127种咨询工具汇总
3类
1．3C战略三角模型
（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Model）
目录
1．3C模型简介
2．公司战略
3．顾客战略
4．竞争者战略
5．参考文献
3C模型简介
3C模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成
功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即
1. 公司自身（Corporation）
2. 公司顾客（Customer）
3. 竞争对手（Competition）
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可
能。 大前研一将这三个关键因素称作为 3C或战略三角。
公司战略
公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞
争优势：
选择性和程序化。 企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一
核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能
优势而获得提升。
以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出
去，就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和
供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反
应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
提高成本效益。 通过以下三种基本方式实现
1. 较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。
2. 简单化、优化选择(什么意思?)：
受理的订单。
提供的产品。
执行的功能。
这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能
被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。
3. 将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。 经验表
明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。
顾客战略
依照大前研一的观点，顾客是所有战略的基础。 毫无疑问，公司的首要考虑应该是顾
客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。 从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公
司对于投资者才有吸引力。
顾客群体的合理划分法：
按消费目的划分。 即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。 以咖啡为
例。 一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边
饮咖啡边做交谈）。
按顾客复盖面划分。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。 此研究认为，不
论营销成本与市场面二者关系如何变化，营销收益总是在递减的。因此，公司的任务就是
要优化其市场面。 优化的依据既可以是消费者的居住地域，也可以是公司的分销渠道。通
过这一做法，企业的营销成本较之竞争对手将处于更加有利的地位。
对顾客市场进行细分。在一个竞争激烈的市场上，公司的竞争对手极有可能采取与自
己类似的市场手段。因此，从长远来看，企业最初制定的市场分割战略其功效将逐渐呈现
下降趋势。出现这样的情况后，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么
样的产品和服务才是他们真正需求的。
消费者组合的变化：
随着时间的推移，市场力量通过影响人口结构、销售渠道、顾客规模等等，不断改变
消费者组合的分布状态，因此，市场划分也要因时制宜。 这种变化意味着公司必须重新配
置其企业资源。
竞争者战略
大前研一主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法， 追求在采购、设计、制
造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。 具体思路如下：
品牌形象差异化。索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多，是因为他们在
公关和做广告上投入得更多。 而且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细
致。当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。然而，瑞
士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。因此，必须对品牌形象进行长期有效的
监控。
利润和成本结构差异化。首先，从新产品的销售和附加服务上， 追求最大可能的利
润。 其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷的时候，固定成本较
低的公司能够轻而易举地调低价格。 由此，通过低价策略，公司极易扩大市场份额。这一
策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。 市场价格过低的时候，他们往往寸步
难行。
轻量级拳击战术。如果公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司收
入将会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。中小企业跟市场巨擘在这样一些领
域交战，孰胜孰负不言自明。然而，企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，
而不是一个绝对数值上。这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回
报，加大企业产品的销售力度。 很显然， 市场三巨头（Big Three Market Players）不
可能为其经销商提供这样的额外回报， 如此，他们的收益将很快遭受到中小公司的侵蚀。
Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、
物(固定资产)。 他们相信，只有当此三者达成平衡，无一冗余或浪费，才能实现流线型的
企业管理。 例如：现金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种浪费。相反，如果管理
人员太多，而供其支配的资金不足，同样也是一种浪费。由此产生的浪费还包括，财务管
理人员不得不把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。在此人、财、物三种资源中，应
该最后配置资金。公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程
业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置 。 一旦“人”的创
造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些
具体的商业构想和生产项目上去。
参考文献
Kenichi Ohmae - The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business
Kenichi Ohmae - The Invisible Continent: Four Strategic Imperatives of the
New Economy
A类
2．安索夫矩阵
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)
安索夫矩阵是以 2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑
是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：
1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品
市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是
提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习
惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市
场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但
产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策
略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代
或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多角化经营（Deversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业
知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、
通路或产品技术等 know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)
。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以
选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫(Ansoff)
定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个
要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战
略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和
技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其
次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。
安索夫矩阵的核心步骤
产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必
须掌握其核心步骤：
首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；
考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；
考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；
考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企
业不断向纵深发展的一体化战略。
关键字
安索夫矩阵,产品市场多元化矩阵,安索夫模型.
3．案例面试分析工具/框架
目录
一．Business Strategy
二．Business Operation
三．Market Sizing/Estimation
四．M&A类
五．相关条目
一．Business Strategy
1．市场进入类
How should an Amreican satellite service provider enter the asian market?
行业分析（波特五力，市场趋势，市场规模，市场份额，市场壁垒等）
3C（Competitor,Consumer,Company/Capabilities）
Cost
市场细分很重要,Niche Marketing（利基市场营销）
2．行业分析类
市场（市场规模，市场细分，产品需求/趋势分析，客户需求）
竞争（竞争对手的经济情况，产品差异化，市场整合度，产业集中度）
顾客/供应商关系（谈判能力，替代者，评估垂直整合）
进入/离开的障碍（评估公司进入/离开。对新加入者的反应，经济规模，预测学习曲线，
研究政府调控）
资金金融（主要金融资金来源，产业风险因素，可变成本/固定成本）
3．新产品引入类
4C（Customer, Competition, Cost, Capabilities）
市场促销，分校渠道（渠道选择，库存，运输，仓储）
STP和 4P（Product, Price, Place, Promotion）
二．Business Operation
1.市场容量扩张
2.利润改善型
1)我的公司在赔钱，怎么办？
2）一家德国汽车制造商近年来的利润一直在下降，应该怎么办？
3）公司的销售额近年来一直在下降，公司总裁想知道什么原因造成的？
Revenue, Cost分析，到底是销售额下降造成，还是成本上升造成
如果销售额下降，看 4P了（是价格过高？产品质量问题？分校渠道问题？还是 promotion
的 efficacy有问题？）
如果成本上升，看固定成本 or可变成本是否有问题？（固定成本过高，设备是否老化，需
要关闭生产线、厂房，降低管理者工资等，可变成本过高，看原材料价格是否上升，有没
有降低的可能，switch suppliers? 还是人员工资过高，需要裁员等）
成本结构是否合理，产能利用率如何（闲置率）
3. 推销任何一种产品/服务
4P
4. 定价
三．Market Sizing/Estimation
1) What’s the size of luxury car market in China?
2) How many diapers are sold in China each year?
3) 请估计一下 2003年中国快递市场的市场规模？
4）请估计一下东方明珠一天的营业额有多少？
5）请估计一下中国 DLP投影仪市场有多大？
6）上海有多少加油站？
7）第二个是一个外国的牙膏牙刷生产厂商，近几年销售下降，让你分析原因，有什么改进
8）上海一天发的短信息数量为多少？（中国移动一年 200亿条）
市场趋势，市场规模，市场份额，市场壁垒等
市场集中度
市场驱动因素
关键成功要素（KSF）
四．M&A类
1）How heavy is a Boeing 747?
