人力資本與全球運籌管理的核心策略之研究
－跨世紀電子化企業競爭優勢之觀點分析
A Study of the Core Strategies between Human Capital and Global Logistic Management – for the Viewpoints of Competitive Advantage within Cross-century Electronic Business
陳水竹
明新科技大學企業管理系所教授
Shoei Jwu Chen
Professor, at the Department of Business Administration and Graduate
School, Ming Hsin University of Science and Technology
E-mail: crane@
摘 要
檢視跨世紀產業生態的丕變，有的企業漸入佳境並臻達營運高峰，有的嚴重虧損或遭淘汰，如此兩極化現象亟待詳加探究。本文透過個案研究方法，結合理論及實務的雙重領域，試圖建立探討架構與理論模型。除深度專訪國內錸德科技集團之創業家與淡江大學校長之外，並旁徵博引世界級的全球標竿企業GE、Dell兩家公司，匯聚優質企業的最佳典範。最後獲致結論：其一、導入企業組織智慧資產的人力資本、結構資本、顧客資本與社會資本之兼容並蓄，構築全球化企業的電子化經營管理系統之機制；其二、電子化企業的全球運籌管理之核心策略，乃淬煉獨特的企業智商與組織基因圖譜之極致，誠為持續競爭優勢的關鍵成功因素。
關鍵詞：電子化企業、全球運籌管理、人力資本、組織智慧資產、持續競爭優勢
Abstract
To check the change situation of cross-century industry, many corporate groups are climbing top of revenue, and few had fallen into deficit or bankrupt, so contradictory phenomenon needs to approach necessarily. The paper through case study method and tries to build approach framework and model with combining between theory and practice. And then, the researcher has taken depth interview with the entrepreneurs, President of RiTek Tech Group. Hence, the researcher discussed the issue with the expert, Principal of Private Tamkang University in Taiwan. Furthermore, the analysis puts the best practice with the benchmarking enterprise, such as GE and Dell. Therefore, the paper gets two conclusions. Firstly, the operating mechanism of electronic business lies in the balance and improvement in core values of human capital, structural capital, customer capital, and social capital. Secondly, the core strategy of electronic business indicates unique situation of corporate IQ and organizational DNA, in which comes from key successful factors for sustained competitive advantage.
Key words：electronic business, global logistical management, human capital, organizational
intellectual asset, sustained competitive advantage
壹、前言
觀察跨世紀產業發展貫穿三十年的軌跡，1970年代的電腦興起與廣泛使用，當產業越過1980年的技術變革臨界點與管理思潮分水嶺之後，揭開1980年代資訊革命的序幕，技術與管理遭逢空前巨變，引領企業歷經組織轉型與企業再造遂愈演愈烈，其衝擊之大，莫之能禦，足以撼動人心。資訊科技於1990年代漸入佳境，數位化、電子化、網路化與行動化引燃智慧革命（intelligent revolution）的起點，隨之躍登新經濟的知識管理時代。最近三十年，作者因緣際會實地體察國內三百餘家與國外五十餘家企業，無數的大型企業面對跨世紀優勝劣敗的嚴峻挑戰，有的益加展露屹立不搖的特質，營收與純益雙雙再創營運高峰；有的深陷積重難返的泥淖，甚者已被淘汰出局。事實上，大多歸咎於在關鍵時刻，未能適時掌握人力資本（human capital）與全球運籌管理（global logistical management）的核心策略之所在，亦未能快速轉化為智慧型電子化企業（electronic business），更未能始終贏得持續競爭優勢（sustained competitive advantage）。
如今，新經濟時代與知識管理的脈動接踵而至，電子化企業必需淬取全球運籌管理的精華，憑恃高素質的人力資本始能善於運籌帷幄，固守持續競爭優勢之核心策略。企業之所以出類拔萃、領先群倫，居於組織智慧資產（organizational intellectual asset; OIA）之樞紐的人力資本，不啻是驅動結構資本（structural capital）、顧客資本（customer capital）與社會資本（social capital）的無限能量，更屬形塑電子化企業的關鍵成功因素。唯有兩者皆能邁入最適化的境界，才能毫無止境地創造最大的顧客價值、企業永續經營的最佳利潤，以及維護公平正義的社會利益。本研究爰鎖定國內錸德科技集團之全球運籌策略的經驗，並旁徵博引世界級的全球標竿企業美國奇異（GE）、戴爾（Dell）兩家公司的最佳典範（best practice），加以印證企業人力資本與全球運籌管理之核心策略。
