［提要］ 随着经济的快速发展，企业间的并购也越来越
多，并购绩效作为衡量企业并购成功与否的标准成为影响企业
并购行为的重要因素。并购活动越来越多，从而对并购的研究
越来越多，企业并购绩效研究是国内外研究的重要课题。本文
首先介绍并购及并购绩效概念，分析我国并购存在的不足，并
提出相应的对策。
关键词：企业；并购绩效；研究
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016 年 5 月 27 日
企业并购绩效研究一直是国内外学者研究和关注的重点。
企业并购的实质是重新配置社会现存资源。企业并购是带动企
业快速扩张和整合的有效途径之一。企业并购绩效的核心问题
是衡量并购是否实现了企业价值，并从根本上提高企业的盈利
能力、营运能力、优化资源配置效率、降低风险成本。并购绩效
可能表现为是股价或者公司估值的上涨或者下跌，或者是财务
数据、财务指标的表现。
一、国外关于并购绩效研究
1921年 Dewing就从事企业并购绩效研究，回顾过往学者
的研究，国外学者做过大量企业并购绩效研究。Jensen 和
Ruback认为，在企业并购成功的案例中，企业股东能够得到大
约 30%的收购溢价。Roll认为，并购方过度自信使其在并购中
支付溢价。Berkovitch和 Narayanan则认为，并购的效率就是控
制权交易的效率，考察分析交易双方的收益在控制权转移前后
企业并购绩效探究
□文 /朱秋菊 1 刘北京 2
（1.西南林业大学经济管理学院 云南·昆明；2.武警福州指挥学院 福建·福州）
初步了解，筛选出参加面试的人员。筛选工作要确保高素质人
才不被错失，确保应聘者是企业需要的人才，能为企业的生存
和发展发挥重要作用。目前企业基本都实现电脑办公，对网上
简历的筛选可以设置筛选选项直接过滤掉不符合的应聘者。对
纸质的简历只能进行人工筛选。良好的筛选工作可以提高招聘
的效率，减少招聘人员的工作量，也降低了活动的成本。
2、对落选人员进行答复。应聘者在市场竞争中是企业的潜
在消费者，同是在应聘过程中对企业文化、形象进行了解并进
行宣传。公司应当尊重并感谢应聘人员，对落选人员的答复应
该委婉含蓄。对落选人员应尽快并礼貌地通知结果并表示感
谢。这样更能体现一个公司的文化水平和人文关怀。这样会给
他人留下深刻的美好印象，也为企业树立良好形象。
3、对招聘结果评估。招聘结果评估是招聘的重要环节，这
是对招聘工作有效性和对录用人员的工作能力进行的科学有
效的评估。通过对已经入职员工的工作能力相关素质的进一步
考察，能反映招聘工作的有效性。同时招聘的评估并不仅是对
以上方面的评估，还有对招聘成本和收益的核算。在此阶段可
以对试用期员工评估结果不合格的人员不予录用。
4、做好人才信息储备工作。公司一般都是在岗位缺少员工
时进行临时招聘，招聘准备工作比较仓促，及时招聘到合适的
人才不容易，从而影响岗位工作正常开展。因此，企业要建立人
才信息储备资料库，从长远战略发展的角度收集人才信息，对
一些招聘中条件优秀适合本公司的应聘者，但因为企业目前的
发展阶段没有合适的岗位的应该将其信息整理归档，关注和保
持联系。在未来企业发展中，如果需要这些优秀人才时，可以查
阅档案信息，直接联系合适的人员，这样既提高了效率，也降低
了招聘的成本。
（四）招聘要客观公正
1、严格遵守公平公正的原则。招聘应该公平公正，对所有
应聘者应该平等对待，不应给予个别应聘者特殊照顾，招聘是
选择合适的优秀人才，是公司正常运行的重要基础，应给应聘
人员有平等的竞争机会，从中选取合适的人才。在企业中加强
招聘人员对招聘原则的认识，提醒广大员工都要进行公平公正
的竞争。
2、建立监督管理部门。新立公司进行招聘过程中，建立监
督管理部门，对公司的招聘工作进行全面的监督调查，对拉关
系、走后门的应聘者不应该录取。鼓励并且奖赏企业成员对招
聘工作的监督，举报不规范的招聘行为。高层领导者直接领导
监督管理部门，使企业领导重视招聘的公平性，更让员工认识
到必须进行公平竞争，坚决杜绝一切不公平选拔现象。
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管理 /制度 叶合作经济与科技曳 圆园16
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的变化是研究并购绩效的关键。也有一些学者研究后发现，企
业并购对目标公司的业绩影响并不确定。David King认为，结
论具有一定的不确定性。Ghosh采用了配对模型、截距模型和
变化模型三种模型研究了并购前后目标企业的经营业绩发现，
只有采用截距模型时，目标企业的经营业绩才会有显著的提
高。
二、国内关于并购绩效研究
国内企业并购绩效的研究从 1998年开始。最早研究企业
并购的吴星宇发现，并购后企业的部分盈利能力有所上升，但
资产负债率却呈下降趋势。高见的分析表明，在公告前后较长
时期，目标公司比非目标公司的超额收益率略高，但统计上并
不存在显著差异。朱宝宪运用净资产收益率和主营业务利润率