2）一个问你上海到北京的高速列车市场前景题目
3）假设你在飞机上，旁边正好坐着一个高尔夫球商，他问你中国一年需要多少个高尔夫
球，你如何回答？
4）一架飞机机舱里能放下多少个乒乓球
5）延安中路口每年开过多少辆车
6）中国一年要消耗多少张复印纸
5C（Character, Capacity, Capital, Conditions,Competitive Advantage）
NPV计算
现金流
投资回报率（Return On Investment，ROI）
4．ADL矩阵
ADL矩阵/利特尔矩阵(ADL Matrix)
目录
1 ADL矩阵概述
2 ADL矩阵的内容
3 ADL矩阵的应用
4 ADL矩阵的缺陷
5 ADL矩阵图
ADL矩阵概述
Arthur D. Little的 ADL矩阵，即：生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方
法。ADL矩阵是著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20世纪 70年代提出 ADL矩
阵。它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。特别地,它集中
于:
业务市场成熟阶段———从一个年轻和快速增长的业务市场到一个成熟和衰退的业务
市场。
竞争地位———从一个不占主导地位并能控制行业的公司到一个较弱、勉强能生存的
公司。
例如,如果一个公司业务处于一个成熟市场的强大地位,那么矩阵的战略逻辑就会建议
它:
寻求成本领先,或更新它的核心战略,或在竞争中进行差异化,同时与企业一起成长。
因此如果存在该业务和竞争联合的其他战略选择并且它们与上述的一条不符就应该摒
弃它们。然而,当发生重大的技术变革和营销攻击时,这种分析是有缺陷的。
ADL矩阵的内容
ADL矩阵的内容其中一个维度是产业的生命周期阶段，另一个维度是企业的竞争地
位。
①识别行业所处的生命周期
产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由
外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数
量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了
企业产业的生命周期阶段。
不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时，产业具有市场增长率较
高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍
低等特征。产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳
定，进入障碍提升等特征。产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增
长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品
需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。
②确定企业的竞争地位
企业的竞争地位从强到弱可分为以下五类：
统治地位：处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的
影响。
强势地位：处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手
的行为。
有利地位：处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业都是居于良好的竞争
地位及拥有各自的竞争优势。
维持地位；处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要的竞争对手相抗衡，有能
够维持其地位的机会。
软弱地位：处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长久地与竞争昔相抗衡。
根据企业所处于的产业生命周期及相应的企业竞争地位的不同，形成以下矩阵图，见
图。
行业生命周期阶段图
ADL矩阵的应用
根据 ADL矩阵，当企业和市场条件不同时，相同的战略可以有不同的形式，如一个占
统治的企业可以主动引导消费，刺激需求量增加，从而达到市场发展的战略目标。而在一
个成熟的市场上实力弱小的企业没有能力使市场需求扩大，只能瞄准一个新的市场区段进
行开发或及时转向另一个有利的发展方向上去。这样才能达到发展的目的。
利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什
么位置。在确定在横轴上的位置，可以从市场增长率、产业发展潜力、产品线宽度、竞争
对手数量、市场位额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、产业进入障碍和技术水平
几方面考虑。在纵轴位置的确定，可以从分析各类实力的特点获得。竞争力较强的企业一
般具有市场领先地位，可以按照自己制定的战略目标发展，其它竞争对手对它的威胁不
大。有利地位是指行业中没有一个特别突出的企业占据主导地位，多个领先者地位均等。
在尚可维持的状态下，企业可以通过差异化战略或集中一点战略固守阵地。而较弱的企业
由于缺乏实力 ，很难长期独立地生存下去。一般来讲，在市场增长的情况下，实力较强的
企业可以遵循正常发展的道路，即可以通过各种不同的途径来实现发展的目的。具有统治
地位的企业在行业的整个生命周期过程中，都可以保持很强的竞争实力，关键要看这个企
业能否适时调整共战略方向。与此相反，实力弱小的企业如果不能找到一个避风地，即开
发出一块自己的市场空间，将难以生存下去。
ADL矩阵的缺陷
没有标准的行业生命周期长度。
确定行业生命周期当前阶段比较困难。
竞争者有可能影响行业生命周期长度。
ADL矩阵图
5．安迪·格鲁夫的六力分析模型
目录
• 1 什么是六力分析模型
• 2 一、现存竞争者的影响力、活力、能力
• 3 二、供货商的影响力、活力、能力
• 4 三、客户的影响力、活力、能力
• 5 四、潜在竞争者的影响力、活力、能力
• 6 五、产品或服务的替代方式
• 7 六、协力业者的力量
什么是六力分析模型
六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析
架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是:
1.现存竞争者的影响力、活力、能力；
2.供货商的影响力、活力、能力；
3.客户的影响力、活力、能力；
4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；
5.产品或服务的替代方式；
6.协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关
键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
一、现存竞争者的影响力、活力、能力
产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、
同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。
现存竞争者强度通常受到下列因素影响：
(一)产业成长速度慢
(二)高固定或库存成本
(三)产业内存在众多竞争对手
(四)转换成本高
(五)多变的竞争者
(六)高退出障碍
(七)高度策略性风险
二、供货商的影响力、活力、能力
当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控
权。形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且
没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。
供货商所具有的特性，如下所示：
(一)由少数供货商主宰市场
(二)对供货商而言，客户并不是主要的客户
(三)对客户而言，并无适当的替代品
(四)供货商的产品对客户而言，转换成本高
(五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位
(六)供货商易向前整合
三、客户的影响力、活力、能力
客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的
高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。
客户若有下列特性，则具较强的议价能力：
(一)购买者众，采购量大
(二)采购标准化的产品
(三)转换成本极少
(四)客户信息充足
(五)客户易向后整合
四、潜在竞争者的影响力、活力、能力
潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市
场内。潜在竞争者通常会带来一些新产能，不仅分享既有市场，也会拿走一些资源。
Aaker认为，业界中凡采取市场及产品扩张策略、垂直整合策略、拥有特殊能力或资
产待价而沽等策略的公司均为潜在的竞争对手。
一般新进入产业之厂商主要的进入障碍包括：
(一)规模经济
(二)专利的保护
(三)资金需求
(四)品牌的知名度
(五)转换成本
(六)产品差异化
(七)配销通路
(八)政府政策
五、产品或服务的替代方式
此因素是所有因素中最关键的因素。任何新技术、新方法及新科技都可能会颠复旧有
的秩序，设立新的游戏规则，从而创 造一个新的环境。替代产品或服务决定了产业中厂商
订价上限，等于限制了一个产业可能获得的投资报酬率。当替代产品或服务在价格／性能
上所提供的替代方案愈 有利时，对产业利润的限制就愈大。
替代产品或服务的威胁主要来自于以下几点：
(一)替代产品或服务具较低相对价格
(二)购买者面临较低的转换成本
(三)替代产品或服务具较强的功能
六、协力业者的力量
此影响力是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)自波特五力分析中所衍生出
来的第六力。
协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公
司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。协力业者间的利益
通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。
但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使
得通路伙伴从此形同陌路。
B类
6．波士顿矩阵
波士顿矩阵(BCG Matrix)
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、
产品系列结构管理法等。
目录
• 1 模型介绍
• 2 模型的重要假设
• 3 如何用模型来分析
• 4 BCG矩阵的局限性
模型介绍
制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston
Consulting Group, BCG)在上世纪 70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单
位（SBUs）标在一种 2维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs提供高额的潜在收益，以及哪
个 SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若
要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金
流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平
衡。
BCG矩阵区分出 4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，
但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工
厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资
金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回
答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具
有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型
业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大 SBUs的市场份额，甚至不惜放弃
近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大
的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用 BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的
发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方
法。通过下图权衡选择 ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或
也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业
务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公
司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，
因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼
睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入
在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用
增长战略。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场
中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规
模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带
来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现
金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持 SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品
没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在
的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不
舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多
数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或
清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一
个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对
复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品
以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。
模型的重要假设
早在还没有提出 BCG矩阵之前的 1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重
要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：
“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，
增值成本就会下降大约 20%到 30%。”
“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以
可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。
企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就
越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务
的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞
争者 20-30%的成本优势。这就是 BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。
BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略 ”。BCG一直认为规模优
势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的
单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。
如何用模型来分析
（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这
一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。
（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力
的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其
最大竞争对手的收益。
（3）表明各项业务在 BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点
