。 1995年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈推出了市场前景看好的新产品纯净水，“我的眼里只有你”的感性诉求广告以水制品广告第一出现在中央电视台，在瓶装水市场技压群芳，形成目前娃哈哈、乐百氏、养生堂三大全国性品牌争霸天下的市场格局。 1997年首创 AD钙奶，推出这种由国际营养学院推荐、能维护健康和营养平衡、更有利于钙质吸收的新产品。后又推出 200毫升的大容量、低价格的 AD钙奶，由于消费者得到了经济上的实惠而十分畅销。这些新产品都举着“娃哈哈”这一知名品牌打人市场，宗庆后采用的是品牌延伸战略。所谓品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品牌应追求的理想境界。像 P&G那样每推出一种产品就推一个新品牌，在媒介与人力资本飞涨的今天，是需要强大的财力和管理能力为后盾的。宗庆后面对推广新品牌高风险、高成本的巨大压力，他对品牌延伸做了一系列的可行性研究。饮料企业的成长无一例外是“不积跬步无以致千里，不积小溪无以成江河”，指望一口吃成个胖子往往是失败的开始。因此，应集中财力物力优势搞好一种品，之后，利用消费者对已有品牌信任的优势，缩短产品渗透期，从而使品牌优势得到延伸。中国市场竞争在国人看来似乎比较激烈，但与发达国家相比是轻量级的，许多行业并未出现营销网络资源在同行中占有绝对优势的霸主品牌，近几年出现的几个霸主也只不过是昙花一现。比如纯净水，一直未出现全国性的领先品牌，“乐百氏”、“康师傅”都是从不同行业跨人纯净水市场，并成为领头兵。同样，八宝粥除了“亲亲”销量略微领先外，还未产生品牌忠诚度极高的品牌。尽管“娃哈哈”让人首先想到的是营养液，但对娃哈哈品牌，大家有一种熟悉感，至少觉得八宝粥的卫生和基本质量有保障。当娃哈哈与一个大家不熟悉的八宝粥品牌在一起时，消费者挑中娃哈哈的概率还是很高的，这就是娃哈哈进入八宝粥市场的机(汤定娜等：《中国企业营销案例》，高等教育出版社 2001 年版)。思考题： 1.娃哈哈目标市场拓展是否成功？为什么？ 2.品牌延伸是否考虑产品本身的特性？如果娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略吗？ 3.娃哈哈初次进入营养液市场时的环境如何？案例 14美国的政府采购管理美国政府的采购制度起源于自由市场经济时期，完善发展于现代市场经济。1783年美国宣布独立，其后 9年内美国政府一直沿用自由采购制度，这种采购与其他组织的采购模式几乎是相同的，没有严格的法律约束，因而随着政府采购量的逐年提高，许多弊端和不适凸现出来，于是美国政府于 1792年起开始逐步立法。1861年制定了一项法案，要求每一项采购至少要有 3个投标人；1868年国会立法，确立公开开标和公开授予合同的程序；直到 1948 年，美国一直沿用各政府部门分散采购、由专人全局负责的采购形式，包括民用部门大宗采购都是由政府各个部门和行政机构分别进行的。尽管与自由采购制度相比，美国政府的政府采购的严密性和科学性有了重大的提高，但弊端处处可见。1949年，胡佛委员会对美国政府采购状况进行了数年调查后，指出了美国政府分散采购存在的几大弊端：缺乏统一有效的采购组织，采购效率低；政府采购价格高于私营采购价格；多重采购，物资浪费；采购人员过剩，素质低，无法进行有效的监督和评价，该委员会提出了规范和统一采购行为的建议报告。正是由于这些弊端没有根除，1949年美国政府决定放弃已经实行了 150年的采购模式，实行集中采购管理；1949年美国国会通过了《联邦财产与行政服务法案》，赋予美国联邦事务服务总局为联邦政府的绝大多数民用部门组织集中采购的权力，统一了政府采购政策和方法，从而确立了美国政府集中采购的管理体制。50年来，GSA制定颁布了《政府采购条例》，有效地组织了美国联邦政府的货物、工程和服务的全面采购。但是仍有许多部门、机构可根据特殊需要进行自行采购，这些民用机构是：原子能委员会、农业部、商业部、内务部、司法部、财政部、国家航空航天局、邮电局、田纳西管理局、退伍军人局等。进入 20世纪 90 年代，美国的政府又对采购体制和规则进行了改革，陆续颁布了《联邦采购合理化法案》和《克林格尔—科亨法案》。经过 200多年的发展，目前美国政府采购已不是具体的采购行为，而是已发展成为一套完整的集理论、实践、管理于一体的政府采购制度。美国国会和有关部门制定了大约 500种政府采购法规，形成了以《联邦政府采办法案》和《联邦政府采购条例》为核心的法规体系。美国政府现在努力实现采购模式由集中采购向集中与分散相结合的系统化方向发展。目前，美国政府采购广泛使用采购信息系统，主要有：政府采购电子公布系统、采购通知服务系统、采购计划资源系统、在线式采购商务系统、联邦供应服务的库存及配送程序、特别需求订购程序、联邦供应计划服务系统、基于政府采购卡的采购管理系统等。美国政府不断学习扩大运用商业化采购的成功经验、方法、技术和策略，发展电子商务方式。美国政府采购分为联邦政府采购、州政府采购和地方政府(县、市、镇、学区政府)采购三部分。联邦政府采购机构由联邦事 GSA)负责，联邦事务服务总局是联邦政府从事政府采购的专职机构，1949年《联邦财产与行政服务法》授予 GSA政府采购权力，负责除国防部、海岸卫队和国家航空航天局以外的所有联邦政府采购任务，是美国政府采购管理体制中最高层次的管理机构。联邦事务服务总局由总局和其下设的地区分局两个层次组成。总局编设 3 个处、10个办公室和 1个委员会。从美国各州及地方政府的采购情况来看，美国政府采购又表现出相当的灵活性，美国 50个州和 81000多个地方政府(县、市、镇、学区)大多数设有采购部门，只有少数部门由于采购活动的特殊性而自行采购。州政府和地方政府采购机构除没有常规主体业务部门外，通常还设有采购顾问机关、标准委员会和技大规格委员会等，以利于州政府和地方政府采购机构圆满完成采陶任务。州政府和地方政府采购机构通常采用合作采购和联合采陶方式进行采购，以增大合作体的采购量，降低采购成本。美国除政府专职采购机构外，还设有采购专业协会。美国政府采购专业人员组织和参加的采购专业协会主要有美国全国政府采购研究所、全国州采购官员协会、全国采购研究所、全国教育采购员协会，全国采购管理协会、美国医院物料管理协会、全国财产管理协会后勤工程师协会。美国政府对采购人员的要求也是极为严格的，要求必须通过认证机构的资格审核，认证机构主要有公共采购认正理事会、全国采购管理协会、全国合同管理协会、后勤工程师协会。 1984年后，美国政府采购大体上是通过谈判采购或者招标采购完成的。前者同一般的大型商业采购活动没有严格的区别，需要同多个目标商家分别进行细致的谈判，最终确定合作伙伴，像通用、IBM、微软、戴尔等集团公司都是美国政府的供应商；后者是美国政府比较传统的采购方式，一般是密封招标，美国政府发出采购信号，各商家按照自身的条件制作标书，参与竞标活动。前面提到美国政府采购人员需要通过专业机构资格认定，实际上这是美国政府采购活动的品质的重要保证。美国目前有一支业务素质较高的专业采购队伍，其中拥有 30000名采购专家，15000名采购官员，并有一套完整的培训管理制度。美国政府采购人员有 3种类型：一是合同官员，二是采购官员，三是采购经办人员。合同官员类型由合同官员、合同谈判官员、合同管理官员、合同终止官员、采购分析官员、成本分析官员、法律顾问等组成；采购官员和经办人员类型由采购、供应程序管理人员、市场及运行分析人员、质量管理人员、政府财产管理人员、财务人员、审计人员、法律人员、小型企业分析人员、运输管理人员、后勤管理人员等组成，这些人员必须具有专门知识、技术和能力。同企业的采购人员一样，这些人员也要经历严格的培训，比如负责大宗商品或具有高风险商品和服务的采购官员必须受过高等教育，要经中央政府培训。负责小额商品采购的官员由部门进行培训。通过培训，这些采购人员必须掌握以下系列知识才能通过资格认定：政府采购道德准则、国际国内市场运作、商业运行规则、经济学原理、政府采购内容的专业知识和供应管理知识、政府采购程序、政府采购法律、国际采购法规与惯例、国家经济宏观调控和政府采购政策、国际货币制度、政府采购技术、采购对象的价格构成和定价、社会公共关系知识、政府采购保障与安全知识。培训合格的官员，并通过资格认证、主管部门注册后才能上岗任职。美国政府采购人员资格认证称号有：专业公共采购员(P．P．B．)、注册公共采购官员(C．P．P．O．)、注册采购管理员(C．P．M．)、注册专业合同官员、注册专业后勤师等。思考题： 1．通过本案例分析美国政府采购的特点分析美国政府采购遵循的原则，并根据其采购行为。 2．试分析政府采购的特点，政府采购与其他类型采购的区别是什么? 3．试举几个非营利组织的采购活动，并总结其采购目标、性质等特点。案例 15柯达与富士在中国市场上的竞争说起中国的感光业市场，人们通常都说是“黄、绿、红”之争，指的就是柯达、富士、乐凯之争，其他品品牌还有柯尼卡、爱克发等。但霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。伊斯曼·柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于 1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的 42％左右。而富士则是“二战”后才成立，直到 20世纪 80 年代才有影响力，占据世界第二位。两家公司的竞争一直都是非常激烈的。首先体现在产品上，就是针锋相对——两家公司的产品结构几乎完全一样，都包括以下四类产品：民用影像产品：民用普通胶卷，民用相机等。专业影像产品：专业胶卷，专业照相机，数码影像产品等。磁记录产品：录音、录像带，电脑存储媒介等。医疗产品：各类 x光胶片，医疗成像系统等。双方在中国市场的争夺非常激烈。在中国，本来是柯达先进入，但开始可能没有重视富士的实力；富士在 80年代后期发起大规模攻势，反而占了优势。目前，在中国的民用普通胶卷(特别是 100度)市场，富士的份额超过 40％，而柯达低于 40％，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，则是柯达占了绝对的优势。因为中国在感光产品市场上存在巨大的发展潜力，两家公司对中国市场都志在必得，在产品的促销、分销等策略上层开了激烈的竞争。以下仅在分销策略上对两家公司进行一些比较。 1．柯达在中国市场的主要分销策略柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产品上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，以达到对中国市场的占领。在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统，其中较突出的特点是采用较短的销售渠道：中国设厂——区域分销——零售商。柯达一直想在中国直接设厂，到 1997年 5月，柯达已先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂，从而直接在中国生产胶卷。这样，胶卷从出厂到达最终消费者，经过的渠道很短。而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类别的产品由不同专业公司代理。在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。而在民用产品零售点上，则主要集中在两方面：一是柯达专卖店，一是百货大楼的摄影器材部。柯达在中国的很多大城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产品部，负责所在区域的产品相关工作。办事处与经销商联系紧密，因为不同产品由不同专业经销商负责，权责分明，整个销售网络比较完善。在对专卖店的管理上，柯达公司在地点选择、赞助、技术培训等方面，都投入更多的人力、财力、物力。柯达很多专卖店的位置选择在一个城市中的黄金地段。例如，广州的世贸中心附近，中信大厦、天河城，深圳的地王大厦，都有柯达的专卖店，外观华丽，给人以大公司的形象感。总体上，从产品出厂到到达最终消费者，或者说在整个市场后勤管理上行了有效的管理。 2．富士在中国市场的主要分销策略柯达公司都进富士目前在 100度胶卷上占着优势，其他产品虽然市场占有率低于柯达，但由于绝大数人熟悉的就是胶卷，因而富士品牌形象也是深入民心的。其在中国的目标是保持胶卷上的领先优势，以此为基础，扩大其他产品的市场占有率。具体分销策略中，富士在多数产品中也采用垂直营销系统，但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商。富士在中国销售的产品，除了少数以外，例如相片的冲洗液，是在新加坡生产，其他绝大多数产品都在日本原地生产。在经销商选择上，也与柯达不同。富士的中港澳总代理——香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销商。而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不问产品选择专业代理商，仅少数由一家公司经销。在民用产品的零售点上，富士与柯达是一样的，主要都集中在自己的专卖店和百货大楼的摄影器材部。与柯达相比，另一大区别是富士在中国的绝大部分工作，由其中港澳总代理负责，自己不直接参与管理。在中国北京、广州、上海和成都的四大办事处，是直属于香港富士摄影器材有限公司的，分别负责华北、华南、华东、华西地区的相关工作。这样，日本富士公司没有直接接触在中国的经销商，市场开拓工作亦都由总代理的办事处负责。富士采用这种方式，在总体上可以节省资源，但不足之处亦显而易见，那就是自己不能完全把握一切工作，因为总代理并不能总是与自己一致。所以相对而言，富士与中国各级经销商的联系不够紧密，近年来在开设影像专门店的成绩不如柯达。 3．柯达、富士不同竞争策略分析一个企业在竞争中采取怎样的策略，受很多因素影响，其中起决定性作用的是企业在该行业中的地位。菲利浦·科特勒在《营销管理》中提出竞争中企业的四种地位：领导者、挑战者、跟随者和补缺者。若说在全世界，那么无疑柯达是领导者，而富士是挑战者。在中国市场的医疗产品和专业产品上，柯达是领导者，但在普通胶卷市场上，则两家公司的地位非常接近。目前富士市场份额仍占第一位，因而可以说富士是领导者，柯达是挑战者。作为世界范围的领导者，柯达在中国普通胶卷上稍逊于富士，它无论如何是不会心甘情愿，因而近年来大举进攻富士。1997年，柯达公开表示，要在未来 5年内在中国投入 15亿美元而不求回报，以达到最终挤垮乐凯、打败富士的目的。虽然柯达在美国本土和其他国家的经营面临重重困难，宣布要在全球裁员一万，以降低成本；但在中国并不裁员，反而大规模增加投入，这可见柯达对中国市场的高度重视。兼并公元、福达，是其全面进攻策略的体现之一。在其新产品，如数码相机、电脑光碟的大规模推广上，亦可看出柯达占领中国市场的决心。而富士也不甘示弱，不会把在胶卷市场的领先优势拱手让给柯达，它凭着在中国市场已有的基础，全面反击，特别体现在胶卷产品上。在 1997年 5月至 10月半年之间，富士连续推出两代胶卷新产品，5月份推出 SUPER-HG系列胶卷，取代原来的 HR系列胶卷。而仅仅几个月后，又推出 SUPER晶彩胶卷系列，与柯达推出的金胶卷系列全面对抗。同时，针对柯达对专支店的大规模投人，富士在 1997年下半年推出新的影像服务专卖店形象，原来的专卖店全部进行新的装修，形象焕然一新。目的很明显，就是要保持胶卷的领先地位。从上面两家公司的比较中可见，富士的销售渠道较长，市场后勤管理上稍逊于柯达，这在客观上有两方面负面影响，一方面是产品经过各种渠道多次转运后，富士公司对产品不能很好控制，给伪冒产品有机可乘。目前市场上富士的伪冒胶卷较多，而柯达的则很少见。另一方面，几种不同类型的产品由同一经销商负责。例如在广州，富士的民用胶卷、数码相机和磁记录产品都由同一经销商负责，而柯达的则分开由三家相关行业的公司负责。这样，宙士的那家经销商可能只注重畅销的产品，而对相对不畅销的产品支持不够。近一两年，同赴在推广数码产品和电脑光碟，柯达取得的成绩比富士好得多，特别是电脑光碟，柯达的销售量在广州已排在前几名，而富士的则比较少见。目前，在中国市场，两家公司在不同产品的地位没有改变。但比起几年前，柯达的影响已越来越大。除了分销策略上，在其他各个方面，两家公司也一直都对抗着。可以预见，未来柯达与富士之争将会更加激烈。思考题： 1.请比较柯达与富士使用的分销策略有什么不同? 2.柯达与富士哪个是胜者，为什么? 案例 16小灵通冲击中国电信业小灵通以“有线的价格，无线的享受”在中国电信业发展中异军突起。据有关方面透露，到 2001年底，小灵通在全国总用户已经达到 1200万户，成了不可轻易取消的业务种类。今年小灵通的发展目标是用户总数突破 2500万户，超过联通大力推广的 CDMA义务。小灵通是一个特殊的产物。经历了风风雨雨，几经波折，不断突破政策界限，跌跌撞撞发展起来的特殊业务，从不许发展到成为固定电话的补充和延伸，到变相拓展移动业务，从中小城市逐步向大中城市拓展。直接挑战信息产业部关于小灵通只许在京沪穗等大城市以外地区发展的最后一道防线，兵临北京、广州、上海城下，大军压境逼宫，形成全面突破之势。在小灵通不断地挑战面前，我们的管理水平、管理手段、管理力度都不断地受到了考验。可以说，管理者的一些表现是不能令人满意的。信息产业部对小灵通的发展还是“不鼓励、不支持”。小灵通是什么？一种无绳电话而已，它在中国允许发展时的标准是十分明确的，即应该是固定电话的补充和延伸，并且只许在京沪穗以外的中小城市发展，这些，信息产业部都是有十分明确的政策界定的。换言之，小灵通要发展，就必须恪守固定电话的属性，不应有移动电话的功能与属性。小灵通的技术开始的确是落后的技术，但它在一定程度上又是经济适用技术，尤其是它建立在中国电信固定网络基础之上的服务功能，使它的建设成本大为降低。信息产业部给予了它低廉的价格，月租费 20—25元，每分钟通话费 —元，即使这个低资费在许多地方也没有执行，而是更低。小灵通的技术手段不断改进，服务功能不断扩大，资费甚至也不断降低。在福建、广东、海南等地小灵通的资费五花八门，月租费最低的 18元，前三分钟基本上元，三分钟以后有的元，有的只有元。在海南，城市之间的通话区间费都忽略不计，比固定电话还便宜。在小灵通日甚一日的发展中，推广者日益不满足于固定电话的延伸和补充，不满足于城乡结合部和边远地区的发展限制，意欲分得移动市场的一杯羹。于是 450兆的 CDMA无线市话系统悄悄违规地开建了；于是，小灵通手机的功能渐渐地多了。有资深通信分析人士认为，对待小灵通的办法其实很简单，单向收费，降低资费就立即可以蒸发小灵通。而且如果两年前移动通信资费就降下来，根本就没有小灵通的发展空间。事实上，许多地方的移动运营商已经与小灵通展开了价格对决，资费水平降到了非常低的水平。在信息产业部日前公布的《电信业务分类目录》中，也没有出现小灵通的字眼。原先小灵通的定义采用的是接入网技术，现在有些地方已经变成无线通信网了。在福建泉州，小灵通已建成了灵通网，实现了福州、泉州、厦门之间的漫游。高速、宽带、短信、彩信业务等等，这些手机才有的功能，小灵通也在逐步地发展了。它冲击了移动市场，降低了移动通信的利润空间。目前，海南移动出现了亏损，福建联通也出现了亏损。中国通信市场发展面临着考验。有分析人士认为，小灵通问题的出现是中国电信体制改革不彻底的产物，更是政府监管严重缺位的表现形式。电信改革是为了打破垄断，将固定电话与移动电话分开经营，并且引入竞争机制，激活电信市场。但由于改革不彻底，资源配置不科学，固定电话的自然垄断并没有真正被打破。这也是小灵通得以快速发展的一个十分重要的原因。思考题： 1.从市场竞争的角度来看，请分析小灵通存在的合理性。 2.作为挑战者小灵通今后的发展前景如何？案例 17乐凯挑战国外品牌 20世纪 80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国 3个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了外国人“中国 10年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用 3年时间就研制出我国第一代彩色乐凯Ⅱ型胶卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。