泓域咨询/关于成立区块链公司分析报告
关于成立区块链公司
分析报告
xx 集团有限公司
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目录
第一章 项目基本情况............................................................................................7
一、 项目名称及项目单位.......................................................................................7
二、 项目建设地点...................................................................................................7
三、 建设背景...........................................................................................................7
四、 项目建设进度...................................................................................................7
五、 建设投资估算...................................................................................................7
六、 项目主要技术经济指标...................................................................................8
主要经济指标一览表................................................................................................8
七、 主要结论及建议...............................................................................................9
第二章 行业和市场分析......................................................................................11
一、 实施开放合作深化行动.................................................................................11
二、 竞争者识别.....................................................................................................13
三、 产业空间布局.................................................................................................17
四、 价值链.............................................................................................................22
五、 指导思想.........................................................................................................26
六、 区块链.............................................................................................................27
七、 市场细分的原则.............................................................................................27
八、 主要目标.........................................................................................................29
九、 客户关系管理内涵与目标.............................................................................31
十、 实施企业梯度培育行动.................................................................................32
十一、 企业营销对策.............................................................................................34
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十二、 体验营销的特征.........................................................................................35
十三、 以消费者为中心的观念.............................................................................37
第三章 发展规划分析..........................................................................................40
一、 公司发展规划.................................................................................................40
二、 保障措施.........................................................................................................41
第四章 运营模式..................................................................................................44
一、 公司经营宗旨.................................................................................................44
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................44
三、 各部门职责及权限.........................................................................................45
四、 财务会计制度.................................................................................................48
第五章 经营战略方案..........................................................................................56
一、 企业战略目标的构成及战略目标决策的内容.............................................56
二、 资本运营战略决策应考虑的因素.................................................................58
三、 目标市场战略的含义.....................................................................................61
四、 企业经营战略实施的重点工作.....................................................................61
五、 企业经营战略管理过程系统.........................................................................69
六、 集中化战略的适用条件.................................................................................71
七、 集中化战略的优势与风险.............................................................................72
第六章 企业文化..................................................................................................74
一、 企业文化的特征.............................................................................................74
二、 企业文化管理规划的制定.............................................................................77
三、 品牌文化的基本内容.....................................................................................80
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四、 企业文化的选择与创新.................................................................................98
五、 企业先进文化的体现者...............................................................................102
六、 造就企业楷模...............................................................................................107
七、 “以人为本”的主旨 .......................................................................................110
第七章 公司治理分析........................................................................................115
一、 机构投资者治理机制...................................................................................115
二、 公司治理的影响因子...................................................................................117
三、 控制的层级制度...........................................................................................122
四、 信息与沟通的作用.......................................................................................124
五、 高级管理人员...............................................................................................126
六、 董事及其职责...............................................................................................129
七、 董事会及其权限...........................................................................................135
八、 经理人市场...................................................................................................139
第八章 人力资源分析........................................................................................145
一、 组织岗位劳动安全教育...............................................................................145
二、 员工满意度调查的内容...............................................................................146
三、 劳动环境优化的内容和方法.......................................................................147
四、 培训效果评估方案的设计...........................................................................150
五、 员工福利计划...............................................................................................152
六、 现代企业组织结构的类型...........................................................................155
七、 绩效指标体系的设计要求...........................................................................159
第九章 投资计划方案........................................................................................162
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一、 建设投资估算...............................................................................................162
建设投资估算表....................................................................................................163
二、 建设期利息...................................................................................................163
建设期利息估算表................................................................................................164
三、 流动资金.......................................................................................................165
流动资金估算表....................................................................................................165
四、 项目总投资...................................................................................................166
总投资及构成一览表............................................................................................166
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................167
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................167
第十章 项目经济效益........................................................................................169
一、 经济评价财务测算.......................................................................................169
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................169
综合总成本费用估算表........................................................................................170
固定资产折旧费估算表........................................................................................171
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................172
利润及利润分配表................................................................................................173
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................174
项目投资现金流量表............................................................................................176
三、 偿债能力分析...............................................................................................177
借款还本付息计划表............................................................................................178
第十一章 财务管理分析....................................................................................180
一、 企业财务管理体制的设计原则...................................................................180
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二、 应收款项的管理政策...................................................................................183
三、 企业资本金制度...........................................................................................188
四、 分析与考核...................................................................................................194
五、 应收款项的概述...........................................................................................195
六、 应收款项的日常管理...................................................................................197
第十二章 总结评价说明....................................................................................201
本期项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息,
并依托行业分析模型而进行的模板化设计,其数据参数符合行业基本
情况。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
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第一章 项目基本情况
一、项目名称及项目单位
项目名称:关于成立区块链公司
项目单位:xx 集团有限公司
二、项目建设地点
本期项目选址位于 xxx(以最终选址方案为准),区域地理位置优
越,设施条件完备。
三、建设背景
四、项目建设进度
结合该项目的实际工作情况,xx 集团有限公司将项目的建设周期
确定为 12 个月。
五、建设投资估算
(一)项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元,
占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
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(二)建设投资构成
本期项目建设投资 万元,包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费,其中:工程费用 万元,工程建设其他费用
万元,预备费 万元。
六、项目主要技术经济指标
(一)财务效益分析
根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入 万元,综合
总成本费用 万元,纳税总额 万元,净利润 万元
,财务内部收益率 %,财务净现值 万元,全部投资回收
期 年。
(二)主要数据及技术指标表
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
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建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
七、主要结论及建议
综上所述,本项目能够充分利用现有设施,属于投资合理、见效
快、回报高项目;拟建项目交通条件好;供电供水条件好,因而其建
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设条件有明显优势。项目符合国家产业发展的战略思想,有利于行业
结构调整。
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第二章 行业和市场分析
一、实施开放合作深化行动
1、深化京津冀产业协同
积极参与编制京津冀区域产业协同发展规划,围绕新一代信息技
术、生物医药、新能源智能汽车、航空航天、智能制造装备、新能源
、新材料等领域开展产业协同,打造一批优势产业链。积极承接北京
非首都功能疏解,全面落实三区一基地定位,推进产业链创新链供应
链深度融合。以雄安新区为引领,深入推进全面创新改革试验,加快
构建区域协同创新体系,积极推动国家重点实验室、国家制造业创新
中心、工程研究中心等国家级创新平台布局建设,与京津共同打造自
主创新的重要源头和原始创新主要策源地。推进京津冀区域氢能供应
、整车制造和应用示范,加快发展制氢、运氢、汽车配件等。建设京
津冀工业互联网协同发展示范区,推动企业上云上平台,在典型行业
开展数字化车间、智能工厂、未来工厂建设。开展京津冀智能网联汽
车协同发展示范,加快发展车载光学系统、定位系统、互联网终端、
集成控制系统等模块。与北京共建唐山曹妃甸协同发展示范区,加快
发展新材料、高端结构件等。协同推进京冀张北云计算产业基地、怀
来大数据产业基地、北京沧州渤海新区生物医药园、承德云栖大数据
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基地、深州家具产业园建设。积极推动廊坊北三县与北京通州产业一
体化发展。深化产业协同政策机制,争取京津优质企业通过母子工厂
等模式在河北布局一批带动力强的项目,吸引上下游企业集聚,共同
完善区域产业生态,构建分工明确、创新联动的产业协同发展格局。
2、深化跨区域产业合作
围绕构建双循环新发展格局,加强与周边地区深层次产业协作、
生态共建,推进钢铁、装备制造、能源、医药等产业跨区域合作,探
索共建合作园区等模式,共同拓展发展空间。加强与长三角、粤港澳
大湾区跨区域产业合作,通过共建产业技术研究院等方式,深化产学
研用合作,联合开展制造业重大专项。拓展与长江经济带、成渝城市
群等中西部地区经济、产业、技术合作和市场对接空间,有序推动生
产要素双向流动。深化与一带一路沿线国家的贸易合作,坚持共商共
建共享,积极参与沿线国家基础设施建设,加快钢铁、建材等优势产
能和装备走出去。吸引沿线高端产业链、价值链企业向我省迁移,推
动我省优势产能企业在沿线国家投资建厂,提升河钢塞尔维亚斯梅代
雷沃钢厂质量效益,建好中塞友好(河北)工业园。支持普阳钢铁 60
万吨镍铁生产线项目(印度尼西亚)、文安钢铁 500 万吨钢铁联合项
目(马来西亚)等海外项目建设。
3、打造国际化高端交流平台
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高质量举办中国国际数字经济博览会,打造成为引领数字经济发
展的国际性盛会、全国数字经济最新成果展示的国家级平台、全球数
字经济交流合作的世界级平台。积极参与中国国际进口博览会,办好
中国•廊坊国际经济贸易洽谈会,瞄准国际国内制造业领军企业,组织
开展精准对接,引入优质要素资源,完善签约项目跟踪落地机制。打
造重点国际合作平台,办好中国—中东欧国家(沧州)中小企业合作
论坛,深化中东欧产业合作。加快建设石家庄国际医药食品产业园、
张家口中欧冰雪产业园、唐山日本装备制造产业园、高碑店中德节能
建筑产业园等国际合作重点产业园。
二、竞争者识别
每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围并随着实
力的增加而扩大业务范围。企业在确定业务范围时都自觉或不自觉地
受一定导向支配。企业的每项业务包括四个方面的因素:要服务的顾
客群;要迎合的顾客需求;满足这些需求的技术;运用这些技术生产
出的产品。企业确定自身业务范围时着眼点不同,业务范围导向就不
同,竞争者识别和竞争战略也随之不同。
1、产品导向与竞争者识别
产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品,在不从事或
很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
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对照确定业务范围的四方面因素可知,产品导向指企业的产品和