基於此一備受專業經理人關注的焦點，亟賴結合理論與實務的兼容並蓄和深層探究，建構足資殷鑑的最佳明鏡及知識管理的平台。尤有甚者，試圖與全球學術研究論壇相互接軌，當願跟學習研究者、企業經理人與有識之士共同分享、切磋、淬煉與驗證。
貳、文獻探討
一、全球運籌管理－企業本土化至全球化經營的核心關鍵
近二十年來，同業產品的環伺威脅，消費者的喜新厭舊，企業所在地的市場極易飽和，特別是凸顯了內需市場的飽和點。國內人口在八千萬人以下時，企業充其量僅能維持草創時期的利潤，必須適時逐鹿海外商機，才能延續產品生命與營運利基。例如，台灣不過是兩千三百萬的人口，新產品問世二三年之後，就得外銷他國。反觀日本因有一億兩千萬人口，又屬於高所得的工業化國家，高科技、高價位的新產品不斷地推出，非但以本國的內需市場為對象，更研發第二代新產品替代第一代產品，第一代產品則輸往中所得的開發中國家。歐洲許多的小國家，類似芬蘭的人口約五百二十萬，世界最大的的諾其亞（Nokia）手機2000年曾佔全球市場的60%；瑞士八百萬人口，所生產的手錶與精密機器，兩國的知名產品，至少有95%的營收仰賴全球運籌管理決勝於國際市場。
綜觀電子資訊與網際網路的普及化，加速最新商品與市場訊息的暢通無阻與變幻莫測，型塑廠商與顧客的無時差及無縫空間；迄今，國際市場所呈現完全開放而自由平等的競爭機會，更擴張企業的無疆界、無國度的全球化經營環境。同時，企業深化國際產銷分工、策略聯盟與購併經營等主要捷徑，由本土化企業進入國際企業，再邁向世界級的全球化企業。根據全球五百大企業的統計，許多大型的全球化企業，已經約有1/2至2/3的員工分散在世界各地工作與生活，50至75%的營收來自於海外的產銷。無疑的，全球運籌管理遂變成企業經營的重要競爭策略之一。（陳水竹，2004）
（一）全球運籌管理伴隨著產業的全球化趨勢應運而生
在經濟發展的產業活動之中，投資者起初大多選擇在國內創業，於當地從事本土化的經營，生產製造境內民眾或客戶所需的產品，亦以當地的人力與原料為主；唯至少要能維持預期的利潤，達成投資創業的基本目標。在營運過程之中，新競爭者的加入，國內的生產過剩，產品生命週期的縮短，或顧客價值的變化等因素，所造成的產品供過於求及內需市場飽和度；一方面，研發更高附加價值的產品，拓展已開發國家的市場；另一方面，則大量生產降低成本，以普及品的價格銷往較低所得國家，或可延長產品在國外市場的時間。
通常，國內企業先從跟國外廠商的技術合作或引進人才、設備著手，俾有助於產品升級或創新產品的出口外銷，進而儲備合資經營的能力，搭起與外商合作經營的橋樑，奠定企業國際化的基礎。有些國際間的電腦、資訊、科技大廠，係採取專利的授權（licensing）或委託代工（original equipment manufacture; OEM）、委託設計製造（original device manufacture; ODM）等方式進行，產品再回銷國內。此種國際產銷分工的合作模式，也為國內廠商走向國際市場或多或少承擔產品輸出的風險，亦具有實質上的幫助與利益。以作者曾擔任總經理的關係企業為例，旗下一家創業約半個世紀的成衣工廠，因國內市場的激烈競爭，遂憑藉專精的核心能力和委外協力廠的合作，投注高度的生產技術與電腦自動化設備，接受國際知名品牌之訂單生產；並先利用產品設計、品質形象、客戶服務與專業人員的優勢條件，然後進行高價位、快速通路與專賣據點（美國、加拿大就有1,400個賣場）等差異化，以區隔目標市場的競爭策略，將全部產品外銷至歐美高所得國家。作者負責期間，此一公司的營業額即予進入國內千大製造業之行列。[1]
企業首須按照本身資金與技術的移轉能力，將經營觸角延伸到最有利的地點，選擇國外直接投資設廠，擴大經營規模經；再依國外市場與顧客的導向，分別建立產銷據點，拉長產品線並貼近顧客。甚者，許多國際企業（international business）更以半數以上的外籍董事來強化全球運籌管理，構成了多國籍企業（multinational corporation）。至於已達國際水準的企業，將同步於消費水準不同的國家設廠，運用產品多樣化與市場多元化，藉資突破投資障礙與貿易保護等經營策略，竭盡分散投資風險及增強競爭優勢。台灣企業在歐美地區投資設廠者亦不少，如精密機械、資訊電腦或光碟產品，以爭取已開發國家高所得消費者的購買力；像是家電、食品或日常用品，大多投資於開發中國家，以中低價位的普及品供應當地消費者。無疑的，投資之前更需深入了解外國的產經政策自由度、企業管理透明度、投資報酬的風險度、充沛而廉價之基礎技術人力和廣大眾多的市場潛力。
（二）跨國企業的策略聯盟與購併策略
當跨國企業（transnational corporation）的訂單已到滿載程度，產能旋即出現瓶頸，無法滿足客戶的需求，或設備閒置、產能不能充分發展，並盱衡未來產業仍有大幅成長的空間，亟需透過策略聯盟的途徑快速增加產能，以期及時供應市場的貨源。企業的策略聯盟，多半是由產業的上、中、下游產品及服務之勁敵競爭的態勢，轉化為彼此之間合作互補與垂直分工的夥伴關係。大致上則基於考量市場變化、產品推陳出新、競爭激烈、降低成本、增加資源及擴大規模等首要的出發點；最重要的是，避免重複投資與鞏固本業經營，俾期共同創造商機和增強競爭優勢，然後協調整合出主導權，加上雙方深度的互信與互惠，終能水到渠成。
鑑於未來國際市場越趨走向大型化、專業化及全球化的競爭環境，資金與技術必須具一定水準以上，才得以佔有一席之地，不具經營規模者將很容易被淘汰。策略聯盟之後可以提高生產力與獲利能力，並造成資本及營業額劇增的利基，進行國際的整合產銷和通路，已經蔚為全世界的主要趨勢。最常見的企業之策略聯盟，在國際間的資訊服務業已樹立極佳的模式，無論是個人電腦，或是筆記型電腦的製造業，皆與世界最大的軟
[1] 屬於GAP休閒服飾之OEM廠商之一，GAP公司歷年全球銷售維持在150至200億
美元之譜；雖代工利潤甚佳，惟迄今台灣廠商產能已遠不如從前。
體廠商Microsoft與晶片廠商Intel策略聯盟，使得商品出奇制勝、領先群倫。又如國內的資訊科技產業，如筆記型電腦、行動電話、半導體、晶圓等產業，台積電、聯電、宏碁等企業集團紛紛與IBM、HP、Nokia、Intel等國際企業，締結穩固長期之共存共榮的策略聯盟關係，動輒達成數十億美元的合作夥伴，使設計行銷與代工製造業者，皆能維持投資效益、提升顧客的整體價值、降低營運風險與永續經營發展的共同目標。（陳水竹，2002）