90年代初期，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷 1/3的市场份额。然而，自 95年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战(红色是中国的“乐凯”，黄色是美国的“柯达”，绿色是日本的“富士”)。由于中国市场的巨大潜力，国外大公司将发展战略的重心转向中国，投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于本土的零售价(柯达在美国的零售价约 5美元左右)倾销给中国消费者。柯达公司计划从 1997年起在 5年内投入中国市场 15亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯”，并最终打败富士。此外，走私给“乐凯”造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的“乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分天下退居第三位，保住了不到 20％的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭“乐凯”这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是：“不!”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，决不退出竞争。乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是： 1.组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的 57家大型企业集团之一。化工部“三巨头” ——第一胶片厂(保定)、第二胶片厂(南阳)与感光技术材料开发中心(沈阳)于 1992年 6月正式合并，组成乐凯胶片公司。12月又与南京 528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。 2．开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。仅用 3 年时间就将彩色胶卷更新换代 3次，走完了国外彩卷近 50年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能可以和国外同类产品媲美，受到摄影家和消费者的喜爱。 3．低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷 30%。左右的绝对优势吸引了大量消费者。目前销售量最大的感光度为 100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土价格，就是因为有“乐凯”的存在。 4．开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷个，我国不到个，仅占美国人的 1/56。中国彩卷市场的潜力在工薪阶层和农村，乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展，在每个县建立彩扩点，培养摄影专业户。在国际市场上，采取你打进来，我打出去的战略，将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院，出口美国、日本和德国，又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。1995年，乐凯有 25％的彩色胶卷和 22％的相纸销往 40多个国家和地区，成为世界 6强之一，拿到了与国外名牌同场竞技的入场券。 5．加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广告，并开展摄影大赛等多种促销活动。 6．加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点，引进全新先进彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩照。（市场报）思考题： 1．乐凯集团向国外品牌挑战采取了哪些进攻战略? 2．乐凯集团今后还应采取哪些更有效的战略以取得竞争胜利? 案例 18沪上老年用品市场细分 1.沪上老年用品市场趋向细分化随着社会敬老风气的弘扬，上海老年用品市场呈现新亮点人吃、穿、用商品得到有效开发，并成为新的经济增长点。据统计，中国老龄人口将达 4亿，上海现有 60岁以上老人万人，占总人口的 18％。老年用品市场是夕阳事业中的朝阳市场，具有很大的发展潜力。特别是在社会保障体系日趋完善、老年人生活质量大为提高、生活方式发生巨大变化的情况下，这一市场将越发显得生气勃勃。目前，上海老年用品市场出现了细分化的特点，按年龄划分为三段：60—70岁的，突出旅游文化用品的需求；70—80岁的，突出自我保健，生活自理用品的需求；80岁以上的老人，突出延年益寿、保健康复用品的需求。老年食品市场如今丰富多彩，不仅有传统的甜酥食品、休闲食品、时令糕团等时令食品，还有现代的保健食品、食疗食品、绿色食品，以及讲究热闹、体现情趣的寿星宴、寿星面等情趣食品，并有适应老年人常见病和多发病治疗控制、调理、进补的食品补品和药品。穿着用品市场里不仅有按照老人体型制版样的特定规格的服装、皮鞋、布鞋、运动装、帽子，还有老年人用的化妆用品，包括乌发娟油膏、抗皱护肤用品、淡妆化妆品以及以黄金和玉石为主的首饰用品。日用品市场不仅供应老人晨练用的健身球、健身剑、运动衫、运动鞋等体育锻炼健身、健美用品，和老人修身养性用的琴棋书画用品、报刊杂志影碟用品、种养的花卉，还有让老年入耳聪目明的助听器、老花眼镜、放大镜及让老人健脑防衰老的老人玩具，并有让老年人学会自我保健，有效地控制常见病、多发病的自我测量仪器和自我治疗仪器等。老年用品市场还推出了网上购物服务，让老年人在家中就能得到上门送菜、上门烧莱、上门治疗、上门理发、上门授教等服务。但从上海老年用品市场总体情况来看，目前还仅是零打碎敲，鲜有老年用品的专卖店、连锁店，没有系统的老年用品网上购物网络，对老年用品细分化的市场，没有大力开拓。作为工商企业的老总，应当把眼光放远，着意开发多元化、多特色、多档次、多样式的老年用品市场。 2．专为中老年女性“开小灶” 满街的时装店开得比金铺、米店还要多，但望衣兴叹，抱怨购衣难、制衣难的沪上中老年消费者依然大有人在。岁月流逝青春不再，要么是服装尺码规格对不上路、配不上号，要么是款式陈旧、面料灰蓝黑，连老太太们都看不上眼。据说，服装生产部门也有难言隐衷，发福女性身材的各部分尺寸比例可谓千差万别，别说干人千面，统一版样根本无法确定，就是核算成本、定价格也难，占料、用料大了，价格一冒高，买主往往以为：莫不是你乘人之“难” 非得宰我一刀不成? 位于老西门的上海全泰服饰鞋业总公司，近年来为中老年顾客解决购衣难本是全国出了名的。但毋庸讳言，以往的解难偏重于拾遗补缺，主要集中于规格、尺码、特殊体形、特殊需求的“量” 上的排忧解难为多。随着时间的推移，银发世界里如今新成员在不断地与日俱增，其中不乏昔日穿着甚为讲究的新一代白领女性。如果说以前在穿衣戴帽的选购上，她们能够随心所欲的话，如今也终于尝到了购衣难的苦头。“全泰”也因此专门为中老年职业女性的服饰配套问题进行探索。他们遴选公司各系统部门的精兵强将，集中优势人力和物力开展个性化的服装产销咨询、设计、制作一条龙的特色服务。具体的做法是，推选上海巾商业系统职业明星和服务品牌、市劳模胡伟华创建的“中老年服饰形象设计工作室”担纲唱主角，配备有资深样板师杜福明等主持裁剪，加工制作师傅均须经过严格技术考核并持有 5级以上证书。公司还专门委派采购人员分赴市内外各面料生产和出口主营企业翻仓倒库，寻觅花色繁多的小段 “零头布”作为独家拥有的“个性化面料”，形象设计、来样定制、来样定做、来料加工、备料选样定制，诸多“小锅菜”齐上桌，深得消费者的喜爱。思考题： 1.请找出两种细分标准，并描述在此标准下划分出的子市场。 2.“全泰”所选定的目标市场有哪些特征?这个目标市场是通过怎样的细分过程来确定的? 案例 19万客隆的定位策略 1997年 11月 8日，中国中央电视台的新闻节目滚动报道了中贸联—万客隆洋桥店在北京开业的消息，随后，在北京掀起了一个不小的万客隆商潮。一、背景资料 1．公司发展概况中贸联—万客隆是经国务院批准，由对外贸易绍济合作部的中国土畜产进出口总公司、中国粮油过出口总公司、中国纺织进出口总公司三家共同与荷兰SHV-Makro成立的合资公司，注册资本亿美元，它是中国与荷兰政府间的合作项目。 2．在中国市场的发展。1996年 9月 26日，“正大万客隆商场”在广州三元里开张，开业之初便创下了每天销售额 400万元的记录，开业半年多的时间里累计销售额达 5亿多元。 1997年 12月 7日，“汕头万客隆商场”开业。1997年 11月 8日，“中贸联—万客隆” 在北京隆重开业。洋桥店开业后，呈现一片喜人的景象。开业之时，与 1998年春节前更创下了单日销售额高达 450万元的佳绩，1998年 3月 15日(消费者权益保护日)也达到了销售额 300万元以上的突破性记录。在商业销售的淡季，每月的销售额均能保持在 4000万元以上，在普遍预测 1998年为北京大商场的倒闭年份里，有如此业绩，也可见一斑。 1998年 4月 10日，中贸联—万客隆酒仙桥店破土动工，预计年底开业；在北京的第三家店址已确定；天津等地的选址开店工作已列入日程，并已着手进行……万客隆计划近期在中国开设 150家——200家万客隆连锁店。二、万客隆的经营策略 1．选址策略。传统的仓储式商场选址通常在租金低廉的城乡结合部，这是以发达国家交通便利、私家车普及、方便顾客购物为前提的。那么万客隆是否适合我国的国情呢?还是简单照搬外国的普遍做法呢?万客隆的独到之处正在于选址的正确性。看得出这是投资商经过精心考虑的，因为我国的国情不同于西方发达国家，简单照搬外国经验肯定不行，这就决定了选址不能太偏，而又不能在繁华的闹市区。在闹市区固然客流量大，但地价极贵，成本过大，不符合万客隆这样的仓储商场模式。所以在北京的第一家店选在了洋桥地区。尽管南城是北京历史上消费水平较低地区，并远离市中心繁华地，但随着北京市老区改造的深入，众多的拆迁户逐渐迁到了远离闹市的郊区，而洋桥地区现已发展得颇具规模了，交通又较便利(有 3路公共汽车经过，还有小公共汽车)，克服了由于地方远，必须有小车购物的弊端。另外，从万客隆在全球的选址策略来看，有一条是店址尽量选在城市边缘的高速公路附近。例如在北京即将开业的第二家店(酒仙桥店)和未来的第三家店(大钟寺地区)，由于有机场高速路和京昌高速路，交通更加便利，这也迎合了北京汽车家庭化的趋势。如果这 3家店均开业成功，就构成了一个等边三角形的形状。这是城市销售连锁的稳定状态。这又引出了万客隆的另一选址策略，即注意商场的辐射作用及商圈战略。以广州正大万客隆为例，该店建在广州三元里地区绝非偶然，除了地价因素外，广东省作为我国改革开放的龙头，经济发展在全国排列是首屈一指的，当地购买力是全国较强的。据报载，广州市的人均年消费在万元以上(1997 年统计数据)，加之广州是全国陆路交通的中心，公路可谓四通八达，这样将万客隆设在广州不仅对广州市民具有吸引力，而且对广州市周边地区消费者的吸引力也相当大。这就产生了“万客隆商圈”。由于广州以北地区经济相对落后，目标顾客相对较少，所以这一“万客隆商圈”是呈扇型的。绝大多数的目标顾客在广州市及其以南地区。该商圈又分成 3个层次，其核心商圈当然主要限于广州地区，次级商圈包括了广州周边地区的花都、南海、佛山、黄埔等地，边缘商圈涉及顺镕、番禺、东莞等地。这一商业圈的形成大大超过了辐射方圆 5公里的范围，为万客隆的知名度鹊起打下了基础。再如北京的洋桥店，现在的顾客，北京市区的自不必说，郊区的如门头沟区、房山区，河北省的廊坊市、涿州市都有客人光顾，也在逐渐形成自身的商圈。上面谈到的北京地区选址的总体三角形设想，也都是为了有助于万客隆商圈的形成。商圈战略的重要性在于，它有助于连锁店网点的建设；有助于连锁组织形式的选择；有助于连锁店增强吸引力。它是发展连锁店的一项基础性的工作，对于企业如何将目标市场由点扩展到网络，创造发挥规模优势，增强竞争力等，都具有重要的意义；对于连锁店形势的发展也起到关键性的作用。还有一点，万客隆的设店投资，不像其他商家是追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。这样做，虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，不易尽快收回投资，但是，实际上，我以为有两方面因素对于投资商更为有利：(1)一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。为企业长远发展考虑，尤其在我国，这样做可以避免投资商的短期行为。(2)万客隆投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。各地地价上扬，几乎是无可争议的事实。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次过程，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，即降低经营成本。即使万客隆将来不再开此店，仅依靠土地出让的手段，它也不会亏本。总之，万客隆的选址策略最基本的可以归结为：在经济较发达地区的中心城市的出口位。这种选址策略的有利之处在于可以降低经营成本，辐射面广，拥有大量的目标顾客，在中心城市，消费水平相对较高，有利于商场的生存和长远发展。当然，此种选址策略也有弊端，即对顾客的代步工具有一定要求，这必然成为对商场目标顾客范围的限制；在广告宣传方面，由于商场不处在商业聚集地区，不具有“商业的扎堆效应”，也会给其他商业、业主带来众多机会。 2.市场定位策略。 (1)价格定位策略。万客隆所经营的商品在其目标顾客心中着力塑造一种“薄利多销，买者受惠”的形象，突出了仓储式商场的特点。根据抽样调查显示，万客隆商品价格比大型百货商场低 20％左右，比一般超市低 10％左右，某些商品甚至低于同行的进货价。万客隆的价格这么便宜，它是否存在不正当倾销行为呢?这种情况是不存在的!因为万客隆的进货渠道及进价与其他同行不同，尽管个别产品低于同行的进货价，但没有低于它本身的进货价，所以不能说这是不正当倾销。遵照国外超级市场比传统市场便宜 5％一 10％，而仓储式售货价格比超级市场可以更低的情况，现在万客隆价格比其他商场便宜 20％左右就并不奇怪，这在价格竞争中是正常的。万客隆确定“薄利多销，买方受惠”的市场定位策略，主要是为了确立其竞争优势，突出仓储式商场的特点。万客隆的主要竞争对手是百货公司和购物中心。如果万客隆不能做到 “薄利多销”，让买者真正得到实惠，就很难立足和发展了。万客隆可以总结为“三低”(即低成本、低费用、低价格)的经营策略是赢得消费者的重要原因。能够实行低价格，究其原因主要是低费用、低成本。在万客隆，从上至下都可以感受到，各级经理们都在强调低成本!从投资项目开始到销售的每一环节，控制费用、缩减开支是各级主管必须做到的，是一切工作的着眼点。举个简单的例子，公司总裁的草稿纸用的是电脑打印纸旧报表的背面，公司没有一部公费手机或寻呼机。这让很多采购人员、经理级干部感到极不适应，其实这就是降低成本。当然，低成本、低费用更主要表现在以下几方面： 1)万客隆是一家仓储式商场，仓库与商场合二为一，它使用的是高货架(高 7米)，分为销售区和库存区两大部分，这样可以充分利用空间。商品库存与销售陈列合一可以大大减少库管人力，使它不需要承担巨额的商品仓储费用。 2)商场本身不做豪华装修，在商场里顾客可以看到屋顶的钢梁，普通的日光灯照明，大型通风管道，仅以仓库式货架陈列商品，叉车在卖场中作业，所有这些都可以降低巨额的投资和庞大维修费用。 3)商场地址选在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用。 4)每个万客隆市场的员工仅有 300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过 100人，比起北京市其他同样规模的大型百货商场需 2000人左右的情况，人员成本大大地降低了。另外，由于销售数量巨大，使厂商又为商场提供相当的驻场人员，既省去了商场的费用，又增加了劳动力，同时再一次降低人员费用。 5)由于是自选商场，顾客必须在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能。 6)万客隆的商品销售数量起点较高，包装大。万客隆单位是以三、六为一组的标准，顾客一次购买数量大，这样有利于勤进快销，薄利多销，大批量采购，从而不仅可以在采购环节上得到供应商的较低批发价，而且可以使商品流转加快，加速了资金周转，减少了资金占用；并且按万客隆要求进行的包装是供应厂商在到货前就已包好的，省去了商场的人力、物力，降低了费用。 7)直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用，所以进货价低。为了提高结款效率，万客隆做到由电脑直接进行银行转账到供应商账户上，减少了支票转账的麻烦，得到厂方的拥护。 8)商场所销售的商品，主要是日用品、食品等销量大的大宗性商品，可以做到购买量大；基本上是现金交易，占用自身资金少，周转快。万客隆商场是银行方面的大户，由于有大笔现金交易，又无需转账，银行也可以提供一流服务，使企业盘活资金，提高资金使用率。上述一切，都是为了降低成本、费用，实现“价廉”战略，以此树立“低价”形象招徕顾客。而万客隆的某些商品如生鲜等价格并不很低，甚至有些高；显然，万客隆采用了“招徕定价”策略。这种定价策略的作用在于：一方面，在顾客最常用的日用百货等商品上，采取低价策略，增强对消费者的吸引力，以强化自身与各大百货公司之间的竞争优势；另一方面，从一些毛利较高的商品上可以获得利润，使整个商场盈利，这也是符合国际零售商品带动规律的。由于我国对“早市”还没有取缔，对“早市”蔬果等商品不征税，这就势必影响万客隆这样货仓式商场被课税的蔬果的销量，使蔬果这一商品“龙头”不能抬起来，否则商场的利润情况会更好!由于商场恰当的定价策略，顾客心中已树立起万客隆“薄利多销，买者受惠” 的形象，当顾客抢着一包一包的日用小商品时，已无人顾及对较贵的其他商品抱怨了! (2)商品定位策略。万客隆的商品定位是：品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主，这使其商品组合具有深度，能够满足各个层次顾客的多种多样的需求和偏好，同时突出了自身特点。首先，万客隆的商品经营范围较广。分为约 150个商品大类，1万—万多个品种，主要为食品和非食品两大部分。商品品种比较齐全，而且高、中、低档结合，既满足了顾客在同一个商场购足多种商品的要求，又满足了各层次顾客的多种需求和偏好，成为“一站式” 购物的理想场所。其次，万客隆拥有自己特色的商品。万客隆在全世界拥有自己的商品品牌——雅路(ARO)，这一品牌的产品是由万客隆指定厂商，严格按照商品质量规定进行生产，符合标准的方可使用其品牌。这些商品价格极低，多是一些低值消耗晶，如卫生纸、胶带、纸巾、传真纸、复印纸等；另外，自己现场加工的面包等商品也用此品牌。现在在北京、广州，“雅路”品牌名气还很大呢! 万客隆的另一特色商品是生鲜、蔬果，它体现了现代生鲜商品的经营趋势，即从早市、菜市场逐步进入超市，以迎合现代人“新鲜、卫生、便利”的要求。在蔬果、生鲜商品的卖场，顾客可以看到冷藏柜内五颜六色、包装精致的各式生鲜商品非常有吸引力。生鲜商品大多是经过加工的，顾客购买后，略微加一下工，就可派上用场，商品的保鲜控制也是较为严格的。但是，万客隆的生鲜商品还有很大的提高余地，它们在这方面与日本式商场，如洋华堂、佳世客相比，还有一定的差距。问题在于，顾客反映万客隆的生鲜商品价格偏高，这主要是由于上面提过的“早市税负问题”造成的。另一方面，商场位于城市边缘，对于许多消费者来说，路途较远，随着气温的上升，顾客怕把商品买回家后不新鲜了，许多客人宁可就近购买。这样，卖量上不去，价格也就降不下来。还有一点，万客隆提供的商品是大路货，追求的是量大，而不是“小、精、全”。比如在北京的洋桥店，鲜蛋、冻牛肉的销售量一直不高，就只得暂时取消，这里就有一个成本核算问题。