有效提高执行力
（第一节）
管理者的职责：
计划、组织、执行、协调、指挥、控制
执行力定义：保质保量地完成自己的工作和 任务的
能力。
执行是关键
执行力并不是工具，而是工作态度。很多人工
作态度始终不够认真，执行力的偏差是最大的原因。
执行力的偏差存在的问题，归纳为4点：
1 碰到偏差缺乏敏感性，也不觉得很重要；
2 不注意细节，不追求完美；
3 不会在自己职责范围内处理一切问题
4 不能也不想坚持公司的制度与标准
执行没有借口：高效执行，拒绝借口
1 没有任何借口是执行力的表现
2 消除借口，领导是关键
我们总是问的太多，做得却太少！
领导意味着树立榜样，
作为一名领导者，必
须时刻勇于承担失败
的责任。
执行力不佳原因？
执行是从目标出发达成结果的实践过程，需要整个组
织上下一致贯彻，组织的人员、制度、流程、文化等方面的
问题都有可能是导致企业执行力不佳的原因。
1 管理者没有常抓不懈
①发挥管理者的执行表率作用
②管理在执行中应做到的几点：
A 领导力就在执行力之中，领导就是要领导执行。
B 要专注，抓住重点。
C 要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全
局的发动机。
D 要明确管理层的责、权、利。
2 管理制度不严谨，朝令夕改
A 管理制度是什么？一般地说，企业管理制度是企业一
系列成文或不成文的规则，或者说它是企业贴上个性
标签的关于经营管理的不同“打法”。
B 制度对执行的重要性
① 用制度规范执行力标准；
② 用制度统一员工与组织的执行力；
③ 用制度建立一个执行力激励机制；
C 管理制度不严谨对执行的危害
3 制度本身不合理
A 制度不合理妨碍执行
B 如何制定有利于执行的制度
①制度与实施过程的区别
②做好计划并得到批准
③正式地制定制度和实施的程序
④不要反复制定制度
⑤制度的制定和更新必须遵循相应程序
4 执行过程过于繁琐
①执行过程繁琐严重影响执行
②优化执行过程的利器—业务流程重组
A 职能内业务流程重组
B 职能间业务流程重组
C 组织间业务流程重组
业务流程重组原则：
◆以顾客为中心；
◆企业的业务以“流程”为中心，而不是以一个专业职能
部门为中心：
◆“流程”改进后具有显著性效果。
5 缺乏将工作分解和汇总的好办法
①制定工作分解结构的方法
A 类比法
B 自上而下法
C 自下而上法
D 使用指导方针
6 没有人监督，也没有监督的方法
①监督是执行力的灵魂
②没有监督就没有执行力
③有效监督方式
A 管理者依据工作计划进度与事先预订，安排自己在合适的时
间去跟踪检查；
B 约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相
关情况及相关原因；
C 相关职能人员应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交
报告；
④如何处理监督结果
A 好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励，同时要总结成功经验；
B坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任；
追求当事责任包括两个层面：
一是为什么会是这样的结果，是什么原因导致的，下次怎么去预
防 和改善，要当事人做出承诺；二是依情节轻重给予适当的处分；
7 培训中的浪费
①培训资源浪费的原因
A 企业管理者或老板对培训的重视程度不够高
B 培训的目的不明确
C 培训的计划性和系统性差
D 错误选择参加培训的人员
E 培训方法选拔不当
F 培训效果缺乏监督各评估
②杜绝培训浪费的方案
A 重新认识培训
B 紧扣企业目标
C 强化其他人力资源管理活动的支持
D 选择正确的人参与培训
E 监控培训结果
F 利用公司内部的培训资源
8 缺乏形成凝聚力的企业文化
①从领导开始
CEO的主要职责有三项：一是制定和实施公司的发
展战略；二是要负责选择企业的领导团队；三是要构造
并传播企业文化。
②倡树理念
③关注节细
④过程与目标控制
有效提高执行力
（第二节）
一、执行力强的人的十个特征
1 自动自发
2 注重细节
3 为人诚信，敢于负责
4 善于分析判断，应变力强