企業進行購併策略（mergers and acquisitions strategy）的主要鵠的，在於設法評估購併國際知名的先進廠商，以資達到互補和加成的效果，並能帶來的正面效應作為全球化的試金石。諸如，迅速獲取人才、技術與經營團隊，當地的資源與消費者，以及擴大營運據點、改善獲利與追求營業成長，由產銷垂直結合轉變為水平分散整合，採取有績效與健康的購併經營方式。歐美大企業購併風潮的推波助瀾，重寫國際市場的產銷版圖，此乃今後跨國企業存亡競爭的大勢所趨。不可諱言的，購併策略極具高度的困難性，從策略方針的決策、購併對象的選擇、財務與價格、評析資源與風險、價值與資金潛在問題，交易過程的價格、給付、保證、合約等談判協議，甚至購併之後員工與顧客融入企業文化，全球化經營的製造、流通、賣場等運籌管理，都是攸關整個過程的成敗。
由於全球企業的購併策略，所牽動各個產業的勢力範疇為之丕變。就像奇異（GE）公司創業之後一直產製大型家電用品，至1980年代轉型經營電視與通信產業，二十年來至少購併一千個以上的企業。除以經營航太、核能、醫療器材等工業等，維持全球最大規模的製造業，並擴大跨足商業金融，已締造集團總營業額1,600億美元，近年來獲利亦達160億美元。另外，美國惠普（HP）科技的印表機全球佔有率達60%以上，在2001年新任總裁菲奧莉納（Carly S. Fiorina）所提出電腦產業史上最大的購併計畫，於2002年5月以160億美元購併康柏（Compaq）電腦，使HPQ產銷據點延展到160餘個國家、員工137,000人、營收874億美元，未來將在PC（19%）、Servers（37%）、影像印刷、手持裝置市場獨步全球之冠。2004年HPQ成立兩年半以來，價格戰與服務戰略遜於Dell、IBM，導致原先的購併綜效出現差距，營收799億美元，PC全球市佔率%、獲利率為%，非印表機部門獲利率3%（Dell的 PC全球市佔率%、獲利率為%）（Business Week, 2001; The Economist Newspaper, 2005）[2] 至於台灣的電子、電腦、光碟等資訊科技產業，亦擅於利用購併所得到的技術、產能、品牌、通路等資源，建立海外的產銷據點。
[2]美國HP公司購併康柏（Compaq）電腦，成為HPQ之後，其2002年營收約710億美
元，2003年為731億美元，並未如預期可達874億美元，PC全球市場版圖卻讓Dell電腦專美於前。甚至由於HPQ（HP科技購併Compaq）的PC 事業，2004年仍停滯在15%而無法超越Dell電腦而領先全球，或許是導致Fiorina 總裁於2005年2月去職的連鎖效應。
（三）世界級全球化標竿企業的關鍵成功因素
世界級的全球化企業之最終目標，從核心產品、忠誠顧客和全球市場等產銷的全球性價值鏈之每一個環節，獲得最大的價值與利潤，成為縱橫全球市場的領導企業。全球化企業取決於人才、速度、效率與商品、市場、顧客的消長和影響，憑恃國際產銷之合理化、專業化及彈性化，及世界級製造、行銷與管理的競爭能力，始能借重全球運籌管理的高級人才，展現數位科技整合、前瞻進步觀念、執行營運策略及財務槓桿調準等能力。經營策略經由集體領導（collective leadership），適時適地適度將決策權轉移給當地的子公司，營運方針則充分授權（full empowerment），將經營權分層負責地釋放至產銷據點。值得借鏡的，唯有精耕最本土化的核心價值商品，才最容易複製於全球化市場。如圖一 世界級標竿企業全球運籌管理的競爭策略，並加以剖析如次。
營運體系 產銷分工
顧客價值
企業利潤
圖一 世界級標竿企業全球運籌管理的競爭策略
資料來源：作者。
第一、首先要進入全球化的經濟活動中，全力找到最好的產銷分工之市場與顧客，而且能面對各種文化差異、生活行為、所得差距、價值態度等的不同的消費者，以及高度國際化連帶的跨業多角化產品、價格、市場，經營和競爭策略均須加以深度的差異化。
第二、國際市場的相互依存度甚高，全球品牌已達產品規格、品質與技術的齊一性，消費者的購物習慣亦趨於一致，而且進入全球化的市場之門檻日益降低，在產地不同、市場分散和整合機能的結果，領先全球的分工體系、快速供應鏈體系，迎接顧客與市場的需求，壓縮產品與服務的上市時間，進行「全球生產、在地銷售」（globally produce, and sell locally），以因應全球市場競爭生態的急速變化。
第三、全球化企業的持續競爭優勢，須先植基於本土化企業組織的轉型與再造，掌握產品最獨特的價值，進行根本的創新、改善和升級，累積經驗與迅速學習新知識，適時適地適度將決策權轉移給當地的子公司，裨益因地制宜，並具有全球觀點的行銷策略。
第四、全球化企業的組織，有賴企業總部和經營據點連結的網路化與電子化之無疆界組織（boundaryless organization），乃當今拓展國際市場的基本架構與優勢力量。故擁有全球運籌的高級管理人才，以帶領企業跨越國界的數位科技能力，具備最進步的觀念與執行最高標準策略的能力，財務槓桿的投資控股能力，及全球化資訊處理與通訊系統的整合力量，俾與世界級的廠商接軌，亦是全球化的最重要資產。
二、 深化全球運籌管理的組織智慧資產
（一）世界級企業全球運籌管理的組織智慧資產架構
產業的大舉國際化、網路化及知識化之結果，任何企業都歸功於資訊科技的登峰造極，高度的數位化（digitalization）、電子化（electronic）、行動化（mobilization）與虛擬化（virtualization）之交織影響，知識流、人才流、資訊流、資金流在國際間流竄不息，快速構築無疆界與無國度及虛擬與實體兼容並蓄的全球化經營環境。企業已跨越國界融入地球村企業已經到了無固定的國籍，HP科技、Ford汽車、IBM電腦、GE引擎、Philips電器、Siemens通訊企業，或許還是美國、荷蘭、德國等國家的專屬公司，但營運地區、董事會成員與管理階層早就跨越國家與區域的藩籬。
全球化所需的無疆界能力，跨越組織的地理界線，使員工能夠分散到海外工作，並負起經營決策的責任。例如，迪吉多（Digital）儀器在波士頓的工廠，雖僅350位成員，但卻融合了分別來自44個國家並使用19種不同語言的多國籍員工。美國通用汽車（GM）售價兩萬美元的車輛，其中零組件與裝配部份，6,000美元的價值來自南韓、3,500美元來自日本、1,500美元來自西德、800美元來自台灣和新加坡、500美元、100美元分別來自英國與愛爾蘭，僅剩下7,600美元的研發及行銷歸之美國本地。（Robbins, 2001）