达不到一定卖量，人工成本就会上扬，这不符合万客隆要求。有一位万客隆的商务总监讲他在德国的一次经历，当时德国市场上有 600多种电视，万客隆不可能全部进货，只能选择市场最需要的品牌、型号进入万客隆商场。这就是尽管万客隆的商品经营范围较广，但仍给人们以不够精的感觉。再比如复印纸，只能提供功能简单的普通纸型号。眼装、高档化妆品等大类的商品没有特色，只能给人一种“为全而全”的点缀式感觉。 (3)独特的目标市场策略——会员制。万客隆是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。由于人们对会员制不了解，工作难度较大，但从现在办会员卡热可以看出消费者对万客隆的会员制的认可。万客隆公开称，我们不是欢迎所有顾客的商场。它重点发展以私营、自己有产业的或是商号、社会团体成员为批发网络的会员，基本上不接纳个体会员。其会员制的优点在于： 1)相当数量会员的存在，特别是购买力很强的私营业主、商号、机关团体会员，使万客隆拥有长期固定的顾客群，可以将促销成本降低到最低限度；同时，由于只有持会员卡的入方可购物，就强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用，竞相加入会员的行列，使其顾客队伍更加壮大。 2)会员制有很强的心理诱导作用。会员制在我国尚屑新鲜事物，现在北京仅有两家商场采取会员制，容易迎合一般市民的好奇和趋新的心理。在北京办卡，不收费，只要拥有一张万客隆会员卡，在世界各地的万客隆均可购物。况且万客隆又标榜为有车一族购物提供会员免费停车位(洋桥店有 800个停车位)，令京城有车族们有一种“贵族感”，凡开车前往者必大量购物。而在广州包括大量摩托车一族，都趋之若鹜，使购物心理得到很好的满足。 3)会员卡成为信息传递、信息收集的重要工具。万客隆的顾客，每次购物后到收银机上刷卡的同时，都将购买次数、一次购买额及累计量、购买品种等信息留下，商场无须再投入市场调查就可及时获得宝贵的信息；供决策者们分析参考，及时作出正确的决策。 4)会员制有利于商家和顾客的双向交流。万客隆每两周向会员们寄送一份“万客隆快讯” (MakroMail)，介绍促销活动的信息；同时顾客反馈回来的信息又便于万客隆的决策者们了解市场需要，听取顾客的意见和建议，并及时修正其经营方略，更好地为顾客服务，使“返客率”不断增加。但是会员制也存在一些负面影响。如很多个人消费者不能进入商场消费，商场就失去了这部分消费群体；另外，谢绝米以下儿童入店，也影响了消费者的购买情趣，因为购买在很多情况下是因冲动而完成的，有相当偶然性，儿童又是冲动心理的主要作俑者；还有，中国人喜爱逛商场，一家三口人一起逛，谢绝儿童，也会失去一部分消费者。但这样做商场是为安全考虑，因为店场内有叉车作业。现在万客隆北京洋桥店已开始部分接受个人办理会员卡。 (4)新颖的促销策略——万客隆快讯。万客隆快讯是万客隆最重要的促销手段，也可以说是万客隆的生命线。因为快讯商品的销售额占到整个商品销售额的 40％，即 20％的商品的销售额占到全部销售额的 40％。快讯每两个星期出一期，不间断进行，印刷精美，有实物照片、价格、品名，有主题促销，有文字描述促销，有重点主打商品等等。从万客隆的成功经验看，这一方法确实奏效。万客隆快讯的特点： 1)季节性很强。商业受季节、节日的影响非常大，顺应这一点，提前准备、安排并及时将信息传给消费者者及时得到应季商品。 2)信息量大。每档快讯，有 120种——130种商品，信息量很大，很多顾客是经常看着快讯到商场来采购商品的。 3)价格更低。万客隆从不使用打折的促销方法。因为商场认为这样做只能换来暂时的销售额上升，而打折过后，商场的买卖就不好做了。并且，消费者的购买心理会是“等打折时再买吧”，使商场的一般销售额并不高。而万客隆快讯是不间断的，每期的产品不同，价格非常低的，加价率只有 1％——2％，即用“疯狂价”来使顾客大量购买，刺激消费欲望，带动其他商品的销售，树立“薄利多销，买者受惠”的形象。 4)多种快讯，降低费用。传统万客隆快讯是两星期一期，另外还有四天快讯、一天惊喜价，既有小册子方式，也有单面印刷方式，但都是部分产品的促销，以点带面，使销售额全面上扬，而通过快讯将最新的商品信息发布出来，不再花费用登广告，可以降低很大成本。但同时，快讯由于是不间断的，以邮寄方式派送，而反馈回来的信息也要及时处理，这必然会耗费一定的人力、物力和财力。 (5)服务定位。万客隆商场是完全没有卖场服务的，其服务定位是另辟蹊径——自助购物。在万客隆的卖场中，看到最多的是理货员与收银员。由于讲求成本、费用的低廉，每班的人员很少，让新顾客会感到有点无所适从，在万客隆营造的是自助购物的环境。万客隆的选址位于城市出口处，这就加大了其服务范围。在北京、广州等城市，虽然都是商贾云集，商家千千万万，但是这些商家有的追求装饰豪华、价格昂贵，不便批量购买；有的档次太低，经营品种少。而万客隆的出现，正好弥补了城市商家的缺陷，又适应了现代人的生活节奏和购买习惯。万客隆不追求外观、装修的豪华，却为顾客自助购物创造了不少条件。顾客可以免费使用手推车，可以便捷安全地通过自动扶梯上下楼，可以通过现代化的收银设备快速地付款。消费者还可以看到导购图，通过特价产品的 POP广告和一些商品现场展示，认识并寻求自己较为满意的商品；商场还为前来购物的人们提供免费停车场所，便于开车采购的顾客批量购买；设立商品测试区与退货区，保护消费者的权益；开设广播寻人项目，方便客人。而自助式购物，主是要由顾客自己将所需货物搬上搬下，自己选择商品，自己找价签对照实物，自己判断是否要购买商品。一句话，在商场购物都是由顾客自己完成的。这有时也带来一定的不利，比如由于万客隆讲求成本和费用低廉，这就使其售前、售中和售后的服务受到限制。四、万客隆的管理特点 1．管理系统化——万客隆商业系统(MBS)。在当今商业中，电脑的作用越来越重要。万客隆自身拥有一套较为完善的计算机系统，被喻为万客隆的“心脏”，使其组织大规模的统一进货成为可能；使其成为真正的连锁形式的商场；使其电脑系统指导商场管理成为现实。这一系统包容了订货、收货、销售、收银、结算等各方面，提高了劳动效率，减少了人员数量，使“低成本”成为现实。 2．讲究本地化。万客隆是一家国际化企业，自然有一套独特的管理方式。本地化，就是其特点之一，它表现在： (1)人员当地化。公司除了极个别的高级位置由外国人担任，其他重要位置都由本地人担任，这样一方面可以节省费用；另一方面培养了许多管理人才，为今后万客隆开店连锁化而准备力量。 (2)商品本地化。80％以上的商品是在当地采购，其他商品也立足国内采购，使价廉成为可能，并节省了大笔费用，如差旅费等。 3．讲求双轨管理。所谓双轨，就是采购与销售分开。购、销是商业中重要的两个环节，而分别进行，可以统一进货，连锁销售，降低成本，还可以做到采购与销售的相互监督，促进销售，另外加强了对电脑系统工作的依赖性，杜绝了吃回扣、收红包的现象。因为采购人员的压力很大，采购的商品由店里负责销售，采购人员不敢吃回扣，否则他的承诺很可能在店里实现不了，他自己就要承担一切后果(万客隆杜绝收红包、吃回扣，一旦发现，立即除名)。同时，采购的物品必须是市场上最低价的，商家若给了低价位，就不可能再给个人红包，而采购人员拿不到低价商品，在公司的日子是极其不好过的!对店面而言，没有采购权，就不会与厂家有过多的接触，尤其是在进货、结算方面，这就可以杜绝吃回扣这一商业中普遍存在的不正当行为。没有了回扣，万客隆就可以堂堂正正地得到低价商品!相对而言，采购、店面有一种相互依赖、相互监督的关系保证了万客隆的良好运转。五、万客隆经营的局限万客隆这一货仓式商场有许多大型百货商场不可比的优点，但作为一种特殊的经营业态，它也存在自身的局限性。 1．服务方面的局限。上边提到，万客隆是自助式购物，它在服务上的欠缺表现得很明显，比如不提供购物袋；购物时由于 I作人员少，对消费者的指导较少，或根本没有，使顾客有点进入迷宫的感觉；而由于服务设施不健全，难免存在服务欠周到的问题。 2．销售数量起点过高。万客隆的市场定位主要是“有钱的”商家与机关团体会员，但是普通市民的购买份额几乎占到 80％。此外，“万客隆单位”有趋低的趋势(低于 200元)，这说明与万客隆最初的市场定位产生了偏差。对于这类大包装商品，普通家庭是不宜批量购买的。 3．经营品种方面的局限。万客隆经营大路货，就会给人一种不“精”的感觉。而万客隆由于服务方面的客观原因，商品的经营种类受到局限，其实际情况决定了商场主要只能经营一些低值、服务要求不高的日用品和食品，即只能销售同类产品中的畅销晶，这就使顾客在选择品种时受到了很大限制。思考题： 1.员制在目前还十分罕见，你对其是如何评价的? 2．众多大型商场危机四伏的同时，万客隆却迎来了蓬勃的发展，造成这种情势的主要原因是什么? 3．在本案例中，论述了万客隆在服务等方面存在着一些局限性：你认为还有哪些?你有什么办法可以对此加以改进? 案例 20米勒公司是市场定位中国的香烟消费者大多知道“万宝路”，但很少知道生产、经销“万宝路”香烟的公司叫菲力浦•摩里斯公司。正是这家公司在 1970年买下了密尔瓦基的米勒啤酒公司，并运用市场细分策略，使米勒公司跃居该行业头把交椅，成了啤酒业的老大。原来的米勒公司是一个业绩平平的企业，在全美啤酒行业中排名第七，市场占有率仅为 4％。到 1983年，在菲力浦摩里斯的经营下，米勒公司的市场占有率达到 21％，仅次于排第一位的布什公司(其市场占有率为 34％)，但已将排名第三、四位的公司远远抛在了后头，以致于当时人们普遍认为米勒公司创造了一个奇迹。米勒公司之所以能够创造这一奇迹，关键在于菲力浦摩里斯公司吞并米勒公司后，实施了该公司曾使“万宝路”成功的营销技巧，即市场细分策略。首先，米勒公司在作出营销决策前，先对市场做了认真的调查。他们发现，根据对啤酒饮用程度的不同，可将消费人群分为两类，一类是轻度饮用者，另一类是重度饮用者，而且其饮用量是轻度饮用者的 8倍。结果一出来，米勒公司马上意识到他们面对的是怎样一个消费群体：多数为蓝领阶层，年龄在 30岁左右，爱好体育运动。于是，米勒公司果断地决定对“海雷夫”啤酒进行重新定位，改变原先在消费者心中“价高质优的精品啤酒”形象。将其消费人群从原先的妇女及社会高收入者转向了“真正爱喝啤酒”的中低收入者。重新定位还表现在米勒公司的新广告上。整个广告是面向那些喜好运动的蓝领阶层。广告画面中出现的都是一些激动人心的场面：年轻人骑着摩托车冲下陡坡，消防队员紧张地灭火，船员们在狂风巨浪中驾驶轮船……甚至还请来了篮球明星助阵。为配合广告攻势，米勒推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，又能很好地满足那些轻度饮用者的需求——少量。新产品—上市后，市场反应热烈，很快赢得了蓝领阶层的喜爱。米勒公司并没有就此罢手，他们决定乘胜追击，又进入了他们细分出来的另一个市场 ——低热度啤酒市场。开始，许多啤酒商并不看好米勒公司的这一决策，认为他们进入了一个“根本不存在市场的市场”。但米勒公司并没有放弃，他们依然从广告宣传上着手，反复强调该种啤酒——“莱特”的特点：低热度，不会引起腹胀，口感与“海雷夫”一样的好。同时，还对“莱特”进行了重新包装，在设计上给人以高质量、男子气概浓、夺人眼目的感觉。在强大的广告攻势下，整个美国当年的销售额就达 200万箱，并在以后几年迅速上升。在占领了低档啤酒、低热度啤酒这两个细分市场后，米勒公司又开始了新的挑战，它将进军晟高档啤酒这一细分市场，将原本在美国很受欢迎的德国啤酒“老温伯”买了下来，开始在国内生产。广告宣传中，一群西装革履的雅皮士们高举酒杯，说着“来喝老温伯”，这一举措大大击垮了原先处于高档啤酒市场领导地位的“麦可龙”。在整个 20世纪 70年代，米勒公司的啤酒营销取得了巨大的成功。到 1980年，米勒公司的市场份额已高达 21．1％，总销售收人达 26亿美元，成了市场的龙头老大，被人们称为“世纪口味的啤酒公司”。思考题： 1.对啤酒市场进行多级细分。并选择一个品牌进行定位，阐明你定位的原因。 2.为你所知的 5种啤酒确定目标市场，并比较它们在市场上的地位。案例 21麦德龙的现购自运配销制德国麦德龙是世界上仅次于美国沃尔玛的国际商业联销集团，1995年 7月与上海锦江 (集团)有限公司共同斥资 5500万美元，建立丁上海锦江麦德龙的购物中心有限公司，并于第二年 10月底在上海普陀区开了亚洲地区第一家大型仓储式会员制商场。据设在上海的麦德龙集团中国总部透露，随着中国人世在即，麦德龙也将加快在中国发展的步伐，继在榕城开出福州分店之后，又将在上海浦东新区开出其在中国的第 8家分店(这也是该集团在上海开出的第 4家连锁店)。预计 2001年麦德龙在中国开设的分店将会达到 20家，遍布杭州、济南、青岛、大连、沈阳、天津、西安、南昌、武汉、重庆、成都等大城市。麦德龙以其雄厚的资本实力和良好的品牌优势抢滩上海，麦德龙不仅给国内商业带来了先进的管理技术、经营理念和浓郁的竞争氛围，而且以商品多、价格低、环境好而受到顾客欢迎。麦德龙的现购自运配销制是全世界最成功的。它向供应商提供订货单，供应商直接送货，顾客进商场购物，现金结算。这种配销制的主要特征就是进销价位较低，现金结算，勤进快出，顾客自备运输工具；在供应商、麦德龙、零售商或顾客之间，构建丁一种提货都要现金支付的关系，使商品在三者之间能以最低的成本和最短的资金占用时间完成流通，从而减少经营风险。难怪企业内人上将这位超市巨头比喻为企业的“利润之源”。其次，麦德龙集团采用世界统一的经营模式，从众多的消费对象中确定丁自己特定的消费群体，顾客对象主要有：专业客户(如中小型企业、餐厅、酒店、娱乐场所)和公共机构(如学校、机关、医院、团体)，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，间接为普通消费者服务，顾客一律凭“会员证”入场。这种市场定位，与中国极大多数的商业企业相比，是一种差异化的市场定位，因为它不在一个消费层面上与中国的商业争夺同一个消费群，由此为自己赢得了市场发展的空间。正是在这种准确的市场定位的基础上，用会员制把目标顾客锁定，从而进行长期、稳定、深入的交易，取得了惊人的成功。自从在中国设分店以来，麦德龙每家分店达到了日均销售额 200多万元的良好业绩。而他们特定的货仓式超市形式，也迎合了供需双方的需要。麦德龙的主要顾客是那些小型的零售商，并为缺乏经营经验的私人小企业提供专业性的服务。你如果想开一家小超市或杂货店，麦德龙会提供你目前市场上最畅销的商品并帮助你配货，让你用最少的现金配最齐全的货物；如果你想开一家小型装修队，他们会为你配齐所需要的电动工具和手动工具，提供相应装修材料的商品建议清单；若想开一家小饭店，则有餐具套餐、酒水套具等供选择。据有关资料统计，上海商业系统从业人员在 100人以下的企业占 97％，资金在 100万以上的企业占％。可见，麦德龙所选择的目标市场是很有潜力的，这也是麦德龙在中国成功的经验所在。思考题： 1.麦德龙的经营特色是什么?为什么会得到顾客的欢迎而被喻为企业的“利润之源”? 2.麦德龙选定的消费群体是哪些人?为什么这样选择?这样的市场定位为麦德龙带来什么好处? 案例 22罗布麻产品的开发罗布麻系野生草本宿根植物，又名野麻、野茶、泽漆麻、红柳子、红花草，因生长在新疆罗布平原而得名。株高 1—2米，半灌木，皮层较厚，内有乳白粘液，枝繁红色或淡红色。 1.罗布麻具有显著的医药功能罗布麻入药历史已逾千年，南朝时的《胡洽百病方》中“治肿漆方”内有泽漆（罗布麻）根；唐高宗时的《崔氏方》中“疗水肿盛满，气急喘咳”内有泽漆叶。在三国魏时《明医别录》也证明其茎根可以入药。代表现代医学成果的《中药大辞典》证明，罗布麻内含黄酮类化合物、强心甙、槲皮素、氨基酸等多种药物成分，对治疗高血压、高血脂、冠心病、哮喘病、气管炎等疾病有较好的效果。罗布麻是天然的远红外辐射材料，能发出 8～15微米的远红外光波，这种光波能够作用于皮下组织 3～5厘米，对人体产生生物效应，改善微循环，提高代谢机能，增强免疫能力，达到强身祛病的目的。罗布麻对白色念珠菌、葡萄球菌、大肠杆菌有明显的抑制作用，可防治褥疮、慢性皮炎、湿疹等疾病，尤其对妇科疾病及习惯性皮肤瘙痒有明显疗效。上海第二医科大学微生物学教研室对罗布麻测试表明，对金黄色葡萄球菌抗菌率为％，对大肠杆菌抗菌率达到 89％。无锡市妇幼保健医院对 30例穿用罗布麻内裤的女性实践证明，对治疗外阴瘙痒、清火效果明显，有效率达％。罗布麻叶用于茶饮的历史由来已久，被称为“野茶叶”、“茶叶花”。长期饮用罗布麻茶可以清凉、去火、防止头晕，对人体循环、呼吸、消化、泌尿和神经系统等疾病均有一定的预防和治疗功能，对高血压、神经衰弱、胸闷、心悸、胃胀、便秘、头痛、气喘、失眠多梦等有明显的缓解效果。 2.稀有的野生资源罗布麻分为红麻和白麻两种，主要分布在新疆自治区塔里木河和孔雀河沿岸的两河流域。罗布麻的功能已经得到了科学的论证。目前，我国有高血压人群患者 1亿多人，国内市场潜力巨大。日本对罗布麻的研究较早，而且对罗布麻的认识也较深刻，日本人称罗布麻为 “神麻”。罗布麻作为一种稀有的野生资源，世界上只有中国有，而中国只有新疆有。目前，可供开采的野生资源只有 300万亩。由于环境恶劣，地理位置不便及气候恶化，实能开采数为 250 万亩左右。新潮实业公司在新疆开发公司拥有员工 200多名，与新疆建设兵团联合作业。目前，可达到年产罗布麻精干麻 150吨，年产棉／麻混纺纱 450—500吨，年产罗布麻茶 200 吨。 3.罗布麻纤维——“野生纤维之王” 几百年前，人们开始将罗布麻纤维编织成衣，用于防治疾病。从 1952年开始，我国就对罗布麻资源的综合开发进行研究。70年代，我国就对罗布麻纤维等进行大规模的开发，在药、烟、茶、织物等方面均有较深入的研究，除罗布麻降压药物得以生存以外，其它研究均中途夭折，此历史原因不详。80年代中后期，一些国外公司竞相开发新疆的罗布麻纤维，称之为“本世纪最后一种天然纤维”。此后，罗布麻纤维的开发断断续续，皆因种种原因功亏一篑。罗布麻纤维兼有麻的滑爽；棉的柔软；丝的光泽；号称：“野生纤维之王”。 1999年，山东省人民政府李春亭省长带团赴新疆自治区就山东省对口支援新疆的工作进行考察，与新疆自治区王乐泉书记、熊辉银副主席关于综合开发罗布麻资源一事进行交流，同意由烟台新潮实业股份有限公司独家开发新疆罗布麻资源。新疆自治区政府授予新潮实业股份有限公司独家开发权。该项目是鲁、新二省区确定的 19个东西合作项目的第二大项目。随后，新潮实业公司在新疆成立了罗布麻综合开发公司。并成立罗布麻开发部，加强与研究所合作。与西北权威部门——新疆药物研究所合作对罗布麻的有关成分进行分析，充分利用其天然长处。同青岛大学成立了罗布麻综合开发研究所，对罗布麻的纺纱工艺进行研究开发。与北京服装学院合作对罗布麻产品款式、面料、包装等进行全面开发，并且已申请罗布麻多项国家专利。新潮实业公司在前人大量的科研成果基础上，开发出罗布麻纤维制成的“夕阳美”内衣、睡衣、床上用品等系列健康产品，经中国最权威的医学机构之一——中华医学会的专家论证组论证，具有改善高血压症状、辅助降血压的功能。特别是罗布麻的抑菌功能，将在中国人未来的健康生活中大展宏图。 21世纪，人类更加追求健康和绿色环保，用罗布麻制成的产品，真正满足了人类的这种追求。罗布麻终将走向世界，成为 21世纪的新宠。思考题： 1.罗布麻产品满足了消费者什么样的需求？ 2.对罗布麻产品采取的营销策略如何？案例 23百威啤酒的产品包装创新消费者在选购啤酒时，除了质量和口感外，包装也是一个重要的考虑因素，因为包装能从一方面体现出品牌的整体形象。世界畅销啤酒品牌————百威对于这一点谙熟于心。为了保证每一箱、每一瓶、每一罐百威啤酒都拥有从内到外的卓越品质，“啤酒之王”百威始终通过不断改良的优质包装来进一步提升其品牌形象。百威啤酒长期以来注重产品包装的创新，并以其在包装上所体现出来的丰富创意闻名于世。百威（武汉）国际啤酒有限公司秉承了这一传统，不断在包装上推陈出新，为中国消费者提供更多选择：1997年的压花玻璃小瓶装百威，1999年的大口盖拉环罐装百威，2000年的 4罐便携装百威，去年面世的 700毫升装百威和最新推出的 500毫升装，百威在包装上的每一个创新都为中国消费者带来惊喜。其中 700毫升装和 500毫升装更是针对中国的啤酒市场特别推出，充分显示了百威对中国消费者的高度重视。除整体包装外，百威对包装的各个细节也不断进行着完善和创新。1998年百威推出可显示啤酒最佳饮用温度的温度感应锡箔标签；2000年初百威对标签重新设计，全新的标签在金色叶片的衬托下更显高贵；2000年 12月，百威又对瓶身标签的文字进行了修改，以方便消费者阅读。所有这些对包装细节的精益求精无不体现出百威对产品质量的不懈追求。