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工作效率和管理能力提升
｜ 管理概论 ｜ 领导力提升 ｜ 执行力提升 ｜ 沟通技巧 ｜ 工作效率提升 ｜
目录
CONTENTS
管理的基本知识1
提升执行力2
高级沟通技巧3
提升工作效率4
管理的基本知识
1 管理的五大职能管理者需要具备的技能 管理的五大任务有效管理的标准
为人处世的7个原则 有效的管理工具
PART
4
管理的五大职能
第一章：管理概论
管理的
职能
计划
组织
指挥
协调
控制
预见是管理的一个基本
要素，预见的目的就是
制定行动计划。
组织就是为企业的经营提
供所必要的原料、设备、
资本和人员。
通过指挥的协调，能使本单位
的所有人做出最好的贡献，实
现本企业的利益。
协调就是指企业的一切工
作者要和谐地配合，以便
于企业经营的顺利进行。
指出工作中的缺点和错误，
以便纠正并避免重犯。
5
管理的五大任务
第一章：管理概论
制定目标
组织实施
正确决策
有效监控
培育人才
设计和维护使组织成
员愿意为实现组织目
标而贡献力量的环境
6
管理者需要具备的技能
第一章：管理概论
作为管理者，需要具备以下三个技能：
技术技能 人际技能 概念技能
运用专业工具与专业
技术的能力；
掌握专业知识的能力；
分析解决专业问题的
能力
取得他人支持的能力；
激励他人努力工作的
努力；
妥善处理人际关系的
能力
总揽全局的能力；
识别关键因素的能力；
理解事物之间相互关
系的能力
7
有效管理的标准
第一章：管理概论
有效的管理=效率+效能=业绩水平的提高
效能是人们在有目的、有组织的活动中所表现出来的效率和效果，反映了所开展活动目标选
择的正确性及其实现的程度。效率、效果、效益是衡量效能的依据。
高
高低
效
率
组
织
组织效能
高效能、高效率
组织管理永续追求的目标。
高效能、低效率
必须提升组织营运效率，否则会
被市场竞争所淘汰。
低效能、高效率
必须将组织资源重新放在利益关
系者所关注的目标上。
低效能、低效率
必须重新拟定组织目标，提升组
织营运效率，否则将退出市场。
8
有效的管理工具
第一章：管理概论
1
2
3
4
5
6
系统的舍弃
（ABC分析）
报告系统
人岗匹配
业绩评估有效会议
目标管理
6种
有效的管理
工具
提升执行力
2 什么是执行力?执行力不强的表现和原因 执行力的三个层次执行力提升的措施
执行力文化
PART
10
战略流程
什么是执行力?
第三章：执行力提升训练
执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量
完成任务的能力。
执行力的三个核心
执行力
人员流程
做正确的事。根据市场
变化制定战略。
运营流程
用正确的人，来实现战略目标。
把事做正确；将长期目标切割成
阶段性目标。
11
执行力的三个层次
第三章：执行力提升训练
基层懂得执行之术。熟练的业务知识，强烈的责
任感，良好的协作意识，科学的时间管理方法是
基层下属的执行之术。
中层具备执行之法。要具备一定的组织、沟通、
协调能力，又要具备快速、务实的工作作风。
既要将高层的意图贯彻落实下去，又要带领自
己的下属完成组织目标。
高层注重执行之道。挑选执行力强的中层干部，
发现管理链中所出现的问题，推行执行力的不断
提升。
1
2
3
高层：执行之道
中层：执行之法
基层：执行之术
12
执行力不强的表现和原因
第三章：执行力提升训练
执执行力不行力不
强强的表的表现现
管理人员执行力不强的表现
不追求完美
注重说而不注重做
个人是大业务员
不愿意承担责任
没有办法启发下属
一视同仁的管理方式
只做哥们，不做主管
缺乏处罚绩差下属的决心