作为绩效评价指标发现，从总体上看，参与并购的上市公司在
并购前的绩效水平呈现出下降的趋势，绩效水平显著低于市场
平均水平，但是在并购之后绩效水平连年上升，超过市场的平
均水平，并购能提升上市公司的绩效水平是毋庸置疑的。李善
民研究结果表明，上市公司并购当年绩效有较大提高，随后绩
效下降，结论是并购没有实质性提高并购公司的经营绩效。因
研究的样本量较小，解释力度有限，从而出现了截然相反的结
果。
三、企业并购绩效的影响因素
（一）微观影响因素。从微观角度出发，第一是考虑费用水
平，企业希望在生产经营中获得最多的利益，进而会尽一切可
能降低生产经营费用。具体而言，企业经营、管理、财务等费用
会在并购后大幅度降低，进而提高企业的并购绩效。并购企业
利用管理能力充分利用闲置的资源，获得额外收益。此外，并购
和目标企业可以通过整合节约费用，从而增加管理效率；第二
是抵押价值，企业抵押价值反映企业资本运作以及成本控制的
能力。抵押价值高的企业，为使企业风险降低会发生并购，从而
合理配置资源。因此，抵押价值跟并购绩效之间有着内在联系；
第三是成长性，企业的生命周期理论将企业成长过程分为四个
阶段，即投入期、成长期、成熟期以及衰退期。不同的生命周期
阶段，会有不同的战略目标及管理模式。并购行为是一种非常
重要的战略方法，因此它与企业不同的生命周期阶段是紧密联
系在一起的；第四是企业规模，企业并购的关键是形成规模经
济。并购可以使企业变得更大，这样就会产生规模经济效益。企
业的规模越大，它的信息性就会越大，这两者之间的关系成正
向关系；第五是税收节约，企业并购发生，税收节约占很大比
重。企业依照现有税收制度及法律，并购亏损企业，使利润得到
转移，最终达到节税目的，某些时候企业也可调整会计原则来
达到节税的目的。
（二）宏观影响因素方面。从宏观影响因素的角度分析，一
是经济发展状况。并购行为与经济增长的速度有着紧密的联
系。在现实的经济发展过程中，宏观经济的发展决定企业基本
面的发展，很大程度上影响并购行为，决定着并购是否成功，宏
观经济是企业并购的外部条件；二是并购绩效受到外部经济环
境的影响。长期来看经济处于增长的趋势，短期来看，经济周期
的波动。宏观经济产出的四个阶段，即经济复苏、繁荣、衰退再
到萧条的过程。较多的企业并购行为发生在复苏阶段，在繁荣
阶段并购达到高潮，在衰退萧条阶段，企业并购行为呈下降趋
势；三是资本市场发展水平。证券市场不断发展，交易的频率不
断增加，价格上面的变化反映新的信息，所以对价格的关注度
变大。价格的变化速度过快，从而降低了信息的真实度。
四、提高企业并购绩效的建议
（一）完善资本市场。以规范性、竞争性、效率性的资本市场
为依托最大限度地发挥并购的可行性、执行性和有效性。完善
资本市场的具体要求如下：（1）要调整资本市场的结构，在培育
股票市场的同时，发展债券市场、商业票据市场等，建立起多层
次、多形态的资本市场；（2）加强金融产品和金融运作模式的创
新，发展商品期货市场，稳步推进资产证券化；（3）必须形成高
效的价格发现机制，保证并购的交易成本的合理性，避免交易
价格严重偏离被并购方的实际价值；（4）拓宽更多的支付方式，
增加并购融资渠道；（5）提高社会中介机构如资产评估机构的
参与程度，活跃并购市场，提高并购效率。
（二）建立健全法律体系。制定法律法规，用法律制度规范
并购过程，为公司并购提供法律保障，这是目前亟待关注的问
题。（1）制定和完善公司并购基本法，为并购事件提供基本的总
体框架规范；（2）通过完善《公司法》、《证券法》及《合同法》等法
律中关于并购行为的规定，如股东大会决议制度、信息披露等，
规范并购行为；（3）为了解决职工失业、社会保险、资产评估等
法律问题，需要完善劳动法、社会保障法、资产评估、管理等方
面的法律法规。
（三）加强政府协调与监管。政府应减少对并购市场的行政
干预，注重协调各方的矛盾，加强对并购市场的监管。企业并购
过程中的政府干预行为多出于公共利益，也可能受到特殊利益
集团的影响。政府应调整和修正管理市场的不当行为，利用法
制手段强化对企业并购行为的监管，引导并购市场的健康发
展。相关政府监管部门要加强规范借壳重组上市行为，强化并
购的信息披露管理，打击并购活动中的内幕交易，提高市场效
率。
（四）提高上市公司竞争力。上市公司要提高自己的竞争
力，提升管理能力和整合资源的能力，扬长避短，充分发挥自身
的优势。（1）公司管理层的战略定位要准确，要适应公司发展的
特点，引导企业健康发展，不可盲目追求规模的扩大；（2）完善
公司治理，建立健全公司内控制度，完善法人治理结构；（3）积
极推进股权分置改革，提高再融资效率；（4）加强自律，完善监
督管理体制；（5）要对并购抱谨慎的态度，必须考虑行业的差
别，明确自身和被并购方的优势，选择合适的行业；（6）要提高
公司的财务运作能力，加强企业文化的宣传教育，整合资源，实
现财务协同效应和文化协同效应。
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