在酒瓶的选择上，自 1997年中国啤酒瓶国家标准要求使用“B”瓶（即啤酒专用瓶）包装以来，百威就一直严格遵照执行。此外，百威不使用回收瓶，并为百威专用酒瓶制定了非常严格的检测标准。全新的玻璃瓶无异物、无油污、无杂质，干净卫生，充分保证了百威啤酒的纯正口味和新鲜程度。在每次使用前，百威还要对所有啤酒瓶进行抗内压力检测，以最大限度地减少瓶爆现象。百威的瓶盖垫全部从美国和德国进口，并经过特别密封和风味测试，确保无任何异味后方投入使用。百威的与众不同还体现在其对高强度耐压纸箱的使用。同一般啤酒商使用塑料箱外包装不同，百威从 1998年起就开始使用高强度耐压纸箱外包装。这种保护力强、高质量的多重包装保证了百威啤酒瓶不会裸露在外，避免啤酒口味因阳光的直射而被破坏，从而确保了百威啤酒的新鲜程度。这样，消费者品尝到的百威啤酒就和它出厂时的口感一样清澈、清醇、清爽。此外，对所有为其生产易拉罐和啤酒瓶的供应商，百威都一律实行严格的资格审核，包括厂房及生产工艺技术、抽样检测产品，甚至于对每个原材料进行审核等。即使是在对方获准成为百威的供应商后，百威仍保持对他们实行严格的管理措施。优质的包装与卓越的品质紧密相连，体现了百威不懈进取、精益求精的企业精神。正是这种对每一个细节追求完美的工作态度，成就了百威在中国啤酒市场上的领先外资品牌地位。百威还将继续努力，在包装上不断改良和创新，将更高品质的百威啤酒奉献给广大的中国消费者。思考题： 1.分析产品包装的创新对百威啤酒经营的影响。案例 24安利公司的营销策略安利公司在全球 70多个国家和地区，通过人员直销的方式，销售其以先进科技生产的优质产品，不仅为那些渴望一层所长、改善生活素质的人们提供了发挥潜能、实现理想的事业机会，而且为消费者提供了品质优良的日常生活用品及安坐家中购物的便利。 1992年 9月，美国安利亚太区有限公司下属的安利太平洋有限公司与隶属广州经济技术开发区管理委员会的宜发公司正式签署合作企业合同，共同投资兴办安利(中国)日用品有限公司。安利(中国)于同年 11月获国家工商局颁发的营业执照，准以传销形式销售日用品。 1996年 4月，安利(中国)顺利通过国家工商局对传销企业进行的重新审查，再次成为国家认可从事传销的企业。一、安利的发展史 1．安利的销售策略 1959年，狄维士与温安洛在密歇根州大急流市自家的地下室创立了安利公司，为安利事业奠定了基石。传统的零售商业为有店铺销售。1959年狄维士与温安洛创立安利公司时，他们只有一项名叫乐新的产品和一个独特的“直销计划”——通过独立的直销员把商品卖到顾客手中，而不经由传统的中间环节和零售店销售。安利采用人员直销的方式经营，由公司发展一个层次的直销员，并通过直销员直接将产品售予消费者，缩短了传统销售过程，对补充传统商品流通渠道、活跃市场具有良好作用。安利直销员主动了解顾客的需要，为他们介绍合适的产品，示范产品的特点和使用方法，并将产品送到顾客家中，提供亲切、方便的服务。在传统的销售过程中，一件产品卖到消费者手中，要经过批发、零售等几次倒手，而每一次倒手都会增加很多费用。通过直销来销售产品，降低了产品在流通领域的耗费，厂家可把节省下来的资金用于研究新科技，提高产品质量；通过直销员主动接触顾客，较一般企业推销减少了商业气，多了人情味，更有利于产品的销售。同时厂家可以及时收到消费者对商品的反馈意见，从而就产品作出改良。安利公司的所有直销员均直接向公司申请加入，公司直接面对所有直销员，进行有效的监督和管理，确保直销员队伍的健康发展，保障每一位合法经营的直销员的权益。每一位直销员的认可资格均由公司直接核准，其行为亦受安利各项商德守则的约束，应缴的税项由公司代扣代缴，且都是依据公司统一指定的零售价格售于顾客。安利直销计划以诚取信。申请成为直销员无需缴纳加入费用，只需支付（安利户籍申请书）及（安利户籍卡），工本费(在中国为人民币 20元)。安利直销制度充分体现了公平、自由、合理的原则。它具有透明性和合理性： 1．每到月底，直销员对自己的零售利润十分清楚，体现了报酬的透明性。 2．安利科学的分配制度在哈佛大学的教科书中可以看到，美国及世界其他国家有许多博士也是安利的直销员。世界上有 300多万人几十年来一直从事安利事业。 3．安利的成功建立在它对人们消费心理的透彻分析上。人们总希望能买到价格合适、质量好、耐用安全的产品。安利完全实现了这些。安利采用了一种 100％地满足人们消费心理的营销手段。二、安利的产品及其开发安利的产品具有多元性、多用性、实用性、高效性、安全性和重复性。产品主要包括家居及个人清洁剂、营养补品、厨具等共 470多种，产品的原料主要采用纯天然生物制品。例如，安利的营养补品，主要是从安利公司自己的农场种植的植物中提取加工的。这些植物主要包括大豆、玉米、柠檬、大蒜、樱桃等。安利公司利用原始耕作的方式种植，禁止在农场使用农药、化肥和拖拉机等，而是用有机肥、天敌和蚯蚓。安利的产品保证不含色素、合成料、防腐剂和香精，并符合国际 ISO9002标准。安利公司多次受到联合国环保组织的嘉奖。另外，安利的许多产品都是专利产品，如净水器是安利公司和美国航天局合作开发的航天飞机必备用品。由于安利采取的是直销的方式，减少了中间商，节省了大量的流通费用及广告费，公司将一部分资金用来开发市场上没有的产品。安利公司在全世界共有 57个产品实验室，450多位专家在中心工作，开发 5年——10年后的产品。专家们每年向总部递交 3000份研究报告。正因为安利公司对自己产品的质量有充分的信心，所以它给消费者和直销员的退货条件也是最宽松的，在规定的期限内可以无因退货。一旦某种产品的退货率超过 3％，公司将停止生产此种产品。由于安利产品的质量有保证，同时产品又实用，1996年，安利产品在中国市场的退货率仅为％。安利深知产品除了要有精良的品质外，还要经济实用，方能经得起消费市场的考验，赢得顾客的信赖与支持。安利产品配方浓缩，加水稀释后，单次使用成本低于同类产品；浓缩配方更可减少 50％——70％的包装废料，节省生产塑料瓶所需的石油及运输所需的燃料。除浓缩配方外，安利产品还在很多方面体现环保意识： 1.生物降解性。安利生产的每项清洁用品均采用具有生物降解性的表面活性剂，能分解成二氧化碳和水，不会沉积在河流及湖泊中。 2.停止使用氯氟碳化合物。安利于 1978年开始全面停止使用氯氟碳化物，改以碳氢化合物作为喷雾产品的推进剂。这是因为考虑到氯氟碳化物上升到大气层后引起的化学反应，会逐渐破坏臭氧层，使其日益稀薄，无法有效隔离过滤对人类及地球生命有致命影响的紫外线。 3.停止利用动物作实验。 4.无磷配方。安利研制的家居清洁用品大多不含磷酸盐，避免刺激藻类的生长，保护河流和湖泊的生态环境。 5.有利于再生利用。安利在产品的包装上尽力遵循减少废料、回收再用的原则。美国安利回收中心对生产过程中所产生的废纸及其他废料作有效回收再生处理，切实遵循了 3R （reduce(减少)、recycle(回收)、reuse(再利用)）的环保原则。安利不仅有一套完整严密的质量管理制度，更将其切实付诸实施。安利对影响产品质量的每个因素和环节都严格管理，以降低返工率，保证合理的成本，而不只是在成品出厂时才加以检测控制。从原材料供应商的考察和选择，至原料的验收和储藏、生产用水的再处理、混料的高度准确，乃至包装材料都一丝不苟，力求做到尽善尽美。安利的个人护理用品还需经过数天的微生物检测，与皮肤接触的产品哪怕只有丝毫违反卫生指标之处，所有产品都不能出厂。安利秉持精益求精、尽善尽美的精神，无论在美国，还是中国，卓越品质，始终如一。最后，我们再来看安利 Artistry化妆品的过人之处。确定需求→确立产品概念→研制配方：准备测试样品→研制配方：评估测试样品→研制配方：改进测试样品→香味评估→产品稳定性测试→毒性测试→小批量生产测试→效能测试→临床评估→消费者测试→包装的相容性→制造→质量保证所有的安利 Artistry产品均经过多年精密的研究、开发及测试。上述产品研究开发过程的每一个步骤都是对顾客的保证。三、积极参与社会公益活动，树立良好的企业形象，为企业直销事业的发展创造有利的条件。 1．1996年 1月，向上海市社会帮困基金会捐款 10万元。 2．1996年 3月，安利(中国)捐款汕头市绿化处，购买 185棵亚热带名贵树种的树苗，种植于汕头市金砂公园。 3．1996年 8月，向南京市遭受洪水灾害的人民捐献 10万元。 4．1996年 11月，赞助上海举办“第二届亚洲 22岁以下男士篮球锦标赛”。 5．1997午 5月，向深圳市环境卫生管理处捐赠以优质不锈钢制成的果皮箱 500个。 6．独家赞助福建省“未成年人保护卡”连续 3年的制作及发行费用。 7．推动电脑科技发展。由安利(中国)提供一定数额的奖金，奖励在电脑技术研究方面取得成果的电脑专业大学生、研究生和广东省计算机学会会员。四、重视直销员培训，稳健发展安利十分重视对直销员的培训，通过举办不同的研讨活动及会议，帮助直销员开展业务。除直接培训直销员外，安利还授权各级培训人员协助公司向直销员提供销售产品及服务顾客的培训。培训人员需要对销售及服务工作有亲身体会，借以掌握有关技巧及市场脉搏，而公司亦鼓励他们以身作则，抱着实干的精神，积累销售产品及服务顾客的经验，务求在培训工作中有更好的发挥。为鼓励培训人员做好培训工作，兼备良好管理与服务精神，安利制定了完善的计划，提拔培训报酬及奖金，颁予培训人员。安利特别强调培训人员的报酬与奖金是按其培训工作的成绩而决定，而不是根据培训小组的人数多少来计算。安利每年都举办各类研讨会，邀请不同工作成绩的培训人员出席，让培训人员交流经验心得。安利还投资人民币 5500万元在电脑设备上为直销员提供良好、快捷、准确的服务。安利制定了“安利直销员二十字发展方针”及“安利直销员十个严禁事指导直销员稳步经营，守规发展。思考题： 1．人们对传销这种方式褒贬不一，你的看法如何?它是否适合中国的国情? 2．请你分析直销方式的利弊。你认为哪些产品适于做直销? 3．从中国的国情考虑，你认为安利产品在中国的销售应采取哪些特殊的策略? 案例 25吉列按刮脸次数卖剃须刀生产个人护理用品的吉列公司虽然还进不了世界 500强，但其知名度历来是都很高的，因为每天全球有数千万男人在使用吉列刀片。在 19世纪末期的几十年中，美国有关安全剃须刀方面的专利起码有几十个，金·吉列只不过是其中之一。使用安全剃须刀不像先前的折叠式剃须刀那样易刮伤脸，又可免去光顾理发店的时间和金钱，但是这种看似很有市场的商品却卖不出去，原因是它太贵了。去理发店只花 10美分，而最便宜的安全剃须刀却要花 5美元这在当时可不是一个小数目，因为它相当于一个高级技工一星期的薪水。吉列的安全剃须刀并不比其他剃须刀好，而且生产成本也更高，但别人的剃须刀卖不出去，吉列的剃须刀却是供不应求，原因就在于他实际上贴本把剃须刀的零售价定为 55美分，批发价 25美分，这不到其生产成本的 1/5。同时，他以 5 美分一个的价格出售刀片，而每个刀片的制造成本不到 1美分，这实际上是以刀片的赢利来补贴剃须刀的亏损当然吉列剃须刀只能使用其专利刀片。由子每个刀片可以使用 6—7次，每刮一次脸所花的钱不足 1美分，只相当于去理发店花费的 1/10，因而有越来越多的消费者选择使用吉列剃须刀。吉列的成功在于他采取了一种合适的定价方法，这里面包含着一个简单的道理：消费者购买一种产品或服务并不形成最终的经济行为，而是一个中间行为，消费者用这种行为来“生产” 最后的“满足”或“福利”。顾客要购买的并不是剃须刀，而是刮脸，刮脸的最终目的是使他看起来形象更好、更体面等，为了达到这个目的，他有去理发店、买折叠式剃须刀或安全剃须刀三种选择，而吉列的定价方法使他选择购买吉列剃须刀最为合算。在竞争对手们想方设法降低生产成本时，吉列独辟蹊径，他的定价方法反映了消费者购买的真正“价值”，而不是生产商的“成本”，这是他成功的最大原因。吉列的定价方法为后来的许多企业所模仿。日本企业的佳道、理光、富士通等大牌厂商就把打印机的价格定得很低，以此来吸引消费者购买，同时他们又把墨盒的价格定得很高。打印机是基本不赚钱甚至是亏本的，而墨盒却有数倍的利润，这样消费者实际付出的是“打印件” 的成本，而不是“打印机”的成本。当然这种做法是需要具备一些条件的：一是亏本的产品与赢利的产品一定要配套。假如消费者买了 55美分的吉列剃须刀，又可以从别的厂商那里买 1美分的刀片，那么等待他的结果只有一个——破产；二是对消费者的消费情况一定要有一个准确的判断。吉列每销售一个剃须刀亏本 1美元，相当 25个刀片的赢利，他必须对消费者的平均刮脸次数有一个较准确的估计，假如平均每个消费者每年只用二、三个刀片，他也就亏定了；三是竞争对手不会或无力进行恶性竞争。假如有人大量收购吉列剃须刀而又不买刀片，吉列也只有破产一条路可走；四是别人的模仿不会对其造成重大威胁。灵活的定价和销售方法可以使顾客愿意为他们所买的东西付钱，而不是为厂商所生产的东西付钱，不管是吉列的定价方法还是分期付款或租赁，价格的处理安排一定要符合消费者实际购买的事物。（原载《中外企业文化》，杨育谋，2002年第 3期）思考题：分析吉列安全剃须刀定价所使用的策略。案例 26“价格杀手”——国美的真面目提起国美，在我国家电零售业可算是一块响当当的金字招牌。它成长过程中的每一步都引起社会各界的广泛关注和极大兴趣：国美怎么会有那么大的实力四处扩张？它的价格优势从何而来？它下一步还会有什么大动作？国美电器有限公司副董事长张志铭讲述国美的“幕后故事”。 1.一个人格化的企业张志铭说：“从我加入国美那一天起，就深深地感受到它是一个非常人格化的企业，它向大众展现的是诚实、豁达、谦恭、宽厚、勇气与进取的人格化魅力。” 早在 1987年，国美创业之初，创始人黄光裕便确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略，这种策略很快为国美赢得了商品便宜的口碑。生意火了，国美在得意之余，也深受启发：“做别人没有做过的事，领先一步，就意味着更多的商机。”于是，国美确立了“人无我有，人有我优，敢创人先，追求卓越，拒绝平凡”的经营理念，并乘胜出击，抢占市场，不久国美连锁分店“国豪”、“亚华”、“恒基”相继开业，连锁经营的思路逐渐明晰。从 1993年下半年开始，国美开始对已有的门店进行调整，关闭小店，集中资金开大店，形成规模，并统一命名为“国美电器”。1996年，以新理念包装的“国美电器”王府井商城开业，营业面积 3000平方米，经营范围也从彩电扩大到多种家电，从而确立了国美电器的形象。 2.南征北战开先河随着国美在北京的分店越开越多，在吸取国际连锁超市的成功管理经验，结合中国市场特色的基础上，一个大胆的念头在国美诞生：立足北京，占领直辖市，入驻中原，闯进东北，开辟华东，加盟网络，渡江南下，走全国性家电连锁之路。经过 4、5年的精心准备，1999年国美走出了我国家电销售企业跨地区扩张的第一步。其首站先在天津，随即又进军上海。随后，国美又将目光转向了西部地区。2000年 8月，国美开始在成都、重庆招兵买马，积极准备，当年年底，两地国美连锁店相继开业。占据西南市场后，国美又马不停蹄地挥师北上，入驻西安，以此为基地向四周扩张，随后在咸阳增设又一处立足之地。与此同时，他们还跃马出关，挺进中原，先后进入沈阳、济南、郑州。自此，京、津、沪、西南、西北、东北、中原等地的中心城市中都出现了国美的身影。刚过而立之年的张志铭雄心勃勃地说：“预计到 2003年，国美将在全国范围内建成 200 家连锁商城，年销售额将突破 200亿元，成为全国最大的家电连锁企业。” 3.“价格杀手”的真面目在市场竞争异常激烈的今天，国美何以能够急剧膨胀，四处扩张，越做越大？其实国美的秘密武器十分简单，这就是低价营销。为此，国美有了个“价格杀手”的称谓。同样经营家电，国美怎么能把价格压到最低，这主要归功于国美独特的供销模式。从创业初始，国美就把薄利多销当作立身之本，并率先采用新的供销模式，即摆脱一切中间商，直接与家电生产厂家进行合作，把市场营销的主动权牢牢控制在自己手中。近年来，国美与多家生产厂家达成协议，厂商给国美最优惠的政策和价格，国美则承担其产品的经销责任，保证最大的销售量。而向生产商订的货越多，拿到的价格就越低；拿到的价格越低，国美向消费者推出的售价就越便宜；售价越便宜，来买货的消费者就越多；销量越大，向厂商订的货就越多……这种令供需双方相得益彰的良性循环模式，给国美带来了无与匹敌的强大竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低出几十元、几百元，甚至上千元，从而使其始终掌握着市场的主动权。对此，张志铭简洁地告诉记者：“勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或到后天中午能卖多少，来决定今天的进货量。只有这样快速周转，才能一直站在市场的最前沿。” 此外，国美还在经营上尽可能地节约成本，如商城选址一般避免商业繁华地区，场地一般都是 3000—5000平方米的适度规模，租期在 5年以上，10年以下，租金自然也可以压得很低。如此运作经营，使国美每到一处都能傲视群雄，超然胜出。 4.让消费者成为股东作为一个对大厂商在价格上说三道四，在零售市场上呼风唤雨的大企业，国美一路风雨过来，上演过一幕幕或风光，或惨烈，或极为轰动的营销佳作和价格火并。然而，他们早已感到仅凭价格这一杠杆已是力量有限，并将目光锁定在资本市场上。尽管现在不是海内外资本市场最佳的上市时机，然而，上市融资已成为国美的现实选择。国内家电企业考虑到提高知名度缘故，上市大多首选内地。而国美之所以远赴香港，而不选择内地上市，主要是鉴于目前国内股市低迷状态，以及期冀已久的二板市场迟迟无望，因此选择香港市场可能更容易获批；第二个原因是先在 H股上市，将来可以再回到内地，这样就可以获得更大的融资空间。张志铭还给记者算了一笔账，全国有近 5000万股民，如果代表 5000万个家庭，股市至少影响着 1亿人的生活，这正是国美未来连锁经营选定的目标顾客，让消费者成为股东。事实上，国美、苏宁、三联等大商家之间的竞争早已从价格战竞争、一城一地的争夺，发展到品牌的竞争。然而，打造品牌需要雄厚的商业资本，因此无论是加快资金流动，还是上市融资，资本依旧是决定连锁零售企业快速发展成败的关键，张志铭能否带领国美在“三国演义”中胜出，今后将会有一场更精彩的表现。思考题： 1.国美成功的关键是什么？ 2.国美对价格策略的应用如何？案例 27哈尔滨“中央大街”药店大战案例哈尔滨中央大街 2001年上演了一幕药品价格大战。2000年 12月 7日，位于中央大街南端的宝丰药品总汇刚刚开业，就扔出了一枚“重磅炸弹”——总体价位低于同行40%～ 50%。与其相邻的两家老药店——隶属于哈尔滨市医药公司的同泰连锁店中央大药房和隶属于哈尔滨市药材公司的人民连锁店中央大街药房立即应战，首先是回应价格战，其次是大打店面战、服务战和质量战。宝丰并没有获取什么高额利润，但却在这条街上同两家老店（后来医药公司又开了一家叫作康泰的药品超市）三分天下，并为以后企业的发展打下了良好的基础。当然，药品价格虚高是综合因素造成的，仅仅从零售终端来探讨药品价格问题是不公平的。我们只是希望透过中央大街的药品价格战案例，来提高业内外企业对竞争的更加理性的认识。 1中央大街“开战” 在“宝丰”出现以前，哈尔滨药品零售市场基本上是医药公司和药材公司的天下，两个公司旗下的零售连销店——“同泰”和“人民”，分别拥有 40多家的零售网点。宝丰开业的第二天，“同泰”和“人民”分别打出大幅广告，宣布所售药品全线降价，让利于民。2001年 5 月，医药公司又在宝丰对面开了一家面积在二三千平方米的康泰药品超市，针对宝丰竞争。在价格战中，跟进者的成本要远远高于发起者，但在一个高度同质的市场，竞争者发起价格战，除了跟进，又别无选择，这就注定了价格战中的参与各方是一个长期博弈的过程。同泰中央大药房打出的广告是“全场商品最低价销售”；宝丰的广告是“为老百姓节省每一分钱”；人民药店广告是“全场药品进价销售”。统计部门提供的资料显示：仅 2001年 1至 9月，哈尔滨市西药价格累计比去年同期下降 %，其中，在人民药店，一盒双黄连口服液，原价 18元，现价是元；一盒急支糖浆，原价元，现价元；在同泰中央大药房，一盒同仁堂的乌鸡白凤丸原价 16元，现价是元，在宝丰，一盒元的逍遥丸卖元。另外，在康泰药品超市和宝丰，一楼的各个药品展示台前是人来人往，二楼付款处还要排队，据说在周末和每天的高峰时间，人比平时还要多一倍。 2价格战外的“大战” 人们都说价格竞争是商战中最低级的竞争，建立在价格竞争之上的，必然是质量的竞争和服务的竞争。店面战。中央大街上的几家药店像大百货商场一样宽敞、明亮，留有足够大的顾客浏览、休闲空间。顾客进门来，如有需要，分立两厢的导购小姐会热情导购。在康泰，还辟出大片店面，作为顾客健康咨询中心。宝丰也准备辟出三楼空间，搞一个老年健身中心，为老年人提供健身、娱乐设施和健康保健咨询。