技术都是既定的,而购买这种产品的顾客群体和所要迎合的顾客需求
却是未定的,有待于寻找和发掘。在产品导向下,企业业务范围扩大
指市场扩大,即顾客增多和所迎合顾客的需求增多,而不是指产品种
类或花色品种增多。
实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为
竞争对手。产品导向的适用条件是:市场的产品供不应求,现有产品
不愁销路;企业实力薄弱,无力从事产品更新。当原有产品供过于求
而企业又无力开发新产品时,主要营销战略是市场渗透和市场开发。
市场渗透是设法增加现有产品在现有市场的销售量,提高市场占有率
;市场开发是寻找新的目标市场,用现有产品满足新市场的需求。
2、技术导向与竞争者识别
技术导向指企业业务范围限定为经营以现有设备或技术为基础生
产出来的产品。业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和
技术加以改进而生产出新的花色品种。对照确定业务范围的四方面因
素可知,技术导向指企业的生产技术类型是确定的,而用这种技术生
产出何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定
的,有待于根据市场变化去寻找和发掘。
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实行技术导向的企业把所有使用同一技术、生产同类产品的企业
视为竞争对手。适用条件是某具体品种已供过于求,但不同花色品种
的同类产品仍然有良好前景。与技术导向相适应的营销战略是产品改
革和一体化发展,即对产品的质量、样式、功能和用途加以改革,并
利用原有技术生产与原产品处于同一领域的不同阶段的产品。
技术导向未把满足同一需要的其他大类产品的生产企业视为竞争
对手,易于发生“竞争者近视症”。例如,钢笔的竞争产品包括圆珠笔
、铅笔、墨水笔、毛笔和电脑等。当满足同一需要的其他行业迅猛发
展时,本行业产品就会被淘汰或严重供过于求,继续实行技术导向就
难以维持企业生存。
3、需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求,运用可能
互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。对
照确定业务范围的四方面因素可知,需求导向指所迎合的需求是既定
的,而满足这种需求的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术发
展和市场变化而变化。
根据需求导向确定业务范围时,应考虑市场需求和企业实力,避
免过窄或过宽。过窄则市场太小,无利可图;过宽则力不能及。例如
,铅笔公司若将自身业务范围定义为满足低年级学生练习硬笔字的需
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求则太窄,其他的铅笔市场被忽视;若定义为满足人们记录信息的需
求则太宽,衍生出许多力不能及的产品,如电脑、录音机等。
实行需求导向的企业把满足顾客同一需求的企业都视为竞争者,
而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件是市场商品供过
于求,企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促
销各类产品的能力。如果企业受到自身实力的限制而无法按照需求导
向确定业务范围,也要在需求导向指导下密切注视需求变化和来自其
他行业的可能的竞争者,在更高的视野上发现机会和避免危险。
需求导向的竞争战略是新产业开发,进入与现有产品和技术无关
但满足顾客同一需求的行业。
4、顾客导向
顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需求。业务范围
扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需求可能无关的
新业务。对照确定业务范围的四方面因素可知,顾客导向指企业要服
务的顾客群体是既定的,但这一群体的需求有哪些,满足这些需求的
技术和产品是什么,则要根据内部和外部条件加以确定。
实行顾客导向的企业把满足同一顾客群体的企业都视为竞争者,
而不论他们采用何种技术、提供何种产品、满足顾客的何种需求。顾
客导向的适用条件是企业在某类顾客群体中享有盛誉和销售网络等优
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势并且能够转移到新增业务上。换句话说,该顾客群体出于对公司的
信任和好感而乐于购买公司增加经营的与原产品生产技术上有关或无
关的其他产品,公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。顾客导
向的优点是能够充分利用企业在原顾客群体中的信誉、业务关系或渠
道销售其他类型产品,减少进入市场的障碍,增加企业销售和利润总
量。缺点是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力,并且新增
业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。
5、多元导向
多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态
分析确定业务范围,新发展业务可能与原有产品、技术、需求和顾客
群体都没有关系。如宝洁公司经营幼儿食品,菲利浦•莫里斯公司经营
啤酒、饮料和冷冻食品等。
实行多元导向的企业把所选定业务范围内的所有同类企业都视为
竞争者。适用条件是企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的
跨行业经营的能力。多元导向的优点是可以最大限度地发掘和抓住市
场机会,撇开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务发展的束
缚;缺点是新增业务若未能获得市场认可将损害原成名产品的声誉。
三、产业空间布局
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按照京津冀协同发展总体部署和主体功能区规划总体要求,统筹
雄安新区、张家口张北地区两翼协调发展,明确区域产业定位,突出
产业比较优势,优化产业空间布局,构建与区域功能定位相适应、与
资源环境承载力相匹配、与产业发展方向相契合的一核、两极、四带
、多集群发展格局。
(一)打造雄安新区高端高新产业发展核心区
坚持世界眼光、国际标准、中国特色、高点定位,加速吸纳集聚
优质创新要素,打造雄安新区高端高新产业发展核心区。重点发展新
一代信息技术、现代生命科学和生物技术、新材料等战略性新兴产业
,推动中国星网、中国中化、中国华能等一批龙头骨干企业和企业总
部落户,启动互联网产业园建设,建设国家数字经济创新发展试验区
,在智能城市建设、数据要素流通、体制机制构建等方面先行先试,
打造数字经济创新发展领军城市。推进雄安超算云中心、城市级物联
网平台建设,完善智能基础设施和感知体系。建设数字化主动配电网
,打造国际领先的能源互联网示范区。围绕打造全球创新高地,推动
布局建设国家级信息网络实验平台、生命科学、人工智能、5G 实验室
等创新研究平台和工程研究中心,加快推进现代生命科学和生物技术
、大数据与人工智能、互联网与信息服务等高端高新产业园区建设,
高标准推动中国(河北)自由贸易试验区雄安片区建设,建设雄安国
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际科技成果展示交易中心、国家技术转移中心、国家质量基础设施研
究基地。到 2025 年,雄安新区世界级高端高新产业集群初步形成,打
造新时代高质量发展的全国样板。
(二)石家庄省会高质量发展增长极
依托石家庄市作为省会城市和以首都为核心的世界级城市群的区
域中心城市定位,做大做强做优主导产业,全面提升高质量发展水平
。大力支持省会做强做优钢铁、化工、建材、纺织服装、食品、新材
料等产业,做大做强新一代信息技术、生物医药健康、先进装备制造
等产业,培育壮大节能环保产业,完善现代产业体系,打造千亿级产
业集群,建设全省重要的科技成果转化基地,推进省会创新发展、绿
色发展、高质量发展实现新突破,增强省会综合经济实力和吸引辐射
带动功能,当好全面建设现代化经济强省、美丽河北的排头兵和领头
雁。
(三)唐山高质量发展增长极
以园区化、精细化、链条化、循环化为主攻方向,延伸产业链条
,深化港产城融合发展,做大做强临港产业。重点发展精品钢铁、高
端装备制造、绿色化工、现代化工、新型绿色建材、新能源与新材料
等优势产业,打造世界一流的精品钢铁基地、全国一流的绿色石化及
合成材料基地、特色鲜明的高端装备制造基地。
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(四)环京津高新技术产业带
借力京津技术、智力资源,强化科技成果产业化功能,打造与京
津一体化发展先行区。开展创新型城市创建活动,提升县域科技创新
能力。廊坊市重点发展新一代信息技术、高端装备制造、生物医药与
大健康等。保定市重点发展汽车装备、航空航天装备、海洋工程装备
、智能电网装备制造等。到 2025 年,通过创新改革政策先行先试,成
为引领全省战略性新兴产业发展新高地。
(五)沿海临港产业带
突出沿海经济带在全省创新发展、绿色发展、高质量发展中的引
领作用,强化唐山市增长极带动作用,加强港口联动、园区协作,推
进开放开发,强化要素集聚、项目集聚、产业集聚。秦皇岛市重点发
展先进制造业、生命健康、新一代信息技术等产业,做大做强临港产
业。沧州市重点发展高端装备制造、石化、海水淡化、生物医药健康
等产业,培育壮大海洋经济和临港产业,打造全国一流的绿色石化及
合成材料基地。到 2025 年,基本建成富有特色的海洋经济新兴发展区
、富有优势的新型工业化基地,加快打造环渤海高质量发展新高地。
(六)冀中南先进制造业产业带
坚持特色产业和新兴产业发展双轮驱动,依托以石家庄市为中心
的现代化省会都市圈建设,推动产业绿色转型。衡水市重点发展先进
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装备制造、新材料、食品及生物制品产业。邢台市重点发展先进装备
制造、健康食品、新能源、数字经济、生物医药等产业,优化提升钢
铁、煤化工、新型建材、纺织服装等传统产业。邯郸市重点发展精品
钢材、装备制造、食品加工、节能环保等产业,培育壮大新材料、新
能源、生物健康、电子信息等战略性新兴产业。到 2025 年,产业层次
进一步提档升级,努力实现开放型经济和内联式发展互促并进,打造
制造强省战略支撑区。
(七)冀西北绿色制造产业带
坚持生态优先、绿色发展,大力发展绿色产业和生态经济,加快
构建京津冀生态安全屏障。承德市重点发展钒钛新材料及制品、绿色
食品及生物医药、电子信息制造、清洁能源装备制造、特色智能制造
等。张家口市重点发展冰雪装备制造、大数据设备制造、高端装备制
造、氢能源制备等。到 2025 年,打造成为绿色经济发展新高地、生态
引领示范区。
培育一批竞争力强的县域特色产业集群。立足县域产业基础,围
绕创新驱动、标准引领、工业设计、品牌营销、链条延伸、绿色转型
、智能制造、高端产业、商务模式等发展路径,着力加强企业内生力
、产业链竞争力和集群生态力建设,发展一批特色鲜明、规模效益好
、创新能力强、品牌影响大、市场占有率高、产业链韧性足、绿色低
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碳、集约集聚、错位发展的特色产业集群。持续支持箱包、童车、家
具、裘皮皮革、羊绒、丝网、轴承、标准件、再制造、汽车零部件、
乳制品、葡萄酒、宠物食品、大数据等优势特色产业集群发展壮大、
提质增效。在电子信息、精品钢、高端装备、生物医药、新材料、食
品、应急产业、被动式超低能耗建筑等领域培育一批在国际国内具有
竞争力的优势特色产业集群,打造县域经济高质量发展的主引擎。到
2025 年,县域特色产业结构进一步优化,对县域经济的支撑显著增强
,年营业收入超 100 亿元的产业集群达到 80 个。
四、价值链
建立高度的顾客满意、顾客忠诚,要求企业创造更多的顾客感知
价值。为此,企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部
门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链
的工作,达到顾客与企业利益最大化。
(一)企业价值链
所谓企业价值链,是指企业创造价值互不相同,但又互相关联的
经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个
环节。
价值链可分为两大部分:下部为企业基本增值活动,即“生产经营
环节”,包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服务五
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个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动,包括基础结构与组织建
设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面。辅助活动发
生在所有基本活动的全过程中。其中,科学技术开发既包括生产技术
,也包括非生产性技术,如决策技术、信息技术、计划技术等;采购
管理既包括原材料投入,也包括其他资源,如外聘的咨询、广告策划
、市场调研、信息系统设计等;人力资源管理同样存在于所有部门;
企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。
价值链的各个环节相互关联、相互影响。一个环节经营管理的好
坏,会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响
程度并不相同。一般地说,上游环节经济活动的中心是创造产品价值
,与产品技术特性紧密相关;下游环节的中心是创造顾客价值,成败
优劣主要取决于顾客服务。
企业必须依据顾客价值和竞争要求,检查每项价值创造活动的成
本和经营状况,寻求改进措施,并做好不同部门之间的系统协调工作
。在许多情况下,企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向。如企
业财务部门可能会设计一个复杂的程序,花很长时间审核潜在顾客的
信用,以免发生坏账,其结果是顾客等待,企业销售部门绩效受到影
响。各个部门高筑壁垒,是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要
障碍。
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要解决这个问题,关键是要加强核心业务流程管理,使各有关职
能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有以下几方面。
(1)新产品实现流程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品
等各种活动,要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标
。
(2)存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动,以使
原材料、中间产品和制成品实现充分供给,避免因库存量过大而导致
成本增大。
(3)订单一付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及
收取货款所涉及的全部活动。
(4)顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事
人(部门),并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活
动。
(二)供销价值链
将企业价值链向外延伸,就会形成一个由供应商、分销商和最终
顾客组成的价值链,我们将之称为供销价值链。
要创造顾客高度满意,需要供销价值链成员的共同努力。因此,
许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作,以改善整个系统的绩
效,提高竞争力。
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随着竞争的加剧和实践经验的积累,企业之间的合作正在不断加
强。过去,企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象
;现在,它们开始仔细选择伙伴,制定互利战略,锻造更加高效的供
销价值链,以形成更强的团队竞争能力,赢得更多的市场份额和利润
。
(三)价值链的战略环节
在一个企业价值链的诸多“价值活动”中,并不是每一个环节都创
造价值。企业所创造的价值,实际上往往集中于企业价值链上某些特
定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的战
略环节。
经济学垄断优势原理表明:在充分竞争市场,竞争者只能得到平
均利润;如果超额利润能长期存在,则一定存在某种由垄断优势引起
的“进入壁垒”,阻止其他企业进入。价值链理论认为,行业的垄断优
势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节,即战
略环节,也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设
计,也可以是市场营销、信息技术,或是人事管理等,视不同行业而
异。一般地说,高档时装行业的战略环节是设计能力,餐饮业是地点
选择,烟草业则是广告宣传和公共关系。
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保持企业的垄断优势,关键在于保持其价值链战略环节的垄断优
势,而无须将之普及到所有的价值活动。精明的企业家总是将战略环
节紧紧控制在企业内部,而将一些非战略性活动通过合作外包出去。
这样,企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节,增强垄断优势,又利
用市场降低了成本,提高了竞争力和顾客满意程度。
加强与供销价值链其他成员合作,相互“借力”,共同锻造高绩效
的顾客价值网络,也是对上述“聚焦”战略的精妙运用。例如,人们涌
向全球 24500 家麦当劳餐馆,并不一定是因为他们喜欢其汉堡包,而
更多的是喜欢麦当劳系统。麦当劳的成功,在于它提供了被称之为
QSCV(质量、服务、清洁、价值)的高标准,并出色地协调了整个系
统,使它不仅有效地与其特许经销商、供应商成功合作,而且与它们
共同传递卓越的顾客价值。
对战略环节的垄断有多种形式,既可以垄断关键性原材料、关键
性人才,也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能
竞争的行业(广告业、表演业、体育专业,等),需要垄断若干关键
人才;在依靠产品特色竞争的行业,其垄断优势来自关键技术或原料
配方(如可口可乐的原浆配方,麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料配
方);在高科,技行业,垄断优势通常来自对若干关键性生产技术的
垄断。
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五、指导思想
立足新发展阶段,完整、准确、全面贯彻新发展理念,积极服务
和融入新发展格局,坚持稳中求进工作总基调,以推动高质量发展为
主题,以深化供给侧结构性改革为主线,以提高质量效益和核心竞争
力为核心,以改革创新为根本动力,以满足人民日益增长的美好生活
需要为根本目的,以智能制造为主攻方向,坚持三六八九工作思路,
紧紧抓住京津冀协同发展和雄安新区建设战略契机,坚定不移实施制
造强省战略,加快传统优势产业提档升级,大力发展战略性新兴产业
,培育发展高潜未来产业,推进制造业产业基础高级化和产业链现代
化,加速制造业高端化、智能化、绿色化发展,着力构建现代化制造
业体系,加快建设全国转型升级试验区,努力打造具有全球影响力的
先进制造业基地,为全面建设现代化经济强省、美丽河北提供坚实支
撑。
六、区块链
围绕构建联盟链、公有链,建立产学研创新机制,超前布局区块
链技术研发及试验,突破加密算法、共识机制、智能合约、侧链与跨
链等核心底层技术,着力解决链上链下问题。推动自主的区块链开源
社区、平台和人才队伍建设,为区块链技术研发提供支撑。加快区块
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链技术在金融、物流、扶贫、医疗及食品安全等领域的应用,有效解
决身份精准识别、数据实时存储、信息全链条共享等问题,提高应用
领域信息透明度和信任度,推动相关产业健康发展。
七、市场细分的原则
从企业市场营销的角度看,无论消费者市场还是生产者市场,并
非所有的细分市场都有意义。所选择的细分市场必须具备一定的条件
:
(一)可实现性
可实现性即企业所选择的目标市场是否易于进入,根据企业目前
的人、财、物和技术等资源条件能否通过适当的营销组合策略占领目
标市场。例如,通过适当的营销渠道,产品可以进入所选中的目标市
场;通过适当的媒体可以将产品信息传达到目标市场,并使有兴趣的
消费者通过适当的方式购买到产品。
(二)可营利性
可营利性即所选择的细分市场应当具有能够盈利的规模,且有一
定的发展潜力,使企业赢得长期稳定的利润,值得营销者为之设计一
套营销规划方案的尽可能大的同质群体。例如:如果专门为 2 米以上
身高的人生产汽车,对于汽车制造商来说就是不合算的。应当注意的
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是:需求量是相对于本企业的产品而言,并不是泛指一般的人口和购
买力。
(三)可衡量性
可衡量性表明该细分市场特征的有关数据资料必须能够加以衡量
和推算。比如在电冰箱市场上,在重视产品质量的情况下,有多少人
更注重价格,有多少人更重视耗电量,有多少人更注重外观,或兼顾
几种特性,当然,将这些资料予以量化是比较复杂的过程,必须运用
科学的市场调研方法
(四)可区分性
可区分性指细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素
和方案有不同的反应,比如女性化妆品市场可依据年龄层次和肌肤类
型等变量加以区分;汽车市场可以根据收入水平和年龄层次等变量进
行区分。
八、主要目标
到 2025 年,全省制造业比重稳定提升,基本形成制造业高质量发
展良好生态和现代化制造业体系,战略性新兴产业支撑能力跃升,实
现创新能力强、生产效率高、供给品质优、产业结构好、区域更协调
、环境更友好的高质量发展,产业基地(园区)和产业集群综合竞争
力明显增强,掌握核心技术的领军企业、单项冠军企业和专精特新中
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小企业不断涌现,产业基础高级化和产业链现代化水平持续提高,京
津冀产业协同发展迈向更高层次,全国产业转型升级试验区建设取得
重大进展,基本建成制造强省。
1、质量效益迈上新台阶
制造业增加值占 GDP 比重稳定提升,达到 28%左右,制造业质量
竞争力指数提高到 85.01,先进制造业重点产品质量达到国际先进水
平。制造业投资和技术改造投资保持合理增速,全员劳动生产率年均
增长 6%以上。
2、创新驱动实现新突破
产学研用协同创新体系更加完善,企业创新主体地位更加突出,
规模以上制造业企业研发投入强度由 1.25%提高到 1.5%,国家级高
新技术企业数量由 9400 家增加到 15000 家。培育一批省级以上企业技
术中心、工程技术研究中心、重点实验室、院士工作站、制造业创新
中心、工业设计中心等创新平台。产业自主创新能力不断增强,突破
一批制约产业发展的卡脖子核心技术和产品。
3、产业结构实现新优化
现代化制造业体系基本形成,规模以上高新技术产业增加值占规
模以上工业增加值比重由 19.4%提高到 25%左右。形成 2 个万亿级、
5 个五千亿级、2 个三千亿级和一批千亿级产业,千亿元、百亿元特色
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产业集群分别达到 4 个和 80 个,打造一批国内有竞争力的先进制造业
集群。优质企业梯度培育体系初步建成,培育一批营业收入超百亿元
工业企业和单项冠军企业,省级以上专精特新中小企业达到 4500 家左
右。
4、融合发展铸就新动能
产业数字化水平大幅提升,工业互联网平台数量达到 150 家左右
,工业企业关键工序数控化率达到 63%,工业企业数字化研发设计工
具普及率达到 72%,全省两化融合水平进入全国第二梯队前列。数字
产业化步伐明显加快,数字经济核心产业增加值占地区生产总值比重
由 2.1%提高到 5%。
5、绿色转型迈入新阶段
制造业碳达峰工作取得重要进展,产业结构低碳调整,低碳化、
循环化、清洁化发展成效显著,绿色制造体系加快构建,单位工业增
加值能源消耗累计降低 18 个百分点,单位工业增加值用水量累计下降
13 个百分点,单位工业增加值二氧化碳排放明显下降,新增一般工业
固体废弃物利用处置率达到 95%以上。重点行业和企业绿色安全方式
转型取得显著成效。
九、客户关系管理内涵与目标
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1、客户关系管理内涵
客户关系管理指企业在既定的资源和环境条件下为发现客户、获
得客户、维系客户和提升客户价值而开展的所有活动。
2、客户关系管理目标
客户关系管理目标是在产品、管理与营销同质化的背景下运用客
户关系管理实现客户关系差异,通过满足客户需求和帮助客户获利来
留住客户,提升客户价值,使客户关系管理成为企业的核心竞争力。
由于科学技术高度发达且快速普及,同类企业之间产品同质化日趋严
重;由于企业间在营销策略上相互模仿,同类产品的不同品牌之间在
营销策略上也难以形成显著差异,造成客户转换成本低,转换行为就
会经常发生。企业仅仅凭借良好的产品与服务以及同质化的营销策略
并不能达到留住客户的目的。客户关系管理就是通过提高服务水准和
质量信誉来提高客户的满意度与忠诚度,实现相互信任和愉快合作,
在诸多无形之处建立差异以构筑竞争者难以逾越的屏障。
客户关系管理理论的提出是市场营销与企业管理理论的重大变革
。传统的市场营销理论将客户看作是销售的对象而非管理的对象,是
企业外部的组织而非内部的成员;传统的企业管理仅仅局限于企业内
部人、财、物的管理,并不包括对企业外部客户的管理。而客户关系
管理理论将外部的客户视同企业内部的成员,将“管理”对象从企业内
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部的人、财、物扩大到了外部的客户,要求客户关系管理人员要像了
解企业内部的人、财、物资源一样了解客户资源,像管理企业内部的
人、财、物资源一样管理客户资源。
十、实施企业梯度培育行动
1、打造创新引领龙头企业
强化龙头企业示范引领带动作用,集中优势资源和政策,重点培
育一批发展态势好、核心竞争力强、辐射带动作用突出的骨干企业。
支持优质企业在产业集群建设中发挥领军作用,组建创新联合体,牵
头承担重点研发计划、重点项目和重大平台建设等任务,通过技术输
出、资源共享、供应商管理等方式整合产业链上中下游要素资源,快
速提升规模效益水平。引导企业对标国际一流,聚焦主导产业,充分
发挥品牌、技术、资源、渠道等方面的综合优势,推动兼并重组,加
快培育一批世界 500 强、中国 500 强的本地企业集团。引导有条件的
企业通过参股、并购、合作等方式拓展海外经营布局,提升企业国际
化经营水平,形成更多创新、技术、质量、品牌、形象世界一流的龙
头企业。
2、加快培育制造业单项冠军企业
深入实施产业链领航企业培育工程,培育打造专注于制造业基础
能力建设细分领域的制造业单项冠军企业。优化产业产品细分赛道,
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突出主营业务收入、利税总额和净资产收益率三大目标性指标衡量,
科学考量企业技术创新等研发指标,强化环境保护、信用等约束性指
标作用,支持企业专注细分市场,突出主业,深耕细作,形成一批发
展前景好、市场占有率高、拥有自主知识产权的省级单项冠军企业、
产品。加强对单项冠军企业的跟踪管理,帮助企业解决发展面临的突
出问题,研究完善促进我省制造业单项冠军企业创新发展的政策措施
。认真总结企业在培育提升工作中典型经验和好的做法,每年选择一
批典型经验,通过编写案例集、组织培训班、召开经验交流会、企业
现场会等多种形式进行示范推广,总结归纳国家级单项冠军企业的成
功经验,组织企业学习交流。加快培育国家级单项冠军企业,实现技
术质量双提升、国内国际双领先,形成冠军级的市场地位和技术实力
,培育一批省级以上制造业单项冠军企业和产品,打造若干创新引领
的排头兵企业和具有全球竞争力的一流企业。鼓励各市(含定州、辛
集市)和雄安新区建立梯度培育体系,带动一批企业成长为单项冠军
。
3、加速中小企业成长壮大