5 乐于学习，追求新知，具有创意
6 对工作投入
7 有韧性
8 有团队精神，人际关系良好
9 求胜的欲望强烈
10 设定目标，达不目标绝不放弃
二、提升个人执行力的方法
1 管好自己的工作
A 安排好时间和日程
B 学会授权
C 不要被工具所累
D 提高决策效率
E 处处留心
F 重视文档的整理
G 用好助手/总结规律制作清单
2 管好下属
◆ 日程安排
◆ 工作日志
◆ 工作报表
◆ 工作部署清单
◆ 报告与反馈制度
◆ 定期检查
◆ 工作评估
◆ 制度规范
◆ 越级指挥与上报
◆ 工作会议
3 管事的方法
◆ 工作任务：工作内容、工作量及工作要求与目标；
◆ 做事的目的：这件事情是否有必要（我亲自）去
做，做这件事情的意图是什么；
◆ 组织分工：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承
担什么工作任务；
◆ 工作切入点：从哪里开始入手，按什么程序开展下
去，到哪里终止；
◆ 工作进程：工作步骤对应的工作日程与安排（所用
时间预算）；
◆ 方法工具：完成工作所需用到的工具及关键环节策
划布置（工作方案的核心）；
◆ 工作资源：完成工作需哪些资源与条件，分别需要
多少，以及权力、政策、机制等条件的配合；
◆ 工作结果：工作结果预测，及对别人的影响与别人
的评估或感受；
三、如何提升下属的执行力
1 授权负责人
2 做好工作分解
3 督促下属及时“回报”
4 让下属既报喜又报忧
四、提升组织的执行力
1 提升员工的士气
A 要求参与决策的愿望大大加强；
B工作富有变化，能在工作中找到乐趣，人们已
越来越不安于单调呆板的工作。
C有更多的成长和发展的机会，希望自己在职位
上、报酬上能突破现状。
D对组织的目标有明确的了解，了解企业的真实
经营情况。
E要求被尊重、关心、理解、倾听。
F有沟通的机会。
G要求全方位的自我实现和成就感。
2 充分利用推动执行的因素
3 重视执行中的创造性
今天的执行力决不应该是简单的“保质保量完成”
而应是“创造性的完成”。企业如何应对时时刻刻
变化的环境？惟有依靠员工自身的创造力。只有充
分发挥员工的创造力，才能提升企业界的执行力。
五 执行要从最高领导做起
1 亲自抓三项核心流程
领导人要做好执行的工作，必须管理三项核
心流程：
A 挑选各级主管
B 设定战略方向
C 主导运营
2 建立执行构架，营造利于执行的文化与流程
3 执行离不开影响力
A 领导一定要具备影响力、动员力
有影响力的十个特征（自检）：
①你能够打开天窗说亮话，跟别人坦诚交流吗？
②你愿意去教育、训练跟栽培别人吗？
③你跟别人一起共事，你对别人有信心而不会非常猜疑吗？
④你愿意听人家说话吗？把自己的意见摆在后面，不中途打断别
人的想法吗？
⑤你会尝试去了解每个人的特征吗？
⑥你会不会想办法去发展下属，让下属有个更高的境界，把他推
到一个更理想的位置？
⑦你会做人家的导师，替人家指引，在前面带头，告诉他人应该
怎么做，事情应该怎么做，如何做管理，用你过去的经验去领导
他吗？
⑧你会随时随地跟别人链接吗？就是沟通、协调、不断地和别人
协作，不让任务脱节吗？
⑨你会心甘情愿地把权利分一块出去，授给别人，让人家替你完
成吗？同时你在旁边像教练一样去引导他，让他替你操作。
⑩你会又塑造一个有影响力的人吗？用影响力塑造一个有影响力
的人，一个有影响力的人又塑造一个有影响力的人，你会这样不
断地“创造”吗？
六 企业领导的执行误区
1 对“执行”的期望过高
2 片面理解“执行”
3 仍然保持原来的管理方式
4 缺乏辅助工具来考核执行成效
5 没有及时完善内部用人机制和人才成长机制
6 没有意识到真正彻底的执行，其实是一场企业
革命
七 领导角色定位观念变革
1 领导必须具备执行力
2 领导需要一手抓战略，一手抓执行力
3 领导是战略执行最重要的主体
4 领导应重视下属执行力的培养
5 领导应从细节切入，营造企业执行力文化
有效提高执行力
（第三节）
八 执行领导要做的七件事
1 了解你的企业和员工
2 坚持以事实为基础
3 确立明确的目标和实现目标的先后顺序
4 跟进
5 对执行者进行奖励
6 提高员工的能力和素质
7 了解你自己
九 执行领导必须规避的七个陷阱
1 不愿意承担个人责任