宝丰和康泰的商品摆放非常新颖，说超市不是超市，说封闭式柜台又不是柜台。一楼的展区将 5000余种药品充分展示，有整齐的开放式货架排列，也有环岛式的商品展示，给顾客充分贴近商品的机会。质量战。同泰连锁店早在去年就通过了 ISO9002质量体系认证，今年又顺利通过 GSP 认证，成为全国首批、黑龙江省首家通过 GSP认证的企业；宝丰也于今年 10月通过了 ISO9001（2000版）质量体系认证，并正在积极准备明年申报 GSP认证。服务战。购物完毕，顾客都会得到一张信誉卡，凭此卡顾客可以无条件退货，发现假药可以索赔。人民药店还承诺顾客买到一次假药可获得赔偿两万元。在中央大药房，有免费煎药，24小时售药、免费邮购药品等 14项服务措施，这样的服务也是哈尔滨市各大药房的共同承诺。 3为什么要打价格战率先发动价格战的轰动效应是把牌子打响了。在哈尔滨的药品价格战中，宝丰无疑是收获最大的商家。民营药店率先打破游戏规则，让同泰和人民两家国有连锁公司猝不及防，只有仓促跟进。 4药价是如何降下来的压缩中间环节，直接从厂家进货。店面上规模，进货批量大。除了同泰、人民两家具有连锁的规模优势外，哈市新开的几家药店规模都在一千平方米以上，宝丰、康泰药品超市均有二三千平方米的营业面积，经营品种有四五千个药店扎堆开，人气旺，薄利达到多销。销售量大，库存少，资金高效运作，形成良性循环。 5价格战的底线在哪里？价格战是把双刃剑，它可以克敌，也可以伤己。主动挑起价格战的宝丰认为，价格战是市场竞争的必然阶段。同泰连锁店是全国较早开展连销经营的药品零售企业，也是黑龙江省首家通过 GSP 认证的企业经营上的亏损局面使公司的发展计划成为泡影。人民连锁店虽然在价格战中竭尽全力，在服务举措上推陈出新，比如免费送药等，已显露颓势。一直坚称自己是良性运作、有利可赚的宝丰也不得不承认，10%的毛利对药品经营企业是太低了点。思考题： 1.评析哈尔滨“中央大街”药店的价格大战。 2.分析药品价格虚高的原因。案例 28戴尔直销 IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。该公司成立于 1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。该企业 1999年的收益达 270亿美元，在全球 34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及 170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢? 1．将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。但是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 2．细化市场，深入研究顾客戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分，还要作顾客细分。他们认为：随着企业对每一个顾客群认识的加深，则对顾客所代表的财务机会更能够精确衡量，从而可以更有效地分析各营运项目的资产运用，通过评估细分市场的投资回报率，制订出企业发展的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。”在这种指导思想下，1994年，戴尔公司的客户被分成两大类：即大型顾客和小型顾客，当年的公司资产为 35亿美元；1996年，在大型顾客市场中，又分化出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，公司资产升至 78 亿美元；到 1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。当年公司资产攀升到120亿美元。 3．戴尔的直销特点戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服务，收到很好的投资回报。因为，顾客花费同等价格可以买到更快速的机器，或只要花费稍高一点的价格，就可以买到更高速度的机器，而且，最新技术总是具有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。要实现这一点，戴尔公司力求做到最完善的服务。公司为顾客提供全国范围的保修服务和跟踪服务，目前戴尔公司是全球少数几个能够提供现场服务的供应商之一。戴尔公司在直销上的另一特点，就是建立电话服务网络。公司仅在中国就有 94个免费电话，每个月的付费电话费用就有 10万美元。在厦门，戴尔有一个 CTI系统(电脑电话集成系统)，它可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，以确保尽可能快地给顾客回答 i 而且公司要确保有足够的工程师来接听顾客服务电话，一般技术上的问题，公司可以在 30 分钟内通过电话解决；如果是顾客硬件上的问题，一周之内保证解决；对销售的笔记本电脑，公司有国际服务承诺，顾客只要在当地拨打免费电话，就会有当地的工程师解决问题。现在，戴尔实现了这一目标的 90％。 4．利用互联网，开展网上营销戴尔公司在 1994年将直销模式发展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次处于业内领先地位。今天，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的 40％——50％。戴尔服务器运作的 www．dell．com网址包括 80个国家的站点，目前每季度有超过 4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。在 21世纪，戴尔公司的网上销售重点转向亚洲，2001年的目标是增加 50％，公司还打算在互联网销售产品的基础上，整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。抛弃传统的经营模式，实行零库存在 PC行业，最大的隐形杀手就是库存成本。有关资料披露戴尔在全球的库存天数平均在 7天以内，而 COMPAQ的库存天数为 26天，中国联想集团是 30天，而一般 PC机厂商的库存时间是两个月。由此可见，戴尔可以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术提供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。直销与分销的一个重要区别，就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物的渠道，厂商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分。但在直销渠道中，不存在着厂商和分销商的合作，库存则是一个不可避免的问题。戴尔坚持直销，其模式还包括“摒弃库存”，那么戴尔是怎样保证实现“零库存’’的呢?戴尔总裁的表述是：“以信息代替库存”。企业与供应商协调的重点就是精确迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。戴尔实行的按单生产，保证企业实现了“零库存”的目标。零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还使企业最大限度地减少了作为 PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速，价格变动频繁，使得库存成本高低成为一个至关重要的因素。戴尔的“以信息代替库存”在具体做法上，是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的 15天内，别人(顾客)已经帮戴尔把钱付了。而这中间的利润至少是戴尔公司自有资金的存款利率。当然，要做到这一点，要求厂商与供应商顾客之间的供应链衔接要科学合理，甚至非常完美，还要有抗市场冲击和非市场因素干扰的能力。与客户结盟 “与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。戴尔与客户结盟最重要的方式就是精心研究顾客的需要，与顾客进行最快速的信息交流，最大限度地满足顾客的需要，并提供尽可能多的服务。戴尔每个月要接到 40万个寻求技术支援的电话，而顾客每周上网查询订购的次数多达 10万次，所有这些都需要公司有完善健全的服务系统来支撑实现。而戴尔最创新的服务形式就是“贵宾网页”，共设 8000个迷你网站，这是戴尔公司针对每一个重要顾客的特定需求精心设计的企业个人电脑资源管理工具。顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时，还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，该做法深受企业界欢迎。目前，戴尔电脑 “贵宾网页”正以每月 1000个的速度在增长，这极大增加了客户对公司的忠诚度。戴尔公司不仅与客户结盟，还注重与供应商的结盟。戴尔与众不同的一个做法是把“随订随组”的作业效率纳人到供应体系之中，这使得它比其他电脑供应商更有效率。这种做法使戴尔的直销运营模式更切合实际，因为公司更清楚地掌握实际销售量，这是戴尔能够以 7 天存货保证供应的基础。戴尔目前的计划是为供应商提供每小时更新的资料，这在其他企业是不可想像的。戴尔与供应商在原料进货之间的连结是其成功的关键。这是因为，一是购买者与供应商之间的价值可以共享，二是无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都关系到市场份额的大小，甚至企业的生死。戴尔产品的需求量是由顾客直接确定的，如果顾客有需求，而企业没有原材料生产，直销岂不是一句空话。所以，戴尔公司强调与供货商之间的结盟，这种连接越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。目前，戴尔主要是通过网络技术与供应商之间保持完善的沟通，而且十分有效。最后，需要指出的是，戴尔也有其经销商，或者说也利用渠道。但戴尔的经销商主要是服务的提供者，而不是销售产品。戴尔要求与其配合的经销商只做服务和增值工作，他们希望通过更专业的队伍来补充企业在市场覆盖面和服务能力上的缺陷。因此，戴尔公司并不要求与经销商保持密切的联系，或与其结盟。思考题： 1. 戴尔直销的主要特点是什么？ 2. 网络经济时代直销对企业经营的影响是什么？案例 29 九阳公司是如何选择经销商的济南九阳电器有限公司是一家从事新型小家电研发、生产与销售的民营企业。公司设立于 1993年下半年，起步资金仅有数千元。1994年 12月份推出产品豆浆机后，市场连年大幅度扩大，公司已发展成全国最大的家用豆浆机生产厂家，市场遍及除西藏、贵州、甘肃、新疆以外的大部分省市。虽然近年来消费品市场一直处于低迷状态，但 1998年该产品市场销量仍保持了 50％的增长率。这样一家品牌知名度并不高的中型企业，6年来把豆浆机从无到有，做成了一个产业，创造了每年近百万台的市场需求。虽然现在市场上有了 100多家生产豆浆机的企业，但无论从产品性能还是市场营销上，他们还不能对九阳构成真正的威胁。九阳公司销售总经理许发刚说，九阳有技术优势，但与技术上的领先优势相比较，九阳在市场营销上更为成功。特别是在全国 160多个地级城市的营销网络，不仅是实现销售和利润的渠道，而且是构筑自身的安全体系，锤炼企业核心竞争力的“法宝”。通过 160多个地级市场的建设，九阳形成了一套寻找和管理经销商的思路。九阳公司根据自身情况和产品特点采用了地区总经销制。以地级城市为单位，在确定目标市场后，选择一家经销商作为该地独家总经销。为达到立足长远做市场、做品牌、共同发展的目标，九阳公司对选择总经销商提出了较严格的要求： 1．总经销商要具有对公司和产品的认同感，具有负责的态度，具有敬业精神。这是选择的首要条件。一个好的产品，不仅能给经销商创造一定的经营效益，而且能给其带来更大的市场空间和发展动力。经销商只有对企业和企业的产品产生认同，才能有与企业基本一致的对产品及市场的重视程度，才能树立起开拓市场、扩大销售的信心，将九阳的产品作为经营的主项，主动投入所需的人力、物力、财力，同时，对企业经营理念的认同，有助于经销商与企业的沟通和理解，自觉施行企业营销策略，与企业保持步调一致。这些是企业建立成功的网点和良好的合作关系的根本。九阳销售人员注意在帮助经销商分析认识企业的发展前景和产品的市场潜力，培养经销商的这种认同感方面做工作。负责的态度是指经销商要对产品负责、对品牌负责、对市场负责，这是经销商完成销售工作的保障。惟有如此，经销商才能尽心尽力地推广产品，努力将市场做好，也才能不断提高企业网点的质量，提高企业品牌和市场美誉度。九阳公司在开发重庆市场时，曾有一家大型国有批发企业提议担任总经销，公司在对其全面考察后，认为其虽然具备较强的实力但缺乏这种负责的态度，不利于公司市场发展的需要，否决了这项提议。敬业精神是推动一个企业不断发展的重要动力，具备敬业精神的经销商能够积极主动地投入市场销售与拓展，克服销售障碍，协助企业开展各项市场活动，充分发挥能动性和创造性，通过自身的发展来带动企业销售业绩的提升及市场占有率的扩大，巩固销售网络基础，提高销售网络水平。 2，总经销商要具备经营和市场开拓能力，具有较强的批发零售能力。这涉及到经销商是否具备一定的业务联系面，分销通路是否顺畅，人员素质高低及促销能力的强弱。企业选择总经销商，就是要利用其开拓市场、扩散产品的能力。总经销商的市场营销能力直接决定着产品在该地市场能够在多大范围和程度上实现其价值，进而影响到企业的生产规模和生产速度。在一种新产品进入一个新市场时，如果经销商不具备经营及开拓的能力以打开市场空间，仅靠企业一方的努力是不足以取得成功的。同时，总经销商作为企业产品流通中的一个重要环节，不仅要能够实现一部分终端销售，掌握第一手的市场消费资料，更重要的是要具有经销产品的辐射力和批发能力，拓宽产品流通的出路。 3．总经销商要具备一定的实力。实力是销售网点正常运营，实现企业营销模式的保证，但是要求实力并不是一味地求强求大。九阳公司在如何评价经销商实力上，采用一种辩证的标准，即只要符合九阳公司的需要，能够保证公司产品的正常经营即可，并不要求资金最多。适合的就是最好的，双方可以共同发展壮大。适用性原则扩大了选择的余地。 4．总经销商现有经营范围与公司一致，有较好的经营场所。如经营家电、厨房设备的经销商，顾客购买意向集中，易于带动公司产品的销售。由于经销商直接面对顾客，经销商的形象往往代表着企业的形象和产品的形象，对顾客心理产生影响，所以对经销商的经营场所亦不能忽视。九阳公司要求总经销商设立九阳产品专卖店，由九阳公司统一制作店头标志，对维护公司及经销商的形象产生了积极的作用。九阳公司的业务经理们对于开拓市场首先树立了三个信心：第一，提供的是好产品，满足了消费者的生活需要，有市场需求。产品质量过硬，售后服务完善。第二，公司的一切工作围绕市场开展，考虑了经销商的利益，拥有先进的营销模式。第三，坚信有眼光的经销商必定会和九阳公司形成共识，进行合作。这三个信心保证了业务经理在同经销商的谈判中积极主动，帮助经销商分析产品的优势和市场潜力，理解并认同公司的经营理念和宗旨；认识合作能带来的近期及长远利益，研究符合当地市场特征的营销方案，并且在谈判中坚持公司对经销方式的原则要求，在网点选择上不做表面文章，奠定了整个网络质量的基础。九阳公司与其经销商的关系，不是简单的立足于产品买卖的关系，而是一种伙伴关系，谋求的是共创市场、共同发展。因而公司在制定营销策略时，注意保证经销商的利益，注重的是利益均衡，不让经销商承担损失。如公司规定总经销商从公司进货，必须以现款结算，一方面保证公司的生产经营正常进行，另一方面可促使总经销商全力推动产品销售。那么，如何化解经销商的经营风险?一是公司的当地业务经理可以协助总经销商合理确定进货的品种和数量及协助到货的销售，二是公司能够做到为经销商调换产品品种，直至合同终止时原价收回经销商的全部存货，通过这些措施解除经销商的疑虑。(汤定娜等：《中国企业营销案例》，高等教育出版社 2001 年版) 思考题： 1.你对九阳公司选择经销商的条件如何评价?为什么 7 2.九阳公司和经销商能否达到双赢的目的?为什么? 案例 30LG电子公司的渠道策略 LG电子公司从 1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。把营销渠道作为一种重要资产来经营。通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道 LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大 LG品牌的知名度。在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。二、正确理解营销渠道与自身的相互要求 LG对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使 LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对 LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。渠道商则希望 LG制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到 LG 更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理 LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。所以在渠道政策和具体的措施方面，LG 都给予经销商大力支持。这些支持表现在两个方面：利润分配和经营管理。在利润分配方面， LG给予经销商非常大的收益空间，为其制定了非常合理、详细的利润反馈机制。在经营管理方面，LG为经销商提供全面的支持，包括：信息支持、培训支持、服务支持、广告支持等。尤其具有特色的是 LG充分利用网络对经销商提供支持。在其网站中专门设立了经销商 GLUB频道，不仅包括 LG全部产品的技术指示、性能特点、功能应用等方面的详尽资料，还传授一般性的企业经营管理知识和非常具体的操作方法。采用这种方式，既降低了成本又提高了效率。然而经销商的目标是自身利润最大化，与比的目标并不完全一致。因此，对渠道商进行有效的管理，提高其经济性、可控制性和适应性。渠道管理的关键在于价格政策的切实执行。为了防止不同销售区域间的窜货发生，LG实行统一的市场价格，对渠道高进行评估时既考察销售数量更重视销售质量。同时与渠道商签订合同来明确双方的权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。防止某些经销商为了扩大销售量、获取更多返利而低价销售，从而使经销商之间保持良性竞争和互相制衡。四、细化营销渠道，提高其效率 LG依据产品的种类和特点对营销渠道进行细化，将其分为 LT产品、空调与制冷产品、影音设备等营销渠道。这样，每个经销商所需要掌握的产品信息、市场信息范围缩小了，可以有更多的精力向深度方向发展，更好地认识产品、把握市场、了解客户，最终提高销售质量和业绩。五、改变营销模式，实行逆向营销为了避免传统营销模式的弊端，真正作到以消费者为中心，LG将营销模式由传统的 “LG→总代理→二级代理商→…→用户”改变为“用户←零售商←LG+分销商”的逆向模式。采用这种营销模式，LG加强了对经销商特别是零售商的服务与管理，使渠道更通畅。同时中间环节大大减少，物流速度明显加快，销售成本随之降低，产品的价格也更具竞争力。（《构建营销渠道优势角逐中国加点市场——LG的启示》，杨志宁，《经济管理》2002年第 7 期）思考题： 1.分析 LG电子公司的渠道策略。 2.分销渠道的选择应该注意哪些问题？案例 31西安杨森的销售渠道一、调研，市场的开路先锋西安杨森的达克宁霜早在 1989年就进入了中国市场，是该公司的主导产品之一。在上市初期，该公司就如何使人们简单明确地了解这个品种，做了大量的市场论证和消费者调研工作。他们通过问卷、面访、电访等手段，综合各类人群对脚气的反应，发现药物不仅要止痒，使其不再复发也非常关键。于是在达克宁霜的广告中特别强调减少复发的可能性，准确地抓住了消费者对消除脚气困扰的关键所在，因而成功地建立了达克宁霜功效优越的地位。