就組織發展（organizational development）的資產與負債觀點而言，組織智慧資產無非取決於人力資本、結構資本、顧客資本與社會資本的投入與產出程度，善加兼容並蓄與運籌帷幄其核心價值，以保住企業的持續競爭優勢。時至今日，任何企業皆已面臨劇變挑戰與競爭衝擊，知識學習與發展型組織已蔚然成風。就得仰賴人力資本提升企業智商（corporate intelligence quotient; CIQ）與組織基因（organizational deoxyribonucleic acid and gene; ODNA），營造企業的競爭優勢。茲就企業集團所蘊含四項資本的內涵，加以逐次摘述如次。
人力資本旨在驅策企業組織的結構資本、顧客資本與社會資本之無限動能，誠屬組織智慧資產的關鍵資本與核心樞紐。環視智力資本與知識經濟的激烈競爭時代，由於人才會隨著科技創新與管理思維的改變而逐漸折舊，知識更會更加速自我淘汰；最適人才端賴專門技術範疇（technical field）的選才、育才、用才、留才，以及用人哲學理念（philosophic idea）的適性、適才、適所、適用兩者之兼籌並顧，（黃英忠，2003；陳水竹，2004; Chen, 2005）全體員工要能無懼於眼前企業網路化與電子化最具挑戰性的全球市場，決策、分權、溝通、紀律和互信都已今非昔比。企業投資於人力資本遠勝過機器設備，除了總裁兼執行長之外，繼之而起的知識長、營運長、技術長、改造長等舉足輕重之關鍵人物便各就定位、舒展專業長才，共同保持絕佳的知識團隊。
結構資本象徵著經營理念與策略，乃具有彈性機能與有機式的組織架構，提供相互溝通、共同參與、知識管理與經營團隊的高績效組織，智慧型組織結構的軟硬體資源，如無界限的網路資訊與電子郵件、電子視訊會議以及行動辦公室（mobile office）。特別是所形塑的虛擬化企業（virtual corporation），內部結構有組織營運機制、經營策略、企業文化與價值理念，外部結構則與企業利益連貫一起，能為整個組織共享的供應鏈與價值鏈之體系。
顧客資本源自於買方市場與稍縱即逝的滑鼠時代，任何企業都無法自閉門戶而能高獲利，必須確實反轉過來以客為尊、顧客至上導向的競爭策略。例如，企業所建立的顧客服務體系（customer service systems），包括售前、交易與售後服務三者缺一不可。就如讓顧客便於取得商品資訊、性能與應用，關注顧客的經驗和新價值主張（new value proposition）。顧客對企業的認知、評價、信賴、滿意與忠誠等程度，企業與顧客相互之間的往來、交易、經驗、價值與利潤等承諾，透過產品與服務維持顧客關係的互動平台；並樂於為大量顧客提供個別化服務之量身訂製與解決方案，遂行留住忠誠顧客和開發潛在顧客，使顧客資本轉化成具競爭優勢的組織資產，長期為顧客創造價值、為企業創造利潤。
社會資本始於企業的創立、成長與發展歷程無不動見觀瞻，皆對當地之社區、環境與社會產生深遠而無盡的影響。一個企業組織的社會資本，乃在整合產業社會中的公民資產與社會價值產品，（Adler, et. al., 2002; Martin, 2002）亦屬組織的無形力量（intangible and invisible forces），至少包括組織內全體利害關係人達到企業公民（corporate citizen）的素養，除履行公司治理（corporate governance）提升個人與組織間的倫理和道德之外，（Watkins, 2003）行有餘力便要關照公共領域的事務，進而投入志願服務或非營利事業；
再者，整個企業不僅是地球村（global village）的世界公民，更是公民社會（civil society）中的公民企業（civil corporation），善盡企業倫理與社會責任，進而樹立產業界的標竿典範，遂變成創業家精神的表徵，更是全球投資者選擇的對象，也是已開發國家社會與經濟均衡進步的指標。
歸納而言，全球運籌管理藉此凸顯組織智慧資產加以運籌帷幄，不外乎人力資本的創新創業與學習發展，結構資本的產銷佈局與組織體系，顧客資本的承諾信賴與忠誠關係，以及社會資本的企業倫理與社會責任；再仰賴最適人才、全球運籌、競爭策略與標竿典範等核心價值型塑持續競爭優勢，使得組織的資產能夠大於負債，進而永無休止地創造最大的顧客價值、企業利潤與社會利益。否則，人才加速折舊、觀念褪化、留不住顧客或唯利是圖等後遺症，必將累積變成組織負債，並逐漸腐蝕組織的體質與效能，企業將遭受淘汰的宿命。換言之，企業得以深化組織的智慧資產，整合全球化的接單、生
產、通路、營運等體系，建構全球運籌管理的捷徑，主要運籌帷幄的核心範疇。（陳水竹，2003）如圖二 新世紀優質企業全球運籌管理的組織智慧資產架構。
組織智慧資產 運籌帷幄 持續競爭優勢
圖二 新世紀優質企業全球運籌管理的組織智慧資產架構
資料來源：作者。
（二）全球化企業的電子化經營管理系統之機制
最近，美國財星（Fortune）雜誌的全球五百大企業，已競相轉型為電子化企業（electronic business），建構完整的知識管理系統之機制，以企業組織所擁有獨特的智慧資產與核心資源，建立全體員工、顧客與企業夥伴共享創新價值、溝通互動和複製知識的作業平台，很容易達到規模經濟的效益與利基。在網路時代的數位經濟中，所有的企業都需要加以定位整個經營體系，進而建立每一端點（顧客）、共有架構（資料庫）、模組結合（供應流程）與協調合作（策略夥伴）的供應鏈和價值鏈，進而歸納顧客的整體經驗，俾能即時掌握顧客與利潤的流向。（Turban, et al., 2000）企業結合電子商務與網際網路，藉以調準前端和後勤的作業系統，進行接單生產模式（build through order; BTO），減少原料資金與庫存壓力；同時，加快企業與顧客之間資訊與資源的交流，達到降低成本與服務的多元化。企業邁入網際網路世紀必須專注而聚焦於建構電子化企業的經營體系，帶動企業組織的變革、彈性與無界線的組織，展開全球化企業的經營型態。