不能合理调配人员
下属执行力不强的表现
个人有情绪
对组织缺乏信心
没有认同组织文化
团队成员之间缺乏配合、团结
部门间缺乏协调、协作和沟通
团队成员之间缺乏信任
下属满意度低
不坚持标准，马马虎虎
层层怪罪
没有回音
13
执行力不强的表现和原因
第三章：执行力提升训练
执行力不强，一般来说有四个原因：
制度、流程、方法
出台制度够不够严谨
管理者有没有持续地
跟进、跟进、再跟进
？
流程是否有利于执行
？
在执行过程中是否缺
少行之有效的方法？
主管素质
管理者不能率先垂范
管理者未控制好情绪
管理者缺乏情感强度，
不能选择适当的惩罚
的手段和方法
管理者缺乏对下属的
信任
管理者缺乏对团队的
控制力
人员管理
下属业务不熟，工作
能力不强，缺乏培训
人岗不匹配
缺乏奖励，做好做坏
一样
缺乏对下属心态的引
导
内部分配不公平
薪酬缺乏竞争性
下属满意度低
文化因素
下属对组织的发展缺
乏信心
对组织的忠诚度不高
没有认同组织文化
团队成员之间缺乏配
合、团结
部门之间缺乏协调、
协作和沟通的机制和
文化
14
执行力提升的措施
第三章：执行力提升训练
有执行力的人的特点和判断标准：
自动自发；
注重细节
为人诚信负责
善于分析、判断和应变
乐于学习、求知
富于创新
对工作投入、韧性
团队精神，人际关系良好
求胜欲望强烈
• 了解你的组织和你的下属
• 坚持以事实为基础
• 把你的目标和实施的顺序做出来，串联起来
• 跟进。及时地跟进，不能只瞄靶不开枪。
• 对执行者进行奖励。
• 你是否提高下属的能力和素质。
• 了解自己
• 制度制订
• 制度学习
• 制度执行督查
• 制度执行督查的监控
1、找会执行的人
2、做执行型领导
3、提高制度的执行力
15
执行力提升的措施
第三章：执行力提升训练
“逼”。下属也没有养成良好的工作习惯之前，
要以制度为依据，奖罚为手段，逼其养成良好的
工作习惯。
“督”。巩固良好的工作习惯，以免造成松懈。
“导”。从下属的思想上加以疏导，从工作方法
上加以指导，下属自觉地养成了良好的工作习惯
4、培养下属的执行力
信念比利益更重要；
速度比完美更重要；
胜利比公平更重要；
结果比理由更重要
没有任何借口
一切有法可依
细节决定成败
知行合一
5、建立执行力文化
高级沟通技巧3 认识沟通有效沟通的四大原则 有效管理沟通的要素不同对象的沟通技巧PART
17
认识沟通
第四章：高级沟通技巧
管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反
馈而向对方传递信息的全部过程
沟通首先是意义上的传递。1
要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要
被理解。
沟通的信息是包罗万象的。
2
3 在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只
是一些符号，而不是信息本身。
4 良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协
议，而不是准确理解信息的意义。
5
18
有效管理沟通的要素
第四章：高级沟通技巧
你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息?
你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况?
你是否明确要实现和能实现的目标?
你是否清楚听众的需要?
你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点?
你是否选择了正确的沟通渠道?