长期以来，西安杨森形成了自己一套完整的市场调研方案：根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，这样就能对市场的需求变化作出更快、更准确的反应。二、宣传攻势，创造爆发性的销售力 “让每一个中国医生了解西安杨森产品”是杨森公司宣传工作的目标。通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。三、医药代表，走专家销售之路西安杨森能取得如此佳绩，这与公司的医药代表的工作分不开的。该公司有 140名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成医药代表，他们大都毕业于医药院校。西安杨森公司的用人哲学包括四个方面的内容：选择优秀的人才加入组织；培训使之成长；管理使之成功；通过员工的成功来保证公司的成功。为保证医药代表工作的高效性，西安杨森十分重视员工的培训工作。1994年，该公司花费 150 万元举办了一次为期 10天的大规模的销售人员的培训活动。培训的内容包括：企业文化、销售策略、客户服务等。通过严格的培训和第一线生产劳动的实践，西安杨森的销售人员都成为既懂医药知识又精于销售技巧的专家，在杨森的产品销售工作中发挥了巨大的作用，真正做到了“我们西安杨森的每一位推销人员都有独当一面的本领。” 对医生培训是外资医药企业市场推广的重要组成部分，也就是人们常说的召开临床推广会。组织者邀请当地医院医务工作者，由销售代表从病理和药理的角度讲解新产品的研制、原理、临床使用及有关注意事项。西安杨森公司在进入我国时，就注重临床推广会这种销售方式。由于杨森公司销售人员本身就是学医出身，又经过公司的严格培训，推广会都能取到很好的效果，深受人们的欢迎。这在无形之中增加了产品的销售，因此推广会也成为一种成功率极高的说服活动。如杨森公司还成立了“科学委员会”，这些成员都是医药界名流、权威人士。他们主要是在全国各地举办学术交流活动，凭借这些医学界权威的推介，杨森的产品很容易就得到医院和患者的认可。另外，上门拜访也是外资医药企业在开展推广工作中重要的一环。他们的销售代表定期拜访区内的医生，一方面进行市场调查，了解产品临床应用情况；另一方面可以联络公司与用户之间的感情，同时还可以促进产品销售。如西安杨森公司的销售代表在拜访时，他们会带去一些纪念晶，并不失时机地宣传杨森的产品和企业形象。四、销售渠道，畅通无阻西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发工作，并且注重分销商的商誉。在建设市场网络方面，杨森公司坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略。对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅通无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品的主动性和积极性。如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络，使达克宁霜在任何医院、药店都有销售。而且杨森公司也定期派员走访药店，即使最偏僻的村镇药店仍有达克宁霜销售。当广告引起消费者兴趣而消费者又能轻易买到时，产品才能真正完成销售全程。这充分体现了分销网络的强大，而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购人要求，实现了被动渗透过程。两者合一就是几乎百分之百的渗透率。保罗·杨森有句名言：“我们生产的是药品，销售的是健康。”这种以大众健康为己任的企业精神，才是他们在市场竞争中立于不败之地的法宝。思考题：分析西安杨森的销售渠道策略。案例 32乐华渠道变革：冒进还是过渡近日，“乐华彩电”从国美等家电连锁超市中“撤柜”，引起社会各界的关注。事实上，此事反映出在渠道分销体系上，乐华面临两难选择：是自己另起炉灶还是继续依靠经销商。渠道变革等问题同样也困惑着家电行业内其他企业，乐华所遇到的问题，对整个彩电行业来说或许是冰山一角。 1.乐华的新代理制：必须现款现货在此次乐华“撤柜”事件中，所涉及的核心内容就是“代理制”。而“代理制”一度被业界称为国内彩电行业第一次渠道变革，这一变革主要由“三步曲”组成：首先调整松散的部门分工，把原来产、销、研各自独立的分工体系合为一体，全部整合到电子事业部内统一调度；其次是改造人的思想，灌输成本意识、速度意识，推行“最佳时效管理”；最后开始渠道调整，全面推行代理制。为了推行代理制，乐华砍掉旗下 30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。从理论上讲，专业化的市场分工可以最大限度地降低市场成本，而代理制也可以较好地解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。从大方向看，乐华的想法没错。然而，从实际情况看，乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。乐华电子公司总经理封安生在接受记者采访时表示，商场里的乐华彩电撤出柜台，便是进行销售渠道改革的步骤之一，乐华将改变由委托国美、苏宁等零售终端销售，进而过渡到代理商代理销售的方式。从 2002年 5月份以来，企业一直在各商场清库，以便于代理商开展销售。由于以前是代销制，销了再收款，对企业来说风险大，不仅占用大量的资金，而且收款成本很多；现在的代理制是现款现货，能充分利用各项目的资金，风险最低。封安生认为乐华正处于这一变革的交替阶段，出现一些问题在所难免。该公司营销策划部黄先生在接受记者采访时也认为：“如今彩电行业的利润太低，通过必要的措施来减少一些不必要的费用，这是很正常的事。而进行渠道调整，肯定会冲击一部分人的利益，但只要方向是对的，我们会进行下去”。长期关注家电行业的帕勒咨询有限公司董事罗清启先生则认为，乐华代理制只是过渡性的代理制。这种做法实际上是把原来制造企业的分公司或办事处的职能开始部分剥离，这是符合中国家电渠道进化规律的。因此，乐华并未开始进行彻底的代理。彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，这其中需要有规模的专业售后服务商业代理制造企业的产品的售后服务。乐华之所以这样做有一定的客观原因。因为从目前的市场现实看，中国正处在大的零售商的发育阶段，国美、苏宁等企业迅速成长，但大的渠道服务商至今还没有出现，这是制约制造品牌的渠道职能剥离的原因。再一个原因是，制造企业必须出让足够高的渠道利润才可能保证代理商单独代理一个品牌的产品，在难有品牌忠诚度的中国市场上这种做法比较困难。因为，代理制并不是件复杂的事情，其他品牌也同样可以操作，所以代理制背后还是企业的规模实力，代理制本身并不可能在短期内、从根本上给企业带来竞争优势，因为代理商也在选择其他政策更为优惠的制造商，显然，乐华在这方面还没有形成足够的优势，在没有形成对代理商足够的吸引力的情况下，推广代理制显然难过“代理商”这一关。 2.目前家电企业的渠道都是过渡性的据业内人士介绍，其实在国外，彩电等家电产品甚至是一些 IT产品都实行代理制。如在香港销售量很大的松下电器产品，在全香港只由一家公司代理，操作上很规范，也很成功，可以说，彩电实行代理制是一种发展方向。 “但目前实行代理制的现实条件还不具备，虽然代理制是渠道变革的最终目的，”长期关注家电行业的铂勒咨询有限公司董事罗清启说：“彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，但现状是，过去让大户去做分销，但他们多数没有渠道，如今委托国美等大终端做代理，但他们也只拥有一级城市等区域性的市场，并没有形成全国性的大气候，更不可能把所有售后服务都承担下来。因此，目前变革的障碍，缺的正是有规模的专业售后服务商代理制造企业的产品售后服务。可以说，真正成熟的代理商在现阶段并不存在。所以，众多的更知名的家电厂商(如长虹、海尔等)都采用两条腿走路：一方面依靠传统的零售商进行销售，另一方面就是与国美苏宁等新兴业态进行合作，尽管这一新兴业态目前正处于上升阶段，但依然仅占很少的比例，据统计，仅占国内家电总销售额的 5%。从这一比较，不难看出，还是两条腿走路较为稳妥一些。” 关于“现货现款”制，其实海尔已经在这样做，但显然乐华没有这样的品牌影响力，无法让代理商得到充分的盈利信心。如果乐华要与其代理商组建合资公司，这一做法的前景也不容乐观。事实上，组建合资公司的目的，无非就是想把经销商捆在一块一起赚钱，给经销商以信心，起到稳定渠道的作用，但其实对于经销商的风险是很大的，因为一方面，乐华并不能给予经销商以超额的利润，另一方面，这种让经销商“超前打款”的行为，其实已经有了失败的先例，如爱多、高路华等。因此，从这一点上分析，估计这一合资公司的计划十有八九会流产。事实上，无论渠道如何变革，其目的只有一个，就是缩短渠道长度，提高效率，可以形象地称为“渠道瘦身”。有数据表明，直到目前，海尔的营销队伍拥有 20000人，TCL拥有 7000 人，创维也有 4000多人。而在完成了阶段扩张后，庞大的销售队伍已经成为企业的沉重包袱。创维集团彩电事业部营销总部总经理杨东文曾深有感触地表示，创维渠道每年就消耗 12 亿元，每个月签发上千万的工资单，他的“手都在发抖”，要卖多少台彩电才能支付啊！所以杨认为，目前被企业实践的渠道变革方式有两种：缩减人员，取消分公司庞大的机构，将销售职能归到总部，格兰仕、万家乐是这样的代表；多元化战略，在一个销售平台上，装入更多的产品，彩电、电脑、空调、冰箱等，海尔、海信、TCL都是这样的例子。 3.代理制能实现厂家与商家的双赢？在企业销售费用日益提高的情况下，与一些大的连锁家电专业店合作，成为很多家电制造企业的选择。但是，彩电经销商“店大欺客”已经不是什么秘密了，一个品牌的彩电要想进入某销售系统销售，必须缴纳一些不太合理的“入场费”、“促销费”，甚至被动提供一些“店庆”的 “特价机”，即使这样，也要事先铺大量的货，即使彩电已经卖出多时也未必能结回货款。然而在彩电已经是微利行业的今天，很多厂家很难承受这样的待遇，但如果自己做渠道会产生很大的成本。因此，较量就在厂家与商家之间悄无声息地但又无时无刻地上演着。在乐华的代理制体系中，主要推行的一项规则是“现款现货”，即把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。但是，由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯，因此对于“现款现货”必然存在一定的抵触。能接受当然对于双方都是好事，但如果无法磨合成功，显然只能取消合作。乐华总经理封安生就承认，其实在北京，确实已有少部分经销商暂时取消了合作。 “国美的策略其实也不是什么错误，事实上国外很多大商场也是要收进场费的，但有一点，它们的结款速度很快，而且像沃尔玛这样靠走量的超市对于销售仍然是十分有利的，而且即使是不收进场费，如果卖到一定的量，达到一定的结款速度，厂家自己就会返给商家一定的点。因此，很多厂家还是千方百计地把自己的产品推向商家，因为它至少占了一方面 ——结款速度快”，一位不愿透露姓名的业内人士对记者说。客观地讲，实行代理制后，代理商必须“现金现货”，而厂家则可以拿着代理商的钱去生产产品，这其实意味着大部分的经营风险都转嫁到代理商头上了。但代理商能否买账，就要看企业的实力了。在日用化工产品上居于领先地位的宝洁，就把其出售的商品回款期定为 7天，这一制度在国内绝大部分地区不折不扣地执行，这和宝洁的实力和信誉有很大的关系，乐华能否真正推行“现款现货”的代理制，最终要解决的恐怕更应该是如何提升企业竞争力和品牌价值的问题（《乐华渠道变革：冒进还是过渡？》，《中国经营报》期）。思考题： 1.对乐华渠道变革的认识。 2.未来乐华渠道变革的趋势如何？案例 33百事可乐：抛掉明星小处着眼延续往年惯例，百事公司在岁末推出了最新的贺岁广告片——“祝你百事可乐”之“幸福时光”版，这也是以“祝你百事可乐”为主题的第三部百事系列广告片。谈到最新的广告片与以往的不同之处时，百事中国区市场部的程武先生告诉记者：“这部广告片体现了百事可乐给中国人的日常生活带来了无限的欢乐。我们从普通人的 100个 ‘幸福时光’中挑选了 5个场景作为广告的内容，主题与前两部一样是‘祝你百事可乐’。不同的是，往年的广告片都是由明星担纲的，像 2000年广告片中的陈冠希和郭富城、2001 年的陈慧琳，而 2002版中的主角都是普通人，惟一的一个明星是为中国足球打入世界杯立下汗马功劳的李玮峰，但他同样是以一个普通儿子的身份出现在广告中。广告片展示了百事可乐陪伴普通中国人度过的每一个美好的瞬间，带给大家无限的欢乐。” 最新贺岁广告片的主要内容由 5个部分组成，分别是“新事可乐”、“旧事可乐”、“大事可乐”、“小事可乐”、“百事可乐”。广告开篇十分喜庆。京郊一个村子里朴实的村民们正在置办年货，村外的土路上，一辆手扶拖拉机载着一台崭新的百事可乐自动售货机回到村里。大人们敲锣打鼓迎接这个大家伙的到来，孩子们都围上来看着这个新鲜的玩意。刚一放平，有人第一个使用了自动售货机，塞进硬币，指尖轻轻一按，刹时，一罐百事可乐在大家的欢呼中落了下来——新事可乐。画面上一只手接住百事可乐，镜头切换到故宫的午门前，一群中外青年身着古老的民族服装，手拿百事可乐，一起欢快地又唱又跳，欢度着新春佳节。在过去的一年中，中国加入了 WTO，成功申办了奥运，有着五千年文明的华夏以更快的步伐走向世界的舞台，而越来越多的外国人也来到中国，在进行商务合作的同时，欣赏着我们古老灿烂的文化。作为主创人员的百事市场部程武，在这个场景里还客串了一把。这段表现的是“旧事可乐”。第三段描述的是著名球星李玮峰和妈妈一起过节的场景。北京的冬天，天寒地冻。李玮峰和妈妈因为受邀随百事贺岁片摄制组来到京城，这让这对聚少离多的母子备感珍惜。画面是这样展开的，除夕夜，拼搏了一年的李玮峰回到了最亲爱的妈妈身边，他脱下球衣，穿上围裙，正在厨房里跟妈妈学习包汤圆。母子俩一边喝着百事可乐一边包汤圆，孝顺的大头还跟母亲聊比赛的事儿。场面温馨感人。与千万个普普通通的家庭一样，春节就是家庭团聚，享受天伦之乐——小事可乐。忽然，滚沸的汤圆变成了足球，画面也变成了李玮峰进球后挥舞着球衣狂奔的场面，变成了 2001年中国足球冲出亚洲时群情激昂的场面。百事公司作为中国足球的坚定支持者和百事联赛的冠名赞助商，2001年中国足球的巨大突破在百事人心中是最让人高兴的大事。这则“大事可乐”就是最好的证明。最后一个场景是一个很多年轻人参加的大 PARTY。新年到了，年轻人穿得五彩缤纷，大家都很快乐地唱着跳着，一个戴蓝色墨镜的很酷的小伙子拿出一大瓶百事可乐，打开以后喷出的百事可乐变成了绚丽的礼花，最后变成欢快的“祝你百事可乐”。这部最新贺岁片的导演李蔚然认为，百事是一个时时刻刻都在为顾客考虑的优秀的消费品公司，体现在广告上的就是从消费者的角度设计和进行拍摄，让更多的人认同并喜欢上百事公司的产品。同时，李蔚然也希望由他执掌的 2002年贺岁片得到广大观众的喜爱，为千家万户带来百事可乐。点评：在百事可乐的广告中，你看不到任何贺岁的字眼，却能强烈地感受到节日的温馨与喜庆。百事可乐此次一改一直使用明星全力打造“新一代的选择”的路子，广告追求的是一种标新立异，一份与众不同，重要的是，百事可乐能够把这种与众不同表现得淋漓尽致并极具感染力。没有大牌明星、没有欢歌载舞，小处着眼，却能紧紧抓住一部分年轻一代的心，与可口可乐截然不同，也许这就是百事可乐要达到的目的。思考题： 1.分析百事可乐贺岁广告的创意。 2.分析广告对饮料产品经营的影响。案例 34借助比较广告中国移动攻击竞争对手近来，中国移动“关键时刻，信赖全球通”的广告引起了不少业内人士的注意，不少业内人士表示，这则广告将中国移动的独特优势表现得淋漓尽致。中国移动越来越强烈地感受到来自竞争对手联通的压力。中国移动一改以往的以静制动，开始主动出招，用比较广告的表现手法直攻对手的痛处。中国移动这则 60秒的电视广告由三个情节组成：青年作曲家怕手机信号不好，影响与女友的沟通；房地产商表示如果一个电话打不通，可能就耽误了一个重要的生意机会；而北京的梁先生在不久前的一次海难中，凭借全球通手机的出色信号拯救了全船 128名乘客的生命。在中国移动的这则广告中，突出了一个最明确的消费利益——手机信号的重要性。联通将目标指向中高端用户，广告的主要诉求点是 CDMA手机更健康，CDMA手机的辐射比 GSM 手机低很多。但问题是，这些诉求点对中高端用户来说是不是最重要的需求，如果手机信号不好，环保又有什么用？通过对用户、竞争对手、自己(中国移动)进行一系列的分析后发现，网络的覆盖率和强劲的信号是中国移动的独特优势，这个优势在消费者的使用过程中能够体现出来，并且对中高端用户来说非常重要，而最重要的一点是，这恰好不是竞争对手目前的比较优势。但如果想通过诉说自己的独特优势以衬托对手的劣势，往往会落入自卖自夸的陷阱之中，并引起消费者的反感。 2002年 10月 6日，一艘载有 128名中国游客的越南游船触礁，沉船随时可能发生，游客生命危在旦夕，这时北京游客梁先生依靠他的全球通手机向外界呼救，5个小时后，128 名游客全部获救。关于这个事件，央视的《东方时空》节目立即进行了报道，形成了一定的传播效果。在《东方时空》节目播出后，中国移动又充分利用这一事件在全国范围内进行了一系列密集的公关活动：免去当事人梁先生向外界呼救花的 5000元漫游费，赠送一部 Motorola388手机，并将其聘为荣誉顾客，颁发全球通俱乐部钻石卡。许多媒体对此进行了跟踪报道，因此中国移动的通信网络质量好的优势就具备了相当高的新闻可信度。比较式广告通常与竞争者产生关联，以任何明示或暗示的方法，将自我品牌同其他竞争品牌相比较，以特别突出自我品牌某方面的特性，使受众接受该品牌比对比品牌更优越、更适合目标消费者的主张。因此该种广告形式最容易产生效果，并且最不好掌握，易引起争端。比较广告也因此有了“悬崖边上的舞蹈”的形象比喻，跳得好很灿烂，跳得不好会坠入深渊。在有些国家，比较广告的运用非常普遍。著名的阿司匹林就曾经遭到过泰诺的挑战。泰诺在广告中说：“有千百万人是不应当使用阿司匹林的。如果你容易反胃或者有溃疡，或者你患有气喘、过敏或因缺乏铁质而贫血，在你使用阿司匹林前就有必要先向你的医生请教。阿司匹林能侵蚀血管壁，引发气喘或者过敏反映，并能导致隐藏性的胃肠出血。”结果泰诺一举击败了老牌的阿司匹林，成为首屈一指的名牌止痛和退烧药。不过，这样的比较广告在我国是明令禁止的，许多比较广告纷纷落马。早在 1995年，巨人吃饭香就曾因为攻击娃哈哈儿童营养液“有激素，造成儿童早熟”遭到娃哈哈的起诉，最终法院判决巨人集团向娃哈哈赔款 200万元，并在杭州召开新闻发布会，向娃哈哈公开道歉。我国对比较广告的要求是不得贬低其他竞争者。不过，有时对是否贬低竞争者很难界定，“我只用力士”就属此种情况。因此，对于比较广告来说，表现形式非常重要。当初养生堂在推广“农夫山泉”矿泉水时，就曾运用比较广告，其拍摄的水仙篇电视广告直接对比纯净水和矿泉水的营养价值，一时间，纯净水、矿泉水之争迅速成为媒体热点，结果“农夫山泉”在水市场中，异军突起成为水业新贵。（《借比较广告剑指对手中国移动：在悬崖边上跳舞》，吴晓燕《中国经营报》，2003-03-10）思考题： 1.请分析中国移动如何借助比较广告来攻击对手？ 2.使用比较广告应注意什么问题？案例 35本田摩托成功进入美国市场 20世纪 60年代前期，沉稳平静的美国摩托车市场被一个名不见经传的入侵者搅得天翻地覆。它击败了所有强有力的美国竞争对手，占据了 70％的美国摩托车市场。本田宗一郎是一个铁匠的儿子。尽管他仅读到 10年级，但他的机械制作天赋使他 14岁时便获得了第一项专利。本田不仅仅是一名修理工，而且是一位创造家。他曾将一架旧柯蒂斯飞机的引擎改装在汽车底盘上，制成一辆高速赛车，快得无与伦比。他自己设计活塞环，到第二次世界大战时，他已开发出全日本最佳的活塞环，并全部用于军用车辆。他买了 500个战争期间曾用于运输通讯设备的汽油发动机，改装在一般的自行车上。起初销售有些困难，但很快便畅销全国。当这些发动机用完之后，本田设计并制造了自己的发动机，后来又自行设计生产车架和车轮。到 1949年，他的工厂可以制造所有的零部件，并开始装配本田摩托车。 1959年，本田宗一郎决定进攻美国摩托车市场。本田轻便摩托车在美国市场的推出并非一帆风顺。第一年仅卖出 167辆。1960年，本田销售量达万辆，5年后(即 1965年)增长了 10倍多，达 27万辆。这一年，本田摩托车在美国的市场占有率达 80％。 