首先，最核心的部份，如同一個人的數位神經系統，係透過創新科技與數位資訊的核心動能，運用電子與行動商務（electronic &mobile commerce; EMC）、網際網路（network）、全球資訊網（WWW），來強化企業的營運效率，提升世界級企業的優勢競爭力。其次，驅策整個系統部份，則由企業組織的管理團隊（management team）與知識先驅者（knowledge provider），擅於知識管理以整合企業經營策略（business operating strategy）和組織智慧資產（organizational intellectual asset）的雙向流程。再者，整個企業的全球運籌管理遂行的國際產銷分工佈局部份，便有賴於同步加速企業資源規劃 （enterprise resource planning; ERP）與供應鏈管理（supply chain management; SCM）、價值鏈管理（value chain management; VCM）顧客關係管理（customer relationship management; CRM）的即時超連結（hyperlink）功能，增進與策略聯盟和合作夥伴（cooperation & partnership）之間，本業專精與委外廠商協力互動的相乘效果，善盡大量的客製化與個別化（customization & personalization）為顧客量身訂做之服務。最後，至終目標部份，乃在電子化經營管理系統機制之下，達成整合資源、簡化流程、降低成本、減少庫存和提高產值的多重目標；同時，為顧客創造最大的價值，並使企業獲致最大的利潤。（陳水竹，2004、2005）如圖三 電子化企業全球運籌管理系統之機制。
Enterprise Profit
Knowledge Management
ERP Business Operating Strategy VCM
Cooperation ●WWW Customization
Partnership ●Network Personalization
●EMC
SCM Management Team CRM
Organizational Intellectual Asset
Customer Value
圖三 電子化企業全球運籌管理系統之機制
資料來源：作者。
參、研究方法
一、研究命題
企業面臨知識管理的新經濟時代，已遭逢空前劇變及嚴峻挑戰，唯有憑恃電子化企業所擁有人力資本與全球運籌管理能力邁入最適化的境界，始能掌握持續競爭優勢的關鍵成功因素，並且歷經組織轉型與企業再造，進而創造最大的顧客價值、企業利潤與社會利益。
第一、人力資本乃驅策結構資本、顧客資本與社會資本的動能，已成為組織智慧資產的核心樞紐，攸關電子化企業的全球運籌管理能力與優勢競爭力至深且鉅。
第二、人力資本為創造組織營運績效之關鍵成功因素，企業的全體成員皆能轉化為最適人才，優秀人才必然出類拔萃，領先群倫，以拓展全球市場佔有率的領導企業。
第三、人力資本所形塑知識學習與發展型的企業組織，有助於提升企業智商與組織基因圖譜，進而擅於運籌帷幄並漸入佳境，推向營運績高峰。
二、研究架構
本文根據個案研究方法，環繞於企業人力資本與全球運籌管理之核心策略的關連探討。首先蒐集參考文獻，定義和彙整「文獻探討」；其次，擷取作者專攻有關企業的組織智慧資產與營運績效等學術研究領域的背景作為「專業學術領域」；再結合本身長期在企業界的實際體驗與身歷其境，教學相長所蓄積的「實務應用範疇」，繼之旁徵博引最具全球競爭力的世界級企業GE、Dell兩家公司，臚列「全球化企業經驗」之借鏡，進而匯聚而成「研究主軸理論模型」。在進行研究過程中，作者除深度專訪國內從本土化臻達全球化的錸德科技集團創業家葉進泰董事長為主軸之外，並與深諳電子化與國際化極具成就的淡江大學校長張紘炬博士進行對談，借重企業家珍視人力資本專注於全球運籌管理之「企業家經驗傳承」，以及獨到的「學術領導人專家觀點」，均鎖定於探討主題的學術理論與實務應用詳加剖析，並條分縷析地歸納出「研究命題驗證」。最後鋪陳「結論建議」，以及從此研究結果出發，進行長期的「後續研究」。如圖四 企業人力資本與全球運籌管理的核心策略之研究流程架構。
圖四 企業人力資本與全球運籌管理的核心策略之研究流程架構
資料來源：作者。
肆、個案研究
一、企業領導人經驗傳承：專訪錸德科技集團董事長葉進泰先生
（一）從本土化的傳統唱片工業轉投資全球化的高科技產業
1954年崛起於錄製唱片、錄音帶的家庭工業，1983年錸德科技的前身開發出台灣的第一張磁碟片，1988年很順利地轉投資進入高科技領域，籌設光碟工業的錸德科技公司。之後，為了因應跨國的全球化經營發展趨勢，橫跨五大洲的產銷據點，並與先驅廠商策略聯盟的合作夥伴部署產業體系，匯集充裕的人才流、資訊流、金流與物流等完整系統，蔚為超強勢的國際企業之科技集團。[3] 錸德科技集團經由本土跨業的多角化經營與跨國的全球化經營策略，每種產品的市場佔有率都要第一，實現產品多元化、降低
營運風險以及展現的相乘綜效，邁向全球市場的領導企業。
首先，大量投入研發創新產品為核心競爭優勢。錸德科技集團轉型至光碟產業，研發創新產品攸關企業成長與領先地位，歷年來，投入營業額3至5 ﹪的研發經費，約5億元至30億元，於是乎光碟新產品陸續問世。一開始便與荷商飛利浦（Philips）公司，合資在德國設廠研發設計高密度磁光碟片（ASMO），與日商理光（Richo）、新力（Sony）公司、美商影碟集團（Discovition Associates）進行技術合作交流，以掌握世界最先進技術的脈動，研發最高階與高價值產品；並透過專利的智慧財產權，企圖成為產品規格標準與前瞻規範的制定者。舉例而言，1990年開發完成的CD、可寫一次光碟（CD-R）與唯讀記憶光碟（CD-ROM），接著1991年唯讀磁碟（UNIX-ROM），1993年唯讀光碟（MAC CD-ROM）、影音光碟（VCD）、雷射影碟（LD）與迷你光碟（MD），1996年可重複讀寫光碟（CD-RW）、數位影音光碟（DVD），1997年的可重複數位影音光碟（DVD-R），1998年可重複讀寫數位影音光碟（DVD-RAM），這些一系列的創新光碟產品，全都屬於在台灣推出的第一片。全球經營策略方面，係擷取20/80法則，以創新研發新產品與專業服務取勝，並與國際先驅廠商策略聯盟，共同攘括80%的全球市場，造就錸德光碟產品的全球佔有率達35%，從而躍登全球最大的光碟事業廠商。
其次，深化全球運籌逐鹿市場的新里程碑。集團關係企業以音樂事業起家，讓美妙的歌聲傳遍全世界，再結合聽視覺的影音媒體提昇教育、學習、文化、出版、傳播、休閒、娛樂與電腦資訊等應用水準；並以未來生活工程師自居，期能為人類社會創造高價值及高氣質的藝術化和數位化生活世界。鑑於光碟產品主要銷售給已開發國家的高所得
[3] 錸德科技集團董事長葉進泰先生曾任台灣區唱片工業同業公會理事長，作者適值於
政府機關擔任產業組織輔導工作，對於葉董事長創業精神知之甚詳，並實地深度專
訪及參訪工廠，更加體認企業家轉投資創業的經營理念。
顧客，錸德科技必須加速成為世界級的國際企業，才是追求生存的基本條件。因之，已經配合「企業內創業」（internal new venturing）與購併國際企業的迫切需要，共同負起全球運籌的責任。目前，正積極延伸光碟技術至研發液晶面板（LCD）、高畫質電視（HDTV）儲存媒體、塑膠材質的（PD）光卡、導電玻璃（ITO）、薄膜光電及有機發光二極體顯示片（OLED）等關連產品。盱衡全球的DVD、DVD-RAM市場正值起飛階段，未來發展還充滿著無限商機。如圖五 錸德科技集團之多樣化創新光碟產品系列。（陳水竹，2004）