实施专精特新中小企业梯度培育计划,开展分层次梯度培育,引
导中小企业专注于核心业务,提高专业化生产、服务和协作配套能力
,提升市场竞争力,到 2025 年,专精特新中小企业达到 4500 家左右
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,促进大中小企业融通发展。培育和支持小型微型企业创业创新基地
建设,引导基地向平台化、智慧化和生态化方向发展,不断完善创业
创新环境和条件。积极推动中小企业公共服务平台提升集聚服务资源
的能力、拓展服务功能,持续组织多种形式的公益服务活动,逐步实
现优质服务与中小企业需求精准对接。
十一、企业营销对策
用上述矩阵法分析、评价营销环境,可能出现 4 种不同的结果。
在环境分析与评价的基础上,企业对威胁与机会水平不等的各种
营销业务,应分别采取不同的对策。
对理想业务,应看到机会难得,甚至转瞬即逝,必须抓住机遇,
迅速行动;否则,丧失战机,将后悔莫及。
对风险业务,面对其高利润与高风险,既不宜盲目冒进,也不应
迟疑不决,坐失良机,应全面分析自身的优势与劣势,扬长避短,创
造条件,争取突破性的发展。
对成熟业务,机会与威胁处于较低水平,可作为企业的常规业务
,用以维持企业的正常运转,并为开展理想业务和风险业务准备必要
的条件。
对困难业务,要么是努力改变环境,走出困境或减轻威胁,要么
是立即转移,摆脱无法扭转的困境。
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十二、体验营销的特征
1、顾客参与
在体验营销中,顾客是企业的“客人”,也是体验活动的“主人”,体
验营销成功的关键就是要引导顾客主动参与体验活动,使其融入你设
定的情景当中,透过顾客的表面特征去挖掘、发现其心底真正的需求
,甚至是一种朦胧的、自己都说不清楚的、等待别人来唤醒的需求,
发现它、唤醒它,消费者就自然愿意和你产生互动。在企业与顾客的
互动中,顾客的感知效果便是体验营销的效果。顾客参与程度的高低
,直接影响体验的效果。例如在采摘体验中,积极的参与者会获得比
较丰富的体验。
2、体验需求
体验式营销感觉直观,形象生动,极易聚集人流、鼓舞人心,促
使消费者即时做出购买决定,具有立竿见影的促销效果。但是体验营
销的基本思想仍然是“顾客至上”,强调消费者消费时是理性与感性兼
具,企业不仅要从理性的角度开展营销活动,而且要考虑顾客情感的
需要,从物质上和精神上全面满足顾客的需求。首先要了解在体验经
济中,消费需求已出现多方面的变化:从消费结构看,情感需要的比
重相对物质需要的比重增加;从消费的内容看,个性化的产品和服务
需求日益增多;从价值目标看,消费者日益关注产品使用时所产生的
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感受,并且日益关注环境保护等公益问题。在营销设计中,不仅要想
到你能创造什么,更要想到顾客想要什么,力求提供能更好地满足顾
客的体验诉求的产品和服务。
3、个性特征
个性是一个区别于他人的、在不同环境中显现出来的、相对稳定
的、影响人的外显和内隐行为模式的心理特征的总和。在体验营销中
,由于个性的差异性,精神追求个性化,并且每个人对同一刺激所产
生的体验不尽相同,而体验又是个人所有的独一无二的感受,无法复
制。因此,与传统的营销活动中,强调提供标准化的产品和服务,要
满足消费者大众化的需求有所不同,企业应加强与顾客的沟通,发掘
其内心的渴望,从顾客体验的角度,在营销活动的设计中,体现较强
的个性特征,在大众化的基础上增加独特、另类,独具一格,别开生
面,满足追求个性、讲究独特品位的顾客的需求。
十三、以消费者为中心的观念
以消费者为中心的观念,又称市场营销观念。这种观念认为,企
业的一切计划与策略应以消费者为中心,正确确定目标市场的需要与
欲望,比竞争者更有效地满足顾客需求。
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市场营销观念形成于 20 世纪 50 年代。第二次世界大战后,随着
第三次科学技术革命的兴起,西方各国企业更加重视研究和开发,大
量军工企业转向民品生产,社会产品供应量迅速增加,市场竞争进一
步激化。同时,西方各国政府相继推行高福利、高工资、高消费政策
,社会经济环境也出现快速变化。消费者有较多的可支配收入和闲暇
时间,对生活质量的要求提高,消费需要变得更加多样化,购买选择
更为精明,要求也更为苛刻。这种形势迫使企业改变以卖方为中心的
思维方式,转向以顾客为中心,重视顾客“感觉和反应”的理念。该理
念认为,实现企业目标的关键是:比竞争对手更有效地为其选定的目
标,市场创造、交付和传播顾客价值,更好地满足目标顾客的需要。
执行市场营销观念的企业,称为市场导向企业。其座右铭是:“顾
客需要什么,我们就生产供应什么”。市场营销观念相信,得到顾客的
关注和顾客价值才是企业获利之道,因此必须将旧观念下企业“由内向
外”的思维逻辑转向“由外向内”。它要求企业贯彻“顾客至上”的原则,
将营销管理重心放在首先发现和了解“外部”的目标顾客需要,然后再
协调企业活动并千方百计去满足它,使顾客满意,从而实现企业目标
。因此,企业在决定其生产、经营时,必须进行市场调研,根据市场
需求及企业本身的条件,选择目标市场,组织生产经营。其产品设计
、生产、定价、分销和促销活动,都要以消费者需求为出发点。产品
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销售出去之后,还要了解消费者的意见,据以改进自己的营销工作,
最大限度地提高顾客满意程度。总之,市场营销观念根据“消费者主权
论”,相信决定生产什么产品的主权不在于生产者,也不在于政府,而
在于消费者,因而将过去“一切从企业出发”的旧观念,转变为“一切从
顾客出发”的新观念,即企业的一切活动都围绕满足消费者需要来进行
。
市场营销观念有四个主要支柱:目标市场、整体营销、顾客满意
和盈利率。与推销观念从厂商出发,以现有产品为中心,通过大量推
销和促销来获取利润不同,市场营销观念是从选定的市场出发,通过
整体营销活动,实现顾客需求的满足和满意,来获取利润、提高盈利
率。
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第三章 发展规划分析
一、公司发展规划
根据公司的发展规划,未来几年内公司的资产规模、业务规模、
人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的
快速发展,公司的管理水平将面临较大的考验,尤其在公司迅速扩大
经营规模后,公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化,在战略规
划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上
都将面对新的挑战。另外,公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、
营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求,公司需进一步提高
管理应对能力,才能保持持续发展,实现业务发展目标。
公司将采取多元化的融资方式,来满足各项发展规划的资金需求
。在未来融资方面,公司将根据资金、市场的具体情况,择时通过银
行贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案
,进一步优化资本结构,筹集推动公司发展所需资金。
公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养,同时加大对人才的
资金投入并建立有效的激励机制,确保公司发展规划和目标的实现。
一方面,公司将继续加强员工培训,加快培育一批素质高、业务强的
营销人才、服务人才、管理人才;对营销人员进行沟通与营销技巧方
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面的培训,对管理人员进行现代企业管理方法的教育。另一方面,不
断引进外部人才。对于行业管理经验杰出的高端人才,要加大引进力
度,保持核心人才的竞争力。其三,逐步建立、完善包括直接物质奖
励、职业生涯规划、长期股权激励等多层次的激励机制,充分调动员
工的积极性、创造性,提升员工对企业的忠诚度。
公司将严格按照《公司法》等法律法规对公司的要求规范运作,
持续完善公司的法人治理结构,建立适应现代企业制度要求的决策和
用人机制,充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面的作用
。公司将进一步完善内部决策程序和内部控制制度,强化各项决策的
科学性和透明度,保证财务运作合理、合法、有效。公司将根据客观
条件和自身业务的变化,及时调整组织结构和促进公司的机制创新。
二、保障措施
(一)做好项目建设服务
新建项目向重点区域集聚,建立项目跟踪服务制度,健全事中事
后监管制度。推行全天候、多方位的一站式服务,对产业项目实行能
办即办、急事急办、特事特办、繁事简办。
(二)落实政策支持
完善产业现代化发展的政策法规措施,结合产业发展等方面的政
策,加大对产业现代化发展的政策支持力度。相关部门应结合实际,
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加大重点项目发展在有关产业发展、规划审批、土地供应、基础设施
配套、财政金融、行业监管等支持政策的落实力度,确保落实到位。
(三)开展宣传培训
充分利用报刊、广播、电视等新闻媒体和现代网络平台,大力开
展产业宣传,提高全社会对产业的认知度。组织对产业发展相关政策
、法律法规、技术标准、技术应用等多方面培训,提高从业人员专业
知识和能力水平,满足产业发展需要。组织规划设计单位开展产业规
划竞赛活动。
(四)优化创新体系
完善创业体系,大力推动大众创业、万众创新,优化“双创”制度
环境,建设双创示范基地,夯实产业创新基础。依托重大工程,前瞻
布局、重点突破可能引发重大变革的颠覆性技术,创新重大项目组织
实施方式,落实项目单位预算调整自主权,推进实施科研项目间接费
用补偿机制,探索实行创新资源开放共享法人责任制。
(五)加强规划监管引导
建立和健全产业管理体系和研究协作体系,完善规划和公布制度
。编制具有科学性、前瞻性、指导性和实用性的产业规划,并重视产
业规划对产业建设的指导作用,规范有序的开展各项产业建设项目。
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项目单位要依据规划,合理安排各年度产业建设计划,坚持产业发展
与国民经济协调发展,建设结构合理、安全可靠、协调的产业体系。
(六)统筹规划实施
强化产业产品的推广应用,完善政策配套,落实产业现代化相关
要求,促进行业持续健康发展。产业重点项目要精心谋划,广泛征求
意见,充分论证。围绕规划和实施方案,落实产业发展目标任务,共
同推动产业发展。健全规划实施督查检查机制,落实规划动态督查。
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第四章 运营模式
一、公司经营宗旨
加强经济合作和技术交流,采用先进适用的科学技术和科学经营
管理方法,提高产品质量,发展新产品,并在质量、价格等方面具有
国际市场上的竞争能力,提高经济效益,使投资者获得满意的利益。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、区块链行业发展规划和市场需求,
制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大
经营决策。
3、根据国家法律、法规和区块链行业有关政策,优化配置经营要
素,组织实施重大投资活动,对投入产出效果负责,增强市场竞争力
,促进区域内区块链行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
(一)销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
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3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
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(二)战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标,拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析,定期编制信息分析报告,
及时报送公司领导和相关部门;并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总,编制供应商评估报告,拟定供应商合作方案和合作协议,
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价,拟定产品采购方案,制定市
场标准价格;拟定采购合同并报总经理审批后,组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同,按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同,并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训;协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题,并提出处理意见;并建立投诉处理档
案,做到每一件投诉有记录,有处理结果,每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
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9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
(三)行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要,制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要,组织并执行内部运行控制工作,协助各部
门规范业务流程及操作规程,降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法(如经济活动分析
、专题调查资料等)监督计划执行情况,并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程,定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查,并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突,其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
(一)财务会计制度
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1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时,应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
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4、公司持有的本公司股份不参与分配利润。公司的公积金用于弥
补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是,资
本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
6、公司利润分配政策为:
(1)利润分配原则:公司的利润分配应重视对社会公众股东的合
理投资回报,以维护股东权益和保证公司可持续发展为宗旨,保持利
润分配的连续性和稳定性,并符合法律、法规的相关规定;
(2)利润分配决策程序:
公司年度的利润分配方案由董事会结合公司的经营数据、盈利情
况、资金需求等拟订,董事会审议现金分红方案时,应当认真研究和
论证公司现金分红的时机、条件和最低比例、调整的条件及其决策程
序等事项。公司也可根据相关法律、法规的规定,结合公司实际经营
情况提出中期利润分配方案。公司独立董事应对利润分配方案发表明
确的独立意见,利润分配方案须经董事会过半数以上表决通过并经三
分之二以上独立董事表决通过后,方可提交股东大会审议;
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股东大会审议现金分红方案时,公司应当通过多种渠道主动与独
立董事、中小股东进行沟通和交流,充分听取中小股东的意见和诉求
,及时答复中小股东关心的问题。对报告期盈利但公司董事会未提出
现金分红方案的,董事会应当做出详细说明,独立董事应当对此发表
独立意见。提交股东大会审议时,公司应当提供网络投票等方式以方
便股东参与股东大会表决。此外,公司应当在定期报告中披露未分红
的具体原因,未用于分红的资金留存公司的用途;
监事会应当对董事会和管理层执行公司分红政策的情况及决策程
序进行监督,对董事会制定或修改的利润分配政策进行审议,并经过
半数监事通过,在公告董事会决议时应同时披露独立董事、监事会的
审核意见;
公司利润分配政策的制订或修改由董事会向股东大会提出,董事
会提出的利润分配政策需经全体董事过半通过并经三分之二以上独立
董事通过,独立董事应当对利润分配政策的制定或修改发表独立意见
;公司利润分配政策的制定或修改提交股东大会审议时,应当由出席
股东大会的股东(包括股东代理人)所持表决权的三分之二以上通过
;对章程确定的现金分红政策进行调整或者变更的,应当满足公司章
程规定的条件,经过论证后履行相应的决策程序,并经出席股东大会
的股东所持表决权的三分之二以上通过;
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公司如因外部经营环境或自身经营状况发生重大变化而需要调整
分红政策,应以股东权益保护为出发点,详细论证和说明原因。有关
调整利润分配政策的议案由独立董事、监事会发表意见,经公司董事
会审议后提交公司股东大会审议批准。
(3)现金分红的条件
公司该年度实现的可分配利润(即公司弥补亏损、提取公积金后
所余的税后利润)为正值,并且现金流充裕,实施现金分红不影响公
司的持续经营;
审计机构对公司该年度财务报告出具标准无保留意见的审计报告
;
(4)现金分红政策
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素,区分下列情形,
并按照公司章程规定的程序,提出差异化的现金分红政策:
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%;
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%;
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公司发展阶段属成长期且有重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%;
公司发展阶段不易区分但有重大资金支出安排的,可以按照前项
规定处理。
重大资金支出是指需经公司股东大会审议通过,达到以下情形之
一:
℃交易涉及的资产总额占公司最近一期经审计总资产的 30%以上;
℃交易标的(如股权)在最近一个会计年度相关的营业收入占公司
最近一个会计年度经审计营业收入的 50%以上,且绝对金额超过 3000
万元;
℃交易标的(如股权)在最近一个会计年度相关的净利润占公司最
近一个会计年度经审计净利润的 50%以上,且绝对金额超过 300 万元
;
℃交易的成交金额(包括承担的债务和费用)占公司最近一期经审
计净资产的 50%以上,且绝对金额超过 3000 万元;
℃交易产生的利润占公司最近一个会计年度经审计净利润的 50%以
上,且绝对金额超过 300 万元。
满足上述条件的重大投资计划或者重大现金支出须由董事会审议
后提交股东大会审议批准。
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(5)利润分配时间间隔:在满足上述第(四)款条件下,公司每
年度至少分红一次;
(6)现金分红比例:公司利润分配不得超过累计可分配利润的范
围;公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利润
的 10%,最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年实现的
年均可分配利润的 30%;
(7)存在股东违规占用公司资金情况的,公司应当扣减该股东所
分配的现金红利,以偿还其所占用的资金。
(8)公司在依据公司的利润分配原则、利润分配政策、利润分配
规划以及本章程的规定,进行利润分配时,现金分红方式将优先于其
他各类非现金分红方式。
(二)内部审计
1、公司实行内部审计制度,配备专职审计人员,对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责,应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定,董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
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4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料,不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时,提前 30 天事先通知
会计师事务所,公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时,允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的,应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第五章 经营战略方案
一、企业战略目标的构成及战略目标决策的内容
(一)战略目标的构成
企业的战略目标应转化为具体的一系列指标,成为各部门、各单
位直至每个人的行动指南。由此可见,战略目标不止一个,而是由若
干目标项目组成的一个战略目标体系。从纵向上看,企业的战略目标
体系可以分解成一个树形,即在企业使命基础上制定企业总的战略目
标,为了保证总目标的实现,必须将其层层分解,规定保证性职能战
略目标,也就是说,总战略目标是企业主体目标,职能性战略目标是
保证性的目标。
从横向上来说,企业的战略目标又包括多个方面。由于对战略目
标的认识不同,因而对目标的构成也有不同的看法,分类的角度也不
同。
第一种分类方法是将战略目标划分为四类:
(1)发展性目标,即提高企业各方面素质,增强其发展能力的目
标,如生产规划目标、人员素质目标、技术进步目标、产品开发目标
、管理现代化目标、质量水平目标等。
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(2)效益性目标,如产出目标、投入目标、成本目标、利润目标
、资金利润率目标等。
(3)竞争性目标,即在市场竞争中提高自己的竞争地位、争取顾
客、扩大市场份额的目标,如新市场的开发和传统市场渗透等目标。
(4)利益性目标,即在增加对国家贡献和满足顾客需要的前提下
,增加对投资者的回报目标,增加企业收益和经营者、劳动者收入的
目标。
第二种分类方法是将企业的战略目标大致分成两类:
(1)用来满足企业生存和发展所需要的项目目标。这些目标项目
又可以分解成业绩目标和能力目标两类。业绩目标主要包括收益性、
成长性和稳定性指标三类定量指标。能力目标主要包括企业综合能力
、研究开发能力、生产制造能力、市场营销能力、人事组织能力和财
务管理能力等一些定性和定量指标。
(2)用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标,
即社会贡献目标。与企业利益关系的社会群体主要有顾客、企业职工
、股东、所在社区及其他社会群体。
第三种分类方法是由美国管理学家彼得•德鲁克提出的,划分为八
个方面的重要目标,即市场推销目标、创新目标、人员组织目标、财
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务资源目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标
。这也是值得考虑的分类方法。
(二)战略目标决策的内容
战略目标决策的内容,主要包括两个方面:
(1)战略目标水平的选择。关于目标定多高,一般可提出高、中
、低三个方案,企业领导者应根据企业使命的要求和企业内外环境提
供的可能条件做出选择。
(2)重点战略目标的决策。企业制定了多方面的战略目标,但不
能平均使用力量,必须突出重点目标。如何选择重点目标呢?企业领
导者必须通过对企业的经营中心和市场地位的分析,做出决策。经营
中心即企业所从事的主要经营领域,它是企业的主战场,即企业的经
营重点。因此,企业领导者应按企业的经营重点来选择重点战略目标
。其次还应考虑企业所处的市场地位,即根据竞争能力强弱来确定目
标。竞争能力强弱不同,目标水平也不同。总之,企业领导者要从企
业内外环境的实际出发,考虑需要和可能性,做出重点目标的选择。
二、资本运营战略决策应考虑的因素
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资本运营战略是实施资本运营战略管理的基础和首要环节,也是
企业从事资本运营活动的先决条件。企业高层领导者在进行资本运营
战略决策时,究竟选择哪一种资本运营战略方案,应在综合分析以下
因素后做出选择:
(一)国家发展战略和产业政策要求
随着我国城市化和工业化进程的加快,第一、第二产业的比重在
逐渐降低,第三产业的比重将不断提高,从以劳动密集型产业为主转
向以资金、技术密集型产业为主,特别是计算机网络、通信、生物等
行业近几年的发展必将带动技术密集型产业的大发展。同时,我国几
年来大力倡导的汽车工业、基础设施相关行业、电子业等也会大有可
为。在这样的环境背景下,企业的资本经营战略要服从国家经济发展
战略的要求,服从国家优化产业结构的政策,通过资本的合理流动,
优化企业的经营领域结构,向国家鼓励和支持的产业和产品方面发展
。
(二)市场需求趋势
企业通过了解市场供需状况及变化特点,可以为企业通过兼并、
收购等资本运营方式进入新行业或产品提供参考。如当产品有发展潜
力、市场前景看好时,企业管理者就需要考虑通过增加投资来扩大生
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产经营规模。如何增加投资,可选择完全依靠自身积累的资本积聚战
略,也可选择负债经营战略,还可选择兼并、合并的资本经营战略。
(三)要考虑企业的资源条件
资源型企业必须及早考虑资源一旦枯竭时企业的生存问题。如一
些已经开采几十年、上百年的老矿,资源已临近枯竭,必须研究向替
代产业转移,把资本投向新的产业、新的经营领域。例如,煤矿企业
就提出了“以煤为主,多种经营”的战略,在坚持煤炭这个主业的同时
,把部分资本转向其他经营领域;有些企业提出了“煤与非煤产业并重
”的战略。这就是说多种经营发展到一定程度将与煤业平起平坐;再经
过一段时间,可能是非煤产业将喧宾夺主,投资的重点应向非煤产业
转移。石油开采企业也同样存在这个重大决策问题,随着石油资源的
枯竭,也将向非油产业转移,把资本转向有发展前途的高新技术产业
。一些资源加工型企业也必须考虑资源条件,随着加工资源的减少,
必须不失时机地将资本投向新的有发展前景的经营领域。
(四)企业成长阶段
企业成长阶段不同,实施的资本经营战略也不同。例如工业企业
,处在上升时期,随着市场需求的增长,企业可通过资本的联合、兼
并、合并、收购等战略,扩大经营规模。相反,如果企业从事的主业
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市场需求已经饱和,企业要继续成长,就需要实施“一业为主,多种经
营”的战略,将资本逐步投向多个经营领域。
(五)资本市场发育状况
随着我国市场经济的发展,不仅消费品市场发展起来,而且生产
资料市场、技术市场、劳动力市场、人才市场、信息市场、资本市场
等也相继建立、发育和发展起来。企业作为经营主体、市场主体,就
会将作为资本的各种生产要素投放市场,进行各种交易,即将多余的
、企业暂时用不着的各种资本要素投放市场,换回企业开展经营活动
所需的各种资本要素,进行优化配置,使之保值和增值。例如,产权
交易市场比较发达,企业就可以将部分经营不善、市场又在萎缩的那
部分经营领域通过产权拍卖完成资产转移。同样,企业需要进入的一
些经营领域,可以通过兼并或收购完成。为此,发育完善的资本市场
是企业资本运营战略选择与实施的重要条件。
三、目标市场战略的含义
目标市场战略是指企业将产品的整个市场视为一个目标市场,用