1974年，销量达 65万辆，而市场占有率却在逐步下降，由 1965 年的 80％下降到 1977 年的％。然而，这在美国市场上仍属高市场占有率，因为本田也和日本的其他企业展开了竞争。1977年，各大主要摩托车制造商的市场占有率分别是：本田％，雅马哈％，铃木％，川崎％，哈利·戴维森％。本田宗一郎的经营哲学是：“如果你推出了一种优质产品，公众自然要来光顾。而我们的政策不仅仅是因为存在着需求而推出产品，而且还要推出优质产品并创造需求。”本田感到他的摩托车必须享有国际声誉，才有可能进入国际赛车行列，这就要求他远离日本开辟出口市场。1954年 6 月，他访问了西欧，考察最经典的摩托赛车。当了解到欧洲国际赛车的马力一般都相当于本田的 3倍时，他感到十分震惊。然而，到了 1961年，本田就获得了 125毫升和 150毫升两项赛事发动机的世界冠军。 1.促销策略格雷广告公司被本田雇用来处理在美国市场上的促销事宜，其主要任务是赢得社会公众对本田摩托车及其驾驶者的理解和接受。最基本的沟通和传播策略，就是创立本田摩托车的新形象，教育公众积极采用摩托车这种新型交通工具。本田力图促进“骑摩托车很好玩”这种观念的确立。60年代前期，广告的基本主题是“假日与本田”和“寻求快乐，请找本田”。为了宣传这个主题，本田还必须改善因一些报刊依然广泛宣传的穿黑皮夹克的摩托车手而给人们造成的不良形象。大多数美国人从来不坐、也不驾驶摩托车，对骑摩托车的人印象极差，这成为本田开拓美国市场时遇到的巨大障碍。由于广告宣传活动的大力开展，社会公众最终接受了本田的促销主题：“与佳人相会于本田”。早期的广告共表现了 9种不同的人物：老人、年轻人、不拘小节的人及一本正经的人等等，但他们有一个共性，即他们都是好人，为公众所接受，他们都骑着——辆本田。一则广告说：“与佳人相会于本田，这涉及到人的品格问题。它行驶方便，可以信赖。要求也不算高。价格在 215美元左右。5分钱的汽油可跑一整天。它是一位难得的朋友，很省钱!你的家庭买一辆怎么样?全世界最大的卖主。”尽管这则广告的语气很平静，但本田的全部特征通过“佳人”、“行驶方便”、“朋友”、“家庭”和“省钱”这几个词就都充分体现出来了。同样主题的广告被用于杂志、电视、电台、报纸、户外招牌、农场刊物以及直邮信件。广告媒介尽量直接针对非传统型的自行车拥有者以及那些从未想到要拥有一辆摩托车的人。广告在《生活》、《周六晚报》、《体育画报》等报刊上广为宣传。那些曾上过摩托车当的人也没有被忽视，在许多摩托车爱好者杂志上都专门为这部分人作了大量广告。此外，他们还专门选择最受青年人喜爱的 40家电台做商业广告，还在 225家大学报刊上登出整版广告，广告词句主要是解答关于校园停车问题，在其他报纸上也刊登了大量广告。为了最大限度地向公众展示本田形象，公司还制定统一的方案，利用广告牌作宣传。推销的主要目标是年轻人。本田和格雷广告公司深信：随着第二次世界大战期间出生的新一代逐渐长大成人，那些注重年轻人个性的产品一定会流行起来。本田所推出的新型轻便摩托车就属于这种产品(大约也正是在这个时候，汽车业出现了“野马”这种为年轻人所喜爱的新型汽车)。本田也预料到：父母们会反对孩子购买摩托车，但是，他们的消极抵制情绪也会因广告的影响而消失。购买者主要是 16岁——28岁的小伙子，有大学生、青年职工，还有刚刚发迹的白领阶层。研究表明：十几岁的年轻入正成为摩托车的主要拥有者，20岁以下的第一次购买者要占到 32 ％。另外还有一些策略因素促成了本田的成功。通过其“佳人”广告推出了这样一种观念，即骑摩托车的人既潇洒敏捷，又老成持重。美国及欧洲的摩托车制造者们也曾通过广告活动促进了整个行业的飞速发展，但像本田这样在极短的时间内促成了社会习俗的改变和社会公众的承认与接受，其大众传播的有效性以及广告技术的高水平，在这些国家尚不多见。 2.产品策略本田为进占美国市场，先推出了一种小型(50毫升)轻便摩托车，这种车省油且廉价，每辆售价在 300美元以下，而在当时大多数摩托车的售价都在 1500美元以上。并且，顾客可以在 3种不同型号、6种不同颜色的货物中任意选择，而此时大多数摩托车生产厂家的品种、式样、型号、颜色都很单调，最多只有两三种不同的颜色、型号可供选购。这种小“本田”时速 80公里，30美分的普通汽油可运行 290公里。产品质量绝对上乘。1961年，英国一家摩托车厂的高级管理人员考察了本田摩托车之后，广泛宣传道：“坦率地说，当我们打开机器外盖时，我们简直为机器的高质量而感到震惊，它精密得就像一块手表，没有仿制任何厂家的产品。” 本田在美国市场上逐渐取得支配地位以后，又开始针对各种不同类型驾驶者的特殊需要，不断扩大产品种类。到 1965年，已生产出 14种不同型号的摩托车，从轻便 50毫升到高速 305 毫升。1966年，它又推出了更大的 450毫升的摩托车。1965年卖出的大批本田车是 150毫升和其他小型车。然而，社会对高档车的需求促使本田推出大型车。几年以后，推出的各种新型车中就有 1100毫升的。研究表明，拥有轻便摩托车的人中，有 40％将购买加重车。 ——生产优势。本田在进入美国市场的有效策略中，确有某些得天独厚的优势。日本的劳动力价格不像美国那样昂贵，因而在竞争中具有生产成本低廉的优势。此外，日本国内市场规模巨大，在这方面本田与其他美国竞争者相比更具有竞争的优势。日本国内对摩托车的年需求量高达 200万辆左右。在这种销售量大的基础上，保持高产量低成本的生产是完全可能的。因而，本田能够以外国生产者不可比拟的低价格出口摩托车。 ——处理服务问题。随着销售量的提高，自然而然地出现服务问题。生产的迅速增长会导致训练有素的技师的严重不足，零部件仓库也出现了严重的缺货现象。由于这些问题的出现，曾经一度使本田摩托车的增长濒临险境，并影响到公司的长期形象，甚至影响到顾客的忠诚度。值得称赞的是，本田一旦发现和认识到这些问题，便立即采取补救措施。大批的技术人员很快培训出来，更多的零部件仓库迅速增设，现存的仓库立即扩建，中间商库存保持在更适当的水平，所有这些，都消除了上述问题对本田的损害。 3.分销策略本田继续以不断创新的精神进入美国市场，慎重选择经销商场。从前，大多数摩托车经销商场常常是设在周围公众无精打采、穿黑皮夹克的流浪汉备感舒适的市郊，这里肮脏不堪，嘈杂喧闹，邻居讨厌。本田独辟蹊径，与众不同，将其经销商场大都设在市中心到 1965 年，本田在各州设立了 1500多家经销商场，确保产品供应及时、方便。经销商场场址的选择，大多使那些传统的摩托车驾驶者感到不太自在。全国 8000经销商中，属于本田的占 19％。本田除了销售摩托车并提供相应服务外，还积极向经销商提供另一种服务，即开发新市场，发掘新主顾，如为那些开始不想买而想租摩托车的人提供租车服务。到 1965年，租金收入达 4000万美元左右。这不仅增加了额外收入，还使不少顾客由租用转为购买。出租为试用新型交通工具提供了一种有效途径，通过出租业务，可使顾客了解到摩托车的使用是否顺利、是否经济实用等等。一般公众从不租用庞大、昂贵的哈利·戴维森，而倾向于租用轻便的本田。 4.对出现问题的反应 1966年，摩托车的总销售额骤然下降。尽管本田摩托车销售仍有增加，但比预期的要低，这引起了本田的担心。出现摩托车销售下降的主要原因是由于越南战争的爆发，越来越多的 18岁——25岁的年轻人相继应征入伍。这部分人就占了本田市场的 50％。此外，银行界越来越不愿借钱给那些达到应征入伍年龄的人。当然，这些问题都属于各企业的外部环境因素。对此，本田和任何摩托车制造商一样无能为力，但本田毕竟采取了措施。面对日益萎缩的市场，它将广告费从 600万美元增加到 700万美元，并设计出于一个主要针对非应征入伍者的广告方案，这个目标就是妇女。这是很自然的。廉价、轻便、易用的摩托车本来就对妇女有着巨大的吸引力，她们既可以购买也可以租用，并且方便、实惠，服务也不成问题。为了使家庭主妇、学生以及青年职员们都觉得有能力驾驭这种新型交通工具，需要更改产品形象。最后，终于有越来越多的妇女采取了购买行动。思考题：年代本田的大型摩托车是如何成功地进入美国市场的? 2.请分析本田的市场营销策略。案例 36PPA引发史克危机 2000年 11月 16日，国家药品监督管理局发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，通知要求，国内药品生产销售企业暂停生产销售含有苯丙醇胺(PPA)的感冒药。该通知使国内十余个感冒药生产厂家受到影响，中美史可公司首当其冲，因为在过去十年间中美史可生产的含有 PPA的康泰克、康得两种药品占据感冒药市场 40％以上的份额，处于行业领导者地位，康泰克早已成为许多感冒患者的首选药品，其“早一粒、晚一粒，有效缓解感冒困扰”的广告词是消费者最耳熟能详的药品广告之一。史可公司顿时陷入十分被动的境地，危机来临了。中美史可公司面对突发的危机处变不惊，有条不紊地采取积极措施解决问题，其鲜明的危机公关意识和成熟的危机公关手段确有可圈可点之处。 1、建立专门机构。11月 16日，史可公司接到天津市卫生局的暂停通知后，立即成立由十位部门主管组成的危机管理机构，并组建多个管理小组分别负责多方事务的处理工作，如沟通小组负责统一发布有关信息，生产小组负责处理中间产品并尽快调整产品线，市场小组则负责新产品开发，各部门各司其职、各负其责，并有专人进行部门间的工作协调。 2、表明立场态度。危机管理小组成立后立即制订了统一的应对危机的立场，并于 16日上午及时向社会公众发布了其应对政府指令的基本立场，明确表示：维护广大消费者的健康是史克公司的一贯原则，公司坚决执行政府暂停令，暂停含有 PPA成分的康泰克、康得的生产，通知经销商停止销售，同时停止相关产品的广告促销和市场推广活动。 3、针对不同公关对象的举措。首先，在企业内部，公司于 17日召开全体员工大会，向员工通报了事件情况，并表示不会因此事件而裁员，此举赢得了广大员工的理解与支持。其次，为使公司决策得以有效贯彻，史可公司急召全国各地销售经理回到天津总部，通过有效的沟通取得他们的谅解，并由他们带着公司《给医院的信》、《给消费者的信》回到全国各地，他们成为公司与客户之间的桥梁。第三，为能及时给不明就里的消费者以明确答复，公司紧急培训了数十名专职接线员，开通专线电话，对问询者做出准确的解释，以解除人们的疑虑。第四，面对事件发生后，来自媒体和同行的炒作甚至不公平宣传，史可公司保持了应有的冷静与克制，并积极与新闻界接触，争取机会进行实事求是的客观介绍。思考题： 1.如何面对危机公关？ 2.分析史克对 PPA引发危机的处理情况如何？案例 37强生公司的危机处理艺术 “泰利诺”是美国强生公司在 70年代末 80年代的拳头产品。“泰利诺”作为一种替代阿司匹林的新型止痛药，是美国日常保健用品中销售量最大的品牌。到了 1982年，“泰利诺” 已占据了止痛药零售市场的％的份额，在竞争激烈的止痛药市场上独领风骚。就强生公司来讲，“泰利诺”的销售额和利润占强生公司总销售额和总利润的比率分别达到 8％和 17％。然而，就在此时，灾难降临了。 1982年 9月底，美国芝加哥地区连续发生了 7人因使用强生公司生产的含有剧毒的氰化物的“泰利诺”止痛胶囊而中毒。消息一经报道，一下子成了全国性新闻，消费者纷纷对“泰利诺”避之而惟恐不及。中毒事件发生后，强生公司立即拟定了一项重振计划：首先弄清事件真相和原因，并估计该事件所造成的破坏，然后采取措施抑制破坏趋势重新赢得市场。强生公司在搜集相关资料的同时，警告所有的用户在事故原因未查清之前不要服用“泰利诺” 胶囊。全美所有药店和超级市场都把“泰利诺”胶囊从货架上撤下来。后来查明，此药根本无毒(美国食品与药物管理局怀疑有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物再以退货为由退回给药店)，但“泰利诺”胶囊被投毒者利用这一事实还是使强生公司受到了巨大影响。据强生公司在事件发生一个月后的民意调查显示：94％的消费者认为 “泰利诺”与中毒事件有关。虽然他们中 87％的人知道“泰利诺”的制造商对致死事件没有责任，61％的受访者仍声称不再购买“泰利诺”胶囊了。更糟糕的是，有 50％的消费者甚至连“泰利诺”药片也不愿买了。在弄清氰化物不是在生产过程中被投入胶囊这一事实后，为了阻止“泰利诺”胶囊恐慌情绪蔓延，强生公司除了配合媒体向媒体提供及时准确的信息以外，还在全国范围内回收处置了所有进入市场的“泰利诺”胶囊(3100万瓶、1亿多美元)。强生公司还向各个医院、诊所和药店等拍发了 50万份电报、电传(耗资 50多万美元)，同时借助媒体，一方面提醒有关医生、医院和经销商提高警惕，另一方面，声明暂时将“泰利诺”胶囊生产改为药片生产，并以优惠价格鼓励消费者服用不易遭受蓄意破坏的泰利诺药片。 “泰利诺”品牌形象的重建工作的重点首先放在老顾客身上。为了重新赢得老顾客的信任，强生公司通过电视广告声称它会不惜一切代价捍卫“泰利诺”的荣誉，期盼老顾客继续信任“泰利诺”。为了防止芝加哥的悲剧重演，强生公司给重新推出的“泰利诺”胶囊设计了防污染防破坏的新包装。新包装为三重密封：盒盖用强力胶紧紧粘住，打开时得把它撕开且痕迹非常明显。药瓶帽和瓶颈处用一个塑料封条封死，封条上印着公司名称。瓶口又被一层箔纸从里面封住。药盒和药瓶上都写着：“如果安全密封被破坏，请勿使用”。强生公司真诚的富有道德感的做法得到了公众的理解，产品重新获得公众信任。1983 年 5月，“泰利诺”重新夺回了前一年失去的绝大部分市场，市场占有率回升至 35％。“泰利诺”摆脱了危机，走出了困境。思考题： 1.强生公司处理危机的做法有何借鉴之处？ 2.危机的及时处理对消除负面的作用如何？案例 38利用“卖点”理论开拓市场 “卖点”(usp)，又称独特的销售主张，它包含三个方面的含义：任何产品应该向消费者传播一种主张、一种忠告、一种承诺，告诉消费者购买产品会得到什么样的好处；这种主张应该是竞争对手无法提出或未曾提出的，应该独具特色；这种主张应该以消费者为核心，易于理解和传播，具有极大的吸引力。有一家卖梳子的商人招聘营销人员，要的是特殊营销员，任务是把梳子卖给和尚，最后只有三个人应聘。梳商向这三个人交待：“以十日为限，届时各自将销售成果报我。”十日期到。梳商问 A：“卖出几把?”答：“一把。怎么卖的?”A述说了历尽千辛万苦，饱受众僧追骂责打，在下山途中见一小和尚晒着太阳，使劲挠又脏又厚的头皮，他灵机一动，递上梳子，小和尚一用满心欢喜，于是买下了。梳商又问 B卖了多少，B说卖了 10把，问怎么卖的，B说他到一座高山古寺，由于山高风大，进香者头发都被吹乱。B找到寺院住持，说蓬头垢面是对佛的不敬，应在每座庙的香案前放把梳子，供善男信女们梳理鬓发。住持采纳了 B的建议。此山共有 10座庙，于是卖出 10把。梳商又问 C：“你卖出多少把?”答：“1000 把。”梳商大惊：“怎么卖的？”C说他来到一个深山古刹，朝圣者如织，施主络绎不绝，香火极旺。C对住持说，凡来进香朝拜者都有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，保佑其平安吉祥，“我有一‘积善梳’，可作赠品。”住持大喜，不仅厚待 C，且买下千把，“积善梳”留赠施主与香客。（张建林：《卖点》，《企业改革与管理》，2002年第 4期）思考题： 1.请分析三位应聘者对“卖点”理论的应用情况。 2.利用“卖点”理论应注意把握哪些问题。案例 39非凡的推销员——乔·吉拉德乔·吉拉德，因售出 13000多辆汽车创造了商品销售最高纪录而被载人吉尼斯大全。他曾经连续 15年成为世界上售出新汽车最多的人，其中 6年平均每年售出汽车 1300辆。销售是需要智慧和策略的事业。在每位推销员的背后，都有自己独特的成功诀窍。那么，乔的推销业绩如此辉煌，他的秘诀是什么呢? 1．250定律：不得罪一个顾客在每位顾客的背后，都大约站着 250个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。如果一个推销员在年初的一个星期里见到 50个人，其中只要有 2个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有 500个人不愿意和这位推销员打交道，他们知道一件事：不要跟这位推销员做生意。这就是乔·吉拉德的 250定律。由此，乔得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。在乔的推销生涯中，他每天都将 250定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控制着白己的情绪，不因顾客的刁难，或是不喜欢对方，或是自己心绪不佳等原因而怠慢顾客。乔说得好：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的 250个顾客。” 2．名片满天飞：向每一个人推销每—个人都使用名片，但乔的做法与众不同：他到处递送名片，在餐馆就餐付账时，他要把名片夹在账单中；在运动场上，他把名片大把大把地抛向空中。名片漫天飞舞，就像雪花一样，飘散在运动场的每一个角落。你可能对这种做法感到奇怪。但乔认为，这种做法帮他做成了一笔笔生意。乔认为，每一位推销员都应设法让更多的人知道他是干什么的，销售的是什么商品。这样，当他们需要他的商品时，就会想到他。乔抛撒名片是一件非同寻常的事，人们不会忘记这种事。当人们买汽车时，自然会想起那个抛撒名片的推销员，想起名片上的名字：乔·占拉德。同时，要点还在于，有人就有顾客，如果你让他们知道你在哪里，你卖的是什么，你就有町能得到更多生意的机会。 3．建立顾客档案：更多地了解顾客乔说：“不论你推销的是什么东西，最有效的办法就是让顾客相信——真心相信——你喜欢他，关心他。”如果顾客对你抱有好感，你成交的希望就增加了。要使顾客相信你喜欢他、关心他，那你就必须了解顾客，搜集顾客的各种有关资料。乔中肯地指出：“如果你想要把东西卖给某人，你就应该尽自己的力量去收集他与你生意有关的情报……不论你推销的是什么东西，如果你每天肯花一点时间来了解自己的顾客，做好准备，铺平道路，那么，你就不愁没有自己的顾客。” 乔认为，推销员应该像一台机器，具有录音机和电脑的功能，在和顾客交往过程中，将顾客所说的有用情况都记录下来，从中把握一些有用的材料。乔说：“在建立自己的卡片档案时，你要记下有关顾客和潜在顾客的所有资料，他们的孩子、嗜好、学历、职务、成就、旅行过的地方、年龄、文化背景以及其他任何与他们有关的事情，这些都是有用的推销情报。所有这些资料都可以帮助你接近顾客，使你能够有效地跟顾客讨论问题，谈论他们自己感兴趣的话题。有了这些材料，你就会知道他们喜欢什么、不喜欢什么，你可以让他们高谈阔论，兴高采烈，手舞足蹈……只要你有办法使顾客心情舒畅，他们不会让你大失所望。” 4．猎犬计划：让顾客帮助你寻找顾客乔认为，干推销这一行，无论你干得再好，别人的帮助总是有用的。乔的很多生意都是由“猎犬”(那些会让别人到他那里买东西的顾客)帮助的结果。乔的一句名言就是“买过我汽车的顾客都会帮我推销”。在生意成交之后，乔总是把一叠名片和猎犬计划的说明书交给顾客。说明书告诉顾客，如果他介绍别人来买车，成交之后，每辆车他会得到 25美元的酬劳。几天之后，乔会寄给顾客感谢卡和一叠名片，以后至少每年他会收到乔的一封附有猎犬计划的信件，提醒他乔的承诺仍然有效。如果乔发现顾客是一位领导人物，其他人会听他的话，那么，乔会更加努力促成交易并设法让其成为猎犬。实施猎犬计划的关键是守信用——一定要付给顾客 25美元。乔的原则是：宁可错付 50个人，也不要漏掉一个该付的人。猎犬计划使乔的收益很大。1976年，猎犬计划为乔带来了 150笔生意，约占总交易额的分之一。乔付出了 1400美元的猎犬费用，收获了?5000美元的佣金。 5．推销产品的味道：让产品吸引顾客每一种产品都有自己的味道，乔·吉拉德特别善于推销产品的味道。与“请勿触摸”的做法不同，乔在和顾客接触时总是想方设法让顾客先“闻一闻”新车的味道。他让顾客坐进驾驶室，握住方向盘，自己触摸操作一番。如果顾客住在附近，乔还会建议他把车开回家，让他在自己的太太、孩子和领导面前炫耀一番，顾客会很快地被新车的“味道”陶醉了。根据乔本人的经验，凡是坐进驾驶室把车开上一段距离的顾客，没有不买他的车的。即使当即不买，不久后也会来买。新车的“味道”已深深地烙印在他们的脑海中，使他们难以忘怀。乔认为，人们都喜欢自己来尝试、接触、操作，人们都有好奇心。不论你推销的是什么，都要想方设法展示你的商品，而且要记住，让顾客亲身参与。如果你能吸引住他们的感官，那么你就能掌握住他们的感情了。 6．诚实：推销的最佳策略诚实，是推销的最佳策略，而且是唯一的策略。但绝对的诚实却是愚蠢的。推销容许谎言，这就是推销中的“善意谎言”原则，乔对此认识深刻。