战略和竞争优势课件.ppt

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Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 1 战略和竞争优势 第六章 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao “战略的核心在于以快于竞争对手模仿你今天所采取的 竞争战略的速度为自己创造明天的竞争优势。” 伽瑞·哈梅尔 .普拉哈拉德 “能够夺取某个‘高地’的战略未必能够保守这个‘高 地’。” 阿玛· 巴西德 2 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 3 本章纲要 五种基本的竞争战略 低成本领先战略 差异化战略 最优成本供应商战略 低成本的重点集中战略 差异化的重点集中战略 垂直一体化战略 兼并和收购战略 合作战略 进攻与防御战略 先动优势与先动劣势 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 4 战略与竞争优势 竞争优势 存在于当一个公司的战略要： 抵御竞争的压力 吸引顾客 向顾客证明公司的产品/服务所提供的更多的价值 以一个更低的价格向购买者提供一种好的产品 利用 差异化来提供一种更好的产品使购买者觉得它值得 花 费 额 外 的 价 格 。 获得竞争优势的关键在于： Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 5 什么是 “竞争战略”? 包括一个公司进入市场的动机以及公司在面临以 下一些问题时所采取的策略 吸引顾客和满足顾客的需求 抵御竞争压力 加强市场地位 还包括公司采取的一些进攻和防御行为 针对主要竞争对手的反击行动 为巩固长期的市场地位而进行的资源调配 。 针对当前的市场环境所做出的反应 竞争战略比业务战略范围窄 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 6 竞争战略的目标 构建自己的竞争优势 培养顾客的忠诚度 使用合情合理的方式，给予竞争对手以重击。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 市 场 目 标 五种基本的竞争战略 所追求的竞争优势 低成本 差异化 最优成本战略 广 泛 的 顾 客 群 较 窄 的 细 分 市 场 7 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 低成本领先意味着总体的低成本，而并 不仅仅是生产制造的低成本。 8 低成本领先 成功的关键 以获得相对于竞争对手的低成本作为公司业务战略的主题 不懈寻求降低业务成本的途径。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 9 选择: 怎样实现低成本战略 构建相对于竞争对手可持续的成本优势 ,降低自身 成本，需要通过 ： 以低于竞争对手的价格来获得较高的市场份额。 或者 能够从现行的价格中获得较高的利润空间。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 10 通过重新构造价值链系统来降低成本 – 软件工程 A. 使用传统的批发-零售渠道的软件开发商的价值链系统– 成 本最高 软件开发 制作CD 及压缩拷录 市场营销和 软件的促销 对批发-零售商 的订货的仓储 和配送 技术支持 软件的零售 软件的批发 分销 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 11 通过重新构造价值链系统来降低成本 – 软件工程 B. 利用直接销售的软件开发商的价值链系统和软件CD的分销。 软件 开发 制作CD及 压缩考录 直接的和在线 的市场营销和 促销活动 对客户定货 的仓储和配送 技术支持和 客户服务 C. 利用在线销售和网络分销软件开发商的价值链系统Value– 成本最低 软件开发 在线的市场营 销和促销活动 接收信用卡 支付的系统 和快速的下载 技术支持和 客户服务 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 12 比竞争对手更有效地开展内部价值链活 动，更有效地管理推动价值链成本的各 个因素。 获得成本优势的方法 方法 1 改造公司的价值链，省略或跨越一些高 成本的价值链活动 方法 2 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 13 方法1: 控制成本驱动因素 获得规模经济，避免规模不经济 获得学习及经验曲线效应 管理关键资源投入的成本 考虑与价值链中的其他活动的关联 寻找与其他业务单位分享的机会 比较垂直一体化与外部寻源 评价先动优势与先动劣势 控制生产能力的利用率 使战略选择与经营运作决策相联系。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 14 方法 2: 改造价值链的结构 放弃传统的经营方式，转向电子商务技术，以及利用因 特网。 使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略。 简化产品设计 只提供基本的无附加的产品和服务。 转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的技术过程。 寻找各种途径来避免使用高成本的原材料。 将各种设施重新分布在接近供应商和顾客的地方。 放弃那种“针对每一个人”的经营方式，将核心集中在有 限的产品和服务上。 