为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。
到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有
太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可
能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说
明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。
（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低
两个区域。
比较科学的方法有两种：
A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点
B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点
需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到 10%的年增长率（扣除通货膨胀因
素后）。
（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为
高、低两个区域。
BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为 2，他认为“任何两个竞争者之间，2比 1的
市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，
都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一
篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否
则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于 2，竞争地位就不
稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份
额是跟随其后的竞争者的 2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一
样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩
阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，
审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务
在 BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回
顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。
一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份
额； 需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排
行老二的企业。
BCG矩阵的局限性
科尔尼咨询公司对 BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融
资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在 BCG矩阵的考虑之中。
另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一
起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那
么金牛类业务也会受到影响。
其实还有很多文章对 BCG矩阵做了很多的评价。这里列举一部分：关于卖出“瘦狗”
业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG矩阵
并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG矩阵并不
重视综效，实行 BCG矩阵方式时要进行 SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻
力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……
为了克服 BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡
献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决 BCG矩阵方法中把所有业务
联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的
关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，
只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做
到。
最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争
优势的充分条件，差异化才是。BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项
业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用 BCG矩阵，但是如果企
业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用 BCG矩阵了。规模的确能降低一定
的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况
下， 往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。
7．标杆分析法
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标
目录
• 1 标杆分析法的定义
• 2 Benchmarking的分类
• 3 Benchmarking的主要内容
• 4 Benchmarking的对象和学习的主题
• 5 Benchmarking的主要步骤
标杆分析法的定义
基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比
较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况
和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研
究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最
佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施 benchmarking的公司必须不断对竞
争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考
值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本
绩效上的差距高达 10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更
出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不
知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于 Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次
世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日
本竞争者介入瓜分市场，从 1976年到 1982年之间，占有率从 80%降至 13%。施乐于 1979
年在美国率先执行 benchmarking，总裁柯恩斯 1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复
印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以 TQC推动全面品
管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：
(1)做竞争对手的 Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
(2)通过对行业内外一流企业的 Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司
那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
(3)作跨行业的技术性的 Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
(4)通过对竞争对手的 Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的
不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
(5)通过对竞争对手的 Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争
决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
Benchmarking的分类
一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将 benchmarking分为三类，即战略层
的 benchmarking、操作层的 benchmarking和管理层的 benchmarking。
战略层的 benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战
略中的关键因素。
操作层的 benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般
与竞争性成本和竞争性差异有关。管理层的 benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具
体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡
量。
另一种分类方法是将 benchmarking分为对竞争对手的 benchmarking和瞄准一流企业
的 benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发
现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的
范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存
在竞争关系，交流信息的障碍少。
Benchmarking的主要内容
一般来说，对竞争对手所做的 benchmarking主要是操作层的 benchmarking，而对一
流企业所做的更多的是管理层的 benchmarking。benchmarking的主要内容包括：设计、研
究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理
（规划、组织）。
Benchmarking的对象和学习的主题
下面是当时 Xerox Benchmarking的对象
Company Process
American Express 应收帐款流程
AT&T 研究开发流程
Dow Chemical 供应商认证流程
Florida Power & Light 品质方案
Ford Motor，Cummins Engine 工厂布置
Hewlett-Packard 研究开发流程；工程作业
. Bean 物料管理；配送作业
Marriott 顾客调查技术
Proctor & Gamble 行销
Texas Instrument 策略导入
如何寻找学习的对象：
各著名公司的 benchmark学习资料库（例如 Arthur Andersen建立的 Global Best
Practices知识库）
报纸、期刊及企业本身的网络
各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊
要决定对什么进行 benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使
命—>关键活动—>关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时
Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：
什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报
酬率的表现）
什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？
提供给顾客什么产品或服务？
哪些因素决定顾客的满意度？
已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？
组织的哪些部分感受到竞争压力？
组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？
哪些功能所占的成本百分比最高？
哪些功能最有改善的空间？
要使组织能在市场上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）
Benchmarking的主要步骤
比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对
手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到 HOW-TO
当时的 Xerox benchmarking流程是：
决定要 benchmarking的对象
确认比较的组织
决定资料连结的方法且连结之
决定目前绩效量度单位
计划未来绩效等级
交流 benchmarking的调查结果，增加赞同感
建立实用的目标
发展活动计划
执行明确的活动和监控发展
重新调整 benchmarking管理
而一般的 benchmarking流程则包括：
1、实施 benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施
计划和跟踪结果。
2、确定要进行 benchmarking的具体项目；
3、选择目标。确定了进行 benchmarking的环节后，就要选择具体的 benchmarking对象。
通常，竞争对手和行业领先企业是 benchmarking的首选对象；
4、收集分析数据，包括本企业的情况和被 benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以
是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被
benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不
仅仅是针对经营结果；
5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措
施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；
6、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有
效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正
行动措施。
最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去 focus，研
究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。
下面是一个确定 benchmarking学习的适当流程范围例子：
8．波特五力分析模型
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型
目录
• 1 波特五力分析模型简介
• 2 波特五力分析模型详解
o 1．供应商的讨价还价能力
o 2．购买者的讨价还价能力
o 3．新进入者的威胁
o 4．替代品的威胁
o 5．行业内现有竞争者的竞争
• 3 波特五力分析模型与一般战略的关系
• 4 波特五力分析模型的缺陷
• 5 相关条目
波特五力分析模型简介
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产
生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别
是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的
替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜
力变化。
波特五力分析模型详解
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本
竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能
力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的
竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要
性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
1．供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企
业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入