单一的营销策略开拓市场,即用一种产品和一套营销方案吸引尽可能
多的购买者。这个决策过程是由市场细分、目标市场选择和市场定位
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三个环节组成的。这三者之间是相互联系、缺一不可的。其中,市场
细分是企业目标市场选择和市场定位的基础和前提。
四、企业经营战略实施的重点工作
(一)设计和选择实施经营战略所需要的组织机构
1.经营战略与组织结构的关系
组织结构指的是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作,
其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。通过组织
结构,企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融进企业的日常
生产经营活动中,发挥指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。
战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个
成功的企业就在于制定适当的经营战略以达到其目标,同时建立适当
的组织结构以贯彻其经营战略。所以,组织结构是保证经营战略实施
的必要手段,必须随着组织重大经营战略的调整而调整。
美国著名管理学家艾尔弗雷德.D.钱德勒提出“结构跟随战略的‘钱
德勒命题’”,强调战略重点决定着组织结构,战略重点的转移决定着
组织结构的调整,组织结构制约着战略重点的实施。经营战略是通过
组织来实施的,符合经营战略要求的、合理的组织结构和人员配备,
为企业经营战略的实施提供了组织上的保证。
2.企业发展阶段与经营战略
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企业发展阶段,以年龄和规模两个因素为标准,划分为创业期、
起飞期、发展期、稳定期与再创业期五个阶段。企业在不同的发展阶
段,其经营危机不同,解决危机的战略重点也就不同。
3.企业战略态势与组织结构
一般情况下,有下列几种情况:
(1)发展型、进攻型战略态势—扩大分权成分,如采用事业部制
、子公司制、职能制、子公司与矩阵制的混合制组织结构;
(2)稳定型、维持型战略态势——维持现有组织结构;
(3)撤退型、防御型战略态势组织中扩大集权成分。
4.经营领域与组织结构。
一般情况下,随着经营领域复杂程度增强,相关性减弱,组织结
构从刚性向柔性很强的模式转换。如果经营领域与组织结构类型错位
,企业运行就会遇到困难。
(二)将企业经营战略方案具体化
即需要将经营战略方案从时间和空间两个方面进行分解。
1. 时间分解
时间分解主要是将经营战略方案的长期目标分解为若干个经营战
略阶段的规划目标再将每个经营战略阶段的规划目标分解为年度计划
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指标;在进入计划年度后,进一步分解为季、月、日的行动指标,这
样形成了经营战略目标的时间体系。
时间分解的方法常用的是滚动计划法,这是一种动态编制计划的
方法,其特点是“分段编制,近细远粗”“长、短期计划紧密结合”,按
照战略计划的执行情况和环境变化,调整和修订未来的战略计划方案
,并逐期向前移动的一种方法。
滚动计划法的优点十分明显:
(1)把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起
来,而且定期调整补充,从而从方法上解决了各阶段经营战略计划的
衔接和符合实际的问题。
(2)较好地解决了经营战略计划的相对稳定性和实际情况的多变
性这一矛盾,使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。
(3)采用滚动计划法,使企业的经营活动能够灵活地适应市场需
求,从而有利于实现企业经营战略的预期目标。
2.空间分解
空间分解主要是指将经营战略方案的内容按企业的各个经营领域
(或事业部)和职能部门进行分解,直至分解到分厂、车间、班组、
个人,形成经营战略目标的空间体系,这是经营战略实施过程中必要
的目标责任体系,以保证经营战略方案的真正落实。
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依照企业的组织结构,把经营战略逐级分解的过程。由此,企业
经营战略的空间分解就形成了一个有纲、有目、有枝、有叶的空间体
系,这其中,基层部门及岗位的工作规划是最详细的。
空间分解可采用的方法是目标管理法,该方法是通过一种专门设
计的过程使目标具有可操作性,这种过程一级接一级地将目标分解到
组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标,
即从整体组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标
。在此结构中,某一层的目标与下一级的目标连接在一起,而且对每
一位员工而言,目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此,每个
人对他所在单位的成果贡献都非常关键。如果所有人都实现了他们各
自的目标,则他们所在单位的目标也将达到,而组织整体目标的完成
也将成为现实。
(三)合理配置企业资源,支持经营战略方案的实现
经营战略方案的实施必须以资源的合理分配作保证。企业的资源
主要包括五个方面:财力资源、物力资源、人力资源、组织资源和技
术资源。资源分配必须保证重点,照顾—般。应将各种有效资源重点
分配到最能支持经营战略获得成功的经营领域和职能部门中去。但在
实践中常常受到多种因素的影响,使资源分配不合理,导致企业所选
择的经营战略无法顺利实施。为了理顺经营战略与资源分配的关系,
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企业应采取有力措施,保证资源分配向重点经营领域和重点职能经营
战略的需要倾斜,并制订相应的资源配置计划,使资源的配置与经营
战略实施紧密衔接。
(四)组建强有力的战略领导群体
1. 战略管理需要战略领导群体
领导群体指为了完成某种特定任务、目标,由各种类型领导干部
按照一定比例结合而成的领导干部群落,也就是人们常常说的领导班
子。
为什么企业需要领导群体来实施战略领导?这是因为:
(1)企业高层的战略管理工作任务繁重,领导工作量很大,需要
靠集团、群体的力量分担工作;
(2)现代化的企业,高层战略管理工作需要多方面的知识、素质
和能力,为此,需要组建一个知识、能力和素质结构互补的领导群体
来承担。
(3)为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断,需要有一
个相对稳定的领导群体。
(4)企业经营的多样化、市场扩大化、竞争的激烈化、技术进步
的加速化,都需要有多方面的杰出人才组成领导集团,领导企业走向
成功。
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2. 战略领导群体的结构构成
战略领导群体是企业家进行领导活动的组织实体,担负着战略决
策和战略指挥的功能。这是由具有不同才能的领导者组成的,具体包
括:
(1) 决策型领导者。
决策型领导者有敏锐的观察能力、综合分析能力、果断的战略决
策能力,站得高,看得远,深谋远虑,多谋善断;能够统帅全局,正
确地制定企业的总体发展战略和长远规划,具有“运筹帷幄之中,决胜
于千里之外”的本领。决策型的领导者,一般是企业领导班子的核心人
物,即具有主要领导者应有的素质和能力。
(2)指挥型领导者。
指挥型领导者一方面参与领导群体的集体决策,另一方面能够组
织和指挥战略决策方案的实施;组织指挥能力突出,善于调动员工群
众的积极性,号召能力强,善于运用资源,保证战略方案的顺利执行
。
(3)开拓型领导者。
开拓型领导者是某一专业的高级专家,如:在技术上善于开拓创
新,具有很强的技术创新能力;或在市场营销上善于开拓市场,提高
企业和产品的知名度和美誉度。
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(4)参谋型领导者。
参谋型领导者思维能力强,善于预测未来,遇事有真知灼见,敢
于提出不同意见,为主要决策者进行方案的选择出谋划策,以最终选
择一个利多弊少的满意决策方案。
(5)监督型领导者。
监督型领导者主要是监察能力强,秉公办事,铁面无私,敢于提
出不同意见,提出纠正的对策建议,以维护各方的合法权益,避免企
业在战略实施过程中偏离战略目标的要求。
(6)保证型领导者。
保证型领导者擅长掌握党和国家的方针、政策,政治思想工作能
力和群众工作能力强,在激发员工的工作积极性、保证企业经营战略
的贯彻实施、促进企业战略目标的实现过程中发挥着保驾护航的作用
。
3.战略领导群体的组建
战略领导群体的组建需要遵循一系列原则:
(1)选择主要领导的原则。首先,要选择作为主要决策者的董事
长和作为主要战略实施者的总经理;其次,选择好开拓型、参谋型、
监督型的领导者,以形成合理的能力结构。
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(2)精于、高效的原则。精干的关键在于少设副职,以保证决策
效率。
(3)合作和谐的原则。战略领导群体的主要领导者之间要能够精
诚合作、相互尊重。在人员选择时尽可能选择富有合作性的人员。
(4)优化组合的原则。领导群体的各个成员进行组合所产生新的
合力和整体功能,应大大超过各领导成员能量简单相加的总和,即产
生 1+1>2 的效果。因此,作为企业战略领导成员,其素质、能力、年
龄结构等各方面要组合得当,优势互补。
战略领导群体的组建有两种途径:
(1)调整现有领导群体的途径。根据企业经营战略的要求,对现
有的领导群体进行局部的调整,保证战略领导群体工作的正常运行。
(2)组建新的领导群体的途径。在企业内部不具备合适的战略领
导人选时,从企业外部选派和招聘具备相应素质和能力的优秀领导者
,形成新的战略领导群体。
五、企业经营战略管理过程系统
企业经营战略管理系统是一个时间系统,是由具有先后次序的三
个阶段组成的。
(一)经营战略分析阶段
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经营战略分析是经营战略制定的基石,主要是对企业的内外部环
境进行必要的、详略的研究和阐述,包括三个方面的分析,即企业内
外部环境分析、企业拥有的资源与能力,企业经营的期望与目的。分
析的目的就是要搞清楚外部环境中存在的机会与风险,内部环境中具
有的优势与存在的劣势,在此基础上进行企业经营战略环境的综合分
析,以最终确定企业经营战略的选择。
(二)经营战略制定与决策阶段
这一阶段的主要工作包括两大部分,即经营战略制定与选择。经
营战略制定是在经营环境分析基础上,确定企业任务,建立长期目标
,制定供选择的战略方案。经营战略制定不仅仅包括企业层面的愿景
、使命、目标、在行业中的地位等传统战略框架中的内容,它还包括
企业的总体战略、业务战略和职能战略的制定。经营战略决策是综合
各项信息,最终确定企业的经营战略及相关方案。经营战略决策是企
业经营成败的关键,关系着企业的生存和发展。
(三)经营战略实施与反馈阶段
经营战略实施是将战略的构想转化成战略行动的过程,主要包括
具有先后顺序的四项工作,即经营战略决策方案的准备工作、经营战
略实施与推进工作、经营战略控制与反馈工作、经营战略实施结果的
评价工作。需要特别强调的是,经营战略制定与实施是企业经营战略
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管理中最核心的内容,企业为了实现自己的目标,不仅要有效地制定
经营战略,而且要有效地实施经营战略。如果哪一方面出现了问题,
就会影响到整个经营战略的成败。
六、集中化战略的适用条件
(1)行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大
差异。整个行业有很多小市场和细分市场,一家公司没有充足的能力
和财力进入整个市场中的更多细分市场,因而集中型的厂商能够选择
与自己能力相符的有吸引力的目标细分市场。
(2)目标市场足够大,可以盈利,且具有很好的市场潜力。具体
来讲,就是企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争
强度方面具有相对吸引力。
(3)市场不是主要竞争厂商竞争的关键,或者在相同的目标市场
群中,其他竞争对手不打算实行集中战略。
(4)企业资源不允许其追求广泛的细分市场,但拥有有效服务目
标—细分市场的资源和能力。
(5)采取集中战略的公司能够凭借建立起来的顾客商誉和服务防
御行业中的竞争者。定位于多细分市场的竞争厂商很难满足小市场的
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专业或特殊需求,或者要想满足这个市场的专业化需求,代价往往极
其高昂。
七、集中化战略的优势与风险
集中化战略优势在于:
(1)集中资源服务特定市场。集中化战略可以集中力量向某一特
定子市场提供最好的服务,而且经营目标集中,管理简单方便,使企
业在经营成本降低的情况下实现生产专业化或规模经济效益。
(2)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。集中化战略往往利用地
点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围,以更高的
专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如,口腔医院因其专门的口
腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。
(3)将目标集中于特定的细分市场,企业可以更好地调查研究与
自己产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况,做
到“知彼”。
企业实施集中化战略,可能需要面对以下风险:
(1)产品销量可能变小,产品要求不断更新,造成生产费用增加
,使得采取集中化战略的企业成本优势被减弱。
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(2)由于企业全部力量和资源都投入到一种产品或服务的一个特
定市场,当出现技术进步、替代品出现、价值观更新、消费偏好变化
等情况时,目标市场与总体市场之间产品或服务的需求差别变小,企
业原本赖以生存的集中化战略将不复存在。
(3)以较宽市场为目标的竞争者采用同样的重点集中化战略,或
者竞争对手从企业的目标市场中找到可以再细分的市场,并以此为目
标采用重点集中化战略,从而使原来使用重点集中化战略的企业无法
生存。
(4)在较宽范围经营的竞争对手与采取集中化战略的企业在成本
上差异日益扩大,抵消了企业为目标市场服务的成本优势,或抵消了
通过集中战略取得的产品差别化,导致集中化战略失败。
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第六章 企业文化
一、企业文化的特征
企业文化是个多元的体系,具有如下特征。
(一)无形性与有形性的统一
企业文化的内核中包含着各种价值因素、信念因素、道德因素、
心理因素等,是作为一种精神氛围存在于特定人群之中的,因此,它
具有无形性,是看不见、摸不着的。然而,任何无形的事物都是寓于
有形事物之中的,企业文化也不例外。无形的价值因素、信念因素、
道德因素、心理因素等通过各种有形的载体,如人的行为方式、企业
的各种规章制度、经营政策等体现出来。人们往往是通过有形的事物
去观察、分析、研究和培植企业内在文化的。无形性是指内容而言;
有形性是对形式和载体而言。因此,企业文化是内容与形式、载体的
统一,无形性与有形性的统一。
(二)抽象性与具体性的统一
企业文化所反映的基本经营理念和管理哲学往往是概念性的。优
秀的企业文化往往引导大家追求卓越,追求成效,追求创新,内涵清
晰而目标“模糊”。它不像企业的生产计划、产品标准、规章制度、管
理规范那样明确具体,它只给人们提供一种指导思想,一种价值判断
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,一种行为规则。它不会告诉人们每个问题用什么具体方式和方法去
处理,它只会告诉人们应根据什么样的思想和标准去处理每个具体问
题,因此,它是一种抽象性的概念。但是,企业文化又是具体的,它
由各种具体的行为方式、习俗、习惯、传统等浓缩、凝结、升华而成
。企业员工的每一具体言行都在不同的角度具体体现着企业文化;同
时也感受到企业文化的导向、激励和制约作用。尽管这种作用是微妙
的、暗示性的,但在多数情况下,决定着人们的行为方向,为人们提
供着行为动力。
(三)理念性与实践性的统一
企业文化在形态上表现为一种理念、一种观念、一种认识、一种
群体意识。但是,马克思认为:“观念的东西不外是移入人的头脑并在
人的头脑中改造过的物质的东西而已。”这说明,人的认识是客观世界
在人们头脑中的反映,任何认识都以客观的具体事,物为其实在内容
。客观世界是认识的对象,但它只有在实践中才可能被人所充分认识
。认识来源于实践。无疑,企业文化的核心内容——价值观作为一种
认识,也离不开企业的生产经营活动,它既来源于实践,同时又指导
实践,为实践服务。因此,用马克思主义认识论的观点看待企业文化
,它是理念性和实践性的统一。了解企业文化的这一特点,有利于企
业文化管理更加贴近实际,具有针对性,对于克服企业文化管理中脱
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离实际、拔苗助长,或束之高阁、只做表面文章的倾向具有重要意义
。
(四)经济性与社会性的统一
如前所述,企业文化具有经济属性,是一种经济文化,它反映着
企业的经济伦理、经营价值观与目标追求,以及实现目标的行为准则
等。企业文化的经济属性是由企业作为一个独立的经济组织的性质决
定的。在这一点上,企业文化与“军队文化”、“学校文化”、“医院文化”
、“机关文化”、“社区文化”等有明显区别。同时,还必须看到,企业
不仅作为独立的经济组织而存在,而且作为社会的一个细胞而存在。
从其功能来讲,它不仅有推动企业创造物质财富的功能,而且也具有
社会功能。在中国,企业文化体现着社会主义生产关系的要求,具有
为思想政治工作创造条件,培育有理想、有道德、有文化、有纪律的
员工队伍,促进社会主义精神文明建设等重要作用。因此,企业文化
也具有社会属性或一定的政治属性。况且,企业从事经济活动,也不
是在封闭的系统中进行的,企业员工生活在社会的各个层次,每时每
刻都会受到社会大文化的感染和熏陶。所以,企业文化是经济性与社
会性的完美统一。
(五)超前性与滞后性的统一
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生产力是推动社会发展的根本力量,是最活跃的要素。企业是生
产力的直接组织者,在经营管理活动中产生的企业文化,相对于社会
文化是超前的,往往最先反映时代的新观念、新思想、新气息。企业
文化的超前性决定了它的社会价值。但企业文化相对于科学技术的飞
速发展,相对于企业设备的快速更新和组织的急剧变革等,往往显得
变化缓慢,具有一定的滞后性。解决企业文化的滞后性,即随着科学
技术的发展、设备的更新、组织的变革等及时推动企业文化的变革与
进步,是企业文化实践中需要解决的突出问题。
(六)吸收性与排他性的统一
一种积极的企业文化形成以后,对于外来的优秀文化仍具有很强
的吸收学习能力,能够吸收经济发展、文化进步和社会变革中的积极
因素,吸收其他企业在实践中形成的好的思想和经验;同时,对于与
本企业文化主流相悖的其他思想意识也有相应的抵御能力。般来讲,
一种消极的企业文化往往不具备这一特点。这个特点也是区分或衡量
企业文化优劣的标志之一。
二、企业文化管理规划的制定
企业文化管理规划是企业对企业文化管理进行的整体谋划和战略
设计,是企业文化管理的纲领性文件,也可以“企业文化管理纲要”、“
企业文化发展纲要”和“企业文化发展战略”等名称发布。企业文化管理
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规划作为企业发展战略的重要组成部分,具有长期性、战略性和综合
性的特征。企业文化管理规划期限一般为三年至五年,可与企业发展
战略在期限上保持一致。
(一)企业文化管理规划的主要内容
1、企业文化管理的环境
在对企业文化进行认真“盘点”的基础上,进一步对企业文化发展
的政治、经济及人文环境作系统分析,关键是要理清自身的优势与劣
势,找到外部环境带来的机会与威胁,以此判定企业文化的发展阶段
,明晰企业文化管理的方向和切入点。
2、企业文化管理的指导思想
企业文化管理的指导思想可从政治化内涵、科学化内涵、人本化
内涵、市场化内涵四个方面进行概括,体现鲜明正确的政治导向和科
学发展观的要求,体现以人为中心的现代管理的主旨,体现创新与竞
争的市场经济伦理。
3、企业文化管理的目标
企业文化管理的目标是企业进行文化建设期望获得的成果,是企
业文化管理规划内容的核心。确定企业文化管理的目标,主要是明确
在规划期内企业文化管理所达到的层次、特征和效果。企业文化管理
的目标从时间上可分解为年度计划目标;从内容上可分解为若干方面
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的分目标,如企业文化理念体系、行为体系和视觉体系的完善程度目
标,企业团队凝聚力和创新力目标,企业文化软实力和品牌影响力目
标等,分目标以下还可具体化为若干定性与定量的指标。
4、企业文化管理的实施
主要明确在企业文化管理目标的指导下,采用什么策略、路径与
方法,完成好企业文化理念的定格设计、企业文化的内外传播、企业
文化的推展与实践巩固以及企业文化的完善与创新等,最终达到促进
企业文化健康发展的目的。
5、企业文化管理的组织领导与保证体系
首先,明确企业要建立健全企业文化管理的组织领导体系,成立
由企业“一把手”为组长的企业文化管理领导小组以及执行机构,建立
企业文化岗位职责与考核奖励标准。其次,明确设立企业文化管理专
项经费并纳入企业预算,把企业文化培训纳入所有干部员工培训计划
。
(二)企业文化管理规划的制定原则
企业文化管理规划的制定,决定着企业文化的发展方向和发展速
度。具有较强文化意识的企业对此均给予高度重视。在实践中,企业
文化管理涉及的因素多,而且复杂多变,因此,在制定企业文化管理
规划时,应遵循企业文化发展规律,坚持如下原则:
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(1)制定企业文化管理规划与制定企业经营战略相结合;
(2)企业文化创新设计与继承优良传统相结合;
(3)企业文化前瞻设计与解决现实问题相结合;
(4)企业文化系统建设与重点突破相结合;
(5)制定集团文化规划与制定所属公司企业文化规划相结合。
需要说明的是,企业文化管理规划同其他规划一样,随着内外环
境的变化,其建设目标和实施策略、路径和方法等也必须因时而变,
随机制宜。因此,企业文化管理规划宜按“滚动计划”的方式进行控制
,一般一年左右进行一次滚动调整。
三、品牌文化的基本内容
品牌与企业文化的关系,犹如枝繁叶茂的大树与其赖以生长的肥
沃土地之间的关系一样,只有肥沃的企业文化土壤,才能孕育享誉中
外的品牌,或者说,一个知名的品牌背后一定有深厚的企业文化根基
;当然,品牌一旦得到市场认可以后,也以它巨大的扩散效应传播企
业文化、提升企业文化。品牌与企业文化的相互影响与相互融合,形
成特有的品牌文化现象。
(一)品牌文化的民族性
1、品牌文化民族性的根源
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品牌中具有深刻的民族性文化内涵,它源于品牌制造者的民族责
任感和国家意识。在全球经济一体化的大趋势下,尽管各国市场紧密
相连,很多公司的业务跨越国界,但品牌还是有国籍的。
传播企业文化、提升企业文化。品牌与企业文化的相互影响与相
互融合,形成特有的品牌文化现象。
当今国际的竞争已不再是军事实力的竞争,而是经济实力的竞争
,是综合国力的竞争。在这场竞争中,企业作为经济主体,为国家和
民族的发展肩负着不可推卸的历史使命。企业效益好,国家的经济实
力就强,国家在国际社会中的地位就高。一个国家的形象在很大程度
上是由其优秀企业、优秀产品在世界上的形象树立起来的。品牌是优
秀企业形象的集中体现,一国的国际品牌则更是该国国家形象的体现
。奔驰、西门子代表德国的形象,丰田、索尼代表日本的形象,三星
、现代代表韩国的形象。当越来越多的人开着福特、吃着麦当劳、喝
着可口可乐、抽着万宝路、用着 IBM 的时候,谁又能否认这意味着美
国人的价值观、生活方式对本民族文化的冲击呢?
日本著名经济学者中谷岩男,对品牌的民族性有着深刻的认识。
他认为,日本企业具有一种不同于西方社会的价值体系,这个价值体
系来源于日本文化,这就给日本企业赋予了重要的宝贵的独特性。如
果在生产时不珍惜这种独特性,冷落了民族文化,便会削弱“产品籍别
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”。日本人重视“产品籍别”,原因在于他们更看重品牌产品所代表的国
家形象和国家荣誉,体现了他们内心世界对产品寄托的浓重的民族“情
结”。这种“情结”促使他们多出优质品牌产品,不断涌现的品牌产品又
加强了民族的自尊,促进了民族的进步。这种“情结”无论在哪个民族
,都是弥足珍贵的。中谷岩男提醒日本企业家,要使自己的品牌在全
球范围内树立起强有力的产品籍别,使人联想到日本的形象,必须创
立一种教义——文化理念,它就“像灿烂的北极星那样为世界各地的经
营活动指明方向”。日本松下公司有“产业报国”等七种文化观念,并随
历史发展和产业规模的不断扩大,逐渐加深它的意义,扩大它的内涵
,并用它鼓励遍及世界的一代又一代松下员工,松下电器才在各国消
费者的心中,牢固树立了日本的品牌形象。
2、中国品牌文化民族性的体现
爱国主义是中国品牌文化的核心价值观。这种价值观是中国品牌
文化民族性的集中体现。中国的品牌发展始终同中华民族经济的振兴
、中国现代化的实现紧密联系在一起。
在备受帝国主义欺凌的旧中国,“工业报国”、“实业救国”只能成为
众多民族企业家的一枕黄粱;新中国成立后我们又长期闭关自守,错
过了追赶西方发达国家的大好时机;改革开放使中国经济由封闭走向
开放,面对展现在国人面前的中国与世界日益拉大的差距,无数有着
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强烈民族责任感的企业家用自己的实际行动做出了响亮的回答:振兴
民族品牌,争创国际品牌。海尔、长虹等企业明确提出了“敬业报国”
、“产业报国”的创品牌理念,积极开拓国际市场,创立有中国籍别的
国际品牌。这些企业深知,在经济全球化条件下,国内外品牌之间的
竞争表面看是产品竞争,资金竞争,本质上是文化竞争。品牌是衡量
一个国家技术、产业基础和国际竞争力的标志,更是物化的国家形象
。如果中国企业没有强烈的民族责任感,不能在对外开放中创造和发
展自己的品牌,何谈树立国家形象、增强国际竞争力,又何谈弘扬中
华品牌文化、弘扬中华民族自尊、实现中华民族的伟大复兴。
时代呼唤着中国的国际品牌。人们欣喜地看到,一批民族企业已
在激烈的国内竞争中站稳了脚跟,初步具备了参与国际竞争的实力。
国际化经营已成为中国优秀企业经营的发展趋势。国际市场上印有
“Made in China”标签的已不仅是矿物、棉花等初级产品,更有家电、
机械、医药、服装等行业的中国品牌产品。纽约广场上竖立起的第一
块中文广告牌——三九胃泰广告,海尔集团电冰箱在德国销量位居德
国进口同类产品第一的信息,传递的绝不仅仅是商业信息,它传递的
是中国企业走向世界的决心和中华民族的自信心。中国需要有自己的
国际品牌,而中国企业在爱国主义旗帜下,树立起产业报国的信念,
把企业的命运和国家民族的命运紧密联系在一起,才可能真正成长为
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世界级的品牌企业。爱国主义带给企业家的是崇高的思想境界和无尽
的力量源泉。
(二)品牌文化的人本性
1、品牌文化人本性的内涵
品牌文化的人本性,即品牌中蕴涵着的以人为本的思想和人性化
意识。具体体现为两个方面:对外体现为企业一切以顾客为本,把提
高人类的生活质量作为生产和服务的基本出发点。人类生活的最高满
意度,是企业追求的最佳目标,也是创造品牌的动力。那种企业利益
第一、经济利益至上的经营意识,创造不出品牌,因为它违反了人本
性原则;那些偷工减料、生产假冒伪劣产品的行为,更是一种反人本
性的行为。对内体现为企业以员工为本,在创造品牌过程中充分发挥
全体员工的智慧和创造性,通过对员工充满人性化的管理,激发员工
的积极性。品牌不单纯是科学技术和科学管理的产物,其中也凝结着
员工的崇高理想和自觉愿望。
2、提高品牌文化人本性含量的必要性
提高品牌文化人本性含量,是现代经济发展的客观需要。英国剑
桥管理学院管理专家查尔斯•汉普登-特纳和荷兰著名企业顾问阿尔方
斯•特龙佩纳斯指出:“现代经济的基本趋势是,从简单走向复杂,从
财货走向知识,从大规模市场走向区隔市场,愈来愈多的产品正走向
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差异化和顾客化。”他们所预见的经济发展趋势和产品发展趋势,对企
业惯于向顾客提供千篇一律模式化产品的做法和以企业为导向控制市