重新设计核心业务流程。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 15 成功获得低成本领先地位的关键因素 仔细考察产生成本和费用的活动，并确定各项活动的成 本驱动因素是什么 利用有关成本驱动因素的知识，长期不懈地管理每一项 活动的成本。 设法重新设计各项活动是怎样进行和协调的—祛除那些 没必要的工作所带来的成本。 在价值链中创造性的祛除那些低附加价值的活动—重 新设计企业的价值链。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 成功的低成本供应商提倡节约,但是又积极地投资建 立那些很有希望能够减少业务成本的资源和能力 ! 16 一个低成本供应商的主要特点 关注成本和费用的企业文化 在成本控制的过程中要有雇员的参与 不断的利用“标杆超越法”来控制成本 深入地审查预算需求 制定各项不断改善成本的方案 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 17 低成本供应商战略什么时候最奏效 卖方竞争厂商之间的价格竞争激烈 产品是标准化的，购买者很容易从很多卖方厂商那里获得。 获得对购买者有价值的差异化的途径不多。 大多数的购买者使用产品的方式是一样的。 购买者的转换成本很低。 购买者具有很强的讨价还价的能力。 行业的新进入者利用低价格来吸引顾客和建立他们的顾客 基础。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 18 低成本战略的陷阱 过度地削价 低成本的方式很容易被竞争对手模仿。 使企业变的过分热衷于降低成本而忽略了：  购买者对于产品附加特色和服务的兴趣。  顾客的价格敏感度的降低。  在产品的使用方式方面的变化。 技术上的突破可能为竞争对手打开降低成本的天地。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 19 差异化战略 目标 将那些使购买者喜爱公司的产品胜过竞争对手的那 些差异化特征进行整合。 寻找那些能够为购买者 创造价值 以及使竞争对手 很难模仿 或 代价高昂的差异化的方式。 差异化所带来的费用要低于产品价格的增加。 成功的关键要素 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 差异化战略的吸引 差异化在以下的几种情况下，是一种强有力的竞争 方式： 购买者认为差异化是有是价值的 并且愿意为此 支付更多的价格。 竞争对手 很难模仿或复制 差异化的 成本低于购买者愿意为差异化所支付 的额外价格。 20 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 21 成功的差异化所带来的利益 具有特别的吸引人因素的产品/服务可以使一个 公司： 获得产品的 更高的价格 提高产量 建立品牌忠诚度 = 竞争优势 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 22 差别化主题的类型 一种独特的品味 -- Dr. Pepper 一系列的特色 – 微软视窗及办公软件 广泛的选择和轻松的购买 – 家庭仓库公司（Home Depot） 卓越的服务 -- FedEx, Ritz-Carlton 备用零件 – 卡特皮勒公司（Caterpillar） 物超所值 – 麦当劳，沃玛特 名望 – 劳力士（Rolex） 高质量的制造 – 本田，丰田 技术领先 -- 3M 公司，英特尔 居于同类产品线只高端的形象和声誉 – Ralph Lauren, Chanel Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 23 可持续的差异化: 获得竞争优势的关键 形成差异化最有效的原则： 竞争对手很难模仿 购买者觉得非常具有吸引力 要获得可持续，更能获利的竞争优势的最佳选择： 新产品的革新 技术的领先 产品的高质量和可信赖 集中于顾客服务 独特的竞争能力 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 在价值链的什么地方创造差异化 公司的采购环节 产品的研究以及设计环节 产品开发以及与技术相关的活动 产品的生产制造过程 产品的分销环节 市场营销，销售以及客户服务环节 内部的各种活 动，成本费用 以及利润空间 各种活动, 成本 费用以及供应商 的利润空间 购买者/用户 的价值链 前向的渠道联盟和 战略合作伙伴的活 动，成本费用以及 利润空间 24 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 怎样获得以差异化为基础的竞争优势 方法 1 提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品的属性和特色。 方法 2 整合那些能够提高购买者从产品中所能获得的性能。 方法 3 提供那些能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度的 产品属性和特色。 方法 4 在有优势的能力的基础上展开竞争。 25 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 26 价值信号和感知价值 购买者从来不会为那些他们感知不到的价值掏腰包。 在以下一些情况下价值信号和真实价值同样重要： 差异化本身的特色很难进行量化 购买者是第一次进行购买 很少会再次购买 购买者缺乏购买经验 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 27 差异化战略什么时候最有效？ 