圖五 錸德科技集團之多樣化創新光碟產品系列
資料來源：作者。
（二）堅持以人力資本創新經營取勝的高績效跨功能團隊
創新產品帶動營運績效的正面效應，誠為企業全球運籌管理之長期策略。錸德科技集團以創新產品為主軸的研發團隊，透過創新的專案計畫管理程序，設立創新研發新產品的跨功能團隊（cross functional team），無異是追求加速催化組織臻達合理、彈性而饒富機能的「高績效團隊」（high-performing team），以開發新產品與創新服務為特定使命（mission），如期完成所交付的任務，以凸顯集團永續經營的競爭策略。通常，此一團隊係由研發設計部門的專業技術負責人擔任召集人（leader），強調展現獨特的領導風格與決策能力，塑造團隊願景與如期達成團隊目標，並要對集團組織的執行長（CEO）善盡溝通協調連繫、整合資源運用、承擔營運風險與提報團隊績效等責任。由於團隊召集人務須與團隊成員（associates）共同做決策，團隊成員則標榜菁英策略，來自於集團內生產製造、行銷販賣、人力管理、財務管理、研發設計、資訊管理等各相關部門的優秀份子，召集人與成員之間純屬支持及協助者的角色，除特別注重擁有專業知能、強烈使命感、豐富創造力與團隊合作之外，亦需要自我管理、自我裁量及自我完成目標。（Robbins, 2001）如此，研發創新團隊的顯著績效，往往會變成集團的主要事業群或重大的創業成果。如圖六 錸德科技集團創新研發新產品之跨功能團隊架構。
註：「 」即代表企業組織的功能別各部門，「 」 則為任務編組之跨功能團隊。
圖六 錸德科技集團創新研發新產品之跨功能團隊架構
資料來源：作者。
（三）科技產業創新產品之跳躍式的營運績效
錸德科技集團從台灣最本土而基礎的工業轉型投資全球化的高科技產業，然後將生產銷售據點深入已開發國家，畢竟是歸功於其不間斷地轉投資創造新事業，以及無止境的研發創新產品的艱辛歷程。誠如光碟產業的CD、MD、LD、PD等一代代新產品的相繼上市，就足以贏得喝采。就歷年來的營運績效觀之，從1995年的營業額8億元，接著1996年的億元、1997年的億元、1998年的億元、1999年的億元，至2000年的億元，每年營業額迭創新高。其所創造的利潤亦逐年遞增%、%、%至%。2001年為國內外資訊科技產業巨幅衰退之年，加上DVD-R、DVD-RAM兩項新產品的普及率未達預期目標，營運風險難以評估，營收銳減至232億元，2002年198億元，2003年低迷的景氣略見復甦，營收回升至249億元，足以顯現高科技創新產品之極不確定且跳躍式的營運績效。RiTek於千禧年許下令人雀躍的2005年願景，營收排名台灣前10大、營業額達到1,000億元，似乎無法盡如人意，甚至益加深不可測且充滿變數。
再就錸德科技集團2004年營收加以分析，雖以月產二億片的可寫一次與唯讀記憶光碟（CD-R, CD-ROM）與二萬四千個的有機發光二極體顯示片（OLED），均穩居全球第一大廠，而且OLED產品業經獲得歐、美手機大廠的認證與裝配，兩年內的自由現金流量仍呈正數，惟又嚐到年營收204億元的敗績，（呉修辰，2005）集團的領導人（包括專業經理人）顯然面臨轉投資創業的重大風險與經營危機，同時，浮現科技產業創新產品的商品化時機、產品價格與消費者的購買力，實屬不容小覷。截至目前，六年來總共貿然轉投資150家企業，2004年卻有27家公司營運失利，股價跌掉97%，再度陷入創業以來最慘重虧損110億元（含適用財會35號公報認列數字）的重挫紀錄。2005年起除聚焦於自創品牌（OBM）、附加價值型的光碟片、顯示器等本業專精產品的研發創新與量產，以及因應市場需求大於供給的16倍速DVD主流產品之外，亦已出售土地資產、營運欠佳的光通訊事業群與成本過高的北愛爾蘭、德國的兩家海外廠，並將目標市場轉向中國大陸和東南亞地區。2005年將是錸德能否扭轉創業瓶頸的考驗年，同步定位於創新成長、降低成本、合理價格、改善體質、調準充分授權與凝聚員工向心力等未來走向，也唯有愈挫愈勇，圖謀營運績效能如預期達到約350億元的財測目標，始能轉虧為盈。（鄭呈皇、曾如瑩，2005）
二、世界級標竿企業全球運籌管理之驗證
（一）美國GE公司領導人團隊樹立全球運籌的最佳典範
全球化標竿企業的美國奇異（亦稱通用電器General Electronic; GE）公司，源自愛迪生於1878年創立的電燈公司，係以增進人類生活的家電、引擎、航太與核電等企業，並轉投資電視與通信產業，亦是當今全球最大的醫療設備廠商、商業金融企業。雖早已成就百年大業，唯靠著傑出的領導人才，孕育優異的領導力與執行力，維繫歷久不衰的成長力，無止息地轉投資創造新事業及擴大營運版圖，並勇奪全球最具競爭力的高利潤企業，也因此GE等於「引擎」的代名詞，一直是為人津津樂道。雖早已是百年大業，尤以人力資本的卓越建樹，特別獨佔鰲頭。GE於1956年創設Crotonville 中心，Jack Welch擔任總裁期間，簡直成為一群領導人（leader to leader）學習與研究的殿堂，於此塑造總裁與領導團隊的集體領導決策之共識，每位經理人皆擔負一個利潤中心的營運目標。[5] 難能可貴的是，揭櫫標竿學習（benchmarking）轉成知識管理與複製成功經驗，並建立最佳實踐典範（best practice），不但向Toyota汽車學習資產管理的成效，就近學習IBM公司的管理資訊系統（MIS），而且觀摩Wal-Mart百貨迅速取得市場資訊的方法；此外，更於1995年Motorola學習6Σ（six sigma），導入的高品質標準，每十億個量測值只有兩個機會的缺點，截至2001年續創65億美元的佳績。令人稱許的是，在開發醫療器材設備時，研發工程師還學習顧客（患者）回應的經驗，增加療程的舒適度。
1985年廢除層級節制的官僚作風並徹底扁平化，除將原二十九個決策層級縮減至四
[5] 一群領導人（leader to leader）的集體領導決策模式，國內許多企業集團的總部與次集團之領導人，對於總體營運、轉投資創業及未來發展等，亦採取類似策略。其中以泛宏碁集團旗下新宏碁、明基、緯創等三個次集團之效應最佳，2002年集團總營收創下新台幣4,178億元的歷史新高。