场的惯例,提出了严峻挑战。企业必须研究顾客的不同需要,以顾客
的实际需求为导向,强化创造产品的人性化意识,增强产品的人本性
含量。而作为品牌,更应顺应这一潮流,接受这一挑战。
提高品牌文化人本性含量,也是现代管理发展的客观需要。伴随
着社会经济的变革与发展,人性的觉醒,对于创造品牌的企业管理者
来说,必须改“物本”管理为“人本”管理。管理中的人本化水平,直接
影响品牌人本性含量,从而进一步影响品牌的品级。在传统的理性主
义管理方式中,人员、资本、原材料被视为无差异性的资源,人力资
源可以无限制地被切割、买进、卖出,资本和自动化似乎是提高生产
率的最主要的源泉。然而,在信息化社会,人是最重要的资源。未来
学家约翰•奈斯比特指出:在工业社会中,战略资源是资本。在新的信
息社会中,关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。公司可以
开发的有价值的新资源的唯一对象,是它的雇员,这就意味着整个的
重点在于人力资源。墨守于早期工业化时代过时的经营文化的公司,
无视信息化社会这一明显特征,不可能创造出人性化含量高的品牌。
日本著名企业家盛田昭夫指出:现代产业日益智慧集约化。但是切切
不可忘记,机器也好,牲口也好,都无法胜任智慧集约型的工作,一
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切均求助于人。可见,品牌的人本化,须由管理的人本化实现,管理
的人本化,乃“产业日益集约化”使然。
3、品牌文化人本性的表现
品牌文化人本性的主要表现是产品与服务的人本性与管理的人本
性。
(1)产品与服务的人本性。在人本化意识的驱使下,企业在生产
产品、提供服务时,将使用价值、文化价值和审美成分融为一体,使
顾客最大限度地体会到自尊、方便、舒适和享受。例如,近年来,美
国一些公司成立了“人性设计中心”,深入了解消费者的生活和工作习
惯,不断开发、创造出符合人性和适应人类需求倾向的产品。同时,
品牌标志着顾客的忠诚度和信任度,要赢得顾客对品牌的忠诚,企业
就应该把对顾客的责任感放在首位,真正把顾客当上帝。日本企业家
西武集团前董事长堤义明认为,对企业最重要的“一是顾客,二是职员
、从业员,三是股东”,工作时应“按顾客的分析去做”。他经常教育员
工任何事情都应以顾客为第一优先,要求全公司上下都要遵循“顾客至
上”和“现场第一主义”。正是这种对顾客的人性化态度,才使这家著名
企业成为世界品牌。麦当劳公司创始人克洛克是将人性化融进产品和
服务的艺术家。他非常关注产品的品质和清洁,他能把这些问题人性
化,会让顾客觉得品质不是身外之物,而是时时与我同在。
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传统的经济学将产品生产者的关注点只定位于偏于物质的所谓“有
效需求上”,对人类需要的实质内涵——美和人性不感兴趣。如果现代
企业不能摆脱传统经济学的束缚,生产就会出问题。现代人的观点是
,任何一种具有令人满意特质的产品,均能超越“有效需,求”,使消
费者得到更多方面的满足,尤其是人性化需求的满足。当代是流行品
的时代,大机器的生产线创造出的产品往往是雷同的,与现代人的个
性化、情感化和多元化需求相冲突。因此,以顾客为本,使产品体现
品质、流行与个性等“多元效应”,是产品开发、设计、生产的艰巨任
务。
与产品的人本性相适应,其服务也具有显著的人本性特征。传统
经济学意义上的企业同顾客的关系是一卖一买,服务是一种“情分”,
不是责任。这种服务观与品牌文化所坚持的人本性是格格不入的。人
性化的服务,以顾客不同需求为导向,把为顾客服务当成责任,向顾
客服务不讲条件,不设边界。海尔集团的员工到顾客家中维修产品时
,先在地板上铺一块布,工作完毕后擦净地面,从一件一件小事做起
,创造了享誉海内外的海尔服务模式。品牌服务的人性化,给顾客以
超值的回报,给商家带来可信赖的形象和无尽的财富。
品牌文化的人本性,其内涵是利他主义的。浙江好来西服装公司
产品畅销海内外,首先在于这个企业有着“利他的”人性化意识,好来
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西的当家人认为,创品牌就是做人哲理的企业化,好来西品牌是一种
高尚精神的凝结,是消费者希望的寄托,是对人的尊重。他认为,企
业要服务于消费者,消费者的需求得到最大满足,企业才能得到回报
。松下幸之助也曾指出,为了促使企业能合理经营,利益的确不可或
缺。然而最终目的在于以事业提升共同生活的水准。从这个角度看来
,经营事业非私人之事,乃公众之事,企业是社会的公器。对社会没
有责任感的公司,认为只要自己赚钱就好的公司,都足以危害社会。
这样的公司不可能有太大的发展。
(2)管理的人本性。人是生产力诸因素中最活跃的因素,只有人
才能将生产力的其他因素结合起来,转化成现实的生产力。许多事例
证明,大凡品牌企业,都是把员工而不是把资本和自动化技术作为创
造品牌和提高生产率的最主要源泉。美国管理学家劳伦斯•米勒在批评
美国缺少人性化管理特征时指出:“公司运转并不取决于机器运转情况
,而是取决于人的创造力。经理的首要任务就是要创造一个良好的环
境,使每一个人都能最大限度地发挥聪明才智。公司真正赖以谋生的
,是人的才智,能否创造和管理人的才智是对经济能力的检验。”
管理的人本性,强调职业的同质性,强调联结企业与员工、企业
上下级关系的是人的纽带而非资本的力量,企业不是依靠一种规定职
务的体制而组织起来的,而是通过协作组织起来的;主张通过建立一
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套人本化的管理体制和制度,以抵消容易滋生的阶层意识和地位观念
。日本经济学家松本厚治把美国的组织结构和组织理念比喻为“砌砖型
”,把日本的组织结构和组织理念比喻为“砌石型”。前者将组织结构看
做先固定好的架构,然后按架构要求去选择“砖块”—工人;而后者认
为,工人的性格、能力、思维方式各有不同,就像形状各异的“石块”
,企业要善于分析他们各自的长短利弊,扬长避短,合理组合。这是
一种更重视人性、利用人性、发展人性的组织理念。
管理的人本性,主张在把人视为管理主体的基础上,充分地尊重
人、相信人,发挥人的创造性。美国学者托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃
特曼引用通用汽车公司一位经理的话,说美国有些公司的员工没有士
气,是因为他们的“控制制度显然是按这样一种假设制定出来的,就是
认为 90%的员工都是二流子、懒鬼、饭桶和废物,一有机会就撒谎骗
人、偷鸡摸狗,再不就是想出别的什么花招来糊弄我们。我们搞的各
种制度是想不让那 5%的真正捣蛋鬼来钻空子,但这样一来,却挫伤
了 95%循规蹈矩、自觉工作的人们的士气”。可见,对人看法不正确,
是导致管理步入制度主义窠臼的根本原因。只有把人视为管理主体,
才能真正实现管理的人本化。日本企业主张充分尊重下级管理者和员
工自觉创造的愿望,应相信他们的忠诚和能力,给他们创造一个自由
工作的空间和发展的机会。本田公司甚至把人本精神高度概括为一句
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鼓励员工的话,叫做“为自己工作”。他们当然不是鼓励员工自私自利
,而是鼓励员工将工作当做自己的事业追求,以此使员工得到最大限
度的激励。
在中国企业,管理的人本性充分体现在以主人翁精神为核心的人
本管理方式上。新中国成立之初,几乎所有的企业无一例外地倡导“爱
厂如家”、“厂兴我荣”的群体价值观。例如,鞍钢就把“爱厂如家、忠
于职守,把个人命运同企业兴衰连在一起的主人翁思想”作为企业的主
要传统和品格之一。在市场经济的竞争环境里,越来越多的品牌企业
深刻意识到了进一步培育员工“爱厂如家”、“厂兴我荣”精神的重要性
,强化人本化管理,培育企业命运共同体,充分发挥员工的集体责任
感和荣誉感。同时,企业品牌地位的变化使得每个员工能直接感受到
市场竞争的残酷性,强化员工与企业休戚与共的关系。“厂兴我荣、厂
衰我耻”的信念被具体化为提升企业品牌形象的目标。海尔集团的一个
员工在商场看到一台海尔冰箱因摆放时间过长,门封条被划伤,回家
后就动员了全家人及亲戚,每隔几天就到商场去看一下冰箱,并拿着
手帕,看到冰箱脏了就擦干净,还把顾客对海尔的建议及时反馈给厂
里。“海尔冰箱摆放到了商场里应该是最好的。”正是这种员工对企业
的高度认同感和责任感、对企业品牌的无时不在的关切,铸成了海尔
品牌强大竞争力的基础。
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(三)品牌文化的竞争性
1、品牌文化本质上就是竞争文化
品牌文化的竞争性源于市场经济发展的需要。竞争,从我们这个
星球上一有生物就开始了。林中树木拼命伸展枝叶,是为了争取阳光
,以求长得挺直高大;动物拼命奔跑撕咬,是为了争夺食物,以图繁
衍生存。“物竞天择,适者生存”,从生物延续到人类的进化,从猿到
人是猿与动物竞争的胜利。因为竞争,动物得以进化,人类得以发展
,社会得以进步。在一定意义上说,窒息了竞争,便会窒息发展,窒
息生命。
人类竞争与生物竞争本质的不同,在于人类竞争有明确的目标。
当市场经济取代自然经济以后,人类的竞争便更多地表现为经济竞争
和企业竞争。竞争目标的重心,也经历从物向人的转变过程。“不管顾
客需要什么颜色,我的汽车就是黑的。”老福特这句以“我”为中心的话
,典型地反映了企业以“物”为竞争目标的时期的特点。在那个时期,
企业要战胜对手,只要在同样质量、同样价格的前提下,不顾一切地
多生产,就能赢得竞争的主动权。随着买方市场的出现,企业竞争的
目标已经从产品市场转移到顾客。如果说,生物界的竞争以生物能否
无意识地适应自然为淘汰的标准,企业间的竞争则以能否自觉地适应
,顾客为淘汰的准则。老福特无视顾客、固步自封的傲慢,如果说在
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卖方市场的时代,人们还无可奈何的话,那么在买方市场的今天,无
可奈何的则该轮到仍持老福特理念的人了。福特公司最终被后来居上
的通用汽车公司所超越,就在于通用汽车公司听取了产品使用者的意
见反映,在测试电脑辅助设计方面比福特公司领先了 10 年。
美国哈佛大学教授迈克尔•波特在被誉为“企业家的圣经”的《竞争
战略》一书中,曾把取得竞争优势概括为三种通用战略:成本领先、
别具一格和集中一点。但是,随着竞争的深化,低成本和低价格的销
售策略,逐渐使得各竞争企业间的产品趋于“同质化”,产品价格之间
的差别越来越小,消费者追逐的“价廉物美”中的“价廉”越来越失去竞
争,的实际意义;“物美”(包括服务),即产品造型、企业形象则成
了竞争中举足轻重的砝码。企业必须把注意力紧盯在消费者心理需求
的变化上。企业只有适应消费者心理的变化趋势,满足消费者的心理
需求,才能赢得竞争优势,才能获得因消费者心理认同而增加的“附加
值”。
品牌是市场经济条件下竞争的产物。品牌代表着不懈努力、争创
第一的市场竞争意识,代表着居安思危、超越自我的进取精神。因此
,从美国 IBM 公司的“追求卓越”、美国航空公司的“最佳服务”,到美
国假日旅馆公司的“最字上下工夫”,再到日本日产汽车公司的“反复改
善”和韩国三星公司的“第一主义”,任何国家、任何行业的一切品牌企
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业都把追求卓越、超过对手作为品牌文化的核心内容。因此说,品牌
文化本质上就是竞争文化。
2、品牌文化竞争性的体现
品牌文化的竞争性表现在很多方面,如资本竞争、技术竞争、人
才竞争等。但最集中的体现还在于对质量的不懈追求。品牌之名,其
根本在于高质量,高质量是竞争的基本础码。众多品牌企业之所以在
质量的改进上苦苦探索、在质量的控制和管理上积极采用先进的科学
手段与方法,精心设计,精心生产,并提供与产品内在高质量相适应
的高质量服务,为的是取得比竞争对手更大的竞争优势。目前,有些
企业片面地理解品牌,在创造品牌的实践中不是去做扎扎实实的基础
工作,而单纯在市场推广上,尤其是拼广告,在产品质量未能达到较
高水准的情况下,不惜用数千万乃至上亿、几亿元大做广告,以求获
得较高的知名度和广告回报。可以说,这种用广告包装出来的品牌,
金玉其外,败絮其中,虽能一时得益,但终究会被市场所唾弃。品牌
不是包装出来的,而是广大消费者用一张张货币选票塑造出来的一种
形象,这种形象的基础就是质量。
欧洲质量组织第三十三届年会认为,质量管理发展的趋势是,全
面质量管理从强调全员参加管理、强调最高管理者亲自领导正逐步扩
展到强调发展质量文化。质量文化建设的课题正受到世界各国的企业
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和专家们的关注。世界上的品牌企业无一不是以其优秀的质量文化取
胜的。当今,在以平等竞争为原则的发达市场经济条件下,尤其如此
。这种质量,文化中包含着强烈的质量竞争意识和恒久的质量战略意
识。所以,品牌企业都重视竞争意识和战略意识教育,使员工树立起
牢固的质量竞争的思想,提高对产品质量持久性的认识。
(四)品牌文化的审美性
1、品牌文化审美性的来源
品牌文化的审美性源于消费者的内在审美需要和生产者的审美价
值观。
美是一种价值,它能满足人的某种需求和愿望,能激发人的肯定
性的态度和情感,带给人身心的愉悦和精神的享受。人的需要是多层
次、多样化的,人的精神享受表现为受人尊重、社会的承认、友情的
传达、能力的显示、财富的炫耀等;更高的精神需求是对自我价值、
自身潜能的实现等方面的追求。审美需要本质上是精神享受的需要,
它基于人的本性,基于人的感性生命的存在和运动。审美需要伴随着
人们物质生活水平的提高和文化修养的提升,变得越来越强烈、越来
越丰富。当人们还处于温饱阶段,消费者追求的是商品的使用价值;
走向小康富裕生活的人们,越来越关注精神需求的满足。而精神追求
的最高境界是审美价值的追求。墨子说过,食必常饱,然后求美。美
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国现代经济学家加尔布雷思,也说过:我们没有理由主观地假定科学
和工程上的成就是人类享受的最终目的。消费发展,到某一限度时,
凌驾一切的兴趣也许是在于美感。现代消费者追求的不只是产品的质
感,还有产品给他们带来的便捷与舒适,他们希望产品能够全部符合
自己的情感和个性,体现自己的文化欣赏品位。品牌之所以能给消费
者带来巨大的满足,原因是品牌文化中具有审美价值。有研究表明,
对非专业的消费者而言,他的记忆库容量是有限的,同一类商品最多
只能装下七个品牌。企业怎样跻身多数消费者能记住的同类七个品牌
之列,最重要的是有个性,尤其是有能激发消费者情感的审美文化价
值。
品牌的审美价值是否具有使用效用和审美效用,是由生产者与消
费者的审美文化价值观决定的。审美文化价值观是生产者与消费者对
审美文化价值认识和评价的总的看法,对审美文化价值关系、价值创
造活动长期经验的理性积淀。审美价值观一旦形成,会对企业生产与
社会消费产生强有力的约束、限制和导向力量。杨振宁博士认为,日
本企业产品质量高,日本经济获得成功的秘诀,正是得益于日本企业
正确的审美文化价值观。企业审美价值观的培养,绝非一日之功。它
是企业长期审美文化建设的产物,反映了企业一种“精神结构”。
2、品牌文化审美性的表现
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从广义来讲,品牌所体现的审美价值是指包括产品的内在品质、
使用功能、外观款式和包装装满等全方位内容的统一体。有的产品原
材料好,具有很高的使用价值,但其他方面黯然失色,依然难以适应
时代需求。有些老品牌也正是由于没有随时代发展,不断研究,改进
产品的款式和造型,不注意增加产品的文化含量,不适应新的美学潮
流,最后销声匿迹了。苏联生产的“伏尔加”牌轿车和冰箱,为什么市
场越来越小,而日本、欧美以及中国的同类产品却越来越受到广大消
费者的青睐?原因不完全在于“伏尔加”牌轿车和冰箱的使用功能差,
也不完全在于它的品质低劣,而是在造型的单一笨拙、色彩的单调乏
味等美学特征方面,是其文化含量太低。当然,品牌审美价值不只是
停留在满足个别顾客的审美需要上,追求符合社会长远利益,创造更
加美好的自然生态环境和人类生活环境,是品牌更高层面的审美价值
。
品牌文化的审美性体现于品牌创造的全过程。提高品牌的实用价
值,可以通过提高产品的科技含量,增加产品的功能附件,对产品进
行深加工等途径实现;提高品牌的美学价值,可以通过改进产品的造
型、花色、款式、包装、装潢,提高信誉,或增加产品情调、趣味、
象征意义、商标的魅力等途径实现。提高品牌审美价值具体可以分为
两个方面:有形的物质形态和无形的精神形态。前者是以具体可感的
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物质材料,通过一定的造型、形式和色彩,给消费者以感官的刺激,
在满足人们对产品实用需求的同时,充实、丰富他们对精神的审美享
受。后者则主要是指通过物质和精神的多种因素的综合作用,引发消
费者联想,以获得感官的愉悦,实现精神的某种满足,或者将感性的
认识上升到理性的认识,从而激发起消费者审美感受的升华,如营销
环境的美化、良好的服务、可靠的信誉等。
审美性是凝聚在产品最深处的人类智慧和创造力。它渗透在企业
历史、品牌商标、工艺设计、专有技术、生产组织、包装广告和营销
策略之中。每一个真正的品牌都有一部传奇史,通过各种手段、形式
,发掘、宣传其传奇故事,以提高其文化品位。审美性的意义与影响
,有时甚至超过了产品本身的使用价值。法国干邑马爹利系列之所以
成为世界名酒,就在于它集马爹利家族 100 多年来葡萄栽培酿制的专
用工艺、生产组织、广告宣传、销售策略于一身,甚至可以说,马爹
利品牌本身就是一部关于世界优质葡萄酒的百科全书;可口可乐的价
值不仅在于它执世界无形资产之牛耳,更在于它的配方工艺、推销策
略本身就是一部神话;从同仁堂这块举世闻名的招牌后面,可以读到
数千年的中医药历史,体验到渗透了儒家哲学的经营作风,感受到具
有近 300 年的乐氏家族发展史。可以说,每一个品牌都有美的形态、
美的内涵、美的故事。
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人的审美需要促使企业自觉地遵循“美的规律”去创造品牌,使其
兼具实用价值和审,美价值,这是未来企业经营的一大趋势。市场竞
争越来越使同类品牌的发展在成本、使用效能上趋于一致,品牌的竞
争力日益体现在它的审美价值上。那些善于开发品牌文化审美价值的
企业,才会总受市场青睐,永处事业崩峰。
四、企业文化的选择与创新
(一)企业文化选择
1、企业文化选择的含义
在企业文化的积累、传播过程中,积累原有的文化,创造新的文
化,吸收异质文化,都需要选择。企业文化选择是企业文化运动的客
观功能,它总是对同质文化中的历史成分和现实成分进行筛选,有选
择地积累和储存适合企业发展需要的部分,摒弃不适合企业发展需要
的部分;企业文化在发展中又对不同质的文化加以选择,这种选择不
是简单机械地拿来,而是经过文化判断、文化分析、文化评价等活动
择其精华加以吸收。
企业文化的选择过程实质上就是企业文化的冲突过程。在新旧文
化之间、不同质的文化之间冲突的结果是,优秀文化得到继承、弘扬
或吸收,消极文化遭到淘汰或舍弃。因此,企业文化选择往往通过冲
突来实现。需要指出的是,企业文化冲突和选择虽然是客观的,但当
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人们认识了企业文化发展的规律以后,是可以通过分析企业文化冲突
的起因、性质、程度,从实际出发,从主观上明确企业文化的选择标
准,从而有目的地、自觉地选择同质文化中的优秀部分及异质文化中
具有适应性的部分,并且通过各种手段倡导、强化这些企业文化,进
而缓解冲突,达成共识,并把企业倡导的价值观内化到群体意识中去
。
2、企业文化选择的客观标准
企业文化选择的客观标准就是企业的基本价值观。企业基本价值
观是企业的灵魂和宗旨,是企业文化的深层特质。这种特质不易改变
,因此符合企业价值观要求的文化特质就会很容易地被接受、积累和
传播,而与企业基本价值观相悖的文化特质就会遭到抵制、拒绝,因
而被淘汰、被舍弃。企业文化选择的总趋势是择善、择优。当企业的
基本价值观已严重阻碍企业顺利发展时,企业文化的选择标准就随之
发生变化,逐渐把代表企业文化发展方向的企业价值观作为新的选择
标准。
(二)企业文化创新
当企业新旧文化之间、不同质的文化之间发生冲突时,如何使优
秀的企业文化得到继承、弘扬或吸收?必须从一切是否有利于企业创
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新的角度考虑企业文化的选择,因为在激,烈竞争的市场环境中,只
有坚持创新,企业才有前途,才能立于不败之地。
企业创新源于企业文化的创新。首先,任何创新行为,如新技术
的发明、新产品的开,发、新工艺的设计、新体制的构建、新制度的
确立、新市场的开辟等,都从观念创新开始。因此,企业创新的原始
推动和初始设计,都与企业文化所提供和创造的精神环境有关。其次
,创新行为通常在起步阶段就表现出非常规性,意味着对正统、主流
的“背离”,独辟蹊径,别出心裁。因此,创新行为不可避免地要遭到
习惯行为、定式化规则的反对,遭到种种非难。企业创新行为的成功
,完全依赖于企业新文化的激励和支持。最后,创新意味着一定的风
险,意味着从直接行为者到企业决策者要共担风险,这就要求企业摆
脱保,守僵化的文化,树立正确的“风险一收益”观,营造宽容失败的
文化氛围。
当企业创新没有先进企业文化的激励与支持,而病态、不良甚至
恶劣的企业文化反而处处干扰、阻挠、破坏、延迟企业创新行为的时
候,企业文化共同体摆脱此种境地的唯一选择,只能是无情地抛弃现
有的企业文化传统,代之以新的企业文化规范。在这种情况下,对于
那些高层管理者,即病态、不良企业文化的代表者来说,个人悲剧是
不可避免的。因此,对企业文化传统的抛弃,同时也往往意味着企业
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文化共同体对那些“顽固不化”的人物的抛弃,而不是对他的改造和转
变。
除了不良的、病态的企业文化及其传统以外,常态的、优良的企
业文化及其传统也并非总是有助于企业创新,总是给创新以巨大推动
和支持。因为文化信念一经转化为传统,它在确立了其权威地位和更
广泛、更深刻、更持久地对企业文化共同体发生影响的同时,也在失
去其创新属性,变得保守,从而对企业创新不再具有那种巨大的推动
作用,有时甚至会造成一定的阻碍。之所以会产生这种情况,是因为
创新的本质永远是无拘无束、试图冲破一切程式的,在较长的时期内
是与传统相对立的。尤其是对那些在一定时期形成了较有影响的企业
文化传统的企业而言,其文化传统常常成为企业前进的包狱。这些企
业有可能在维护和继承这些文化传统的旗帜下,缓慢地葬送掉企业的
创新活力,葬送掉企业的前途。需要特别强调的是,企业创新依赖于
企业文化的创新,绝不意味着企业文化共同体一味地去进行无穷尽的
创新,全然不顾及对企业文化传统的坚守、继承和发扬。
企业文化具有相对稳定性,企业文化最深刻的冲突可能来自企业
整个文化体系与其进一步创新行为的矛盾,当二者冲突非常尖锐时,
就要求企业对原有文化进行重新选择,并适时地吸纳新的文化因子,
实现企业文化的全面调整与创新。
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五、企业先进文化的体现者
(一)企业楷模的个性特征与作用
1、企业楷模的个性特征
企业楷模又称企业英雄,是指在企业生产经营活动中涌现出来的
一批具有较高思想水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进
骨干分子和英雄人物。他们是集中体现企业主流文化、被企业推崇、
被员工一致仿效的特殊员工。这些人在企业正常的生产经营活动中总
是走在前面,是企业先进文化的体现者,是企业文化建设与管理的重
要力量。
企业楷模是企业价值观的化身,他们的观念、品格、气质与行为
特征都是企业特定价值观的具体体现。正像特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪
所说:“如果价值是文化的灵魂,那么英雄就是这些价值的化身和组织
结构力量的集中体现。在强文化中,英雄是中流砥柱……英雄是一个
巨大的火车头,一个魔术师,是每个遇到困难的人都想依靠的对象,
他们有着不可动摇的个性和作风,他们所做的事情是人人想做而不敢
做的。英雄们是一种象征。他们的行为超乎寻常,但离我们并不遥远
。他们常常是戏剧性地向人们显示,成功是在人们力所能及的范围之
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内的。”企业楷模之所以受人尊敬和崇拜,关键在于他们是先进文化的
代表,他们做了他人能做而没有勇气做的事情。
2、企业楷模的作用
企业楷模对企业文化的形成和发展起着重要作用。企业楷模是振
奋人心、鼓舞士气的导师,是人人仰慕的对象,他们的一言一行、一
举一动都体现了企业的价值导向。他们在企业中也许不担任任何管理
职务,也许算不上高技术人才,但他们德高望重,备受人们敬重。在
他们身上体现出的企业追求的真谛,处于企业文化的中心位置。楷模
们是人们心目中崇敬的偶像和有形的精神支柱。如果没有他们,企业
文化就会由于缺乏凝聚力而涣散和支离破碎。只有懂得这种企业文化
妙用的企业主管和领导人,才能很好地利用员工这种心理去塑造企业
楷模,促进企业文化的发展。
企业楷模在企业文化形成中的具体作用是:
(1)榜样作用。企业楷模具有时代特点,体现现实文化的主导精
神。他们能以其优秀的品德、模范的言行、生动感人的现实文化形象
感染人们。他们的为人和功绩是一般员工直接体验的,容易使大家产
生感情共鸣,因而乐意去仿效。
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(2)聚合作用。企业楷模产生于群众之中,他们的理想、信念、
追求具有广泛的群众基础,易于为群众所认同和敬佩,并产生独特的
魅力,吸引着周围的员工,使整个组织同心同德,形成整体力量。
(3)舆论导向作用。在一个良好的组织文化环境中,企业楷模的
公正主张和远见卓识,能够控制舆论导向,能够起到引导员工言行、
强化企业价值观的作用。
(4)调和作用。企业楷模以自身在企业中的地位和优势,在解决
企业内部的各类矛盾、冲突时起着调和作用。如以公正的态度提出调
停条件,判定是非,充分诠释企业处理冲突的立场、原则和手段,化
解冲突。企业楷模的调节往往能够起到企业行政方法、法律方法和规
章制度等所起不到的作用。
(5)创新作用。企业楷模着迷于把自己的幻想变成现实,其观念
、言行常常突破惯例。企业楷模“就像古典文学作品中的英雄,每个英
雄都有一条龙在等着他去搏斗,或是有些障碍需要他们去克服”℃。因
此,企业楷模本身的创新之举,往往代表着积极的企业文化倾向。他
们通过自身的榜样作用把先进的文化倾向传递给组织其他成员,点燃
大家的创新激情,带动着整个企业文化的创新。
(二)企业楷模的类型
从不同角度划分,企业楷模有若干类型。
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1、群众楷模与领导楷模
从企业楷模的来源看,有“群众楷模”和“领导楷模”。即有的来源于
生产经营第一线的普通群众,有的来源于企业管理层乃至企业最高领
导层。基层的楷模身居群众之中,有广泛的群众基础,容易使人产生
认同感和亲近感。管理层和领导层的楷模集权力因素和非权力因素于
一身,能够形成超越权力的人格感召力。
2、共生楷模与情势楷模
从企业楷模的形成特点看,有“共生楷模”和“情势楷模”。这种划分
方法源于特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪所著的《企业文化——现代企业的
精神支柱》一书。在书中,他们把企业楷模称为企业英雄。企业英雄
分为“共生型”和“塑造型”两类。松下幸之助、爱迪生等皆属于具有传
奇和神秘色彩的共生楷模。前者是与企业共同产生的,往往由企业的
缔造者和创业者充当这一角色。这种楷模对企业创立与发展做出过巨
大贡献,他们的事迹往往被“神化”,因而在企业员工心目中始终保持
着完美的形象和持久的影响力。后者是在企业发展的关键而难忘的时
刻“塑造”出来的,与共生楷模相比,他们的事迹更现实、更具有可仿
效性,属于“情势楷模”。
3、单项楷模与全能楷模
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从企业楷模的事迹及特征看,有“单项楷模”和“全能楷模”。单项楷
模的事迹及品行特征集中表现在某一方面,全能楷模则是在很多方面
都有突出的业绩,表现出比较全面的优秀品质。也可以说,单项楷模
从某一方面体现了企业的价值观,全能楷模比较全面地体现了企业的
价值观。企业楷模如果能成为全面发展的文化楷模固然很好,有利于
员工和群众对企业文化的全面认识。但是,人的成长、发展受众多因
素的影响和制约,成为超群、杰出的楷模者甚少,有的企业没有这样
的人物,有的企业仅仅存在于历史人物中甚至是虚幻出来的。因此,
企业成员只要具有某一方面或几方面独特的优势,在某些方面体现企
业所倡导的价值观,就成为文化楷模。况且,这类单项楷模个性突出
、形象鲜明,更容易为群体成员所学习和效仿。
4、历史楷模与现实楷模
从企业楷模形成的时期看,有“历史楷模”和“现实楷模”。如大庆的
铁人王进喜即为历史楷模,新铁人王启民即为现实楷模。历史楷模往