对于那些有价值、能够取悦顾客的产品，有很多 方式进行差异化。 顾客的对产品的需求以及使用是多样化的。 很少的竞争对手使用相似的异化方式。 技术和产品的革新速度很快。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 28 差异化战略的陷阱 差异化的基础在购买者看来并不能降低他们的成 本或者提高他们的利益。 过的的差异化，使产品的差异化属性超出了顾客 的需求。 向购买者索要过高的附加价格。 忽视了向购买者暗示或宣传差异化的价值。 没有理解购买者真正需要和喜爱的是什么，而在 购买者不需要、不喜爱的产品上进行差异化。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 29 竞争战略的原则 当购买者使用的是标准化的产品，而且认 为不值得为那些差异化的因素花费更高价 格的时候，低成本供应商战略要优于差异 化战略。! Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 30 最优成本供应商战略 对低成本和差异化两种战略的关注重点进行了综合 以一个较低的成本制造高质量的产品。 向顾客提供超过其付出的价值。 满足或者超过购买者在产品属性方面的预期，低于 他们在价格上的预期。 低成本的提供优秀、卓越的产品，然后利用成本优 势制定比竞争品牌更低的价格。 目标 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 31 最优成本战略与低成本战略的区别 低成本战略的目标—实现全行业中的最低价格。 最优成本战略的目标—与那些有着可比产品属 性的竞争品牌相比，能够用较低的价格制造出较 高质量的产品。 一个最优成本供应商不可能又是行业中唯一的成 本领先者，因为他的产品不象成本领先者的那样， 最优成本供应商还需要为产品的附加属性支付额 外的成本费用。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 32 一个最优成本供应商战略的竞争优势 一个最优成本供应商的竞争优势来自：在主要产品属性 上紧跟竞争对手，而在产品价格上打败他们。 他的成功依赖于能够以比竞争对手更低的价格来提供具 有吸引力的产品的各种属性。 在以下两种情况下，一个最优成本供应商要比低成本供 应商和差异化的供应商都具有优势： 标准化的产品属性和特色无法满足顾客需求的差异化。 很多购买者都对价格和价值敏感。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 33 最优成本供应商战略的风险 风险—一个最优成本供应商可能会遭到来自采取低成 本战略的公司和采取差异化战略的公司的双重挤压。 低成本领先者可以利用低价格来夺走顾客。 高端的差异化竞争者可以利用更诱人的产品 特性来拉走顾客。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 34 重点集中战略 就是集中注意力与整个市场中的一个很小的市场部分。 能够在一个小市场中比竞争对手更好地满 足购买者的需求。 选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊的需求 的小市场。 能够形成可以满足目标细分市场需求的特殊能力。 目标 成功的关键因素 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 重点集中战略与竞争优势 方法 1 实现比竞争对手更低的成本来满足目标市场的需 求—一种低成本战略 向小市场中的购买者提供与竞争对手不同的产品 --一种差异化战略 方法 2 35 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 36 重点集中战略的范例 eBay 在线拍卖 Porsche 运动车 Horizon and Comair (commuter airlines) 把较小的城市与大机场连接起来。 Jiffy Lube International 专门从事机动车的维修 Bandag 专门从事车胎面翻新业务。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 37 重点集中的小市场要有吸引力应当具备那些条件? 目标小市场足够大，可以支持企业的获利，并具有很好 的增长潜力。 对于行业的领导者来说，并不重要。 对于那些具有多个细分市场的竞争者来说满足这个细分 市场的特殊需求的成本很高或者难度很大。 重点集中的公司具有有效满足小市场需求的资源和能力。 极少有其他的竞争对手专门服务于这个小市场。 采取重点集中战略的公司可以凭借其建立起来的满足目 标顾客需求的特殊能力来防御行业中的挑战者。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 38 重点集中战略的风险 竞争对手可能会找到可与重点集中的厂商匹敌的有效 途径来服务于目标小市场。 小市场上购买者的偏好可能会转向大众购买者所偏好 的属性– 目标小市场变成整体大市场的一部分。 细分市场非常具有吸引力，使竞争者蜂拥而至瓜分细 分市场的利润。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 39 合作战略 各个公司可能会利用战略联盟或者合作伙伴关系 来实现他们自身的战略意图和增强其竞争力。这种 合作战略超越了一般的公司间的关系，但也不同于 合并或一般的合资关系。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 40 为什么说合作战略是构成公司竞争力的很重要 的组成部分？ 