信息源 听众
沟通
目标
环境 信息 媒介 反馈
有效沟通有七个要素
有效管理沟通检查表
19
有效沟通的四大原则
第四章：高级沟通技巧
有效沟通的原则（CARE原则）：
1、见人下菜碟是有效沟通的成功秘诀 (Catchy)
；每个人对你所要表达的内容理解接受能力、程度以及目的
是不同的，沟通时必须选择合适的方法、渠道和时机。
2、态度和意识是有效沟通的基本前提
(Aware/Attitudinal) ；
沟通保持积极的心态，不仅可以使你能够有效、完整地表
达自己的观点，同时可以实现有效的思想情感的交流。
3、相互尊重是有效沟通的必要条件(Respectful)；
沟通要有诚意、相互尊重，取得对方的信任并与被沟通者
建立感情。
4、换位思考是有效沟通的初步保证(Empathetic)。
要善于换位思考，站在对方的角度思考问题，不仅可以充
分地理解对方的感受，进而保证沟通的畅通。
C
A
R
E
20
不同对象的沟通技巧——与上司沟通
第四章：高级沟通技巧
与上司沟通时常出现的一些障碍，在实际沟通中应注意克服改善：
有不同意见也不提；吹捧（变相逢迎）；绕弯子
出现问题之后，不是冷静地总结经验和教训，而
是冲动地、不自觉地把问题的根源向外推；
归罪于计划制定有问题；
归罪于历史原因，影响现在的工作；
一方面期望上司理解自己工作不容易。
一方面倾向于把问题归到上司那里，分散工作压
力，把责任推倒上司那里。
过于自命清高，无法摆正自身位置与姿态。
障碍五：关注点不对称
一些主管只需要对部门的工作负责，上司想的是整
个组织的状况，上司关心的事情，很多中层主管是
不会知道的。
障碍六：信息不对称
由于职位的缘故，上司掌握的是组织掌握的，是组织
战略发展的信息，而中层主管由于直接面对工作、直
接进行操作，必然更为了解工作的过程。
障碍一：只谈问题，不谈办法
障碍二：迎捧上司
障碍四：自命清高
障碍三：归罪于外
21
不同对象的沟通技巧——与上司沟通
第四章：高级沟通技巧
接受指示
接受指示、命令、决定是职业主管人与上司沟通的基本形式之一
1
问题一：突然
下属没有搞清这次同上司沟通的目的是
什么，不知道是不是要接受指示。
问题二：指示不明确
问题三：是商讨问题还是做指示
问题四：没有很好的倾听
情况一：下属还没有进入角色，仍然在
想着他自己的工作。
情况二：个人的好恶，或者利害关系。
要点一：倾听
要点二：事先确认时间、时限
要点三：及时澄清不明白之处
要点四：首先接受，并表示执行
要点五：不要讨论
常见的问题 沟通要点
22
不同对象的沟通技巧——与上司沟通
第四章：高级沟通技巧
汇报工作2
要点一：应客观、准确，尽量不带有突出个人和自我评价的色
彩，以避免引起上司的反感。
汇报注意
五个要点
1
2
3
4
5 要点五：及时反馈。对于上司作出的工作评价，有不明白之处
应当当场反馈，加以确认，从而获知上司评价的真实意思
要点二：汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。
要点三：不要单向汇报。下属认为汇报就是向上面介绍自己的
工作和想法，很少寻求反馈，也很少确认自己的汇报上司是否
清晰地接受了。
要点四：关注上司的期望。对于上司所关注的重点，应重点或
详细进行汇报，尽量与上司看问题的角度保持一致，不要有不
切实际的奢望。
23
不同对象的沟通技巧——与下属沟通
第四章：高级沟通技巧
障碍一：认为下属应该做好；
障碍二：天天沟通，事事沟通，效率低；
障碍三：习惯于单向沟通；
障碍四：将沟通多少与关系远近相联系
与下属沟通，常见的沟通障碍有：
24
不同对象的沟通技巧——与下属沟通
第四章：高级沟通技巧
下达
命令
要点一：遵循5W1H的原则
要点二：激发意愿
要点三：口吻平等，用词礼貌
要点四：确认下属理解
要点五：你会为下属做些什么
要点六：相应的授权
要点七：让下属提出疑问
要点八：有必要的话，给予辅导
要点一：充分运用倾听技巧
要点二：约时间
要点三：当场对问题做出评价
要点四：及时指出问题
要点五：适时关注下属的工作过程
要点六：听取下属汇报也要采取主动
要点七：恰当的给予下属评价
要点一：注意倾听
要点二：注意多发问和使用鼓励性的言辞
要点三：不要做指示
要点四：不要评价
要点五：让下属来下结论
要点六：事先准备
明确授权
让下属补充完善
让下属把疑问说出来。
要说明建议的特性和利益的关系。