往是企业文化传统的创立者,他们的品格、行为、作风、形象往往传
为佳话,为企业后来者所仰慕、尊崇。他们所创造的企业文化传统具
有比较鲜明的特色,作为企业优秀的文化遗产能够世代延续下去。现
实楷模是能够继承企业优秀文化传统,又能在现实中创造新的业绩,
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体现和传播新的价值观念的企业楷模。历史楷模和现实楷模尽管形成
的时期不同,都能对企业文化的发展起到巨大的推动作用。
(三)企业楷模与企业家
在一个企业中,企业楷模与企业家的角色有时集中在一个人身上
,有时表现在不同人的身上。表现在一个人身上,固然有权力影响力
和情感影响力合一的效应,但两种角色较难统一。多数情况下,两种
角色是由不同的人担当的,他们以各自不同的行为方式和风格,在塑
造企业文化中发挥作用。一般情况下企业家目光远大,其重要的行为
特征在于能当机立断;企业楷模直觉性很强,往往能立即辨认出某种
做法合不合理;企业家时常忙于日常事务;企业楷模则总是以自己的
思考方式去尝试他们认为能体现价值的事务,很少受别人的影响。企
业固然需要企业家来保证一切按规范正常运转,但也需要英雄人物良
好的作风和精神状态在企业中起引导作用。
六、造就企业楷模
事实上,企业的共生楷模如凤毛麟角,并不多见。现代企业又比
以往任何时候都更需要英雄楷模,如果英雄楷模不能随企业一起诞生
的话,就必须因势利导来造就楷模。文化氛围比较浓厚的企业对于认
识和创造那些情势楷模特别在行。企业的高级主管们知道,楷模之所
以能成为楷模,是因为他们体现该企业文化成功的伦理。企业中必定
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有众多的候选楷模,关键在于如何去发现和培养他们。有一些人在企
业里表现得很特别,他们性情“古怪”、行为“出格”、见解独特,常常
不为常人所理解。注重企业文化的公司一般都十分看重这些人,认为
他们的独特个性可以与公司的价值观交相辉映,因而尊重他们的个性
,挖掘他们的创意,通常把他们放在具有创造性的工作岗位上,或委
派他们负责研究创新和业务开发。
企业楷模是在企业实践中逐步成长起来的,但最后真正成为为人
所景仰的楷模又需要企业的精心培育,是典型人物良好的素质所形成
的内在条件与企业“天时、地利、人和”的客观环境形成的催化力共同
作用的结果。
企业在造就楷模时主要有三个方面工作,即善于发现“原型”、注
意培养和着力塑造。
(一)善于发现楷模“原型”
楷模在成长的初期往往没有惊人的事迹,但是他的价值取向和信
仰的主流往往是进步的,是与企业倡导的价值观保持一致的。企业的
领导者应善于深入群众,善于通过人们的言行,了解群体成员的心理
状态,以及时发现具有楷模特征的“原型”。“有高山即有深谷”,对楷
模“原型”不要求全,而要善于发现“亮点”。
(二)注意培养楷模
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培养楷模就是为所发现的楷模“原型”的顺利成长创造必要的条件
,增长其知识,开阔其视野,扩展其活动领域,为其提供更多的文化
活动的参与机会,使其增强对企业环境的适应性,更深刻地了解企业
文化的价值体系。培养楷模切忌脱离群众,应该使楷模具有广泛的群
众基础。
(三)着力塑造楷模
通过对楷模“原型”的言行给予必要的指导,使他们在经营管理活
动或文化活动中担任一定的实际角色或象征角色,使其得到锻炼。当
楷模基本定型,为部分员工所拥护以后,企业应该认真总结他们的经
验,积极开展传播活动,提高其知名度和感染力,最终使之为企业绝
大多数员工所认同。需要指出的是,在对楷模进行宣传过程中绝不能“
拔高”。新闻媒体一般喜欢过分地宣扬、吹捧这些英雄楷模,无论是企
业共生楷模还是情势楷模,都常常被渲染成超凡入圣的人物。其实,
英雄并不是超人、神人,而是最脚踏实地的人物。企业在其发挥作用
中应给予关心和爱护,使其能够在良好的环境中健康成长。企业楷模
不一定都具备管理能力,不加区别地硬性把这些人“提拔”到管理或领
导岗位,也不是明智之举。
培育、造就企业楷模的过程也是不断增强员工信心、鼓励员工成
长,使其超越自我、创造非凡的过程。玫琳凯化妆品公司的创始人玫
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琳凯女士训练推销员不要简单模仿她,而要相信自己就是玫琳凯。为
了鼓励他们,使他们具有与她一样的自信心和勇气,她用钻石野蜂针
作为奖品奖励他们,并且解释说,按照空气动力学原理,野蜂弱小的
翅膀是不可能使其笨重的躯体在空气中自由飞行的,然而野蜂并不知
道这些,仍在四处飞翔。这里的含义很清楚:任何人都能成为英雄,
只要他们有信心并且能坚持做下去。
企业楷模是强文化企业中强文化的化身,强文化公司一方面重视
企业楷模的培育,鼓励人人成为英雄,并且不断造就英雄群体;另一
方面又重视充分发挥英雄楷模作用。如果一般企业能像强文化公司那
样,那么就会在员工中最终造就、培育出各种类型的楷模来,企业文
化也就会跃上一个新的台阶。
七、“以人为本”的主旨
(一)人的本质
人为什么能够创造文化、承载文化和改造文化?我们需要对人的
本质进行一些考察,从而也为确定以人为本的主旨找到理论依据。
在西方传统哲学那里,人是介于神与自然之间的第三者,既具有
灵魂,又具有肉体,人区别于神是因为人有肉体和物质性,人区别于
自然是因为人有灵魂和精神性。
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在中国传统哲学看来,人总是处在与他人的相互关系中,人区别
于动物的关键在于人有道德,学会修身养性、学会做人是人生的主要
目标。
在此基础上,马克思主义强调从社会关系和实践活动中来理解和
把握人,认为人是名副其实的社会动物,劳动创造了人本身,人是各
种社会关系的总和。
从以上看出,人是具有自然属性、社会属性和精神属性的复合体
,但本质是社会性和劳动性。依据这种观点,我们不难推出这样的结
论:人作为社会环境和时代的产物,对集体(或社会)具有依赖性;
同时,人是自己命运的主人,在适应环境过程中改造环境,在承载文
化的同时也创造文化。因此,现代企业只有坚持以人为本,确立员工
在企业管理中的主体地位,相信群众和依靠群众,才能把企业办好。
这是马克思主义的基本观点。
在现代企业生产经营活动中,或者说在生产力的进步中,人是最
积极、最活跃、最关键的因素,是创造力的源泉。人的主观能动性发
挥得如何,直接关系企业生产经营效率和经济效益的高低。尤其是在
激烈的市场竞争环境里,在决策正确的前提下,哪个企业能够最大限
度地调动员工的积极性,开发员工的潜力,哪个企业就能争取主动,
获得长足发展。
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(二) “以人为本”的内涵与实践途径
“以人为本”,即把人作为企业管理的根本出发点,把确立人的文
化主体地位,满足人的需要,提高人的素质,充分调动人的积极性,
作为企业文化管理的重要任务。也就是提倡尊重人,相信人,激励人
,发展人,使人能动地发挥其无限的创造力。
坚持“以人为本”的企业文化管理主旨,其主要实践途径是解决好
以下四个相互联系的问题。
1、充分地重视人
充分地重视人,即视员工为企业的最佳资本,把管理的重心转移
到做人的工作上来。长期以来,在企业中存在着重经营、轻管理的现
象;在管理中又往往把侧重点放在建制度、定指标、搞奖惩上,忽视
员工的主观能动性。实践证明,这种只见物不见人、重物轻人的做法
,是无法实现管理的预期目的的;只有充分重视人,尊重员工的文化
创造和管理参与行为,发挥人的主动性与积极性,才能确保企业文化
管理的活力。
2、正确地看待人
正确地看待人,即明确员工作为企业管理与文化主体的地位,处
理好管理者与员工之间的关系。近一个世纪以来,围绕企业员工是什
么人的问题,西方学者进行了大量探索,提出了“经济人”、“社会人”
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、“自我实现的人”和“复杂人”等多种假设。尽管随着管理实践的深入
,这些假设一个比一个趋于合理,但都没有摆脱一个大的思维模式:
管理者是管理主体,员工是管理客体;所谓科学管理就是谋求管理主
体对管理客体的有效控制。用这一思维模式指导实践,不能解决管理
者与员工之间固有的冲突与矛盾。从根本上讲,员工是企业管理与文
化的主体。企业只有充分尊重、信任员工,确保其主体性,才能实现
管理者与员工文化追求的一体化,企业共享型的文化才能建成。
3、有效地激励人
有效地激励人,即在确保员工主体地位的基础上,充分调动员工
的积极性,把蕴藏在员工中的聪明才智充分激发出来。为了达到这一
目的,必须进一步完善企业的民主管理制度,保障员工的民主权益,
使员工能够广泛地参与企业的各种经营管理活动;改变压制型的管理
方式,变高度集权式的管理为集权与分权相结合式的管理,变善于使
用行政手段进行管理为多为下级提供帮助和服务,变自上而下的层层
监督和控制为实行员工的自我监督和自我控制;为员工创造良好的工
作条件和发挥个人才能、实现个人价值的平台,完善人才选拔、晋升
、培养制度和激励机制,帮助员工进行个人职业生涯设计,满足员工
物质和精神上的各种需求。
4、全面地发展人
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全面地发展人,即努力把员工培养成为有理想、有道德、有文化
、有纪律的新型劳动者。好企业是一所好学校,它不光是人的使用者
,而且也是人的培育者。企业只有重视对员工的培养,提高员工的道
德修养、科学文化素质和各种能力,丰富员工的物质和精神生活,才
能使员工得到全面发展,成为有高素养的文化人和关注自身与企业双
重价值的现代企业人。企业员工全面发展、素质提升的过程,就是企
业文化创造与创新的过程。
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第七章 公司治理分析
一、机构投资者治理机制
(一)机构投资者及其特征
1、机构投资者的含义
机构投资者是指用自有资金或者从分散的公众手中筹集的资金专
门进行有价证券投资活动的法人机构,包括证券投资基金、社会保障
基金、商业保险公司和各种投资公司等。
2、机构投资者的种类
目前我国资本市场上的机构投资者主要有基金公司、证券公司、
信托投资公司、财务公司、社保基金、保险公司、合格的外国机构投
资者(QFII)等。美国资本市场上的机构投资者主要有商业银行、保
险公司、共同基金、投资公司及养老基金。
3、机构投资者的特征
机构投资者的特征主要包括机构投资者在进行投资时追求的是具
有中长期投资价值的投资项目;机构投资者拥有行业及公司分析专家
、财务顾问等,具有人才优势;机构投资者可以利用股东身份,加强
对上市公司的影响,参与上市公司的治理。
(二)机构投资者治理机制的形式
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机构投资者并不是一开始就积极地参与到公司治理活动中的。事
实上,早期的机构投资者作为公司所有者的色彩非常淡薄,它们只是
消极股东,并不直接干预公司的行为,并且非常倾向于短期炒买炒卖
从中牟利,因此,早期的机构投资者在公司治理结构中的作用是微弱
的。但是,到了 20 世纪 90 年代,大部分机构投资者都放弃了华尔街
准则—“用脚投票”,在对公司业绩不满或对公司治理问题有不同意见
时,他们不再是简单地把股票卖掉,“逃离劣质公司”,而是开始积极
参与和改进公司治理。
机构投资者参与公司治理的原因主要在于:严格限制机构投资者
参与公司治理的法律环境渐趋宽松;机构投资者成长很快、规模不断
扩大;以“股东至上主义”为核心的股权文化的盛行。机构投资者参与
公司治理的必要性和可行性主要表现为:首先,解决国内上市公司治
理中的“内部人控制”问题需要机构投资者的介入;其次,包括基金在
内的机构投资者正面临着转变投资理念、开辟新的投资途径的任务;
最后,以证券公司、基金公司为代表的机构投资者拥有人才、资金和
政策优势,这也为机构投资者参与公司治理提供了可能性。
(三)机构投资者参与公司治理的主要途径
1、行为干预
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机构投资者作为投资人有参与到被投资公司进行管理的权利。机
构投资者发现价值被低估的公司就增持该公司的股票,然后对董事会
加以改组、发放红利,从而使机构投资者持有人获利。
2、外界干预
机构投资者还可以直接对公司董事会或经理层施加影响,使其意
见受到重视。例如,机构投资者可以通过其代表的代言人对公司重大
决策(如业务扩张多元化、购并、合资、开设分支机构、雇用会计师
事务所表明审计意见等)施加影响。
二、公司治理的影响因子
由于公司治理的多角度和多维性,如果将其视为一个目标函数那
么影响公司治理这一因变量的自变量主要有哪些呢?
(一)公司自身的股权结构和运行机制
根据现代企业理论的观点,一般将股权结构定义为企业剩余控制
权和剩余索取权的分布状况与匹配方式,股权结构是所有权结构在股
份制公司下的具体表现形式。而在实践中,由于经济、环境和社会体
制的差异,不同国家对于股权结构含义的理解是有所区别的。一般来
说,国外主要从数量角度和权力角度来认识股权结构,国内则主要从
股权集中度和股权属性上对股权结构进行划分。另外,公司治理的实
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现主要通过内部治理机制和外部治理机制来发挥作用。股权结构正是
通过影响公司内外部治理机制,发挥正面或负面作用,从而在很大程
度上决定了公司治理的有效性。这些治理机制主要包括收购兼并、监
督机制、经营激励和代理权争夺等方面。
(二)公司控股股东的身份
从股权身份或股权维度上看,不同身份和类型的股东持有企业所
有权的成本是不同的,因为其决策能力、对风险的判断和承受能力、
对管理者的监督能力、对信息的遗选和甄别能力等方面是不完全相同
的,甚至差异很大。在我国,股东性质结构(又称所有制结构、股权
种类结构)分为国有股、法人股和个人股三个部分。国有股包括国家
股和国有法人股。法人股是企业法人以其法人财产权为基础,向其他
股份制企业投资所形成的股份,企业法人股属于法人企业的所有者。
法人股包括国有法人股和社会法人股,社会法人股中又包括一般法人
股和机构法人股。一般法人股是指非国有企业以企业法人名义购买的
股票,机构法人股是指机构投资者购买的股份。个人股则包括职工股
和社会公众股。国有股和国有法人股都是国家股,其主要区别是资金
来源不同。国家直接投资企业的资产则为国家股,非国家直接投资企
业的净资产则为国有法人股。
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不同的股东身份在公司治理方面会存在差异,例如与私有企业相
比,国有企业存在以下三个特殊点。(1)企业目标多元化。企业要承
担社会福利、就业、医疗保险等社会义务,追求利润最大化不再是企
业的唯一目标。(2)财务预算软约束。银行等金融机构与国有企业存
在千丝万缕的联系,国家是其共同的所有者,国有企业能够较轻易地
从银行获取贷款,扩大融资。(3)对经理激励不足。由于企业目标多
元化,所以企业绩效无法准确评价。由此也可以看出,国有股权对公
司治理会产生一定的负面影响,在股权从国有性质转为私有的过程中
,公司治理中的激励和监督机制能够得到改善,整体效率也会得到提
高。
(三)公司的发展阶段及其行业特性
公司的发展与现代企业的发展类似,总体上经历了业主制、合伙
制与公司制三个阶段。一般来说,在公司发展初期,生产规模比较小
、品种比较单一,在治理结构上,个人业主集剩余索取权、控制权及
经营管理权于一身,公司治理水平依赖业主的经营管理水平。随着公
司生产水平的逐步提高及公司发展的需求,为了扩大生产经营规模、
分散公司风险,企业的组织形式逐渐演变成了投资主体共同分享利益
、承担风险,负无限连带责任的合伙制企业。每个合伙人对所发生的
经济行为均负有限或无限的责任,这就给共同执行决策、相互监督程
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序提供了充分的理由。而在公司制形式下,公司所有权与治理权相分
离,管理的责任被委托给具有专门管理技能的职业经理人,股东拥有
剩余索取权与最终的控制权。这使公司治理的产权结构更加复杂,表
现为众多财务资本产权与管理知识人力资本产权之间及其相互之间的
竞争与合作的管理,具体包括资本所有者对管理成员的选择、约束、
监督与激励,对投资者尤其是小股东、债权人的利益保护,董事会成
员、经理成员的权力、绩效评价与竞争等。一个公司制企业如同一个
科层制结构的国家,也存在集权与分权的模式。完全集权的治理模式
在企业发展的初期可以最大限度地发挥经营的灵活性,以应付市场的
迅速变化;随着企业的逐步发展,企业的规模得以迅速壮大,其他利
益主体进入企业使得权力被分解稀释,传统的完全集权治理模式已经
不能适应公司发展所需。
由于公司处于不同类型的行业,不同的风险状况、市场竞争环境
也同样影响着公司治理机制的选择。例如,处于竞争性行业的公司比
具有垄断性权力的公司面临着更为残酷的竞争环境,为了生存和发展
,这些行业的管理者对市场的变化必须做出更为及时的反应,过于僵
化或者集权的治理机制显然无法适应其要求;高新科技企业比传统企
业对管理者创新能力的要求更高,从而以股权为基础的激励机制能够
在公司治理中发挥更有效的作用。
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(四)公司所处的外部市场环境
由科斯关于企业与市场的相互替代原理可知,公司治理与市场的
结构、市场的发育程度是直接相关的。市场的信用机制、信息机制、
法律机制等对公司治理会产生重要的影响,主要体现在以下几个方面
。
一是资本市场的融资机制使投资者有权选择投资的对象,从而促
进了公司治理结构的改善和提高。在资本市场中有内部融资和外源融
资两种融资渠道。内部融资是指依靠公司已实现的一部分利润作为再
循环投资;外源融资又主要分为债务融资和股权融资。股权融资使得
股东通过内部的投票机制对公司的经营和治理进行监督。相对于股权
融资,债务融资可在一定程度上抑制经营者的过度投资,因为过度的
债务融资会使公司的成本上升,债务杠杆比例增大,面临还本付息的
压力,虽然股权融资没有还本付息的压力,但融资的大小会受到公司
业绩的影响。
二是资本市场的价格机制可使投资者了解公司的经营信息,降低
对管理层的监控成本,进而降低公司治理成本。市场价格机制通过公
开的公司价值信息影响股份持有人及潜在投资者。一般情况下,公司
绩效与经理人员的工作能力和努力程度正相关,所以股票价格在某种
程度上被公众视为股东(市场)对经理人员表现满意程度的一种指标
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。在市场有效的前提下,股票价格能够较好地反映上市公司的业绩。
股票价格越高,表示股东对经理人员的满意度越高;如果公司股票价
格走低,则反映了股东对公司业绩和管理人员的一种不满意心理。
三是资本市场中关于控制权的争夺问题,可以强制性地提高公司
治理效率。公司控制权争夺是指在资本市场条件下,不同的利益主体
通过并购、代理权争夺等手段实现取得公司最终控制权的行为。由于
委托代理关系的存在,管理者虽然掌握着公司的控制权,但如果委托
人发生了变更,控制权也会随之发生变化。因此,依靠资本市场上不
同利益主体之间的这种并购或代理权争夺,为公司所有者提供了有效
的、低成本的监督。
三、控制的层级制度
内部控制不是在真空中存在的,它涉及人员、政策和程序,是对
组织自身的一种控制环境。内部控制是主观的,因为它依赖于管理层
认为控制有多重要,是否选择有效的战略,如何监督和实施控制。内
部控制的每一个有意义的检查都必须考虑环境。
由管理层建立的内部环境会对一个组织的控制程序与技术的有效
性产生重要的影响。控制环境的形成会受到很多因素的制约。有些因
素清晰可见,如正式的公司政策声明或内部审计职能。有些因素是无
形的,如职业胜任能力和人员的诚实性。
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《国际注册内部控制师通用知识与技能指南》把内部控制视为一
个三级分类的控制层级制度。在层级制度的顶端是内部环境,即“公司
治理”另外两个层级控制措施的执行与效果。在内部环境控制之下是系
统控制,最底层的是交易处理控制。
控制措施的有效性是从内部环境开始向下移动的。换句话说,如
果环境控制是薄弱的,其他层级的控制将不会有效。例如,如果管理
层不创建一个希望员工能保护数据安全性的环境,员工或许不关心保
存密码的重要性。在一个松散的内部环境控制中,个人可能把密码标
签贴在计算机终端上。如果对系统的控制措施是薄弱的,交易处理的
控制措施将同样是薄弱的。
有效地控制是董事会和组织中每个员工的责任。管理层创建一个
内部环境是很重要的,在这一环境中每个员工都认为控制是很重要的
,并且成为控制的积极参与者,以确保那些需要控制的事项真正得到
控制。
执行管理层有责任创建有益于控制措施实施、监督控制和处罚违
反控制行为的环境。在创建控制措施并确保控制措施得到贯彻执行方
面,管理层必须提出有效的内部环境控制的属性和管理层的职责。
董事会负有监督内部环境的责任,并强调解决违反控制的行为。
董事会应当要求首席执行官提供内部环境的适当保证。所有重大的违
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反控制的行为和对这些行为采取的纠正行动都应当通知董事会。为了
有助于实现这些控制职责,董事会任命独立审计师和内部审计师帮助
他们评价控制措施是否适当,并保证他们遵守控制措施。
中级管理层有责任对他们的职能领域建立控制目标。例如,信息
技术部门可能设立一个控制目标,要求所有软件在安装进入系统之前
,应接受单独的测试;应收账款管理部门可能设立一个目标,要求所
有已开发票的物品,不管是款项已收讫还是需要催收,都应该在应收
款项中予以适当地记录。
员工有责任执行和操作控制措施。在大多数的组织内,信息技术
部门职员的工作涉及职能领域中的全体员工,这有助于信息技术部门
确定所需要控制的程度。
四、信息与沟通的作用
信息与沟通的作用主要表现在以下几方面。
(一)信息与沟通是有效实施内部控制的重要载体
未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于企业内外部的有效信息
来源以及充分沟通上。经济市场化程度的提高,要求企业必须加强信
息的采集、存储、处理、加工和运用。信息与沟通是内部控制体系的
重要组成部分,贯穿于内部控制体系的整个过程,是有效实施内部控
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制的重要载体,直接影响着企业内部控制的贯彻执行以及企业经营目
标乃至战略目标的实现。
(二)信息与沟通是整个内部控制系统的生命线
内部控制是一个动态的过程,依据环境来制定相应的措施,整个
过程就是通过连续不断的信息反馈来纠正错误,并不断改进与完善。
因此,信息与沟通为管理层监督各项活动并在必要时采取纠正措施提
供了保证。另外,信息与沟通是保障内部控制效率和效果的重要手段
,随着信息系统的广泛应用,企业内部实现了物流、资金流、信息流
的集成管理,外部实现了与供应商、客户的信息共享,使得信息传递
更加流畅,从而使内控运行的效率得到提高。
(三)信息与沟通是实施内部控制的关键因素
从纵向来看,管理层通过信息与沟通下达任务,了解业务进展情
况,及时发现其中隐藏的风险。这种自上而下的沟通方式同样伴随着
企业有关目标、风险、管理流程信息的传递。而员工则通过自下而上
的沟通方式向管理层反映有关一线经营、生产中存在的问题,使管理
层能够及时地了解相关信息,动态地优化管理及控制流程。从横向来
看,不同部门、不同职责的员工之间通过有效的沟通来传达各自信息
需求、信息缺口,有助于信息交流与共享,从而最大化地提高信息资
源的利用效率。
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因此,广泛的信息沟通通过辅助决策来促进企业战略目标的实现
;通过加强管理和控制来提高经营的效率和效果;通过保障内控效率
和效果来保证财务报告和管理信息的真实、可靠和完整,确保资产的
安全完整,以及遵循国家法律法规的要求。总的来说,有效的信息与
沟通是内部控制目标实现的重要保证。
五、高级管理人员
(一)高级管理人员的定义
根据 2013 年修订的《公司法》的规定,高级管理人员,是指公司
的经理、副经理、财务负责人,上市公司董事会秘书和公司章程规定
的其他人员。
高级管理人员在现代企业中扮演了极其重要的角色。西门子创始
人乔治•西门子曾这样总结他的管理心得:“没有有效的高层管理,企
业只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”在管理大师德鲁克看来
,如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作
,并按此进行组织,那么它就不能完成。
在高管团队中,最重要的角色是经理人。经理人是指在一个所有
权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任
,全面负责企业经营管理,对法人财产拥有绝对经营权和管理权,由
企业在职业经理人市场(包括社会职业经理人市场和企业内部职业经
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理人市场)中聘任。经理人的主要职能是辅助法定业务执行机关执行
具体业务,具体实施董事会决定的事项。它并非公司强制设置的机构
,公司可以根据具体情况确定设置与否。
经理人与公司是有偿委任的关系,经理人的报酬及分配方法,由
董事会特别决议确定。值得注意的是,此处所说的经理人可以指总经
理、经理、副总经理、副经理等。通常一个公司的经理人人数是不确
定的,公司可以根据具体情况进行相应的设置。经理人的任期不得超
过董事一届的任期,任期由公司章程决定。
(二)经理人的任职资格
1、积极资格
经理人可以是股东,也可以不是股东;经理人可以是董事,也可
以不是董事;经理人必须是自然人;经理人可以具有本国国籍,也可
以没有本国国籍;经理人必须在国内有住所或居所。
2、消极资格
有下列情形之一的,不得担任公司的经理人:无民事行为能力人
或者限制民事行为能力人;因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产
罪或者破坏社会经济秩序罪,被判处刑罚,执行期满未逾 5 年,或者
因犯罪被剥夺政治权利,执行期满未逾 5 年;担任因经营不善破产清
算的公司、企业的董事或者厂长、经理,并对该公司、企业的破产负
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有个人责任的,自该公司、企业破产清算完结之日起未逾 3 年;担任
因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人,并负有个人责任
的,自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾 3 年;个人所负数额
较大的债务到期未清偿。
另外,国家公务员、军人、公证人、律师等不得担任公司的经理
人,监事不能兼任同一公司的经理人。
(三)经理人的委任和退任
经理人的委任由董事会负责,以普通决议形式进行。
当出现以下退任事由时,经理人应当退任。
(1)委任终止事由发生,如经理人死亡、破产或丧失行为能力。
(2)辞职。经理人可随时辞职,无需董事会通过。但除因非可归责于
经理人的事由而致使经理人不得不辞职外,如果在不利于公司的时候
辞职,经理人应负损害赔偿责任。(3)决议解任。董事会可随时解任
经理人。除因非可,归责为公司的事由而致使公司不得不将经理人解
任外,若在不利于经理人的时候将其解任,公司应负损害赔偿责任。
(4)失格解任。当发生经理人“消极资格”中所列事项之一时,失格解
任事由出现时经理人应当退任。
(四)经理人的权限
1、一般事务管理权
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一般事务管理权主要包括:主持公司的生产经营管理工作,并向
董事会报告工作;组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案;
在公司所造具的会计表册上签名盖章;拟订公司内部管理机构设置方
案;拟订公司的基本管理制度;制定公司的具体规章:提请董事会聘
任或者解聘公司副经理、财务负责人;聘任或者解聘除应由董事会聘
任或者解聘以外的管理人员;拟定公司职工的工资、福利、奖惩,决
定公司职工的聘用和解聘;提议召开董事会临时会议;公司章程或董
事会授予的其他职权。
2、公司代表权
经理人对于第三人的关系,就所任事务有代表公司实行诉讼上或
诉讼外行为的权限,但必须要有公司的书面授权。
3、经理人的权利
经理人的权利包括向公司请求预付处理委任事务的必要费用的权
利;向公司请求偿还因处理委任事务所支出的费用及自支出时起的利
息的权利;向公司请求代其清偿因处理委任事务所负担的必要债务,
未至清偿期的,请求公司提供担保的权利;向公司请求赔偿其处理委
任事务时,因非可归责于自己的事由所导致的损害的权利。
六、董事及其职责
(一)董事的概念
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董事是指由公司股东大会选举产生的具有实际权力和权威的管理