要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生
产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就
大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其
产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很
难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有
企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完
全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3．新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕
的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导
致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威
胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进
入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府
行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘
密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环
境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式
来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取
决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进
入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的
代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
4．替代品的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之
间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争
战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的
替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、
或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就
有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总
之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这
种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂
家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5．行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一
部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所
以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞
争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强
度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进
入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增
长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换
成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接
收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要
竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要
受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退
出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对
行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大
的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一
个客户确定了其优势和劣势时(参见 SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不
是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己
并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量
隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进
攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
波特五力分析模型与一般战略的关系
波特五力分析模型的缺陷
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：
该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，
不一定是你死我活的竞争关系；
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。
但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资
源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假
设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，
那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
9．波特价值链分析模型
波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)
目录
• 1 波特价值链分析模型简介
• 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型
• 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型
• 4 价值链咨询模型
• 5 相关条目
波特价值链分析模型简介
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企
业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料
后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，
基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个
环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的
经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值
链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企
业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的
核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动
所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和
技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是
总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其
销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投
入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型
进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控
制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组
装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、
原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促
销、销售队伍、渠道建设等。
服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零
部件供应等。
在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型
采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也
包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。
研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺
设备中所体现出来的技术。
人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种
活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
企业基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降
低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：
(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；
(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；
(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；
(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现 1、2、3条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差
异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计
优势。
下图为复印机生产企业的价值链。
价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价
值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之
间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展
整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。
价值链咨询模型
价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分
为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；
管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成
本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。
这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。
10．波士顿经验曲线
波士顿经验曲线（BCG Experience Curve）
目录
• 1 波士顿经验曲线简介
• 2 学习曲线效应（The learning curve effect）
o 学习效果的影响因素
o 学习曲线的应用
• 3 经验曲线效应（The experience curve effect）
• 4 经验曲线（The experience curve）
• 5 经验曲线定价法
• 6 效应的根源
• 7 经验曲线不连续性
• 8 经验曲线与成本领先战略
• 9 经验曲线和成本的关系
• 10 经验曲线的基本结论
• 11 经验曲线相关战略的局限
• 12 相关条目
波士顿经验曲线简介
波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。
经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。 学习曲线效应及
与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中
习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。
1960年，波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯•亨得森（Bruce
D. Henderson）首先提出了经验曲线效应（Experience Curve Effect）。亨得森发现生产
成本和总累计产量之间存有一致相关性。
简而言之，就是如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。 每
一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定
的、可测的比率下降。
此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在 10%至 30%
之间。
波士顿经验曲线图例
经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就
能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生
产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增
大一倍时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所
差别）。
下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。
学习曲线效应（The learning curve effect）
学习曲线效应指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少。这个关系最
初在 1925年在美国怀特-彼得森空军基地量化,使得航空效率加倍而所需劳动时间下降了
10-15%。 随后在其它行业的经验研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。但在大多
数情况下这是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。
学习曲线将学习效果数量化绘制于坐标纸上，横轴代表练习次数（或产量） ，纵轴代
表学习的效果（单位产品所耗时间），这样绘制出的一条曲线，就是学习曲线。
学习曲线有广义和狭义之分。狭义的学习曲线又称为人员学习曲线，它是指直接作业
人员个人的学习曲线。广义的学习曲线也称为生产进步函数，是指工业某一行业或某一产
品在其产品寿命周期的学习曲线，是融合技术进步、管理水平提高等许多人努力的学习曲
线。
学习效果的影响因素
学习效果受许多因素的影响，主要有：
操作者的动作熟练程度。这是影响学习曲线的最基本因素
管理技术的改善，正确的培训、指导，充分的生产准备与周到的服务，工资奖励及惩罚等
管理政策的运用
产品设计的改善
生产设备与工具的质量
各种材料的 连续供应和 质量
信息反馈的及时性
专业化分工程度
学习曲线的应用
学习曲线应用广泛,主要用于以下几方面:
工时预测
成本估计
销售报价
对新职工的工作考核
考察生产系统的稳定性
生产控制
应用学习曲线的过程中,应考虑以下几个因素:
产品创新
手工装配时间比重
产品重复性
各项生产组织工作
经验曲线效应（The experience curve effect）
经验曲线效应的内容比只研究劳动时间的学习曲线效应更广泛。经验曲线效应指的是
一项任务越是经常执行，做它的代价越小。任务可以是任何的产品或服务。数量每翻一
番，代价值（包括管理、营销、分销、制造费用等）下降一个常量百分比。这个更广泛的
效应是六十年代末由布鲁斯•亨得森在波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group，
BCG）首次提出的。BCG在七十年代的研究观察了不同行业的经验曲线效应发现这个值在百
分之十到二十五之间。
这些效应经常用图形（参见：波士顿经验曲线图例）表示。曲线在横轴上表示积累
值，在纵轴上表示产出的代价。 产出每翻一番代价下降 15%的曲线被称作“85%经验曲
线” ，表示单位代价下降到最初水平的 85%。
数学上这两条曲线被称作指数律曲线。（对应的数学公式也可以称作指数下降)。
经验曲线（The experience curve）