合作协议可以帮助公司降低成本或获得所需的经验和能力。 在激烈的竞争中，很多公司经常会缺乏资源和竞争技巧。 联盟可以帮助一个公司在全球市场上获得更好的表现，并 实现其成为全球市场的领导者的目标。 对于那些正在由现在的技术和信息革命所创造的“将来的 市场”，技术和专业知识进行的联盟将非常有利于一个公司 战胜其竞争对手获得“将来的市场”的领导者地位。 与国外合作伙伴签定的合作协议将有助于一个企业获得进 入一个陌生的国际市场的机会。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 41 与合作伙伴进行战略联盟的竞争价值 合作各方缓解组织间摩擦的能力 面临挑战时能够在时间和工作方面进行有效合作的 能力。 技术与竞争方面的突破。 新市场的开发 与他们原来的竞争环境不同的变化 当公司通过战略联盟来获得那些自身无法形成的特 殊能力时，他就可以超越竞争对手构成自己的竞争 优势。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 42 为什么会出现战略联盟? 在技术开发和产品开发方面进行合作。 填补自身在技术和制造的专业知识方面所存在的差距。 获得新的竞争力。 提高供应链的效率。 获得制造和市场营销方面的规模经济。 通过联合市场的协议来获得进入或改进市场的途径。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 43 通过联盟来获得全球或行业领导地位的潜在利益 迅速进入重要的外国市场，从而加速建立全球业务的进程。 获得一个陌生市场和文化的内部信息。 获得当集中于某个具体地理市场时所需的实用技巧和竞争力。 建立一个进入新的目标行业的“滩头堡”。 能够比自身研究更快的掌握新技术和形成新的专业知识。 通过将自身的能力与合作伙伴的资源相整合，来获得拓展 目标市场的机会。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 44 联盟为什么会失败？ 一个联盟能够维持依赖于： 合作各方能否很好的一起工作。 合作各方能否能够成功地应对环境的变化。 合作各方是否会为一些小的事宜重新协商。 联盟失败的原因包括： 合作各方不同的目标和优先考虑。 合作各方无法很好的一起工作。 更具吸引力的技术手段的出现。 一个或多个联盟之间的市场竞争。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 45 兼并与收购战略 兼并—作为一个平等的对手来合并或购买另一个公 司，新成立的公司往往会使用一个新的名称。 收购—作为收购者购买或吸收被购买公司的股权。 兼并/收购 经常使用的战略选择 特别适用于当战略联盟无法使公司获得所需的能力 或降低成本的情况。 独立的所有权可以实现更好的整合，可以实现比战 略联盟更好的控制和更大的自主权。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 46 兼并和收购所获得的利益 合并业务可以导致： 更多、更好的竞争能力 更有吸引力的产品/服务 更大范围的地理覆盖 获得更大的资金来投资于产品研发、附加功能以及扩张 获得节约成本的机会 填补资源或技术的缺陷 提高技术能力 对潜在的畅销产品有很好的洞察力 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 47 兼并和收购战略的陷阱 业务合并还可能导致： 来自被并购企业的员工的反对 很难解决不同的管理模式和企业文化之间的矛盾。 重新整合曾经是不同的公司的业务的困难。 在以下几个方面增加人为造成的困难： 实现所期望的成本节约 专业知识的共享 实现提高竞争能力 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 垂直一体化战略 垂直一体化可以在同一个行业中扩展企业的竞争空间。 后向整合 原料供应 前向整合 面向消费者的最终产品 可以是整体一体化或部分一体化 内部的各种活动 ，成本费用以及 利润空间 各种活动, 成本 费用以及供应商 的利润空间 购买者/用户 的价值链 前向的渠道联盟 和战略合作伙伴 的活动，成本费 用以及利润空间 48 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 49 竞争战略的原则 只有当竞争战略能够明显的提高公司 的竞争地位时，它才最有效! Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 50 后向一体化的战略优势 所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济， 而且在不损坏质量的前提下赶上或超过供应商的效率。 在以下的几种情况下可以降低成本 供应商具有很大的利润空间 供应商供应的产品是主要的成本占用部分。 后向一体化所需的资源很容易获得。 如果后向一体化会导致更好的产品质量，它就会形成 以差异化为基础的竞争优势。 降低严重依赖于供应商提供原料/零部件的风险。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 51 前向一体化的战略优势 在以下这种情况下一个公司建立自己的分销网络会 获得竞争优势 独立的分销渠道会损害正常的生产过程。 如果一个公司缺少满足前向一体化的独家分销或销 售所需要得足够的产品线，他往往会直接销售给最 终用户。 直接销售和网上销售可以： 降低分销成本 形成一种相对于竞争对手的成本优势。 能够降低直接销售给最终拥护的产品价格。