① 承担责任是获得尊敬的唯一办法
② 拒绝承担个人责任的表现
A 指责、批评下属，让下属难堪；
B 以“忙碌”为借口；
C 事必躬亲，对下属不信任；
D 不能正确面对失败；
E “努力地表现”与“不停地辩解”
③如何接受他人的批评：培养勇于承担责任的精神
A 不要猜测对方批评的目的
B 不要急于表达自己的反对意见
C 让对方说明批评的理由
D 承认批评的可能性，但不下结论
当自己分管的部门出现问
题时，管理者不应推卸、
指责和埋怨，而应主动承
担责任，从自身的管理中
去寻找原因。
④高层主管的领导责任
A 建立愿景并达成共识
B 制定战略并组织实施
C 汇集资源并合理分配
D 创建文化并长期维持
⑤中层主管的领导责任
A 建立程序与标准
B 拟定目标与计划
C 激励士气
D 培育下属
2 不会做教练式的引导
①应对员工进行教练式的引导
②如何进行业绩辅导
A 培训
B 职业辅导
C 直面问题
D 做导师
E 培养员工的自尊心
F 树立责任感并鼓励取得成果
G 奖励优秀业绩员工
3 在公司的内部形成对立
① 团队精神的重要性
② 激活团队的情绪和气氛
A 个人自由
B 同事的尊重
C 学习新的东西
D 挑战
E 完成某个项目
F 帮助别人
4 忘了利润----企业的命脉
① 利润是企业的命脉
② 如何提高企业利润
在市场经济条件下，一个企业要走向成功、不被无
情的市场淘汰，必须一只眼睛向外瞄准市场，深化市
场的建设，另一只眼睛要盯住企业的内部管理，使现
代企业管理与传统管理的方法完善地结合。
5 不当领导只做哥们
① 好兄弟与管理者的成功混合体并不存在
② 管理者如何处理与员工的关系
A 如何培养员工忠诚度
■设立高期望。
■经常交流。
■授权，授权，再授权。
■提供经济保障。
■多表彰员工。
■辅导员工发展个人事业。
■教育员工。
B 如何激励员工
■口头表扬不可忽视。
■ 保持肯定的态度。
■ 留心肢体语言。
■ 无需事必躬亲。
■ 不要总一本正经。
C 与员工共同成长
■首先，了解员工个人自我发展规 划，
寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以
此作为企业指导员工职业发展的起点。
■其次，有步骤、有计划、分阶段地以培
训进修、轮岗位锻炼、工作加压等手段帮助
员工进行自我提高，同时予以及时评价，使
员工认识自我、修正自我，进而产生与企业
同命运、共发展的内在动力与创新能力。
■最后，以完善的管理制度和管理体系为
保障，为员工提供工作机会和发展阶梯。
6 纵容能力不足的人
①处理员工八个“不要”
■不要让情绪主导行动。
■不要拖延处理。
■不要只说“有问题”。
■不要用电话处理问题。
■不要“一步登天”。
■不要偏私。
■不要歧视。
■不要将自己塑造为不会犯错的神。
②“惩罚”员工不是苦差
■不要轻易解雇。
■认清惩罚真谛。
■给予解释。
■“威迫利诱”跟进问题。
③妥善处理“问题员工”
■明确职责和目标
■加强检查和反馈
■摆正自己的角色
7 缺乏危机意识
① 市场竞争与风险防范
② 具有风险意识的重要性
③ 如何应对危机
A关注舆论，预防危机
B积极回应而不是回避
C制定危机应变方案
1 根治执行力扭曲
①执行力扭曲，为什么？
A 企业领导忽视对下级管理者的管理
B 利益冲突导致执行动作不当
② 执行力扭曲的“症状”
A 企业决策被执行者演绎成争权夺利的交易
B执行者顾虑重重，赏罚不明
C消极应对，制造问题
D断章取义，讨价还价
E执行者将有关资源据为已有，搞个人“垄断”
F损公肥私，谋取个人利益
③执行力扭曲的“诊治”
A 以身作则
B确保交流渠道畅通
C狠抓落实，公正评价
D及时反馈并调整
E严格执行力扭曲“病毒”的扩散
2 科学的程序是执行力的保障
A 首先对目标进行很清晰的考虑，这中间包含这个目
标 能不能量化，这个目标可不可以考核，以及这个目标可
不可以反复的检查。
B 接下来就开始制定时间表，从开始启动到执行、完
成，要有明确的进度计划。
C然后就是梳理工作头绪，进行排序。
D再接下来，下指令的时候，要尽量的简单、明了、
没有偏差。
我相信：经过风雨的洗礼和潜心的修炼，我们优秀团
队的执行力一定会有大幅的提升；高效执行，我们团队能
做到！
但是，请记住：执行，要一步一个脚印。。。