当生产的累积数量增加后，相对应的平均成本下降。一般而言，形成经验曲线的原因有三
项，分别是：
学习效果：由于重复工作所带来的学习效果。
科技进步：从事一项工作一段时间后，较容易进行生产制程改善。
产品改善：生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好，经过设计改善，可以在不影响功
能下，使零件减少。
经验曲线定价法
以厂商在产业内经营经验的多寡，做为定价的主要依据，因为企业生产和行销经验累
积的结果，商品的单位成本会随着销售量的增加而递减。因此，如果将价格定的比较低的
话，而且有相当多的消费这对价格敏感，则会刺激需求，进而降低商品的平均成本。
效应的根源
经验曲线与学习曲线用于大多数的场合有很多原因。包括：
劳动效率：工人身体上变得更为灵巧，心智上变得更为自信、用更少的时间去犹豫、学
习、实验、或者犯错误。随着时间的流逝掌握了捷径与改进。这些也适用于雇主与经理，
虽然这些人并不直接涉及制造。
标准化，专业化，与方法的改进：因为过程、零件、产品变得更为标准化，所以效率不断
提高。 当雇员被专门化到特定某些任务，他们获得了针对这些任务的更多经验并且操作得
更快。
技术驱动学习：自动化的生产技术与信息技术能够提高效率并且人们可以更有效地学会如
何使用。
资源配合比的改变：当一家公司获得了经验，它将改变输入的配合比因而提高了效率。
重新设计产品：当消费者对产品有了更多的经验，他们将提出可改进之处。这将
渗透到制造过程。 一个好例子是卡迪拉克的不同汽车喇叭专门配件的测试。测试
中没有损坏的配件在通用汽车其它产品中被批准生产；而没有通过用户“打击”
测试的配件被淘汰，节约了汽车公司的资金。随着通用汽车公司造出更多的汽
车，他们学会了如何用最少的钱造出最好的产品。
价值链效应：经验曲线效应不限于公司。供应商与发行商也遵从学习曲线，使整
个价值链更为有效。
共享经验效应：当两个或更多的产品共享行动或者资源，这也会增强经验曲线效
应。任何从一个产品上学到的效率提高也可用于其它产品。
经验曲线不连续性
经验曲线效应也可能偶尔有一个突然的停止。曲线被突然截断了。 已存在的过程可能
变得过时而公司必须跟随竞争对手升级。升级意味着老的经验曲线将被新曲线代替。
这种情况发生在下列时候：
竞争者引入了新的产品或制造过程使得你必须对此做出响应
技术上的变化要求你或你的供应商改变生产过程
经验曲线策略必须从新计算因为
它们导致了价格战
它们没有生产出市场所需的营销组合（产品组合等）
经验曲线与成本领先战略
经验曲线是成本领先战略的主要动力，如果公司能够在新市场上迅速获取较大的市场
份额，它将具有成本优势，因为它能够提供较之竞争者更为便宜的产品。如果节约的生产
成本以产品售价削减的形式传递给消费者（而非留作公司利润），那么公司在这一市场上
的竞争优势就具有持续性。如果公司通过增加其市场份额，不断扩大生产，加速提升经验
曲线效应，它就有可能在行业内创造无可抗争的成本优势。因而，许多企业在进入一个新
市场的时候，总是大举投资，为其产品、服务提供侵略性价格，以此达到迅速扩大市场份
额的目的。 一旦企业成为市场领袖，建立金牛地位，企业投资即可收回。
经验曲线和成本的关系
经验曲线是指随着一个企业生产某种产品或者从事某种业务的数量的增加，经验不断
地积累，其生产成本将不断下降，并且呈现出某种下降的规律。在通常情况下，对降低成
本的潜力具有最大影响因素的是行业的经验效应和所谓需求量的增长速度。
随着累计产量的增加而出现成本下降的经验效应来自以下几个原因：
1) 学习。每次重复从事与某种工作能提高熟练程度，从而提高完成这种工作的效率，
此即通常人们所说的熟能生巧。
2) 专业分工。产量的增加使更为专业化和标准化的分工成为可能，例如流水线作业就
是一个明显的例证，从而促使生产效率大幅度提高。
3) 产品和工艺的改进。随着累计产量的增大，产品和工艺改进必然会提高效率，导致
成本下降。例如执行标准化，提高原材料利用率，改进设备和工装，此外以计算机技术为
基础的先进生产技术也可以提高效率。
4) 规模经济。规模经济是指扩大生产规模形成的投资费用相对节约和成本下降。年产
量的增加使固定费用可以分摊到更多的产品中去，从而导致成本降低。
5) 专门技术。随着时间的推移，企业会在生产、技术和管理等方面逐步积累出丰富的
经验和知识，形成企业所拥有的重要竞争优势。例如计算机集成制造、ERP、精益生产方式
等。
以某种产品的整个生命周期为例，其经验曲线和成本是具有一定关系的。在产品引入
期，企业的经验较少，成本相对较高。进入成长期后，随着经验的积累，员工熟练程度提
高，工时开始下降；专业的设备和工装开始投入使用，某些合适的产品可以应用流水作
业，效率提高，成本开始下降，利润大幅度增加，开始吸引竞争者进入本行业参与竞争，
导致价格下降。产品从成长期转入成熟期后，由于价格竞争激烈，产品差异化减少，同质
化严重，降低成本成为企业的重点工作，经验曲线发挥着重要的作用，处于成本劣势的企
业将逐步退出，剩余效率较高的少数企业在竞争中逐步进入衰退期，此时经验曲线的效用
已经发挥到终点，产品要么被淘汰，要么出现新产品新技术，形成新的经验曲线重新发挥
作用。
对于绝大多数企业来说，利用经验曲线进行量化分析是非常困难的，但是仍然可以通
过经验曲线对成本、价格、市场份额等关系进行分析，作为经营战略和职能战略分析的辅
助工具。而从战略角度出发，成本的意义不只在于它是生产和销售中各种费用的总和，而
在于它标志着一个企业运用其内部资源在竞争中的盈利能力。一般来说，企业的长期盈利
能力在很大程度上依赖于企业能否生产出比其他企业成本更低的产品来满足用户的需要，
如果能够有效地应用经验曲线来提高效率，降低成本，则可以提高和巩固市场占有率，在
行业的不同发展阶段做出相应的决策，使企业得到稳定的发展，避免因做出错误的决策而
导致企业的发展受到影响。
经验曲线的基本结论
“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，
增值成本就会下降大约 20%到 30%。”
“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模
来代表经验曲线中的学习和分工成份。
企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就
越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿咨询公司的经验，如果一个企业某项
业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较
之竞争者 20-30%的成本优势。
经验曲线相关战略的局限
除了成本领先战略以外，还有其他一些经营战略（参见 Competitive
Advantage[竞争优势]和 Value Disciplines[价值准则]）。
竞争对手有可能采取类似战略，加剧竞争，公司因此不得不提高投资水平。
竞争对手还有可能通过复制公司的生产制造方法来实现较之公司更低的生产成本，因为竞
争对手的研发成本为零。
技术突破可能会带来更大的经验曲线效应， 这对于后入市的公司就非常有利。
11．波特钻石理论模型
波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）
钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。
目录
• 1 波特钻石理论模型简介
• 2 关于生产要素
• 3 国内需求市场
• 4 相关和支持产业
• 5 企业战略、结构和同业竞争
• 6 机会
• 7 政府
• 8 相关条目
波特钻石理论模型简介
“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。波特的钻
石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为，决定一
个国家的某种产业竞争力的有四个因素：
生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
需求条件――主要是本国市场的需求。
相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
企业的战略、结构、竞争对手的表现。
波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。
在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响
是不可漠视的。
关于生产要素
波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、
气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基
础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。波特认为，初级生产要素重要性越来越低，
因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素
对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。高级生产要素对获得竞争优势具有不
容置疑的重要性。高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高
级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。高等级生产要素很难从外部获
得，必须自己来投资创造。
从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。高级专业人才、专业
研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。越是精致的产业越需要专业生产
要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。
一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产
要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。
如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。
波特同时指出：在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资
源配置，另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一
股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。一个国家的竞争优势其实可以从
不利的生产要素中形成。
根据推测，资源丰富和劳动力便宜的国家应该发展劳动力密集的产业，但是这类产业
对大幅度提高国民收入不会有大的突破，同时仅仅依赖初级生产要素是无法获得全球竞争
力的。
国内需求市场
国内需求市场是产业发展的动力。国内市场与国际市场的不同之处在与企业可以及时
发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的，因此波特认为全球性的竞争并没
有减少国内市场的重要性。
波特指出，本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。假如本地客户对产
品、服务的要求或挑剔程度在国际间数一数二，就会激发出该国企业的竞争优势，这个道
理很简单，如果能满足最难缠的顾客，其它的客户要求就不在话下。如日本消费者在汽车
消费上的挑剔是全球出名的，欧洲严格的环保要求也使许多欧洲公司的汽车环保性能、节
能性能全球一流。美国人大大咧咧的消费作风惯坏了汽车工业，致使美国汽车工业在石油
危机的打击面前久久缓不过神来。
另一个重要方面是预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为
本地企业的一种优势，因为先进的产品需要前卫的需求来支持。德国高速公路没有限速，
当地汽车工业就非常卖力地满足驾驶人对高速的狂热追求，而超过 200公里乃至 300公里
的时速在其他国家毫无实际意义。有时国家政策会影响预期性需求，如汽车的环保和安全
法规、节能法规、税费政策等。
相关和支持产业
对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。波
特的研究提醒人们注意“产业集群”这种现象，就是一个优势产业不是单独存在的，它一
定是同国内相关强势产业一同崛起。以德国印刷机行业为例，德国印刷机雄霸全球，离不
开德国造纸业、油墨业、制版业、机械制造业的强势。美国、德国、日本汽车工业的竞争
优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。有的经济学家指出，发展中国家
往往采用集中资源配置，优先发展某一产业的政策，孤军深入的结果就是牺牲了其他行
业，钟爱的产业也无法一枝独秀。
本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环，这也是它最大的优点所在，因
为产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合
作关系。另一方面，有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。
波特指出，即使下游产业不在国际上竞争，但只要上游供应商具有国际竞争优势，对
整个产业的影响仍然是正面的。
企业战略、结构和同业竞争
波特指出，推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉
力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。创造与持续产业竞争优势的最大关联因
素是国内市场强有力的竞争对手。波特认为，这一点与许多传统的观念相矛盾，例如一般
认为，国内竞争太激烈，资源会过度消耗，妨碍规模经济的建立；最佳的国内市场状态是
有两到三家企业独大，用规模经济和外商抗衡，并促进内部运作的效率化；还有的观念认
为，国际型产业并不需要国内市场的对手。波特指出，在其研究的十个国家中，强有力的
国内竞争对手普遍存在于具有国际竞争力的产业中。在国际竞争中，成功的产业必然先经
过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。而在政府的保
护和补贴下，放眼国内没有竞争对手的“超级明星企业”通常并不具有国际竞争能力。
机会
机会是可遇而不可求的，机会可以影响四大要素发生变化。波特指出，对企业发展而
言，形成机会的可能情况大致有几种：基础科技的发明创造；传统技术出现断层；外因导
致生产成本突然提高（如石油危机）；金融市场或汇率的重大变化；市场需求的剧增；政
府的重大决策；战争。机会其实是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时，使原有
的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的厂商才能有发展“机遇”。
政府
波特指出，从事产业竞争的是企业，而非政府，竞争优势的创造最终必然要反映到企
业上。即使拥有最优秀的公务员，也无从决定应该发展哪项产业，以及如何达到最适当的
竞争优势。政府能做的只是提供企业所需要的资源，创造产业发展的环境。
政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力量，政府可以创造新的机会
和压力，政府直接投入的应该是企业无法行动的领域，也就是外部成本，如发展基础设
施、开放资本渠道、培养信息整合能力等。
从政府对四大要素的影响看，政府对需求的影响主要是政府采购，但是政府采购必须
有严格的标准，扮演挑剔型的顾客（在美国，汽车安全法规就是从政府采购开始的）；采
购程序要有利于竞争和创新。在形成产业集群方面，政府并不能无中生有，但是可以强化
它。政府在产业发展中最重要的角色莫过于保证国内市场处于活泼的竞争状态，制定竞争
规范，避免托拉斯状态。
波特认为，保护会延缓产业竞争优势的形成，使企业停留在缺乏竞争的状态。
12．贝恩利润池分析工具
贝恩利润池分析工具（Bain Profit Pools）
贝恩利润池分析工具简介
美国贝恩管理咨询公司（Bain & Company）的两位咨询人员，Orit Gadiesh和 James
L. Gilbert在 1998年 5月号的《哈佛商业评论》上， 发表了一篇名为《利润池：战略新
视角》（Profit Pools：A Fresh Look at Strategy）的文章，为利润池做了如下定义：
在行业价值链上，行业在各个环节所赚取的利润总和。 那些视角独特的公司，最容易掘取
到行业内的高额利润。
Orit Gadiesh和 James L. Gilbert的利润池理论是一项帮助公司经理们聚焦利润增
长而非营业收入增长的战略模型。 藏于其后的管理思想是， 制订公司战略时，很多管理
者只关注营业收入的增长，因为他们想当然地认为利润会随之而来。但是这种制订战略的
方法是极其危险的，今天深深的收入池完全有可能变为明日的枯池。为了制订出带来高利
润的战略，管理者必须越过收入视角，深入了解本行业利润池的真正形态。
尽管概念简单明了，但利润池的结构通常却错综复杂。价值链上某些细分市场的“池
水”会比另一些细分市场深，就是在各个细分市场内部“池水”也深浅不一。各个细分市
场的利润率有可能因客户群体、产品种类、区域市场或分销渠道的不同而大相径庭。 此
外，一个行业的利润聚集模式通常与收入聚集模式也迥然有别。
贝恩利润池的运用
在低利润行业里识别新的利润来源。
思考公司在传统价值链上的位置和角色。
在纷繁芜杂的利润池中将重心重新转到传统的利润源。
制订一系列高明的产品、定价和经营决策。
贝恩利润池分析工具是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
13．波特竞争战略轮盘模型
竞争战略轮盘模型概述
迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中谈到的“竞争战略轮盘”（见下图）。他认为，
竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到他们而寻求的途径（政策）的
结合物。“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标，辐条是用来达到这些目标的主要经营