公司事务的人员,是公司内部治理的主要力量,对内管理公司事务,
对外代表公司进行经济活动。
占据董事职位的人可以是自然人,也可以是法人。对于这个问题
不同的国家(地区)给予了不同的规定。例如,美国、德国、奥地利
、瑞士等国家规定,董事须是自然人,法人不能担任董事,而英国、
比利时、荷兰以及我国香港、台湾地区规定,法人可以担任董事,但
须指定一名有行为能力的人做其常任代表。董事是董事会成员,是公
司重大决策的制定与参与者。董事是公司财产的受托人,但董事不以
自己的名义,而是以公司的名义持有受托财产,而且是以冒商业风险
、以盈利为基本原则托管公司财产。
股份有限公司的董事由股东大会选举产生,可以由股东或非股东
担任。董事的任期,一般都是在公司内部细则中给予规定,有定期和
不定期两种。定期把董事的任期限制在一定的时间内,但每届任期不
得超过 3 年;不定期是指从任期那天算起,满 3 年改选,但可连选连
任。董事被解聘的原因有:任期届满而未能连任;违反股东大会决议
;股份转让;本人辞职;其他,如董事会解散、董事死亡、公司破产
、董事丧失行为能力等。
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董事可分为内部董事、外部董事与执行董事、非执行董事。其中
,(1)内部董事是指那些同时也是公司职员的董事。(2)外部董事
是指那些不属于公司职员的董事。(3)执行董事是指同时兼任公司高
级管理人员的董事,他们既参与董事会的决策,同时也在其管理岗位
上执行董事会的决策。显然,执行董事都是内部董事。总经理是必然
的内部董事,因为他是具体经管公司日常业务的关键人物。内部董事
中还可以有几位常务副总经理,这些公司经理人员参加董事会有助于
外部董事直接接触经理人员,深入评价管理工作的成效。内部董事在
董事会中所占的比例不一。日本大部分企业的董事会都是由内部董事
组成的。(4)非执行董事是指公司从外部聘请的在战略管理、金融、
投资、财务、法律、公共关系等方面具有专长的知名人士。他们通常
是某一方面的专家、学者或其他公司的总裁、董事长,只参与董事会
决策而不参与高层管理和决策的执行。非执行董事明显包括了外部董
事。除此之外,那些兼任公司中低层管理人员或一般职员的董事,也
视作非执行董事。
在实践中,由于中低层管理人员或一般职员担任董事的情况比较
少见,因此,一般而言,内部董事与执行董事、外部董事与非执行董
事含义几乎一致。
(二)董事的人数、任期与资格
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1、董事的人数
《公司法》第四十五条规定:有限责任公司设董事会,其成员为 3
~13 人;同时在第五十一条中指出:股东人数较少或者规模较小的有
限责任公司,可以设一名执行董事,不设董事会。执行董事可以兼任
公司经理。
两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立
的有限责任公司,其董事会成员中应当有公司职工代表;其他有限责
任公司董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公
司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
《公司法》第一百零九条规定:股份有限公司的董事会成员为 5~
19 人。董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公
司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
2、董事的任期
董事任期由公司章程规定,但每届任期不得超过 3 年。董事任期
届满,连选可以连任。董事任期届满未及时改选,或者董事在任期内
辞职导致董事会成员低于法定人数的,在改选出的董事就任前,原董
事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定,履行董事职务。
3、董事的任职资格
(1)积极资格
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积极资格就是按照法律、行政、法规及其他有关规定,应具备的
任职资格情形。作为公司的董事,其可以是股东,也可以不是股东;
可以是自然人,也可以是法人;除董事长外,董事可以具有本国国籍
,也可以没有本国国籍;除董事长外,董事可以在国内有住所,也可
以在国内没有住所。
(2)消极资格
消极资格就是不能担任的情形。不得担任公司董事的情形有:无
民事行为能力或者限制民事行为能力;因犯有贪污、贿赂、侵占财产
、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪,被判处刑罚,执行期满未逾
5 年,或因犯罪被剥夺政治权利,执行期满未逾 5 年;担任因经营不善
破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理,并对该公司、企业,
的破产负有个人责任的,自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三
年;担任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人,并负有
个人责任的,自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾 3 年;个人
所负数额较大的债务到期未清偿;国家公务员、军人、公证人、律师
等不得兼任公司的董事;监事不能兼任同一公司的董事。
(三)董事的选任
自 2014 年 3 月 1 日起施行的《中华人民共和国公司法》第一百零
五条规定:股东大会选举董事、监事,可以依照公司章程的规定或者
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股东大会的决议,实行累积投票制。所谓累积投票制,是指股东大会
选举董事或者监事时,每一股份拥有与应选董事或者监事人数相同的
表决权,股东拥有的表决权可以集中使用。
(四)董事的权限
董事的权限主要包括业务执行权、董事会参与权、公司代表权和
董事的权利等。
业务执行权是指董事对董事会决定议事的重大问题具体执行、对
日常事务的议事决定并具体实施自己所决定的议事的具体执行权。董
事可以出席董事会并对决议事项投票表示赞成或反对的权限。董事一
般没有代表公司的权限,但除代表公司向政府主管机关申请进行设立
、修改章程、发行新股、发行公司债、变更、合并、解散等各项登记
的权限,申请募集公司债、发行新股审核的代表权,在公司证券(股
票、公司债券)上签名盖章等特殊情况。董事的权利主要包括向公司
请求预付处理委任事务的必要费用的权利;向公司请求偿还因处理委
任事务所支出的费用及自支出时起的利息的权利;向公司请求代其清
偿因处理委任事务所负担的必要债务,未至清偿期的,请求公司提供
担保的权利;向公司请求赔偿其处理委任事务时,因非可归责于自己
的事由所导致的损害的权利。
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七、董事会及其权限
(一)董事会的定义及形式
1、董事会及其形成
董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定,按公司或企业章
程设立并由全体董事组成的业务执行机关。董事会是公司的执行机构
,贯彻公司股东大会的决议,对内管理公司事务,对外代表公司。此
外,董事会也是股份有限公司的必设机构它既是公司的执行机构,又
是公司的集体领导机关,其领导水平对公司的稳定和发展举足轻重。
董事会由股东大会选举产生,按照《公司法》和《公司章程》行
使董事会权力,执行股东大会决议,是股东大会的代理机构,代表股
东大会行使公司管理权限。作为公司董事会,其形成有资格上、数量
上和工作安排上的具体要求,也有其具体职责范围。
(1)从资格上讲,董事会的各位成员必须是董事。董事是股东在
股东大会上选举产生的。所有董事组成一个集体领导班子称为董事会
。
(2)从人员数量上说,董事的人数不得少于法定最低限额,因为
人数太少,不利于集思广益和充分集中股东意见。但人数也不宜过多
,以避免机构雁肿,降低办事效率。因此公司应在最低限额以上根据
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业务需要和公司章程确定董事的人数。由于董事会是会议机构董事会
最终人数一般是奇数。
(3)从人员分工上,董事会一般设有董事长、副董事长、常务董
事。人数较多的公司还可设立常务董事会。董事长和副董事长,由董
事会成员过半数互相选举产生,罢免的程序也相同。
(4)在董事会中,董事长具有最大权限,是董事会的主席。
2、董事会的类型
我国董事会包括法定董事会和临时董事会两种。股份有限公司的
董事会每年度至少召开两次会议,每次会议应当于会议召开十日前通
知全体董事和监事。代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上
董事或者监事会,可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到
提议后十日内,召集和主持董事会会议。董事会召开临时会议,可以
另定召集董事会的通知方式和通知时限。
(二)董事会会议
1、董事会会议的召集
董事会会议由董事长召集和主持;董事长不能履行职务或者不履
行职务的,由副董事长召集和主持;副董事长不能履行职务或者不履
行职务的,由半数以上董事共同推举一名董事召集和主持。
2、董事会会议的出席
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董事会会议应由董事本人出席;董事因故不能出席,可以书面委
托其他董事代为出席,委托书中应载明代理人的姓名,代理事项、权
限和有效期限,并由委托人签名或盖章。
董事未出席,也未委托代表出席董事会会议的,视为放弃在该次
会议上的投票权。董事连续两次未能亲自出席,也不委托其他董事出
席董事会会议,视为不能履行职责,董事会应当建议股东大会予以撤
换。
3、董事会会议的举行
董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。
(三)董事会权限
董事会权限包括普通事项和特别事项。
1、普通事项
普通事项包括:负责召集股东大会,并向大会报告工作;执行股
东大会的决议;决定公司的经营计划和投资方案;制订公司的年度财
务预算方案、决算方案;决定公司内部管理机构的设置;制订公司的
基本管理制度;管理公司信息披露事项;向股东大会提请聘请或更换
为公司审计的会计师事务所;听取公司经理的工作汇报并检查经理的
工作;法律、法规或公司章程规定,以及股东大会授予的其他决定非
特别事项的职权。
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2、特别事项
特别事项包括:制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;制订
公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案;拟订
公司重大收购、回购本公司股票或者合并、分立和解散方案;在股东
大会授权范围内,决定公司风险投资、资产抵押及其他担保事项;公
司董事长的选任、解任及报酬;聘任或者解聘公司经理、董事会秘书
;根据经理的提名,聘任或者解聘财务负责人等高级管理人员,并决
定其报酬事项和奖惩事项;制订公司章程的修改方案。
(四)董事会的决议
为了保证董事会会议所形成的决议代表大多数股东的利益,各国
公司法一般都明确规定了参加董事会会议的法定人数。也就是说如果
参加董事会会议的董事人数没有达到法定人数,此次董事会不合法所
形成的决议无效。
我国《公司法》规定董事会会议应由二分之一以上的董事出席方
可举行;而一些国家的公司法规定,董会会议的法定人数可低于董事
人数的二分之一,但不得少于董事总数的三分之一。
董事会决议的计票原则采用按人数计算,也就说每一位董事平等
地享有一个表决权,不以其所代表的股票数为据。
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董事会的决议一般也采用多数通过的原则。按照《公司法》规定
,董事会做出的决议,必须经全体董事的过半数通过。董事会决议表
决,实行一人一票。不过,公司章程可以另行约定对特殊事项决议的
通过条件,但是不能低于《公司法》规定的过半数通过。
一些国家还依据决议的具体事项,将董事会决议分为普通决议和
特别决议。普通决议适用于简单多数原则。即由过半数的董事出席会
议并由出席会议的董事过半数同意即可;特别决议适用于绝对多数原
则,由三分之二的董事出席会议并由出席会议的董事过半数同意才算
过。换句话说,普通决议的通过最少需要公司董事的四分之一以上同
意,特别决议的通过至少需要公司董事的三分之一以上同意。
对于董事会决议,应特别注意决议无效的情形,决议无效主要包
括两种情形:第一,决议成立的过程无效。这是指召集程序或决议方
法违反法律或章程规定。第二,决议的内容无效。即决议内容违反法
律或章程的规定。对于上述两种无效的决议,利害关系人可以在任何
时候、以任何方法提出无效的主张,不必以诉讼的方法,可以以抗辩
的方法。
八、经理人市场
(一)相关概念
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企业经理人是指直接对企业的经营效果负责的高级经营管理人员
。经理人的素质、经营能力和个人追求将会直接影响到企业的经营绩
效,全面地影响到整个企业的生存和发展前景。
经理人市场是指在公开、公平、公正的竞争条件下,企业自主地
通过招标、招聘等方式选择职业经理的人才市场,职业经理也可以在
这个市场上凭自身条件和素质去投标和应聘选择企业。经理人市场是
一种从外部监督公司管理层的重要机制。对于上市公司的管理层来说
,经理人市场上职业经理人的供需情况、经理人市场的完善与否,直
接关系到其被替代或后继者选择的可能性。
现代公司起源于产权结构的变革,经理人市场的形成是现代公司
制度下企业所有权与控制权分离的必然结果。在现代市场经济体制下
,许多现代公司既不是由银行家也不是由家族所控制的,企业所有权
变得极为分散;在现代公司制度下,一般投资者既没有精力和兴趣,
也没有可能来关心企业的经营管理;绝大多数的股东所关心的是股票
行情,而并非对公司管理感兴趣,董事会的选举实际上也是由经理人
操纵的。因此,董事会对经理人的监督作用显得十分有限。一般应该
从两个方面来解决这个代理问题:一是建立有效的激励机制。经理报
酬的设计对经理的行为有直接影响,最优报酬的设计必须把经理的个
人利益与企业利益紧紧联系在一起。二是发挥市场(如劳动力市场、
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产品市场和资本市场)对经理人行为的制约作用。其中,经理人市场
的竞争对经理行为的影响最为明显。
经理人市场对经营者产生两方面的约束作用。一是经理人市场本
身是企业选择经营者的重要来源,在经营不善时,现任经营者就存在
被替换的可能性。这种来自外部乃至企业内部潜在经营者的竞争将会
迫使现任经营者努力工作。二是市场的信号显示和传递机制会把企业
的业绩与经营者的人力资本价值对应起来,促使经营者为提升自己的
人力资本价值而全力以赴地改善公司业绩。因此,成熟经理市场的存
在,能有效促使经理人勤勉工作,激励经理人不断创新,注重为公司
创造价值。
(二)经理人市场的类型
从监督机制这个角度看,大体上可把经理人市场分为三类。
1、美国型经理人市场
美国型经理人市场的突出特点是公司的经理主要来自外部市场。
在美国,不负责和无能力的经理找工作就比较困难,他们得到的报酬
也比较低。如果某些经理从破产企业出来,那么他们将很难再找到如
意的工作。经理人市场这只“无形的手”促使经理们必须好好工作,否
则就会失业或其个人资本就会大大贬值。
2、日本型经理人市场
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与美国不同,日本经理大部分是公司内部晋升的,外部的经理人
市场非常有限。当某个经理因经营管理不善而被撤职或降级后,他就
很难再被公司重用。又由于非常有限的外部经理人市场,他也很难在
其他公司找到如意的工作。尽管本地经理人市场“内部化”了,但是其
对经理的竞争压力和约束并不比美国型经理市场弱。
3、香港型经理人市场
香港型经理人市场的特点是由家族型的公司结构所决定的。由于
公司股票的分散性,一般拥有 35%的股份就可以使家族有稳固的控制
权,从而就可以在家族内部选择自己的经理。经理人市场对这些公司
的监督作用不大。如果说美国型经理人市场重契约的话,那么,香港
型经理人市场则重人际关系。《财富》杂志 500 家大企业龙虎榜,其
中约有 37%为家族企业,这些家族企业的经营权与所有权已经分开,
全部由专业管理层管理,但华人企业(包括香港企业)迄今经营权与
所有权尚未完全分开,家族成员仍然掌握着决策权,华人企业经理人
市场“家族化”现象已经引起国际管理学界的关注。
(三)经理人市场的特征
经理人市场是为适应市场经济发展、公司内部管理的客观需求而
产生的一种新的人力资源配置方式。经理人市场应具有的特征也就是
建立完善经理人市场应有的要求。
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1、自主性
自主性是参与市场竞争的人们自身利益的体现,市场经济要求经
济活动主体必须有充分的自主权,并且经济主体间的活动和经济关系
已经货币化、信息化和契约化。因此,经理人市场的运行必须打破“部
门所有和企业所有”的格局,使经理人的流动成为可能。企业有选用经
理人的自主权,同时经理人也应有选择企业的自主权,从而为经理人
双向流动提供基本的动力机制。
2、公平性
公平性是市场经济的基本原则。经理人市场的公平性体现在,经
理人或企业在市场上的权利和机遇是平等的,竞争地位是平等的,均
能找到合适的用武之地或人才。经理人或企业的供需双方交换是平等
的,经理人在付出智力的同时,企业需付出相应的报酬。
3、竞争性
竞争性也是市场经济的基本特征。通过竞争,可以挖掘出一批优
秀的、满足社会需求的经理人。同时,筛选出经济效益和社会效益俱
佳的企业,从而按照优胜劣汰和供求匹配的原则,使经理人资源得到
最佳配置。
4、开放性
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经理人市场作为市场经济的组成部分,要求打破过去封闭式“自循
环”的格局,实现无界化的开放或流动,适应市场经济的客观要求,打
破城乡、工农的身份界限,打破国有、集体、私企、行业地区界限,
实现全方位开放的经理人市场体系,并面向国际,供需实行双向交流
。
5、求利性
任何一个企业都存在供求活动,都以追求自身利益最大化为目的
。盈利和效率是市场经济的较高选择。正是这只“看不见的手”,调节
着各种市场经济活动和行为,使各种社会资源按价值规律和竞争机制
供需匹配,促进社会经济的发展。
6、法治性
市场经济是法治经济,它要求用法律规范市场行为,从而对市场
要素的各方面起到有保护和约束作用,经理人市场也必须在一定秩序
下运行。经理人的流动除受市场机制调节外,还必须根据市场的客观
,要求,建立完善的法律法规体系,使经理人市场的运行有序化、规
范化。
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第八章 人力资源分析
一、组织岗位劳动安全教育
为增强员工的安全卫生意识,提高员工安全卫生操作水平,贯彻
企业职业安全卫生教育制度,必须结合实际情况,组织实施安全卫生
教育、培训和考核。岗位职业安全卫生教育的内容为职业安全卫生知
识教育和遵守职业安全卫生规范教育。
(一)新员工实行三级安全教育
1、组织入厂教育。
2、组织车间教育。
3、组织班组教育。
(二)特种作业人员和其他人员培训
根据国家安全生产监督管理局相关文件规定,特种作业是指容易
发生人员伤亡事故,对操作者本人、他人及周围设施的安全可能造成
重大危害的作业。直接从事特种作业的人员称为特种作业人员。国家
相关标准对特种作业的范围和特种作业人员的条件,以及培训考核、
发证等都作了明确规定。
1、对特种作业人员进行生产技术和特定的安全卫生技术理论教育
和操作培训,经考核合格并获得《特种作业人员操作证》方准上岗。
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2、组织生产管理人员,特种设备、设施检测、检验人员,救护人
员的专门培训。
(三)生产技术条件发生变化,员工调整工作岗位的重新培训
凡采用新技术、新工艺、新材料、新设备,以及员工调整工作岗
位都必须结合新情况进行相关教育和培训。,
二、员工满意度调查的内容
企业进行员工满意度调查可以对公司管理进行全面审核,保证企
业工作效率和最佳经济效益,减少和纠正低生产率、高损耗率、高人
员流动率等紧迫问题。员工满意度调查可分别对以下五个方面进行全
面评估或针对某个专项进行详尽考核。
(一)薪酬
薪酬是决定员工工作满意的重要因素,它不仅能满足员卫生活和
工作的基本需求,而且还是公司对员工所做贡献的尊重。
(二)工作
工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用
,其中影响满意度的两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。
工作中的晋升机会,对工作满意度有一定程度的影响,它会带来
管理权力、工作内容和薪酬方面的变化。
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(三)管理
在管理方面,员工满意度调查内容包括:一是考察公司是否做到
了以员工为中心,管理者与员工的关系是否和谐;二是考察公司的民
主管理机制也就是说员工参与和影响决策的程度如何。
(四)环境
好的工作条件和工作环境如温度、湿度、通风、光线、噪声、清
洁状况以及员工使用的工具和设施,极大地影响着员工的满意度。,
三、劳动环境优化的内容和方法
为劳动者创造一个舒适安全且有效率的劳动环境,是管理者的一
项重要工作内容。优化劳动环境涉及的范围很广,因素很多,主要有
以下四项内容。
(一)照明与色彩
工作环境中的采光一般有自然采光和人工照明两种形式。在设计
照明时,应尽量利用自然光,因为自然光的光线柔和,而且对人体机
能还有良好的影响。通常,照明亮度越高看得越清楚,但如果亮度过
高,反而会造成眩目看不准。一般应以人眼观察物体舒适度为标准。
在劳动环境中的不同地点,照明度应有所区别。在工作地和加工部位
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应比周围环境的照明度高一些;运动中物体的照明度应比静止的物体
高一些。从整个厂房来讲,各部分的照明度不可相差悬殊。
在劳动环境中选用适当的色彩,不仅可以调节人的情绪,还可降
低人的疲劳程度。色彩对人的生理影响主要表现为提高视觉器官的分
辨能力和减少视觉疲劳。实践证明,在视野内有色彩对比时,视觉适
应力比仅有亮度对比有利。由于人眼对明度和饱和度分辨较差,因此
,在选择色彩对比时,一般以色调对比为主。在工厂厂房(包括设备
外壳)主要视力范围内的基本色调宜采用黄绿色或蓝绿色。另外,色
彩还可以影响人的情绪,明快的色彩会使人感到轻松愉快,阴郁的色
彩则会令人心情沉重。
(二)噪声
噪声对人的听觉和其他器官都有严重危害。在劳动环境中,控制
噪声一般可采取如下办法:消除或减弱噪声源(经常通过更新或改造
设备的方法);用吸声或消声设备控制和防止噪声传播,一般采用隔
声罩、消声器隔音墙等;把高噪声和低噪声的机器设备分别排放集中
治理;采取个人防护措施,如佩戴防噪耳塞等。
(三)温度与湿度
工作地要保持正常的温度与湿度,要根据不同的作业性质和不同
的季节气候,采取必要的措施。夏季当工作地点的温度经常高于 35℃
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时,应采取降温措施;冬季室内温度经常低于 5℃时,应采取防寒保温
措施。人体的舒适温度在夏季为 18-24℃,在冬季为 7-22℃。
目前,我国常用的调节环境温度和湿度的设备有空气加热器、电
加热器、窗式和柜式空调机、蒸汽喷管、电加湿器、冷冻除湿机等,
企业可根据情况选用适当的设备。
(四)绿化
厂区绿化是优化劳动环境的一项重要工作。绿化不仅能改善工厂
的自然环境,还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作用。实践
证明,花草是劳动环境天然的“消声器”“吸尘器”和“空调机”。绿化厂区
是一项 A 招聘与配量投资少、收益大的“基础建设”。绿化可以吸收有
毒气体,杀死细菌,吸滞灰尘,降低风速,减弱噪声,增加空气湿度
,降低温度,释放新鲜空气等。企业可以根据厂区环境和生产特点选
择适当的树种和绿化方法。产生二氧化硫的企业如冶金、化工、火力
发电以及用煤和重油作燃料的企业,可多种植柳杉、悬铃木、垂柳、
洋槐、丁香、中国槐、加拿大杨、夹竹桃等;产生氟化氢的磷肥厂、
陶瓷厂、玻璃厂、制铅厂或有色金属冶炼等企业,可多栽培泡桐、垂
柳、洋槐、松柏、梧桐、女贞、丁香、月季、美人蕉等;产生氯气的
企业,应选择洋槐、垂柳、合欢、黑枣、女贞、夹竹桃、美人蕉等。
,
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四、培训效果评估方案的设计
培训效果评估方案的设计是一个运用科学的理论、方法和程序,
从培训项目中收集数据,并将其与整个组织的需求和目标联系起来,
以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。培训效果评估的开展必
须遵循科学的程序,否则得出的培训评估结果很可能失去客观性,一
般包括五个基本步骤。
(一)明确培训评估的目的
培训评估主要解决三个问题:一是评估的可行性分析,通过收集
的相关资料确定评估是否有价值以及评估是否有必要进行。二是明确
评估的目的,这是一个决策者和培训项目管理者向评估者表达评估意
图的过程。三是明确评估操作者和参与者。评估操作者可分为外部评
估操作者和内部评估操作者,决策者应当充分考虑其优缺点进行选择
。另外,还要明确评估参与者,评估过程并非评估者的事情,它涉及
培训对象、培训的领导者、培训管理人员及外部参与者。
(二)培训评估方案的制定
在制定评估方案中,最核心的工作内容包括评估方法选择、评估
设计方案和评估策略选择。在制定评估方案时最好能够由培训项目的
实施人员、培训管理人员、培训评估人员和培训评估应用人员共同进
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行,如有可能,最好邀请外部培训顾问参与,以保证评估方案的科学
性和切实可行性。
(三)培训评估信息的收集
培训评估信息的收集要注意信息的有效性、可靠性、简单易行性
和经济性。培训评估信息收集有许多方法,常见的有通过资料收集、
通过观察收集、通过访问收集、通过参与收集、通过培训调查收集等
。值得注意的是,在信息收集过程中,为了防止信息的错漏,最好重
新设计一个信息收集计划,对信息收集做好事前安排。
(四)培训评估信息的整理与分析
信息收集完毕后,要对收集到的信息进行分类,并根据不同培训
评估内容的需要进行归档,还要应用相应的统计方法进行整理分析。
例如,利用一些直方图、分布曲线等工具将信息所表现的趋势和分布
状况进行形象的处理,对培训效果作出科学的、客观的量化分析,并
在数据分析的基础上对培训成效作出判断和评价。
(五)撰写培训评估报告
撰写培训评估报告是整个培训评估的最后工作环节,同时也是影
响培训评估结果的重要环节。培训评估报告应当客观、公正,要综合
所有评估意见和观点
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培训评估报告一般包含培训背景说明与培训概况、培训评估的过
程说明、培训评估信息的总结与分析、培训评估结果与培训目标的比
较、关于培训项目计划调整的建议等内容。培训评估报告在定稿和呈
报上级之前,要尽量召集培训评估项目小组、培训项目的管理者和实
施者、项目实施顾问、学员代表等相关人员共同参加评估会议,共同
讨论评估报告的真实性和合理性,以确保培训评估的客观公正,真正
发挥评估对领导决策、培训管理者、培训讲师等工作改善方面的重要
作用。,
五、员工福利计划
员工福利计划一般是指企业为员工提供的福利项目的综合计划。
从现代人力资源管理的角度来看,员工福利计划是指企业为员工提供
的非工资收入福利的一揽子计划,计划的项目内容可由各企业根据其
自身实际情况加以选择和实施。
对于企业来说,一个完善的员工福利计划,不仅可以作为企业吸
引并留住人才的重要手段,同时还能获得专业的人力资源风险管理和
经济的企业财务安排。对于员工来说,则可以得到周到全面的保障和
长远的财务规划、投资和管理,免除后顾之忧,全心投入工作,享受
生活。
(一)员工福利计划的基本问题
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1、法律问题:有哪些法律要求?如何准确和有利地理解法律?如
何落实法律?
2、资格确立:谁可以得到福利?
3、福利结构问题:法定福利和企业自主福利应该保持什么样的结
构包括哪些福利项目?
4、水平问题:应该支付多高的福利水平?
5、财务问题:如何为员工福利筹集资金?如何使员工福利支出有
更高的回报?
6、费用分担问题:如何在政府、雇主和员工之间分担费用?