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 52 垂直一体化战略的劣势 增加了资源的需求 将公司更深的索定在一个行业中。 导致固定了原料供应从而降低了企业在 满足顾客对产品多样化需求方面的灵活性。 存在一个在价值链各个不同环节平衡生产能力的问题。 需要拥有完全不同的技术和业务能力 降低了生产制造的灵活性，延长了新产品的设计的时 间和能力。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 53 前向/后向一体化与业务分拆 垂直一体化是否是一个合理的战略选择取决于： 它对投资成本，企业灵活性以及企业总体管理的影响。 它对巩固企业的市场地位或帮助公司获得竞争优势所 做的贡献。 很多公司都发现：要降低成本，改进企业的竞争力或 提高企业经营的灵活度时，业务分拆，解束，外部 寻源企业的价值链活动也是一种很好的战略选择。 它能降低多少成本，怎样形成专业技能，提高差异化 或在关键战略性活动中提高绩效 。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 54 解束与外部寻源战略 概念 垂直解体或解束就是紧缩企业的业务操作领域，集中 于一些核心的 价值链环节，而其他的环节则依赖外部 的活动。 供应商 支持性服务 常规活动 分销商和 零售商 企业内部 的业务活动 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 55 何时外部寻源战略最有效? 业务由外部专业的人来做，可以做的更好或更加低廉。 业务活动对于获取外部的竞争优势无关紧要 技术进步以及购买者的偏好转移的风险降低。 业务通过改进可以实现： 削减循环时间 提高战略指定速度 降低协调的费用 企业可以集中精力来做那些适合他的资源和能力的“ 核心”价值链环节。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 56 外部寻源战略的优势 可以提高公司获得高质量、低成本的零部件和服务 的能力。 通过与世界一流的供应商合作来提高公司自身的革 新能力。 提高公司在面临顾客需求和时常环境突然变化时的 灵活性。 增强公司快速有效的学习各种专业技能的能力。 使公司将他的资源集中于他能够比外界作的更好的 那些业务中。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 57 外部寻源的陷阱 滋养出太多的或者错误的公司行为, 比如 混浊了他的各种能力 与那些决定他总体、长期的成功的各种活 动和专业技能失之交臂。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 58 进攻和防御战略 进攻战略 用于更新的或更强的市场地位和形成竞争优势 防御战略 用于保护竞争优势 (很少作为获得竞争优势的基础) Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 竞 争 优 势 的 规 模 构造和损耗竞争优势 建造阶段 蚀失阶段 竞争对手的 行动蚀失了 竞争优势 获利阶段 Time 在建立竞争 优势时采取 了成功的战 略行动 即得竞争优势的规模 59 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 60 竞争战略的原则 公司所有目前拥有的竞争战略都会 被拥有更低廉的零部件和雄厚的资 源的竞争对手所最终损耗。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 61 战略性进攻的基本类型 1. 采取行动赶上或超过竞争对手的强势。 2. 采取行动利用竞争对手的弱势 3. 同时从多条战线出击 4. 终结性行动 5. 游击行动 6. 先买性行动 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 62 赶上或超过竞争对手的强势 目标 削弱对手的竞争优势 通过模仿较弱的竞争对手的能力还获得市场份额。 用低价来向强大的竞争者挑战是一种卤莽的行为， 除非挑战者拥有成本优势或强大的资本能力优势! Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 63 赶上或超过竞争对手的强势的方法 以更低价格提供相同质量的产品 建立低成本优势，然后利用这种优势来降低竞争对手的价格 跳跃进入下一代新技术 增加更具吸引力的新的产品属性 利用比较广告 先于竞争对手或在竞争对手的重要市场中建立自己新的分支 提供更广泛的产品线 开发客户服务能力 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 64 利用竞争对手的弱势 目标 集中公司的能力和资源来攻击对手的薄弱环节。 攻击的薄弱环节 关注： 竞争对手无法很好服务的顾客群 低于平均水平服务的竞争对手 市场营销技巧很差的竞争对手 竞争对手势力比较弱的地理区域 竞争对手忽略的细分市场 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 65 同时从多条战线出击 目标 采取大型进攻性行动可以： 使竞争对手失去平衡 分散他们的注意力 促使他们使用大量的资源来维护他们的时常地位 吸引力 一个具有资源优势的挑战者可以A challenger with superior resources can overpower weaker rivals by out-competing them across-the-board long enough to become a market leader. Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 66 终结性行动 目标 避免造成竞争升级或剧烈竞争的面对面的冲突。 与强大的竞争对手进行周旋—集中精力于竞争对手 最薄弱的领域。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 游击行动 方法 利用奇袭和“打了就跑”的原则在有利于市场跟进 者的时间和地点对市场领导者进行攻击。 吸引力 适用于那些具有有限的资源和市场洞察力的较小 的挑战者。 67 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 68 游击战的类型 不时、分散地袭击失常领导者来吸引顾客 偶尔地降低价格 集中性的促销活动 使用特殊的方式，从那些遭到打击或在分销方面 出现麻烦的竞争对手那里夺取顾客。 向那些出现质量问题、无法实现供货时间或没有足 够的技术支持的竞争对手发起挑战。 将那些不诚实的违约，侵权以及不正当广告活动付 诸于法律。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 69 先买性行动 方法 首先采取行动获取某种竞争优势，而这种竞争 优势对于竞争对手不可能获得或要进行复制也有 很大阻力。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 70 先买性行动的类型 收购那些单独控制拥有某种有价值的技术的公司。 对最主要的供货商保证排他性的或最主要的供货。 控制关键原料最好的的或多数的供货商。 抓住最好的地理位置。 获取有名望的客户的注意。 加强引导消费的能力从而使竞争对手无法模仿。 在购买者的头脑中构建一个特殊难于模仿的形象。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 71 选择攻击的对象 以下四种类型的公司会成为进攻的目标 市场领导者 二流厂商 濒临出局边缘痛苦挣扎的公司 小型的当地或地区公司 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 72 进攻战略与竞争优势 要使进攻战略 成为竞争优势的强有力的基础，往往 需要以下的这些条件 开发出低成本的产品设计 对生产过程进行改造，从而可以降低成本或增强 差异化 推出性能更好或能够减低顾客支出的新产品 提供更加负责的顾客服务。 不断增加市场营销方面的努力 积极开拓心得分削渠道 直接销售给最终用户 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 75 进攻战略的原则 如果一个进攻者是以公司的资源能力 和强有力的竞争力为基础的，那么进 攻的成功率就会提高。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 76 防御战略 巩固公司目前的地位。 帮助维持其现有的竞争优势。 减缓被攻击的风险。 缓解遭到攻击时所受到的不利影响。 促使挑战者转向攻击其他的对手。 目标 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 防御战略 方法 1 阻碍挑战者的道路 向挑战者表明他们可能遭受很严重的报复。 方法 2 77 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 78 阻碍挑战者的道路 参与替代技术 引进新的产品特色，增添新的产品种类，扩大产品线从 而堵住挑战者可能进入的市场缺口。 对那些能够同竞争对手匹配的模型，保持较低的价格。 延长保险覆盖时间，扩大保险覆盖范围 提供一些免费的培训和支持服务 降低备用零件的送货时间 对即将推出的产品和服务要提早宣布 利用合法的手段想竞争对手的产品质量和安全性提出挑战 同经销商签定排他性协议 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 79 向挑战者表明他们可能遭受很严重的报复 公开宣布公司的管理层将维持公司现有的时常份额。 公开宣布公司计划兴建足够饿生产能力来满足而且 会超过行业容量的预计增长。 提前宣布有关新产品、技术突破以及公司其他的动向。 公开宣布公司将执行能够与竟争对手的条件或价格相 匹配的政策。 保持一定“战争储备性”现金 偶尔对弱小的竞争对手的行动采取强烈的反击 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 80 先动者的优势 什么时候采取战略行动往往和采取什么样的的 战略行动一样关键。 在以下的情况下会出现先动者的优势 开拓精神可以在购买者心中建立形象和声誉。 早期采用新技术，新型的原料以及新的分销渠 道，可以形成成本优势。 第一次购买的顾客忠诚度很高。 首先采取行动可以形成一次先买性行动。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 81 先动者的劣势 在以下的几种情况下早期采取行动可能变成一 种 劣势 (或无法形成竞争优势) ： 市场开拓者的成本很高，而且第一次购买者的 忠诚度很低。 开拓者的产品很快过时， 无法满足顾客的期望。 技术的迅速发展，使跟进者很 容易超越市场的开拓者。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 时机选择与竞争优势 原则 1 在某些情况下，先动者可能会获得竞争优势，而在 另一些情况下又不能。 原则 2 作为一个很快速的跟进者往往会收得与市场开拓者 同样很好的效果 原则 3 作一个市场的缓慢行动者可能是坏处也可能不是坏 处--随具体的情况不同而不同