方针。这是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一简图统一阐明的工具。
竞争战略轮盘内在关系
轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事
竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。
各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。辐条处是用来达到这些目标的主要
经营方针。
在轮盘的每一栏目中，应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方
针。经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。
这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。
根据企业业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。这
些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。正如一个车轮，辐条(方针)
出自轮毂又反射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。
[编辑]
运用竞争战略轮盘注意因素
竞争战略轮盘的确定必须充分考虑轮轴与幅条以及幅条之间的协调性。
第一，注意内部一致性，轮盘中的目标能否协同达到？各经营战略方针之间是否相互
促进？
第二，注意外部环境适应性，轮盘目标是否适应产业机遇？面临的产业威胁及风险如
何？是否适应产业演变的影响？
第三，注意资源适应性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织
是否具备应变能力？
第四，注意企业内部沟通，战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动能
否上下协调一致？以上这些问题均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的因素。
14．波特行业竞争结构分析模型
什么是波特行业竞争结构分析模型？
迈克尔·波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而可以使
管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：
1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素，
2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威
胁，以便及时采取行动。
波特行业竞争结构分析模型的应用方法
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一问题的工具之一，行业竞争结构分
析模型，它是一个统计表格，表格的左边是五种竞争力量及其各自包括的若干内容的陈
述，右边是对这些陈述的态度，企业决策人员可以根据自己的态度打分。坚决同意：1
分，一般同意：2分，不同意也不反对：3分，一般反对：4分，坚决反对：5分。
每一类关键因素最终得分是按以下公式计算的：
每一类关键因素最终得分=∑五力量分析得分
每一个利益相关者的得分多少说明了该相关者对企业成功重要性的影响大小。某一陈
述或项目的得分越高，就说明这个问题应该尽快解决或认真对待，这个模型可供高层管理
者个人和集体应用。
15．波特的行业组织模型
目录
• 1 波特的行业组织模型概述
• 2 波特的行业组织模型的前提条件
• 3 波特的行业组织模型的层次
• 4 相关条目
波特的行业组织模型概述
迈克尔·波特的行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行为决定性的影响，即一家公
司所在的行业比管理者做出的组织内部决定对公司的影响更大。公司的业绩主要决定于所
在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元性、产品差异化以及公司集中度。
行业组织模型要求公司必须选择最具吸引力的行业进人，只有当公司找到潜在利润最
高的行业，并学会如何根据行业的结构特点来利用公司拥有的战略资源实施具体战略时，
公司才会获得竞争力。竞争的五种力量模型可以帮助公司理解行业的利润前景和行业结构
特点，从而采取相应的战略，确定竞争地位。行业组织模型指出，公司超额利润是由外部
环境特点所决定的，而不是公司独有的内部资源或能力。公司只有在实施了适用于整体环
境或行业、竞争环境的战略后，才能获得超额利润。行业组织模型如下图:
波特的行业组织模型的前提条件
波特的行业组织模型具有四个前提条件：
1.外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略选择；
2.大多数公司在某一行业或某一领域内互相竞争，因此它们掌握着类似的相关战略资
源，并因此而采取相似的战略；
3.战略实施所需要的资源可以自由地在公司间流动。基于此，任何公司间的资源差异
都不会持续太久；
4.组织的决策者是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，追求利润最大化。
波特的行业组织模型的层次
迈克尔·波特的行业组织模型的层次为：
(1)研究外部环境，尤其是行业环境；
(2)选择超额利润潜力巨大的行业；
(3)找出该行业赚取超额利润所需的战略；
(4)培养或购买实施战略所需要的资产或技能；
(5)利用公司的优势实施战略。
16．BCG三四规则矩阵
三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企
业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、
生存者。优胜者一般是指市场占有率在 15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，
如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于 5％～15％之间的企业，这些企
业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局
部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于 5％。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最
有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定
的：
在任何两个竞争者之间，2比 1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪
个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出
动 经验性结论。
市场份额小于最大竞争者的 1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但
是不难从经验曲线的关系中推断出来。
通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随
其后的竞争者的 倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的 1/4。
"三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则
的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争
者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成
本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者
而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能
受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。
这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长虹
第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康
佳和 TCL则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额
了，企业必须创造新的竞争优势。
C类
17．产品/市场演变矩阵
目录
• 1 什么是产品/市场演变矩阵？
• 2 产品/市场演变矩阵内容分析
• 3 产品/市场演变矩阵的发展
• 4 霍夫矩阵的作用
什么是产品/市场演变矩阵？
产品－市场演变矩阵是由美国的查尔斯霍弗()教授首先提出的。他扩展了波
士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品－市
场发展阶段，从而得出 15个方格的的矩阵。矩阵模型图 1所示：
在上面的矩阵图中，横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴
表示产品－市场的 5个发展阶段，分别是：开发、增长、整顿、成熟、衰退。这样产品－
市场演变矩阵共包含 15个方格。
霍夫矩阵是从所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企
业各项经营精力的战略位置。该方法用纵横坐标分别表示产品—市场发育阶段和企业竞争
地位，产品—市场发育阶段按产品的生命周期分为五个阶段，企业竞争地位与ＧＥ矩阵一
样分为强、中、弱三个档，这样霍夫矩阵由 15个象限构成
圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市
场占有率。
产品/市场演变矩阵内容分析
1、业务单位 A
看起来是一颗潜在的明星，它的相对较大的市场份额，加上它处于产品－市场发展的
开发阶段以及它所具有的获得一个较强的竞争地位的潜力，使它成为接受公司资源支持的
一个很有希望的候选者。
2、业务单位 B
在某种程度上看有点象 A，然而对 B单位投资的多少将取决于为什么 B部门相对于其
强大的竞争地位竟然具有如此低的市场份额这一个问题的答案。为此，单位 B应当实施能
够改变它的这一较低的市场份额的战略，以便为争取更多的投资提供依据。
3、业务单位 C
在一个增长相对较小的行业中，占有一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地
位，必须实行一种能够克服其低市场份额和弱竞争地位的战略，以争取未来投资。单位 C
很可能是一个有待脱身的对象，以便将其资源运用于单位 A或单位 B。
4、业务单位 D
处于一个扩展的阶段，占有一个相对大的市场份额，并处于一个相对弱的竞争地位。
对单位 D应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位。从长期看，D应当成为一头
“现金牛”。
5、业务单位 E和 F
是“现金牛”，应当用来创造现金。
6、业务单位 G
看起来像波士顿矩阵中的一条“廋狗”，在短期内，它应当被监控着用于创造现
金――如果可能的话；然而，长期而言，它更有可能被施以脱身战略或者清算战略。
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产品/市场演变矩阵的发展
希尔和琼斯两位学者运用霍弗的方法，直接将企业应采用的战略写入各个区域。具体
模式如图 2所示。
这种方法的特点就是将竞争地位这个因素只划分为强、弱两档，而且使用产品生命周
期的概念。从图 2中可以看出，竞争地位弱的单位比竞争地位强的单位应当提早考虑紧缩
或撤退的问题。当他们在行业中尚处于成长阶段时，就应当注意寻找较小的细分市场以求
生存；而在行业进入扩张阶段后，就要考虑放弃或清算了。
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霍夫矩阵的作用
霍夫矩阵由于考虑了经营产品的生命周期状态,因此,它不仅反映出经营业务目前的战
略位置,而且还预示着未来。这该方法的一个重要特点。另一方面，由于产品—市场发育阶
段分为 5个等级，形成 15个象限的矩阵，因此，它能更加细化地反映经营精力的战略位
置。
18．差距分析
差距分析 （Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）
差距分析简介
差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分
析，进行战略的评价与修订。
差距分析详解
实际与期望的业务绩效相比通常会产生差距。差距分析主要是分析差距产生的原因并
提出减小或消除差距的方法。这可以通过改变目标或者改变业务层的战略来实现。最初提
出的预测依赖于四个假设：
1．公司的业务组合保持不变。
2．在公司的产品和市场上取胜的竞争战略将继续一如既往地发展。
3．对公司市场的需求和盈利机会将沿着历史趋势发展。
4．公司自身对各个业务采取的战略将会沿着历史演变模式发展。
差距分析的第一步是考虑修改公司战略。如果期望业绩超过目标，可以将目标定得高
一些。当目标大大超过可能取得的绩效时，也许必须将目标修改的低一些在做出这些调整
之后，如果仍然存在显著差距，就需要提出新的战略来消除这种差距。由于为每一项业务
引入了备选择增长战略，经理人员可能预测销售将增长，他们能够通过以下指标估计市场
结构：
1．行业市场潜力(1MP)
2．相关行业销售额(RIS)
3．实际的市场份额(RMS)
下图是对行业市场潜力(IMP)的估计。首先，它假设所有可能合理使用产品的顾客都会
这样做。其次，产品会被尽可能的经常使用，因此，IMP表示某一特定产品最可能的单位
销售额。例如上海大众汽车销售公司预计市场潜力，根据预计的达到要求的人员或家庭单
位都会购买汽车这一原则，可得出背景市场的潜力（IMP）而这一数据与实际存在差距，这
差距主要表现在四种可能上，分别是产品线差距、分销差距、变化差距、竞争差距。
这一销售额与目前销售额的差额表明了每种产品的增长机会。相关行业销售额（RIS）
等于公司目前的销售额加上竞争差距，而实际市场份额（RMS）等于销售额除以相关行业销
售额。造成公司潜在销售额与实际销售额差距的四个因素如下：
1．产品线差距。缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改
进产品。如产品线的生产能力不能够满足北京汽车市场的需求。
2．分销差距。可以通过扩展分销复盖范围、提高分销密集程度和商品陈列缩小这一差
距。
3．变化差距。客户使用这一战略的目的是鼓励没有使用过该产品的人试用，而鼓励现
有的使用者消费更多的产品，较多购买者在考虑购买‘别克’公司的汽车
4．竞争差距。可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额，改善公司的地位，从
而弥补这种差距。
如果预期的差距不能通过降低行业的市场潜力或得到额外的市场份额来弥补，就应将
注意力转向评价公司的业务组合，目的是修改公司业务组合，增长成长率更高的业务，并
剥离成长率低的业务。
19．策略资讯系统
策略信息系统(SIS,Strategic Information System)
目录
• 1 策略信息系统的定义
• 2 策略信息系统的类型
o 一、竞争系统
o 二、合作系统
o 三、改变组织工作方式之系统
• 3 寻找策略信息系统机会的途径
o 一、波特的五种竞争力分析
o 二、Porter的竞争策略模式
o 三、波特的价值链模型
o 四、McLaughlin的附加价值矩阵
o 五、竞争优势因果关系模式
策略信息系统的定义
能支持或改变企业竞争策略的信息系统。支持或改变企业竞争策略可由内、外二方面
着手。对外，如向顾客或供货商提供新产品或服务；对内，则以提高员工生产力，整合内
部作业流程，如 ERP等作法。
Nancy Wendt 认为策略信息系统有三个特性：
(1) 策略信息系统能显著改变企业绩效 ( performance ) 。
(2) 策略信息系统能帮助组织达成策略目标。
(3) 策略信息系统会改变组织的作法、竞争方式、或是它与顾客或供货商交易的方
式。
策略信息系统的类型
一、竞争系统
竞争性的策略信息系统以信息科技为基础，提供独特的服务，或是锁住客户或供货
商，以增加企业的竞争力，而获取市场。通常具有以下二点特性：
1、是由一个企业负责其系统开发，并以改进该企业之竞争力为目的。
2、保密进行，以防竞争者有类似系统而丧失竞争优势。
二、合作系统
由于企业若能迅速取得与交换可靠的信息，并加以整合运用，就有可能取得竞争优
势，促使产生了另一种类型的策略信息系统，就是合作系统。
合作系统的定义：由二个以上的公司所共享的一套信息系统，它能让使用者获取竞争
优势。因此，一般亦称之为跨组织间信息系统 (inter - organizational information
system;IOS) 。
合作系统的特性
1、有合伙人 (partners)：合作系统至少由二个企业共同开发拥有。
2、着重标准化：标准化能促使 IOS发展，针对某一交易伙伴而开发的 IOS，若能标准
化，就能引用到其它的交易伙伴，进而分摊了 IOS 的建立成本。其中以资料标准与传输标
准最为重要。
3、强调教育 建立 IOS 阻碍往往不是科技，而在于合作对象不认识该信息科技，而需
加以教育。
4、有第三者介入 所谓第三者是指 IOS 合伙人以外的机构，第三者提供下列的服务：
A、教育训练。
B、发展与维护资料与数据传输的标准。
C、提供 IOS 成员联系工作。
5、作业必须同步：参与 IOS的成员必须同步作业。例如，成员间用一标准格式作发票
交换，若公布了一个新标准，则所有的成员必须同步更换。
6、常需重新评估现存作业步骤 ：IOS 会改变合作双方原有的作业步骤，不仅缩短了
处理的时间，更加速作业步调。
7、技术不是主要的问题：IOS主要的挑战是建立新的电子关系 (building the new
electronic relationships) ，必须重新评估目前的作业步骤，并教育各阶层员工。
8、不能隐密地进行：IOS有很多成员，因此标准化是关键，推动标准化不能私自进