诚为上策，这是你所能遵循的最佳策略。可是策略并非是法律或规定，它只是你在工作中用来追求最大利益的工具，因此，诚实就有一个程度的问题。推销过程中有时需要说实话，一是一，二是二。说实话往往对推销员有好处，尤其是推销员所说的，顾客事后可以查证的事。乔说：“任何一个头脑清醒的人都不会卖给顾客一辆六汽缸的车，而告诉对方他买的车有八个汽缸。顾客只要一掀开车盖，数数配电线，你就死定了。” 如果顾客和他的太太、儿子一起来看车，乔会对顾客说：“你这个小孩真可爱。”这个小孩也可能是有史以来最难看的小孩，但是如果要想赚到钱，就绝对不可这么说。乔善于把握诚实与奉承的关系。尽管顾客知道乔所说的不尽是真话，但他们还是喜欢听人拍马屁。少许几句赞美，可以使气氛变得更愉快，没有敌意，推销也就更容易成交。 7．每月一卡：真正的销售始于售后乔有一句名言：“我相信推销活动真正的开始是在成交之后而不是之前。” 推销是一个连续的过程，成交既是本次推销活动的结束，又是下次推销活动的开始。推销员在成交之后继续关心顾客，将会既赢得老顾客，又吸引新顾客，使生意越做越大，客户越来越多。 “成交之后仍要继续推销”，这种观念使得乔把成交看作是推销的开始。乔在和自己的顾客成交之后，并不是把他们置于脑后，而是继续关心他们，并恰当地表示出来。乔每月要给他的 1万多名顾客寄去一张贺卡。一月份祝贺新年，二月份纪念华盛顿诞辰日，三月份祝贺圣帕特里克日……凡是在乔那里买了汽车的人，都收到了乔的贺卡，也就记住了乔。正因为乔没有忘记自己的顾客，顾客才不会忘记乔·吉拉德。思考题： 1.乔·吉拉德的推销业绩如此辉煌，其成功的诀窍是什么? 2.怎样理解诚实是推销的最佳策略，而且是唯一的策略?其他促销手段是否需要诚实? 案例 40可口可乐的体育赞助可口可乐 2002年以亿美元的价值，再度被美国《商业周刊》评为世界十大品牌的榜首。可口可乐赞助体育从 1907年赞助美国棒球比赛开始，至今已有 90余年的传统。1928 年，随着 1000箱可口可乐和参加第 9届奥运会的美国代表团一道运抵阿姆斯特丹，揭开了可口可乐赞助奥运会的历史篇章。 1.坚定不移的赞助理念可口可乐是世界上最先把赞助当作企业营销组合来看待和运作的企业之一。它之所以特别重视赞助，这是因为它特别推崇行为学家罗伦茨的下列名言：说了，不等于就听，听了，不等于就理解，理解了，不等于就同意，同意了，不等于就会照着做，照着做了，绝不等于就持之以恒。这表明，企业沟通的最终目标应该是通过你的别出心裁、引人入胜的诉求，让更多的人来听你，理解你，同意你，购买你的产品，直至长期坚持下去，成为你的忠实顾客。可口可乐通过多年实践，充分意识到欲达此目的仅仅依靠传统的沟通手段已经远远不够，必须建立一种能够置身于公众之中和沟通对象直接对话的机制和通道，其最有效的方法莫过于赞助。以 1996年为例，高达 6．5亿美元，约占当年沟通预算 13亿美元左右的一半和总销售额 185 亿美元的 3．5％。当然，需要指出的是平时这方面的预算并没有这么多。这一年的奥运会有点特殊，既是百年大庆，又适逢在可口可乐总部所在地亚特兰大举行。其奋斗目标是“哪里有体育，哪里就有可口可乐”。 2.锁定三大目标沟通对象首先是经销商。他们是销售可口可乐的商人，遍布世界各个角落，是连接可口可乐和消费者的桥梁。只有通过他们，才能接触到更多的消费者。因此必须首先加强和他们之间的沟通，取得他们的信任和支持。其次是消费者。他们是可口可乐的顾客，其中特别强调运动员和广大体育锻炼者和爱好者、新闻界以及舆论界。因为他们或是可口可乐的衣食父母，或是可口可乐形象的传播者。第三是代理商。可口可乐实行的是代理制，代理商遍布世界许多城市。以中国为例，自从 1979年可口可乐公司重返中国市场，在北京建立第一家合资代公司以来，目前这类公司的数量已发展成 25家。代理商从总部或分公司获得可口可乐浓缩液和基本原料后，按统一标准进行分装和推广、批发销售。因此可口可乐也非常看重代理商。 3.坚持体育赞助三大目标（1）独家现场销售权独家现场销售权是和广大消费者进行直接对话的最好途径，是可口可乐所有体育赞助都必须争取到的首要目标。只要是可口可乐看中而赞助的体育活动，不管大小，首先都要取得独家销售的回报。2000年悉尼奥运会赛场内外是可口可乐的一统天下。其它任何软饮料都不得越雷池一步。日销售量高达 7万杯。此外，无论是赠送，还是销售都必须坚持独特而一流的销售设备和技术。总是一眼就能看出可口可乐固有的形象特征，因而实际上也是一种无声的广告，既扩大了销售，又进行了沟通。可口可乐在独家销售的同时，还坚持对参赛运动员、新闻记者和工作人员无偿提供可口可乐饮料。（2）将体育形象成功地转移到企业的形象中去这就是说把所赞助的运动项目的形象转移到可口可乐自身的形象上，以此来美化可口可乐的形象，并把体育融化到整个营销任务中去。可口可乐之所以特别看中体育的形象转移效应，是因为如前所述可口可乐的形象追求和体育的形象特征之间存在着极大的共性。在所有相对应的特征中，可口可乐最看重的是“决乐” 和“刺激’。因为这两点也正是人们特别是青少年对生活的最大追求。为了确保自身的形象能和体育赞助有机地、紧密地相结合，可口可乐。为自己的赞助对象和活动作出了一系列明确的规定，并且有一套严格的审批制度。（3）坚持接待经销商的制度如前所述，经销商是可口可乐的第一沟通对象，因此可口可乐坚持，凡是他们所赞助的赛事，都要取得设立接待帐篷的回报，以利用这一机会，有目的、有选择地分发一些请柬，邀请一些重要的经销商和重点联络对象到休息厅叙会。当地或上级代理商将和客人们在优雅舒适、轻松愉快的气氛中相互沟通、交际、洽谈业务、联络感情。客人们还可以享受一日三变的冷餐。经验表明，在这样的场合和经销商们进行一次年度商业会谈以外的接触很有必要。这是可口可乐和重要客商建立感情、商谈业务的一种重要方式。 2001年 7月 13日晚萨马兰奇刚一宣布北京为 2008年奥运会举办城市，可口可乐北京分公司就立即开工生产特别纪念金罐装的可口可乐，第二天一早就在北京许多超市出现。该罐以代表喜庆的金红两色为主调，加上长城、天坛等北京标志建筑以及各种运动画面，此外，罐身图案中央可口可乐液从古典弧形瓶口飞溅而出，上端印有“为奥运牵手，为中国喝彩” 等字样，下端则强调“从 1928年起即为奥运会全球合作伙伴”的光荣历史。行动之快、寓意之深远、情意之绵长，都令人感叹不已。纪念金罐限量市场 3万箱共 72万罐，由于具有很高的纪念意义和收藏价值，上市后不几天就一抢而空。思考题： 1.分析可口可乐的体育赞助对企业经营的影响？ 2.请分析企业应如何借助体育活动来开展营销活动。案例 41三元公司的营销策略 1．公司概况三元食品有限公司的前身是成立于 1956年的北京市牛奶公司，有着 43年乳制品加工历史。三元牌牛奶位居 1998年度全国乳品工业排行榜的第三位，1998年奶类产品总产量 31749吨，利税总额 4133万元。长期以来，三元公司一直承担着京城中低档鲜牛奶的生产销售任务，其产品在北京地区的市场占有率达到 80％以上。可以毫不夸张地说，三元的乳汁养育了几代北京人。由于三元牛奶的价格远远低于成本，根本无利可图，但公司又必须确保北京市民喝上廉价牛奶，因此，多年来企业只能靠政府为其补贴艰难度日，并把保证供奶作为一项政治任务来完成。面对设备老化急需更新、销售力量分散、品牌认知度低的内在困境，以及 20多家成功登陆北京市场的国内、国际知名乳品公司的外在压力，三元食品日益感受到危机的临近。 2．提升品牌为扭转三元牛奶在北京“有市无名”的不利格局，公司果断实施了品牌战略，并请来素有“品牌管家”之称的北京奥美广告公司对其品牌进行全面的分析和设计，共同制定并确认了一个 “一揽子计划”：即从三元历史悠久并极具亲和潜质的特点出发，在短时间内，利用与众不同的媒体运作方式和广告表现形式，制造新闻话题，激活“三元”这个品牌，使品牌深入人心。三元食品在奥美公司的建议下，大胆使用了整合营销传播的手段，运用广告、公关、人员促销、营业推广、CI导人等传播工具和明星效应，进行了多角度、全方位、立体化的市场运作，塑造了健康、新鲜、营养、极具亲和力的品牌个性形象，三元品牌的知名度也在短短的牛年时间内，提升到了 95％。1999年 1月，国内贸易局商业信息中心的最新调查资料显示，三元品牌已成功地居于京城液体牛奶品牌梯队的首位，真正成为首都干家万户所信赖的知名品牌。 3．营销策略对于关系到千家万户口常消费的食品企业来说，著名的可口可乐公司总结其营销成功的三大法宝是：使白己企业生产的产品让消费者“乐于买、买得起、买得到”。“乐于买”，意味着消费者乐意接受这一产品和它负载的一切，涵纳了营销组合中的产品策略和促销策略；“买得起”，说明大多数人都认为购买该产品并不给其带来什么经济负担，概括了营销组合中的价格策略；“买得到”，则强调了产品有很高的铺货率，预示着营销组合中的渠道策略。而近期三元食品的一系列营销举措，则是对这三大法宝的又一个成功的诠释。 1)让消费者乐于买产品是企业的生命线。两年间，通过亿元输血式技改的投入、科技创新机制的启动、以市场营销为导向观念的确立，三元公司的产品在品种、品味和包装—卜得到了大幅度的提高，并已达到国际标准，通过了 IS09001质量认证。1998年，三元牛奶成功推出了超高温奶系列、酸性乳饮料系列、四联杯酸奶系列和屋型酸奶系列，使三元公司完成了从单一品种的消毒奶、瓶酸奶、缸酸奶向多元化和现代化的产品结构的大跨度转变。新近开发的 50多个新品种，其中包括婴儿配方等奶粉系列，低乳糖奶、学生奶、风味奶等液态奶系列，各种口味的凝固、搅拌、果粒型的酸奶及酸奶饮品系列，宫廷风味奶制品等已走 l货架，经受住了市场的考验。同时，自 1999年 9月 1日起，三元公司将原袋装牛奶的包装改为黑白复合膜，避光保存，进一步提高了牛奶的营养价值和安全性。而清爽宜人的新鲜屋包装则强调了新鲜、卫生、时尚、环保的销售主题，深受年青人的喜爱和追捧。 2)让消费者买得起二元牛奶的低价，甚至低于矿泉水、纯净水的价格，始终体现着三元对消费者的体贴和关怀。 130毫升液体袋奶的价格为 —元，加钙奶为元，仅相当于进口牛奶的 1/4至 1/2。同时，三元还制定了灵活的价格策略，在超市中适度调低价格，以适应推广新产品、扩大市场份额、促进销售和开展竞争的需要。三元牛奶之所以能保持低价格的竞争优势，根本上是因为建立了具有相当规模的自有奶源基地。目前，三元公司的鲜奶日处理能力达到 750吨。不仅如此，二元公司在不断扩大自有奶源基地的同时，还积极与有着良好奶牛养殖基础的北京周边顺义、怀柔等郊区县，采取联营合作、共同建设等形式，挖掘奶源潜力，从而确立了成本优势领先的地位。 3)让消费者买得到为改变原有的 8个生产厂各有销售部门、市场交叉、互相覆盖的局面，减少因此而造成的资源浪费、内部竞争、销售力量分散的现象，二元公司成立了营销公司，并将 1999年定为三元公司的“市场营销年”，全方位整合市场、实现统一销售。所谓统一销售，是将原生产厂的销售部门剥离出来，统一并入营销公司，并将京城八区星罗棋布的销售网点进行归拢建档、分区管理。各分公司实行统一的价格、分配和奖励政策，统一配送，网点实行计算机网络管理。各销售分公司以业绩为考核标准，在所辖区域内统一调度并进行市场建设和发展。短短的三个月时间，整个市场就呈现出有序发展、倍速增长的态势。销售网点增加了 10％，产品销售量增加了％，送奶到户业务猛增到 5万多户，使产品不仅覆盖了市区市场，还拓展到郊区和外埠。此外，遍布全市的数十家设计统一的形象店、100辆崭新的带有统一标识的牛奶专送冷藏车、2000台保鲜冰箱，进一步展示了三元所形成的集生产、运输、销售为一体的现代化营销网络。 4．广告诉求三元广告创意紧紧抓住了“深爱滋味，细心品味”这了一个发生在姐弟俩之间围绕牛奶展开的动人故事。这则广告是从一个普通主人公“我”的回忆开始的：“我清楚地记得，在小的时候，姐姐最不喜欢喝牛奶”，成熟的男声画外音在继续，屏幕上则是小时候的“我”和姐姐玩耍的镜头。 “她总是逼着我把她的牛奶也喝掉”，“我”接着说，“但我牛奶喝多了，有劲儿没处使，就到处惹是生非。结果……”画面出现“我”偷骑送奶工人的自行车，把牛奶泼了一地，还摔破了几十只奶瓶。“这个，我只有喝白开水的份了。” 接下来是反映文革时期的镜头，一派动荡与恐慌景象。姐姐背着行囊乘车与家人挥手告别，加入了知青上山下乡的行列，年幼的“我”独自呆在家里，以牛奶为伴，而“喝牛奶让我觉得大姐还在身边。” 镜头切换到今天，已成年的“我”开着吉普车去看望大姐。不经意中看到姐姐和她的女儿在北京街头的小店里喝三元牛奶。如今她似乎喝得很开心——此时，“我”才恍然大悟，原来小时候她“不喜欢喝牛奶”只不过是个借口，是为了把自己的一份奶让给弟弟“我”。这时，浑厚的男声画外音再次响起：“我从来没有想到，谎言也会如此美丽。”随后，背景中另一个声音说道：“三元牛奶，爱的滋味。” 思考题： 1.三元公司如何运用有效的营销策略，全面提升二元牛奶品牌? 2.怎样理解三元牛奶的广告诉求契合了关系营销? 案例 42摩托罗拉手机市场营销案例在全球亿手机用户中，有 3亿人选择了诺基亚，据诺基亚公司的调查显示，超过 80% 的用户在替换手机时仍然选择诺基亚品牌。相比之下，更早进入中国市场的摩托罗拉公司，虽然依旧保持业内老大的位置，但市场优势已经变得不太明显。 2002年初，摩托罗拉公司推出了 MOTO策略，借此拉近与消费者之间的距离，到 2002 年末，摩托罗拉在中国手机市场全年市场份额中依旧保持了第一的位置(并且是中国 CDMA手机市场份额第一，各省手机市场占有率第一)。 1背景 1）市场环境分析从 2001年 7月开始，我国就超过美国成为世界上最大的移动通信市场，但我国的移动电话普及率只有近 11%，与发达国家 40%的普及率有很大差距，这说明中国手机市场潜力巨大。据统计，目前我国共有 30多个品牌在争夺手机市场，国外品牌以摩托罗拉、诺基亚、爱立信、三星、西门子为主，国内品牌以 TCL、波导、科健、联想为主。虽然目前国内品牌与国外品牌在销量上还存在很大差距。 2）社会环境分析随着科技的发展，曾为奢侈品的手机已经变成非常大众化的消费品，并且各厂商生产的产品同质化程度非常高，如果单纯强调产品的功能性利益已完全不可能调动消费者的购买欲望，必须赋予产品更多的附加值。厂商之所以强调心理战，是因为现在的手机消费者追求个性化，不仅仅将手机作为沟通的工具，更把手机看作传达自己个性和情感的媒介。因此，消费者在选择手机时越来越重视产品的感性因素和符号意义，而不再是仅考虑产品的功能和价格。 3）竞争对手分析在中国手机市场第一位置拼得你死我活的当属摩托罗拉和诺基亚。诺基亚进入中国市场的时间要晚许多，能在短时间内与摩托罗拉争锋，最大的原因是因为诺基亚准确地了解了消费者的需求，把握了手机的消费趋势。2001年，“拇指娱乐”市场显现。诺基亚联合运营商和 ICP 在互联网上推出更换手机显示图案、下载铃声的服务，顿时迎合了许多手机应用发烧友的喜好，把更换手机显示图案和铃声玩成了一种时尚。由于不同品牌手机间的技术标准不同，同品牌手机才能互发手机显示图案，往往在一个朋友圈子里，大家都尽量买诺基亚手机，意外带动了诺基亚手机的销售增长。其实诺基亚源源不断的创意都是围绕大胆、有朝气、富于想象和新颖这四个方面进行，由此构成“刺激”的品牌个性，顺应了强势消费者购买手机时的心理需求，把手机推向了时尚的潮流。因此，诺基亚的成功之道并不在于核心技术的优胜，更重要的是，它比其他品牌更懂得消费者。 2问题 1）前期调查：一直以来，摩托罗拉这个品牌给消费者的印象就是一个传统的、重视技术突破的形象，摩托罗拉公司在经过调查后为自己品牌画像为：一个西装革履的工程师，是技术型人才，有结实的长相但不够多变。在当今社会，这样的形象已经不足以得到消费者的青睐，甚至面临品牌老化的危险。按照现代品牌理论的观点，品牌不属于企业而属于消费者。要想赢得消费者，只能是贴近消费者的需求，让消费者感动。经过讨论发现，必须具备时尚、酷、个性的特征才能贴近消费者，而在这方面，诺基亚已经有所表现，因此摩托罗拉必须运用比对手更时尚、更前卫、更有娱乐体验的市场策略。于是， MOTO策略浮出水面。 2）MOTO全貌 MOTO其实是台湾地区年轻消费者对摩托罗拉的昵称，是消费者之间流传的语言。与摩托罗拉相比，“MOTO”一词简短、顺口，更加贴近消费者，更加通俗易懂，并富有活力及人性色彩。MOTO意味着“使消费者的生活更加简单、更聪明和富有乐趣”。它是对其品牌核心识别“智慧演绎，无处不在”的新诠释，同时也向消费者传递着摩托罗拉洞悉消费者的需求， “全心为你”的新理念与新形象。 MOTO策略包括产品、广告、网站、服务四个部分。产品方面，摩托罗拉在 2002年推出了一系列新产品，在延续其技术领先优势的同时，更注重款式设计上的年轻化和时尚化；广告方面，电视广告、报刊广告、路牌广告和网络广告全方位进攻，让消费者认识、了解 MOTO是摩托罗拉公司提出的新消费语言，它代表摩托罗拉公司“全心为你”的理念；在加强网站建设方面，不仅为消费者提供公司的各种信息，更为摩托罗拉俱乐部的会员消费者提供个性化的互动平台。为展示 MOTO的人性化，摩托罗拉在手机服务市场率先推出个性化的解决方案。 3策略 1）产品部分 2002年之前，摩托罗拉公司将产品分为四部分：时梭系列(TIMEPORT：代表高性能的商务机)、天拓系列(ACCOMPLI：代表强大、领先的技术和应用)、V系列(Vdot：代表优雅、时尚和高贵)和心语系列(TALKBOUT：代表一种情趣的沟通)。据西门子公司所做的调查发现：时尚青年是任何手机厂商不能忽视的群体。摩托罗拉公司从产品链中发现，专门为时尚青年订制的产品并不丰富，为了迎合这部分消费群体，让摩托罗拉品牌变得有个性、时尚，在推出 MOTO策略后，摩托罗拉又增加了一个系列的产品：代表娱乐时尚的 E系列。从 2002年推出的所有新品来看，摩托罗拉公司也是在主打娱乐时尚牌。 2002年 1月 11日，V70作为摩托罗拉 2002年度首款新品闪亮登场。V70的外观非常特别，有可随心 360度旋转的接听开盖，被认为是足以颠覆视觉的设计，以此印证产品倡导的口号 ———“世界因我而不同”，产品一上市就得到了许多时尚人士的喜爱。同时，为了配合 V70 上市，摩托罗拉公司还举办了声势浩大的以“革命”为主题的发布活动，成功地吸引了消费者的眼球。与“世界因我而不同”的 V70一样，摩托罗拉公司对随后上市的任何一款新品都给予了其鲜明的个性定位，如针对追求独特个性的年轻人设计的 C289，“新看法、新响法”是 C289 与众不同的产品理念，其流行前卫的“自录铃声”和“七色背景灯”功能，成为年轻玩酷一族的个性符号和身份标志。E360手机向消费者展示了摩托罗拉对于彩屏应用的成熟理念 ———让色彩真正活起来。在台湾漫画大师几米的帮助下，E360独创性的将几米作品搬上了手机屏保和墙纸，以乐趣无限的功能展示了彩屏应用的巨大活力。V730手机更是充分体现了摩托罗拉对个性化功能的理解，特别之处在于增加了娱乐性较强的卡拉 OK功能，超大的彩色屏幕、时时变化的画面和不停刷新的歌词带给人强烈的 KTV感觉，力求为消费者的生活增加随时随地的兴趣。C300手机具有“闪”亮的个性，可随心设定多种待机、来电趣味闪亮模式，营造出多种非同一般的动感闪烁效果，适合做少男少女的胸前挂饰，成为时下最新最酷的“闪”亮一族。 2）市场推广部分提出了一个整合的概念，把 MOTO看作整合所有产品与服务的粘合剂。利用 MOTO战略平台，使单个产品从上市到后续支持，以及所有产品各自的市场能量得以充分整合，把摩托罗拉的市场影响力藉以全部累加起来，形成更强大的效应。为配合 MOTO策略的实施，在推新品的同时，摩托罗拉打响了气势迅猛的广告战。首先使用电视广告宣传 MOTO的整体形象，让消费者认识、了解 MOTO是摩托罗拉公司提出的新消费语言，它代表摩托罗拉公司“全心为你”的理念。之后，摩托罗拉公司陆续推出以 MOTO统领的各个新产品的广告，每个产品广告都有其独特的广告词，并且所有的广告词都围绕 MOTO 精神以帮助消费者从不同角度认识和理解 MOTO精神。除了广告支持外，每一款产品都配以不同的发布活动，如 V70，以“革命”为主题的发布活动吸引了京城时尚人士到场助兴。随后，摩托罗拉又先后导演了 V680手机在海南亚龙湾夜色中的浪漫音乐秀、C289—“我为铃声狂”手机铃声 DIY大赛、E360—“乐在 MOTO精彩表达”全国贴心大比拼、V730—“卡拉也 MOTO生活乐趣多”手机卡拉 OK大比拼、C300—“非同一般闪给你看”广东最闪星光少年大赛。总之，第一款新品的发布活动都紧密结合目标消费群体的特点，吸引了大批消费者的参与。 3）服务部分随着手机市场的愈发成熟和竞争加剧，全面、周到、个性化的服务已经成为各厂商争取消费者信赖，在竞争中

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