個之外，亦大幅精簡高階人力的繁瑣體系。1990年企業再造為無界線組織（boundaryless organization），（Heller, 2001）不但要成為一個600億美元的家庭雜貨店，完全取消水平部門和垂直層級的疆界，還要打破製造、工程、行銷、市場與供應商等地理界線的藩籬，亦不能因事業、財務或行政單位的不同而壁雷分明，衍生顧客的「價值缺口」，遂厲行單一窗口的便捷效率，善盡一次購足（one stop shopping）的全方位（all in one）服務。1995年導入6Σ（six sigma）的高品質標準，每十億個量測值只有兩個機會的缺點，截至2001年續創65億美元的佳績。1999年將所屬200個事業，全面轉型為200個高機能的 dot com公司之電子化經營管理機制。
GE公司擅於全球運籌管理銃造高績效團隊，為了迎向全球市場的起飛，尤賴實現「全球生產、在地銷售」、運籌管理人才與產品多元化。爰經由大量購併、財務槓桿、策略聯盟和合作夥伴，速取人才、技術與經營團隊並擴大跨業的規模，增進跨國的產銷佈局，旗下所有事業得以充分享有一百多個國家供應鏈的經濟資源，調準聚焦於超競爭時代的無國界競爭優勢。同時，勇於拋棄、裁撤或出售績效欠佳的事業部門，並堅持各個事業均須維持全球第一、第二（數一、數二），才是唯一生存機會的領先策略（leading strategy）。（Welch, et. al., 2005）
2000至2005年的營運績效，逐年為I,298、I,259、I,307、1,341、1,524、1,571億美元，純益分別是127、137、151、150、166、163億美元，營收之穩健成長及高獲利程度
皆堪稱世界之最。1995至2005年之間回饋股東權益的投資報酬率（return on invested capital; ROIC）年平均為%。目前，30萬5千多位員工約有三分之二駐在海外工作，也奠定超過50% 的營收。2001年9月接任的新總裁Jeffrey Immelt，近年來除固守GE全球競爭力的成功關鍵之外，鑑於醫療設備事業的利潤已滑落至5-8%，於是相對減少其經營規模，亦進行醫療、娛樂與轉投資商業金融等事業購併整合。由於橫跨工業、金融與媒體的顧客導向及多元化經營，且能連年持續創造佳績；2004年金融事業為GE 賺進52億美元的利潤，全年純益增至17%，營收與純益雙雙皆改寫GE的歷年紀錄。（Fortune, 2006）GE公司還能培植、拔擢和信任適當的接班人且順利傳承交棒，Immelt不但承襲Welch的光環，也以才能、遠見、改革、創新等成就，榮膺2004年全美最佳經理人的榜首，並長期屢創營運績效與純益利潤的的雙高峰。
（二）美國Dell公司知識管理團隊建構電子化企業之經營策略
美國的戴爾（Dell）電腦公司於1984年創立，自始即投入電腦產業的專精領域，同時以高度成熟的電子化企業之虛擬組織，不愧為全球運籌策略的典範。以創業家精神追求企業組織的永續發展，端賴整體組織與每一位員工都能同步加速成長，並使員工能夠勝任新的使命和任務，進而變成為企業經營的夥伴。Dell公司之虛擬組織（virtual organization），全球運籌顯已淋漓盡致。總部僅掌握核心專精能力（focused），如研發、品牌、服務與全球行銷，並妥善運用一萬餘家的委外服務業（outsourcing）之協力廠商的合作夥伴關係之相互信賴和忠誠度，虛擬整合代工生產製造、組裝測試和通路配送，共同為個別化（personalization）顧客的需求，加以大量客製化（mass customization）的量身定做服務。（Quinn, 1999）。
以卓越的人力資本而言，Dell讓分佈全球兩千餘位專業服務工程師，專注於企業顧客的維護服務、升級計畫與整體解決方案（total solution），每位工程師每年固守70萬至3,700萬美元的營收，而穩住70%營運績效的基礎。由於高度成熟的電子化經營系統提供快速貼切與無微不至的服務，包括電腦硬體的組裝可以簡化到4分鐘內完成，全部使用網路在線上直銷，接單後確定顧客的個人化需求，供應鏈則在90分鐘內進行安裝軟體與測試，並可立即出貨。同時標榜「九八二」法則，厲行98%的訂單，顧客只需要等待2天時間就可以收到電腦。每天利用網路銷售1,400餘萬美元的電腦產品，電子商務一天的營收亦高達3,000萬美元，也讓競爭者嘆為觀止。如圖七 Dell電腦全球運籌經營的銷售服務模式。
圖七 Dell電腦全球運籌經營的銷售服務模式
資料來源：作者整理自Dell Computer Corp., Dell Buyer Guide（中文版），2003，5-26。
在全球電腦資訊科技產業之市場稀釋與競爭者利潤每下愈況之際，Dell電腦擅於精耕網路直銷模式和成本領導策略，最近十餘年，管銷成本較同業降低5-8%，營收仍維持逆勢成長。2000至2005年分別獲致318、312、354、414、492、559億美元之營收，純益逐年為 22、20、21、26、30、35億美元。1995至2005年之間回饋股東權益的投資報酬率（ROIC）年平均為%，此一期間股價帳幅竟高達80%。Dell公司已席捲全球的個人電腦市場，工作站與伺服器成為美國的領導品牌市佔率為29%，海外市場已佔總營業額的65%。（Fortune, 2006）2005年的PC事業全球市場佔有率竄升至20%，雙雙躍居全球之冠。如此，或許是「藍色巨人」IBM於2004年12月終究棄守連年虧損的PC 事業，轉而採取撤退策略，售予中國大陸聯想（Lenova）公司的因素。
近年來，電腦產業的「全球生產、在地銷售」之產銷策略，由於產製流程已邁入全自動化、無人化的彈性製造系統（flexible manufacturing system; FMS），勞動成本佔營運成本比率降至 1%，物流通路配送成本仍佔 3-5%，原本利用海外產製、再回銷母國市場，必須因應成本領導（低成本）策略加以適度調準。目前，Dell電腦遂漸趨轉向虛擬與實體並重的營運體系，正加速擴大挹注電腦硬體製造與開發生產印表機，逐鹿中國大陸、印度等地區的龐大市場，並同步於美國境內籌建大型電腦製造工廠，就地供應北美地區（美國、加拿大）的顧客需求。近期更推出液晶與電漿電視新機種，盡在提供數位化家庭生活之一次購足的全方位與人性化服務，藉以強化組織的持續競爭優勢。（Holzner, 2006；陳水竹，2006）
三、學術領導人專家觀點－專訪淡江大學校長張紘炬博士
（一）主導大學培育資訊化與國際化及未來化的全球運籌人才