行，必须参与标准的界定，承诺采用标准，并且必须向可能的合作者作展示。目前最典型
的例子就是供应链管理系统。
三、改变组织工作方式之系统
透过改变组织内部工作方式，也能提高组织的竞争力，此为第三类型的策略信息系
统。MaFarlan与 Mckenney建议企业采用信息系统以改变其组织结构与管理控制策略，以
获取竞争利益。对于不同的环境，企业有不同的作法：
1、处于竞争激烈的环境，成本导向的企业
作法
采用信息系统以减低人工成本
有效的使用工厂设备
降低存货水准
2、处于产品分化为主的企业
作法
缩短开发新产品的前置时间
改良产品特性
向客户提供便利的订货方式
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寻找策略信息系统机会的途径
一、波特的五种竞争力分析
Porter认为产业的竞争态势由五种竞争者─购买者、供货商、替代品产业、潜在进入
者、同业竞争者共同决定。
《一》购买者
当顾客群非常集中，或其购买的量占产业总销售额的比率很大，或是顾客更换供货
商、替代产品的成本很低时，则购买者的力量相当大，这种状况下，产业的获利率不高。
购买者力量的决定因素有：
购买者集中或产商集中
价格/总购买金额
购买量
产品差异化
移转成本
品牌
购买者信息
品质/绩效
向后整合之能力
购买者利润
替代性产品
决策者报酬
拉力
价格敏感度
企业可由两方面运用 IT，以降低购买者力量：
1、导入转置成本。增加顾客更换供货商时的转置成本。
2、发展顾客信息系统，以找出最适合公司的顾客区隔，进而降低服务顾客的成本，以
使 利润最大化。
《二》供货商
当产业中原料供货商非常集中；或购买者在获得信息、购买、协商时需付很高的成
本， 则可以说，供货商的力量相当大，此种情况下产业的获利率亦不高。
供货商力量的决定因素：
输入的差异化
移转成本
输入对成本和差异化的影响程度
代替品出现
向前整合和向后整合
供货商集中程度
供货商要求交货量
总采购额
企业同样能利用 IT 来减低供货商力量。
《三》替代品产业
替代品使获利水准降低来自于下列三种情况：
与替代品在价格上的竞争
增加广告成本以对抗替代品
为对付替代品而进行产品创新
《四》潜在进入者
一旦潜在进入者进入某一产业，此新进入者为攫取市场占有率可能采取削价竞争的渗
透 策略，使该产业更加竞争，且通常会降低产业一般的获利水准。尤其当新进入者的目标
中与产业现存的企业不一致时，或是没有现存企业的一些限制时，其破坏力更强。
进入障碍
规模经济
绝对的成本优势
专属的特殊产品
专属学习曲线
品牌
掌握必要资源
移转成本
政府政策
资金需求
关税
通路
进入障碍 ( entry barriers ) 与进入延迟 ( entry deterrents ) 是一产业能够成
功地将潜在进入者排拒门外的两个要点。用在产业中的关键成功因素 ( critical success
factor ；CSF ) 上会更加有效。
《五》同业竞争者
产业的竞争情况可以从非常激烈的游击战式 ( guerilla warfare ) 到非常惬意的乡
村俱乐部( country club )；然而太过激烈的竞争，容易导致削价竞争，造成一家赢，整
个产业确输的结果。
竞争者的决定因素
产业成长
集中和平衡
固定成本/附加价值
信息复杂度
间歇性的产能过剩
竞争者变化度
产品差异化
公司权益
品牌
出离障碍
移转成本
企业可运用信息科技支持的资料( IT supported data)、采用信息科技分配通路、产
业中潜在信息科技的联结以改善本身的竞争态势及整体产业。
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二、Porter的竞争策略模式
这里所谓的竞争策略是由企业主导来改变产业竞争环境，使其有利于企业本身的一种
行动方针。亦如同于一般策略，具规划性，且在执行中及执行后，均有控制程序以保证目
标得以达成。
《一》全面成本领导
要达到成本领导必须建立最适经济规模；从经验中积极地追求降低成本；严厉地控制
成本与各项费用；剔除没有利润的客户；并从研究发展、服务、销售力、广告等各区域进
行成 本最低化的活动；管理注意力亦须置于成本控制之上。
《二》差异化
作法是企业改变其产品或劳务，使得顾客在知觉上认为此产品或劳务在产业中是非常
独特的 ( unique )。追求差异化虽然会与成本有些抵换关系存在，但须强调的是，本策略
并非要公司忽略成本。
《三》集中
集中策略是将目标锁定在特定的顾客群、产品线区隔或地理市场（geographic
markets）。
由上述三点，可看出 IT 的确可支持、强化 ( reinforce ) 、甚至扩大一企业的竞争
策略。
Parson列出确实应用的方法，作为企业思考这方面问题的起跑线，如下表所示：
三、波特的价值链模型
Porter认为竞争优势基本上源自于公司为购买者所创造出来的价值；因此，竞争优势
可有下列二种型式：
1、成本优势
提供相等利益给购买者，但是价格比竞争者低。
2、差异化优势
提供独特的利益给购买者，使其在付出额外价格 ( premium price)之余，仍觉得很划
算。
Porter以价值链作为分析诊断的基本工具，进而实际推展一般性竞争策略以达成及维
持竞争优势。
价值链 = 价值活动 ( value activities ) + 利润 ( margin )
利 润 = 公司总价值 - 执行价值活动之成本
基本活动
1、内运（inbound logistics）：与原物料等输入物 ( Input ) 相关之接收、储存及
分配的活动。
2、操作（operations）：将输入物转成最终产品的相关活动。
3、外运（outbound logistics）：与产品相关之收集、储存及分配至购买者的活动。
4、行销与销售（marketing and sales）：与吸引顾客想要购买且能够买到公司产品
的相关活动。
5、服务（service）：与增加或维持公司产品价值有关的活动。
支持活动
1、采购 (procurement)：泛指购买公司价值链中所使用之各类输入的活动，购买项目
包括原料、各种消费品及机器 、建物等生产资产。
2、科技发展 (technology development)：泛指各种为改进产品及工作流程而进行的
活动。如新产品研发、办公室自动化设备等。
3、人力资源管理 (human resource management)：泛指各种人才招募、训练、发展及
薪资、福利等项目。
4、公司基础功能 (firm infrastructure) ：泛指支持整个价值链而非个别功能的活
动，包括一般管理、规划、财务、会计等。
信息科技可以渗透到价值链的每一个部份，改变 价值活动的执行方式及价值活动中各
联结的性质；影响竞争范围；重新塑造产品，以迎合顾客的需要。
四、McLaughlin的附加价值矩阵
McLaughlin等学者认信息系统的投资不应只考虑成本，同时也应考虑其潜在的附加价
值，因为资讯科技的应用能改变企业成本成效，增强进入市场的能力与产品差异化，并能
改变市场的结构。
1、注意(beware)
当企业活动潜在的附加价值高，然而本身的信息系统资源弱，故易遭受拥有较佳信息
科技之竞争者攻击。
2、出击(attack)
当潜在的附加价值高且本身的系统强，则企业应攻击其它的竞争者。
3、探索(explore)
当企业本身系统资源强，但是潜在的附加价值低，则应致力于寻求运用信息科技的机
会。
4、安全(safe)
当两种均低时，企业是处于安全的状态，不过获利情况不佳。
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五、竞争优势因果关系模式
Bakos及 Treacy 综合了许多学者对运用信息科技以产生竞争优势的学说，淬取出下列
四点可以运用信息科技的机会：
1、改善操作效率及功能成效(functional effectiveness )
2、开发组织间的综效(synergies)
3、以信息科技促使产品创新
4、对顾客及供货商取得议价优势
决定议价力量的主因为：
1、相关的搜寻成本(search - related costs)
在寻找各类交替方案(如供货商或顾客等)的过程中所发生的成本。
2、独特的产品特性(unique product feature)
包括容易选择、订购、处理、使用、增强产品形象特性。
3、转置成本(switching costs)
提高顾客(或供货商)想要更换供货商(或顾客)时的成本，须考虑所有有形及无形的成
本。
决定比较效率的主因为：
1、内部效率(internal efficiency)
2、组织间的效率 (inter-organization efficiency)
即由两个或多个公司共享一信息系统以同时增进彼此的成效与效率。
20．策略方格模型
策略方格模型（Strategic Grid Model）
什么是策略方格模型
若一资讯系统能提高企业对外竞争力或提供企业新的竞争方式，则称此资讯系统对其
组织有策略性影响力。McFarlan和 McKenney是最早在文献中提出应用资讯科技于组织中
的学者，其依现有资讯系统对组织的策略性影响力及规划中的应用系统组合对组织的策略
性影响力，由此两个维度区分了四种不同的资讯类型，称为策略方格理论。策略方格理论
将组织信息系统定位成四种类型，工厂型（Factory）、支持型（Support）、策略型
（Strategic）、扭转型（Turnaround）。借此来定位不同企业信息科技策略应用的方向。
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策略方格理论的具体内容
一、工厂型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影
响程度低。也就是说：此时若没有信息系统企业将无法运作，然而，信息系统却不能提供
未来的竞争优势。譬如汽车厂的自动化控制系统，现在很重要，未来尚未看到重要度，或
像是便利连锁店的 POS与企业采购电子化，都是目前便利商店存活的要件，但是未来的加
值方向还不清楚，随时要注意新技术所带来的机会。在未来便利连锁店的发展上，也有人
建议将范畴扩大，如将电子化的影响延伸到上、下游，取得未来电子化的策略价值。
二、支持型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影
响程度也低，此时的信息系统对企业而言，可称为支持型。支持型的信息科技的脚色，在
后勤支持，此时系统的稳定与速度是最重要的考量。信息系统的角色，在支持传统数据处
理应用，并非重要的关键作业，更不能提供未来的竞争优势。譬如许多传统产业，信息科
技的作用在后勤支持，首重系统的稳定与效能。
三、策略型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影
响程度高，此时的信息系统对企业而言，可称为策略型。信息系统可能影响现有的竞争策
略和未来的策略，信息系统能提供策略上的竞争优势。像是金融业者，目前信息科技很重
要，随着科技的创新与竞争，未来策略价值的重要度更高。企业的策略在强调整体资源的
综效、高阶主管也应该积极的参与。
四、扭转型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影
响程度高，信息科技的角色，是由支持型到策略型的一个过度阶段。组织已有支持型的信
息系统，但正试图找寻策略运用的机会。此时的策略重点在服务，留住忠诚客户，将实体
客户转成电子商务客户、或是利用电子商务，服务现有客户。
总而言之，不同产业有着不同的电子化策略。有人提出支持型重点在效率速度与稳定
性；扭转型重点在留住忠诚客户的服务；策略型重点在结合各项资源的综效；工厂型的重
点在范畴扩大
D类
21．定量战略计划矩阵
定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,QSPM矩阵)
目录
• 1 定量战略计划矩阵简介
• 2 实例分析
• 3 建立 QSPM的六步骤：
• 4 QSPM的优点与局限性
定量战略计划矩阵简介
定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地
指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评
价。QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略
是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方
面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的
输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由 EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得
出）和第二阶段的备选战略（由 SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵
分析得出），QSPM的结果反映战略的最优程度。
虽然 QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直
觉判断对 QSPM仍然是必要且极为重要的。
QSPM矩阵的格式如下表所示。QSPM顶部一行包括了从 SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩
阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。
需注意的是，并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在 QSPM中予以评价，战略分析者必
须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的
战略列入 QSPM矩阵。QSPM的左边一列为关键的外部和内部因素（来自第一阶段），顶部
一行为可行的备选战略（来自第二阶段）。具体地说，QSPM的左栏包括了从 EFE矩阵和
IFE矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在 EFE矩阵和 IFE矩
阵中所得到的权数。在 QSPM矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。它是根据各战略对
外部和内部因素的利用和改进程度而确定的。QSPM中包括的备选战略的数量和战略组合的
数量均不限，分析的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排序
的战略清单
实例分析
如下图表所示的 QSPM矩阵中，两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业
——正在被一家商品公司所考虑
建立 QSPM的六步骤：
(1) 在 QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
这些信息直接从 EFE和 IFE矩阵中得到。
QSPM中应至少包括 10个外部和 10个内部关键因素。
(2) 给每个外部及内部关键因素赋予权重。
这些权重应与 EFE和 IFE矩阵中的相同。
权重在第二栏中。
(3) 考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
这些战略置于 QSPM顶行。
若可能将各战略分为互不兼容的若干组。
(4 )确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores
用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。
AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？”
回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。
回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。
1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。
(5) 计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores
TAS等于权重乘以吸引力分数。
吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。
(6) 计算吸引力总分和(STAS)。
吸引力总分加总而得。
表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。
备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性
QSPM的优点与局限性
QSPM的优点之一是可以相继地或同时地考察一组战略。例如，可以首先评价公司一级的战
略，之后是分公司一级战略，再后是功能部门一级的战略。在 QSPM中可以同时评价的战略
或战略组数量不受限制。
另一个优点是，它要求战略家在决策过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑。通过
建立 QSPM可避免关键因素不适当地被忽视或偏重。QSPM使人们注意到影响战略决策的各
种重要关系。虽然在建立 QSPM过程中需要进行一些主观性决策，但这些次要的决策可能使
最终战略决策质量更佳。QSPM经过适当修改便可用于大型和小型的、营利和非营利性的组
织，它实际上可以被应用于任何类型的组织。QSPM尤其可以提高跨国公司的战略决策水
平，因为它可以同时考察很多关键性因素和战略。它也已经被成功地应用于一些小型企业
的战略决策中。
QSPM并非没有局限性。首先，它总是要求直觉性判断和经验性假设。权重和最优程度分数
的确定都要依靠主观判断。尽管这些判断所依据的是客观信息。但不同的战略分析专家也
可能应用相同的方法得出不同的结论。这种差别是由于他们的经验和微妙的直觉的不同所
造成。QSPM的另一个局限性是其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量
22．大战略矩阵
大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)
大战略矩阵简介
这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞
争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.