要清楚下属现在最关心的利益是什么。
思考下属的意见是否有道理。
将你的观点换一种方式进行阐述
采用“以退为攻”的方式
听取
汇报
商讨
问题
推销
建议
25
不同对象的沟通技巧——与同事沟通
第四章：高级沟通技巧
积极地沟通
坚持原则，维护权利
采取直截了当的态度
明确地向对方表示反对。
积极恳切地表示怀疑。
说明你反对的理由。
承认他人的观点。
清楚地表明你赞成的和
反对的。
原因一：主管们都过高地看重自
己部门的价值，而忽视其他部门
的价值。
原因二：不能设身处地对待其他
部门的工作
原因三：失去权力的强制性
原因四：职权划分的问题
原因五：人性的弱点——尽可能
把责任推给别人
原因六：部门间的利益冲突——
惟恐别的部门比自己强
对于属同一层级的同事，沟通的障碍可能有以下几种原因：
沟通的障碍 三种策略
退缩
侵略
积极
积极的策略
26
不同对象的沟通技巧——与服务对象沟通
第四章：高级沟通技巧
客户类型 情感特征 沟通特征 沟通策略
分析型
这类人在决策的过程中果断性
非常弱，感情流露非常少，说
话非常罗嗦，问了许多细节仍
然不做决定，这样的人属于分
析型的人。
严肃认真、动作慢、有条不紊、合乎
逻辑、语调单一、准确语言、注意细
节、真实的、有计划有步骤、寡言的
缄默的、使用挂图、面部表情少、喜
欢有较大的个人空间
注重细节；遵守时间；尽快切入主题
要一边说一边拿纸和笔在记录，像他一样认真一丝不苟
不要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，
多用准确的专业术语，这是他需求的
多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表
和蔼型
这类人的感情流露很多，喜怒
哀乐都会流露出来，他总是微
笑着去看着你，但是他说话很
慢，表达也很慢
合作、面部表情和蔼可亲、友好、频
繁的目光接触、赞同、说话慢条斯理、
耐心、声音轻柔、抑扬顿挫、轻松、
使用鼓励性的语言、办公室里有家人
照片
首先要建立好关系
要对和蔼型人的办公室照片千万不要视而不见，一定要对照片上的人物进行赞赏。
一定要注意始终保持微笑的姿态
说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。
时常注意同他要有频繁的目光接触。 每次时间不长，但是不要盯着他
表达型
这类人感情外露，做事果断、
直接、热情、有幽默感、活跃，
在说话过程中，往往会借助一
些动作来表达他的意思，有时
有些夸张
外向、合群、直率友好、活泼、热情、
快速的动作和手势、不注重细节、生
动活泼、抑扬顿挫的语调、令人信服、
有说服力的语言、幽默、陈列有说服
力的物品
声音一定相应的要洪亮
要有一些动作和手势，眼神一定要看着他的动作
多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样”、“最后怎么样”
说话要非常直接
达成协议以后，最好与之进行一个书面的确认，这样可以提醒他
支配型
这类人感情不外露，但是做事
非常果断，喜欢指挥人，下命
令
果断、有作为、指挥人、强调效率、
独立、有目光接触、有能力、说话快
且有说服力、热情、语言直接、有目
的性、面部表情比较少、使用日历、
情感不外露、计划、审慎的
可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率会非常高
要讲究实际情况，有具体的依据和大量创新的思想
回答一定要非常的准确
直接告诉他你的目的，要节约时间
说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速一定要比较快。
要有计划，并且最终要落到一个结果上，他看重的是结果
不要流露太多感情，要直奔结果，从结果而不要从感情的方向去说
要有强烈的目光接触，目光的接触是一种信心的表现
同支配型的人沟通的时候，身体一定要略微前倾
根据服务对象的不同风格，可以采取对应的沟通技巧
工作效率提升技巧4 时间管理基本理念二八定律（帕累托法则） SMART原则四象限原则PART
ABC分类法 5W2H分析法
28
时间管理基本理念
第五章：工作效率提升技巧
“时间管理”探索的是如何减少时间浪费，以便
有效地完成既定目标。
时间管理不是在单位时间做更多的工作，而是要
分清事务的轻重缓急，通过计划统筹而相对合理