淡江大學源自1950年創立的淡江英語專科學校，創校以來，長期皆以英語見長起家與首創應用電腦教學，已堅守超過半個世紀，未曾改變治校理念，因此，使之成為國內最早進入全球化（globalization）、資訊化（information-oriented education）與國際化（internationalization）之學術平台的大學殿堂。至今，先後孕育出14萬餘位校友，且畢業生能很快的跨入國際企業之全球運籌管理工作，成為國內規模最大的綜合大學。張校長紘炬博士 [6] 全心全力的投入淡江大學，自始即秉持與傳承良好典範的理念，發揚優越的語言及電腦教學資源與條件，擴大「國際化、資訊化、未來化」的人才培育策略。首先希望能從大學國際化的先驅，早日躍為無圍牆、無疆界與無國度地球村的世界大學。資訊化則深入多媒體視訊教學、便於師生研究學習與生活溝通的網際網路，提昇網路效率與資訊流通的品質和服務，朝向成為網路化與電子化大學之路。對於大學教育的未來化方面，繼續著重社會、文化、產經、科技、環境等未來發展趨勢的學術研究，並落實造就全認識未來、適應未來和掌握未來使命的全球運籌管理人才。
[6] 作者於1980年代，在內政部主管全國的社會福利工作期間，主持我國社會福利的十
年計畫之專案研究，當時結識了淡江大學統計系張主任，並委託其協助規劃及完成統計推估。這次安排深度專訪，相見敘舊，倍感歡欣。
（二）台灣產業歷經二度全球化的兩岸經貿發展態勢
張校長深刻體會，台灣以一個天然資源匱乏的蕞薾小島，靠著產業成就而名聞遐邇，約佔98% 的中小企業委實功不可沒。三、四十年來，無論是創業負責人，或是全體員工，莫不充分體現拓展國際市場與創造巨額外匯，被譽為世界經濟奇蹟，備受全球矚目。最近前後十年，台灣產業歷經前所未有的困境；許多傳統產業已遭逢存續式微的關頭，如果能夠精簡組織、降低成本，維持小而美的精緻企業，轉變為企業經營的利基，越是陷入經營困境的危機，相偕而來的未嘗不是轉機的開始。
台灣早期企業家的創業經驗，例如，台塑企業、統一企業等集團除深耕國內石化、食品製造業之外，亦分別於1970、1990年代加速全球化產銷策略，已賺取鉅額外匯的貢獻與影響力。曾幾何時，大陸的人才培育、技術水準、低廉工資，廣大市場與投資環境等誘因，莫不牽引著台商同文同種的祖國情結，以及做為重新創業的天堂，相信這是台灣產業得天獨厚而且千載難逢的另一轉型契機。觀察台灣產業與兩岸經貿發展，尤其是中國大陸積極市場開放和經濟自由化，快速地開發大規模的高科技園區，獎勵世界級的外國企業進駐，儼然成為「世界工廠」與「世界市場」。根據專家的預測指出，到2020年將成為全球最大的經濟體。截至目前，台灣在大陸未來十到十五年的轉型過程中，至少還領先五至十年的差距。當務之急的是，台商除要把企業總部留在台灣之外，淬取過去所累積的全球運籌管理成就，亦可在中國大陸先馳得點，從而主導最專精的核心產業，加速複製以往製造管理與全球銷售的經驗，或許也是本土化企業進入全球化的首站，才能避免台灣淪為大中華經濟圈的邊陲地帶，而阻礙台灣產業的未來發展契機，這才是兩岸企業雙贏的最佳保證。
伍、結論與建議
一、結論
本文所建構的研究主軸與理論模型，揭櫫國內全球化企業的光碟產業之錸德科技集團，以優異的人力資本創新研發新產品與專業服務取勝，並與國際先驅廠商策略聯盟，曾造就錸德光碟產品的全球佔有率達35%，躍登全球最大的光碟事業版圖。近幾年，雖遭逢轉投資創業以來的重大風險與經營危機，同時，浮現高科技產業創新產品的商品化時機、產品價格與消費者的購買力，委實不容小覷；唯有銳意變革，與時俱進，槓桿調準全球營運策略，力圖戰勝變局。此外，旁徵博引世界級的全球標竿企業GE、Dell公司，以高度成熟電子化企業的虛擬整合與全球運籌之經營策略，在全球市場飽和的激烈競爭之中，營收與純益卻能逆勢成長；無獨有偶的，兩家企業不啻竭盡人力資本與全球運籌管理之極致，堪為全球化企業的最佳典範。錸德科技、GE、Dell公司之所以能在各自領域之中，居於舉足輕重的地位，更足以印證企業人力資本與全球運籌管理之核心策略，已蔚為跨世紀電子化企業脫穎而出、領先群倫的致勝利器。
本研究援引前述三項命題，所獲致的三項結論：其一、企業組織智慧資產的人力資本、結構資本、顧客資本與社會資本等四個環節的兼容並蓄，人力資本誠屬驅策企業組織智慧資產之無限動能的關鍵資本與核心樞紐，乃構築全球化企業的電子化經營管理系統之機制，遂行全球運籌管理的關鍵成功因素。其二、電子化企業的人力資本擅於全球運籌管理之核心策略，建立具有合理、彈性、饒富機能、高度知識管理的高績效經營團隊，象徵著獨特的企業智商與組織基因圖譜，優秀人才必然出類拔萃，有助於運籌帷幄組織智慧資產的核心價值，匯聚永續經營所不可或缺之持續競爭優勢，並推至登峰造極的境界。其三、企業領導決策者專注投入全球運籌策略，聚焦於最佳化的創新產品和服務、轉投資創造新事業、開拓全球產銷新據點，建立嶄新的承諾、信賴與價值觀，重塑組織、員工與顧客的新夥伴關係，以及融合變革再造的創新組織，有助於企業營運績效邁向最適化境界，不啻能夠推向營收與利潤的巔峰，締建全球市場佔有率的領導企業，馴致臻達永續發展的終極目標。
二、對後續研究的建議
基於此一跨世紀企業的焦點議題，企業的全球化與電子化的程度越高，人力資本的良窳，必將牽動企業的未來願景、經營策略與永續發展。一方面，全球運籌管理之企業經理人得以複製成功經驗：另一方面，則亟賴學術理論與實務應用的兼容並蓄與深層探究，建構足資殷鑑的最佳明鏡。在後續研究方面，基於作者長期的學習環境與工作背景，僅侷限於質化之研究。首先，亟待學者專家融入命題驗證與指標數據設計調查問卷，殷期針對人力資本與全球運籌管理之關鍵效益指標（key performance index）加以統計及量化分析，使得研究結果殊堪信度、效度、客觀與實務應用的價值。再者，建議能夠適時探討企業集團對國內外產業生態與市場版圖的影響效應，更進一步展開國際比較研究，將台灣經驗推向國際論壇，似乎倍加實質的意義。
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【 附 錄 1 】
＊ 作者深度專訪之照片
【 附錄2－作者簡歷】
學歷：中興大學社會系畢業，文化大學社會福利碩士、人力資源博士。
現職：明新科技大學企業管理系所專任教授。
主要經歷：曾任內政部產業組織科科長、社會福利科科長，行政院勞工委員會中區職業訓練中心負責人，民營關係企業總經理，財團法人成年心智障礙者教養機構創院院長，文化、東海、實踐、空中大學、致理技術學院兼任副教授，中國技術學院企業管理系專任副教授兼產業經營系、行銷與流通系籌備召集人，明新科技大學企業管理系專任副教授兼主任秘書暨圖書資訊處處長，兼圖書館館長。
專題研究：美國聖荷西大學社會學院（1983）、新加坡大學社會福利學院（1984）、英國倫敦大學政經學院（1988）、德國柏林工業大學（1995）、日本厚生省（1978）、勞動省（1986）、韓國勞働部（1986）、英國就業部（1988）。
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