A. Thompson. Jr.）与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是
可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公
司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强
弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不
同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
位于不同象限的战略选择
位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。对这类公司，继续集中经营于当前
的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第一象限公司大幅度
偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向
一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中
化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众
多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在
增长，但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企
业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略
（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的
生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位
的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。
位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正
处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本
或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清
算战略迅速撤离该产业。
位于第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有
发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金
的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司
应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。
23．多点竞争战略
多点竞争战略(Multi-Point Competition)
目录
• 1 多点竞争战略简介
• 2 多点竞争战略的范例说明
• 3 多点竞争战略可以达到的目的
• 4 多点竞争战略的具体应用
• 5 相关条目
多点竞争战略简介
美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻
和反击的策略研究，其中多点竞争战略的理论和技术就是他的一项研究成果。
按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括：
区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场；
细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场；
一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；
以上各个部分的不同的组合，例如华南地区—冰箱市场。
从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业
性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点
竞争的劣势。
多点竞争战略的范例说明
从简单多点竞争的模型可以看到，假定 TCL和康佳有至少两个区域市场或者两个产品
是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。
正是因为 TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场／产品”报复的可能性，所以采用多点市
场竞争可以避免你死我活的竞争。如果这两个企业在同一个行业竞争，其中 TCL在市场(1)
的市场份额大，而康佳在市场(2)的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。如果 TCL采用降
低价格的方法在市场(2)上攻击康佳，那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选
择：
一是可以以同样的策略在市场(2)上进行反击，那么在市场(2)的价格竞争中，企业能
够得到的最好结果也就是保住了份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位。
二是在市场(1)对 TCL降低价格的进攻，进行针锋相对地反击，夺取 TCL在市场(1)的
市场份额。这样 TCL也不敢在市场(1)做正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格
定位。
假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业能够在这个回合中获得优势，最后双方
只好决定放弃这个回合的价格竞争，重新回到了均衡的状态。正是因为两个企业在受到攻
击的时候，都没有正面回击，所以两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格
水平。
多点竞争战略可以达到的目的
在简单多点竞争模型的基础上，我们可以进行一些变化以说明多点竞争战略可以达到
至少二个目的。
区域市场的竞争反击
Maxwell House公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率很高的老企业，而 P＆G公司
是这个行业的新的进入者，它所生产的 Folger牌的咖啡主要在南方市场上销售。为了扩大
市场占有率，P＆G公司决定采用大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。Maxwell
House公司考虑到 P＆G公司是一个非常认真和强大的竞争对手，所以立即采用同样的方法
攻击美国南部的堪萨斯。但是 P＆G公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡开始第
二个回合的进攻。Maxwell House公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个
城市一一达拉斯进行回击。经过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，P＆
G公司以违反反垄断法的理由起诉 Maxwell House公司，但是没有成功。
为了保护本行业或者主要市场而做出回击
吉列公司主要是生产一次性剃须刀的企业，而 BIC公司是专门生产一次性钢笔的企
业。吉列公司为了增加产品，决定进入一次性钢笔的行业，从而成为 BIC公司的竞争对
手。BIC公司如果不反击，就会让这个强大的竞争对手长驱直入。如果采用降低价格，正
面阻止吉列公司的办法是可以的，但是这样就会降低整个行业的毛利率，吃亏最大的是自
己。BIC公司最后所采用的办法就是采用多点进攻的战略，开发或者采用一次性剃须刀去
回击吉列公司，把同样的问题放在了吉列公司面前。最后吉列公司为了自己和行业的利
益，决定放弃进入一次性钢笔市场；而 BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。
多点竞争战略的具体应用
在一个多元化经营的集团企业中，市场就是行业性子公司和区域市场的结合(例如，某
个省的空调市场)。从某种意义上说，这个市场就是商业领域中所说的战场。如果我们能够
把多点竞争的理论和方法在各个具体的战场中进行使用，我们就能从中总结出一些可以广
泛应用的策略。
正面进攻策略
假如企业 A具有多点进攻的优势，而企业 B具有多点反击的劣势。那么企业 A可以集
中各个市场或者行业性子公司的资源，对企业 B采用正面进攻的策略。这种情况下，企业
B因为多点进攻劣势而不得不退出市场。
纠缠进攻
如果企业 A发现企业 B准备进攻另外一个目标市场，而这个目标市场对企业 A很重
要，那么企业 A可以采用纠缠进攻的策略。按照这个策略，企业 A抢先进攻企业 B的主战
场，导致企业 B不得不暂时放弃进入新的目标市场，在自己的主要战场抵御企业 A的进
攻。果真如此的话，那么企业 A的纠缠进攻策略就成功了。
诱骗战术
企业 A和企业 B目前正在围绕着某一个主战场竞争。考虑到竞争企业 B准备进攻目标
市场 A，而这个目标市场对于企业 A来说是更加重要或者是未来希望独占的市场，企业 A
必须想办法阻止企业 B的行动。企业 A采用诱骗战术，先假装从主战场撤退，从而诱使企
业 B改变战略方向，放弃进入目标市场 A，而把资源先用于进一步扩大在主战场的市场份
额。
正面进攻和诱骗撤退结合的策略
企业 A了解到企业 B准备进攻目标市场 A，为了在目标市场 A发起进攻，并且获得绝
对的先动优势，企业 A就先从目前与企业 B竞争的主战场佯装撤退，从而使企业 B改变原
来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的市场占有率的扩大方面。一旦企业 B这样做
了，企业 A就开始长驱直人进入，进攻目标市场 A。
正面进攻和诱骗进攻结台的策略
企业 A了解到企业 B准备进攻目标市场 A，为了在目标市场 A发起进攻，并且获得绝
对的先动优势，企业 A就先从目前与企业 B竞争的主战场佯装进攻，从而使企业 B改变害
怕丢失主战场而改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的保卫方面。一旦企业
B这样做了，企业 A就开始长驱直入进入，进攻目标市场 A。
24．杜邦分析法
杜邦分析法（DuPont Analysis）
目录
• 1 杜邦分析法的概念
• 2 杜邦分析法的特点
• 3 杜邦分析法的基本思路
• 4 杜邦分析法的财务指标关系
• 5 杜邦分析法的步骤
• 6 杜邦分析法的局限性
杜邦分析法的概念
杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种
分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一种用来评价公司赢
利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将
企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业
绩。
杜邦分析法的特点
杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在
联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。采
用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了
解企业的经营和盈利状况提供方便。
杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售
净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考
察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
杜邦分析法的基本思路
1、权益净利率是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。
2、资产净利率是影响权益净利率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利率
又取决于销售净利率和总资产周转率的高低。总资产周转率是反映总资产的周转速度。对
资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的
主要问题在哪里。销售净利率反映销售收入的收益水平。扩大销售收入，降低成本费用是
提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售，同时也是提高资产周转率的必要条件和途
径。
3、权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。资
产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险
也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠
杆利益，但相应所承担的风险也低。
杜邦分析法的财务指标关系
杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为：
净资产收益率＝资产净利率×权益乘数
而：资产净利率＝销售净利率×资产周转率
即：净资产收益率＝销售净利率×资产周转率×权益乘数
杜邦分析法的步骤
1.从权益报酬率开始，根据会计资料（主要是资产负债表和利润表）逐步分解计算各
指标；
2.将计算出的指标填入杜邦分析图；
3.逐步进行前后期对比分析，也可以进一步进行企业间的横向对比分析。
杜邦分析法的局限性
从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业
的实力，有很大的局限性，在实际运用中需要加以注意，必须结合企业的其他信息加以分
析。主要表现在：
1、对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价
值创造。
2、财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求。但在
目前的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越
大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。
3、在目前的市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦
分析法却不能解决无形资产的估值问题。
25．定向政策矩阵
定向政策矩阵(Directional Policy Matrix,DPM)
目录
• 1 定向政策矩阵简介
• 2 定向政策矩阵的内容
• 3 公司竞争能力
• 4 DPM单元中不同战略
定向政策矩阵简介
定向政策矩阵(DPM)是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业
务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细
化业务组合，并采取星级评定的方式竟可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。
定向政策矩阵的内容
如下图所示，该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每
一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用电气公司的竞争地位一—市场吸引力
矩阵。壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何
多元化客户。当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为
市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目
标跨度被视力有效的预测标准，它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。
壳牌集团采用了四个主要标准来评价业务部门的前景：
1．市场增长率。高增长部分不—是最有盈利的，但增长是获利增加的业条件。这些条
件因行业不同而不同：
部门年增长率 市场增长率
3—5％ ·最小
5—7％ ··较小
7—10％ ···平均
10％以上 ····最大
2．市场的质量。一些标准被用来评价部门的质量，这包括以下问题：
该部门是否有高额稳定盈利能力的记录?
该产品是否能经受得住商品价格
技术的获得是否受到限制?
供应商的数量多还是少?
产品是否受替代品的威胁?
以上问题中如果大多数的回答：为肯定，该部门就可获得 4或 5星的评价。
3．工业原料状况。在化学工业中原料的可获得性对公司发展而言是至关重要的因素。
然而，竞争中的原料短缺却被视为一种积极因素，因为这减轻了竞争压力。
4．环境因素。业务部门的发展前景受产品、交通和市场营销限制的影响，因此这些影
响必须考虑。随着环境法的发展以及发达国家大量借鉴美国法律，这一点变得更加重要。
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公司竞争能力
壳牌公司使用以下三个标准来评价一个化学公司的相对竞争力。尽管用于评价一项战
略实施的未来效果也是可行的，但这些标准通常用来对当前状况进行评价
1．市场地位。市场份额是评价市场地位的主要标准。星级评分如下：
☆☆☆☆☆领导者。该公司具有相对高的市场份额，其具体规模因具体情况不同而不
同。
☆☆☆☆主要生产者。市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争者操控，
这是化学产品行业的普遍情况。
☆☆☆有着较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者。
☆☆市场份额小、研发能力差的竞争者。
可忽视的竞争者。
2．生产能力。这一标准包括流程经济性、硬件能力、工厂的数量与位置、原料的可获
得性等。进行星级评价时需要考虑以下问题：
流程经济性：生产者是否采用了现代工业生产流程?
这一流程是自有的还是被授权许可的?
研发能力是否足够保持和提高生产技术?