利用和节约时间。
概念一
由于时间所具备的基本特性，所以时间管理的对
象并不是时间本身，而是指面对时间而进行的“自
管理者的管理”。
概念二
29
时间管理基本理念
第五章：工作效率提升技巧
我希望在这一年过去以后得到什么？
除此以外，这一年中还有哪些事情需要我花费时间？
我必须做哪些事情？
这些事情必须在什么时候完成？
这一年中有哪几个关键的任务？
我将怎样根据这些关键任务分配安排时间？
预计有哪些事情会干扰今年计划的执行？
今年的哪一段时期的时间最充裕？我准备怎样充分利用
这段时间？
今年的哪一段时期的时间最紧张？我准备怎样应对？
您想过吗？
30
时间管理基本理念
第五章：工作效率提升技巧
时间管理有一些基本原则是可以遵循的，下面介绍几种常见的工作或管理方法：
SMART
原则
二八定律
（帕累托法则）
四象限原则
（时间管理矩阵）
有序原则 对象原则
（5W2H原则）
PDCD
循环法
1 2 3
4 5 6
31
SMART原则
第五章：工作效率提升技巧
实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考
核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
S Specific 绩效指标必须是具体的
M Measurable 绩效指标必须是可以衡量的
A Attainable 绩效指标必须是可以达到的
R Reasonable 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性
T Timed 绩效指标必须具有明确的截止期限
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
32
二八定律（帕累托法则）
第五章：工作效率提升技巧
19世纪末意大利经济学家巴莱多发现,在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，
其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。二八定律被广泛应用于社会学及企业管
理学等。
80%
最佳效果
的工作
20%
的时间
20%
较次要的工作
80%
的时间
花掉
来自
因此管理时间，也需要重视那80%
的时间，让其尽可能多地处理更重
要的工作。产生更大的价值。
33
四象限原则（时间管理矩阵）
第五章：工作效率提升技巧
把事务按其紧迫性和重要性分成ABCD四类，形成时间管理的优先矩阵。
低 高
高
重
要
性
紧迫性
重要
紧迫A
优先级重要
不紧迫B
优先级
不重要
紧迫C
优先级不重要
不紧迫D
优先级
学习新技能
建立人际关系
保持身体健康
危机
紧急状况
有限期的计划
琐碎的事情
某些信件
无聊的谈话
某些电话
不速之客
某些会议
马
上
做
计
划
做
授
权不
做
34
有序原则（ ABC分类法）
第五章：工作效率提升技巧
ABC分类法又称帕累托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清
重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三
类，所以又称为ABC分析法。
A级任务
特别重要
B级任务
比较重要
C级任务
不重要
65% 20% 15%
65%20%15%
在目标达成
贡献中占比
在任务总
量中占比
35
对象原则（5W2H分析法）
第五章：工作效率提升技巧
5W2H分析法
Why 为什么要做这项任务？W
What 任务的内容和达成的目标？W
Where 任务发生的地点？W
When 在什么时间段进行？W
Who 哪些人员参加此任务，由谁负责
？
W
How to 用什么方法进行？H
How Much 要花多少时间或其他资源？H
5W2H分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。广泛用于企业管理和技术活动，
对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
这里可以输入公司/团队名称
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