7、福利管理问题:员工的个人福利是统一管理还是自由弹性管理
?企业团体福利是自主管理还是外包管理?
以上基本问题都关系到“福利设计怎样提高员工的效率”这个最根
本的问题。
(二)良好的员工福利计划的基本特征
企业福利在员工薪酬体系中的地位越来越重要,良好的福利制度
不仅可以满足企业员工的多方面需要,提高满意度和工作效率,而且
有助于提高企业的核心竞争力,吸引和保留住核心员工。所以,福利
制度设计的好坏成为影响企业综合竞争力的重要因素之一。一套好的
福利制度应该满足 UFA,标准,具体内容如下。
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1、容易理解的(Understandable)。即要求各个福利项目的设计和
表述能够很容易地被每个员工所理解,在选择和享受所设计的福利项
目时,不会产生歧义,这样才能起到激励作用。如果员工在享受福利
的同时没有认识到企业为其作出的努力,就起不到相应的效果
2、弹性的(Flexible)。福利方案要设计灵活,能够尽量满足各类
员工的不同需求。同时,还要具有根据公司的经营和财务状况进行自
我调节的能力。弹性福利来源于不同人对同一种福利的偏好不同,最
终能导致福利的总效率不同。
3、恰当的(Appropriate)。福利水平对外要具有竞争性,不落后
于同行业或同类型的其他企业;对内要符合本企业的战略、规模和经
济实力,不要使福利成为企业的财务负担。特别是对于转型期间的企
业来说,管理者要意识到福利制度和人才竞争的联系,深刻体会到福
利在吸纳、激励和留住员工方面的作用。
4、可支付的(Affordable)。即根据企业的经营状况和财务能力
,福利制度所规定的各个项目要在企业可支付的范围之内。一是福利
应支付得起,即企业要在承担得起的情况下为员工提供福利;二是福
利资金的运作有持续性和增长力,福利支付通过某种渠道运作,最终
使其产生更多的收益。
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5、可管理的(Administrable)。即要求企业设计的福利项目是切
合实际可以实施的,而不仅仅是只反映在书面上的“幻想”。这就包括
了两个问题:一是认识问题,很多人认为福利是随便发放的,但福利
对于企业和员工来说是非常有用的,而且必须是有用的;二是福利的
成本收益核算问题。,
六、现代企业组织结构的类型
企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等
任务。在企业发展的历史上,企业的组织结构出现过直线制、职能制
、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。
(一)直线制
直线制又称军队式结构,是一种最简单的集权式组织结构形式。
其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形成
垂直领导与被领导关系。
直线制结构的优点:结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系
明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,
管理效率高。直线制结构的缺点:组织结构缺乏弹性;组织内部缺乏
横向交流;缺乏专业化分工,不利于管理水平的提高;经营管理事务
仅依赖于少数几个人,要求企业领导入必须是经营管理全才,但这是
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很难做到的,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所
能承受的限度;不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
因此,直线制结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较
小或业务活动简单、稳定的企业。
(二)职能制
职能制又称多线制,是按照专业分工设置相应的职能管理部门,
实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长(总经理)下面设置职
能部门,各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示,
直接指挥下属单位,下属既服从直线领导的指挥,又服从上级各职能
部门的指挥。
职能制结构的优点:提高了企业管理的专业化程度和专业化水平
;由于每个职能部门只负责某一方面工作,可充分发挥专家的作用,
对下级的工作提供详细的业务指导;由于吸收了专家参与管理,减轻
了直线领导的工作负担,使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战
略问题;有利于提高各职能专家自身的业务水平;有利于各职能管理
者的选拔、培训和考核的实施。
职能制结构的缺点:多头领导,政出多门,不利于集中领导和统
一指挥,造成管理混乱,令下属无所适从;直线人员和职能部门责权
不清,彼此之间易产生意见分歧,互相争名夺利,争功透过,难以协
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调,最终必然导致功过不明、赏罚不公,责、权、利不能很好地统一
起来;机构复杂,管理费用增加,加重企业负担;由于过分强调按职
能进行专业分工,使各职能人员的知识面和经验较狭窄,不利于培养
全面型的管理人才;决策慢,不够灵活,难以适应环境的变化。
因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业,必须经过改造
才能应用于市场经济下的企业。
(三)直线职能制
直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(总经理)领导
下设置相应的职能部门,实行厂长(总经理)统一指挥与职能部门参
谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制的主要特点:厂长(总经理)对业务和职能部门均实
行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和
命令的权力,并对此承担全部责任;职能管理部门是厂长(总经理)
的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,
并对业务部门提供指挥和监督,它与业务部门的关系只是一种指导关
系,而非领导关系。
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留
直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法,既保证
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统一指挥,又发挥职能管理部门的参谋指导作用,弥补领导人员在专
业管理知识和能力方面的不足,协助领导人员决策。
直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式,在现代
企业中适用范围比较广泛。但是,随着企业规模的进一步扩大和职能
部门过多,各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难;各业
务和职能部门都必须向厂长(总经理)请示、汇报,使其无法将精力
集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制
度等改良措施都无法解决这些问题时,企业组织结构就面临着改革问
题。
(四)事业部制
事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而来
的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则,
实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业
划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部在经营
管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经
营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、
政策,掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权
,并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方
面的优势。
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1、权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于
外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划,使其成为强
有力的决策中心。
2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定,能自主处理各种日
常工作,有助于增强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理
活动的主动性和创造性,提高企业的适应能力。
3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业
化,整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部,形成大型联合企
业。
4、各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩
。
事业部制结构的主要不足:容易造成组织机构重叠、管理人员膨
胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。
因此,事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化
、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
,
七、绩效指标体系的设计要求
在指标体系的设计过程中,需要按照考评规律的原则,遵守指标
设计的总体要求,以反映考评活动的科学性。
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(一)框架性要求
绩效考评项目和指标若是单一的,则无法有效反映指标之间的有
机联系,因此,有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的
重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构,可以
从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体
系总体框架,然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。
(二)关键性要求
企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的,
但由于战略分解产生的是全面的体系,因此可能会分解出很多的绩效
指标,由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大
。这样,管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义,就会使
企业的战略实施产生偏差。因此,必须通过对企业战略、流程和价值
链分析,确定关键性的绩效指标。
(三)完整性要求
在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的
各个方面,从多个角度对考评对象的绩效进行考评,全面衡量员工绩
效,如果绩效指标过于单一,则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考
评偏差,影响考评结果的准确性。
(四)合理性要求
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合理性要求主要包括两个方面:一是指绩效指标要能够准确反映
考评对象的绩效,如战略决策能力适用于对高管人员的考评,但却不
能放入一般员工的考评体系;二是指绩效指标要能够科学引导员工的
行为,如果指标设计不合理,就会导致员工行为出现偏差。
(五)可操作性要求
绩效指标必须是可操作的,如果指标设计完成后,无法收集到准
确的数据,或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状,就
难以进行有效绩效评价与分析。因此,指标应该有稳定而科学的数据
来源,确保能够被有效评估。此外,在能够确保指标数据真实性的基
础上,尽可能地了解每个指标的含义和准确程度,如有的指标有多种
口径,就需要选择比较接近实际的含义。,
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第九章 投资计划方案
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元,包括:工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
(一)工程费用
工程费用包括建筑工程费(含改造、装修等)、设备购置费、安
装工程费等;工程建设其他费用包括:管理费、准备费、其他前期工
作费用,合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算,本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家(商)报价和类似工程
设备价格,并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
(二)工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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(三)预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位:万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划,本期项目建设期为 12 个月,其中申请银行贷款
万元,贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位:万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后,为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数,采用分项详细测算法进行测算。
根据测算,本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元,
占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位:万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万元
,其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位:万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第十章 项目经济效益
一、经济评价财务测算
(一)营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定,项目正常经营年份
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应缴纳增值税计算如下:正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
(三)综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以综合总成本费用为基点进行,
根据谨慎财务测算,当项目达到正常经营年份时,按正常经营年份经
营能力计算,项目综合总成本费用 万元,其中:可变成本
万元,固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
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4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中:固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位:万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
净值
2 机器设备 15
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原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位:万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
(四)税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算,项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
(五)利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定,项目正常经营年份利润总额(PFO)
:利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=(万元)。
企业所得税税率按 %计征,根据规定项目应缴纳企业所得税
,正常经营年份应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=(万元)。
(六)利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元,缴纳企业所得
税 万元,其正常经营年份净利润:净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==(万元)。
利润及利润分配表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
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2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
(一)财务内部收益率(所得税后)
项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率,项目财务内部收益率为:
财务内部收益率(FIRR)=%。
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项目投资财务内部收益率 %,高于行业基准内部收益率,表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平,
投资使用效率较高。
(二)财务净现值(所得税后)
所得税后财务净现值(FNPV)系指项目按设定的折现率(采用基
准收益率 ic=%),计算项目经营期内各年现金流量的现值之和:
财务净现值(FNPV)=(万元)。
以上计算结果表明,财务净现值 万元(大于 0),说明项
目具有较强的盈利能力,在财务上是可以接受的。
(三)投资回收期(所得税后)
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,是
财务上投资回收能力的主要静态指标;全部投资回收期(Pt)=(累计
现金流量开始出现正值年份数)-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量},项目投资回收期:
投资回收期(Pt)= 年。
项目全部投资回收期 年,要小于行业基准投资回收期,说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平,这表明项目的投资能够及
时回收,盈利能力较强,故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
4
累计所得税前净
现金流量
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
7
累计所得税后净
现金流量
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率(所得税前):%;
2、项目投资财务内部收益率(所得税后):%;
3、项目投资财务净现值(所得税前,ic=13%): 万元;
4、项目投资财务净现值(所得税后,ic=13%): 万元;
5、项目投资回收期(所得税前): 年;
6、项目投资回收期(所得税后): 年。
三、偿债能力分析
(一)债务资金偿还计划
项目按照“按月还息,到期还本”的模式偿还建设投资借款计算,
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
(二)利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润(EBIT)与应付利息(PI)
的比值,它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度,项目正常经营年份利息备付率(ICR)为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
,说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
(三)偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,偿债
备付率系指在借款偿还期内,可用于还本付息的资金(EBITDA-TAX
)与应还本付息金额(PD)的比值,它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度,项目正常经营年份偿债备付率(DSCR
)为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明,在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值,说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位:万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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第十一章 财务管理分析
一、企业财务管理体制的设计原则
一个企业如何选择适应自身需要的财务管理体制,如何在不同的
发展阶段更新财务管理模式,在企业管理中占据重要地位。从企业的
角度出发,其财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则。
(一)与现代企业制度的要求相适应的原则
现代企业制度是一种产权制度,它是以产权为依托,对各种经济
主体在产权关系中的权利、责任、义务进行合理有效的组织、调节的
制度安排,它具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”的特
征。
企业内部相互间关系的处理应以产权制度安排为基本依据。企业
作为各所属单位的股东,根据产权关系享有作为终极股东的基本权利
,特别是对所属单位的收益权、管理者的选择权、重大事项的决策权
等,但是,企业各所属单位往往不是企业的分支机构或分公司,其经
营权是其行使民事责任的基本保障,它以自己的经营与资产对其盈亏
负责。
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企业与各所属单位之间的产权关系确认了两个不同主体的存在,
这是现代企业制度特别是现代企业产权制度的根本要求。在西方,在
处理母子公司关系时,法律明确要求保护子公司权益,其制度安排大
致如下:℃确定与规定董事的诚信义务与法律责任,实现对子公司的
保护;℃保护子公司不受母公司不利指示的损害,从而保护子公司权
益;℃规定子公司有权向母公司起诉,从而保护自身利益与权利。
按照现代企业制度的要求,企业财务管理体制必须以产权管理为
核心,以财务管理为主线,以财务制度为依据,体现现代企业制度特
别是现代企业产权制度管理的思想。
(二)明确企业对各所属单位管理中的决策权、执行权与监督权
三者分立原则
现代企业要做到管理科学,必须首先要求从决策与管理程序上做
到科学、民主,因此,决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不
可少。这一管理原则的作用就在于加强决策的科学性与民主性,强化
决策执行的刚性和可考核性,强化监督的独立性和公正性,从而形成
良性循环。
(三)明确财务综合管理和分层管理思想的原则
现代企业制度要求管理是一种综合管理、战略管理,因此,企业
财务管理不是也不可能是企业总部财务部门的财务管理,当然也不是
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各所属单位财务部门的财务管理,它是一种战略管理。这种管理要求
:℃从企业整体角度对企业的财务战略进行定位;℃对企业的财务管理
行为进行统一规范,做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全
执行;℃以制度管理代替个人的行为管理,从而保证企业管理的连续
性;℃以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践(股东大会
、董事会、经理人员、财务经理及财务部门各自的管理内容与管理体
系)。
(四)与企业组织体制相对应的原则
企业组织体制大体上有 U 型组织、H 型组织和 M 型组织三种形式
。U 型组织仅存在于产品简单、规模较小的企业,实行管理层级的集
中控制。H 型组织实质上是企业集团的组织形式,子公司具有法人资
格,分公司则是相对独立的利润中心。由于在竞争日益激烈的市场环
境中不能显示其长期效益和整体活力,因此在 20 世纪 70 年代后它在
大型企业的主导地位逐渐被 M 型结构所代替。M 型结构由三个相互关
联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部,它是
企业的最高决策层。它既不同于 U 型结构那样直接从事各所属单位的
日常管理,又不同于 H 型结构那样基本上是一个空壳。沱的主要职能
是战略规划和关系协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成
的。其中计划部是公司战略研究和执行部门,它应向企业总部提供经
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营战略的选择和相应配套政策的方案,指导各所属单位根据企业的整
体战略制定中长期规划和年度的业务计划。M 型结构的财务是中央控
制的,负责整个企业的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围
绕企业的主导或核心业务,互相依存又相互独立的各所属单位,每个
所属单位又是一个 U 型结构。可见,M 型结构集权程度较高,突出整
体优化,具有较强的战略研究、实施功能和内部关系协调能力。它是
目前国际上大的企业管理体制的主流形式。M 型的具体形式有事业部
制、矩阵制、多维结构等。
M 型组织中,在业务经营管理下放权限的同时,更加强化财务部
门的职能作用。事实上,西方多数控股型公司,在总部不对其子公司
的经营过分干预的情况下,其财务部门的职能更为重要,它起到指挥
资本运营的作用。有资料表明,英国的控股型公司,财务部门的人数
占到管理总部人员的 60% ~70% ;而且主管财务的副总裁在公司中起
着核心作用。他一方面是母子公司的“外交部长”,行使对外处理财务
事务的职能;另一方面,又是各子公司的财务主管,各子公司的财务
主管是“外交部长”的派出人员,充当“外交部长”的当地代言人角色。
二、应收款项的管理政策
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应收款项的管理政策又称为信用政策,是企业对应收款项进行规
划和控制的一些原则 性规定,它主要包括信用标准、信用条件和收账
政策三部分。
(一)信用标准
所谓信用标准是指企业提供信用时要求客户达到的最低信用水平
。如果客户达不到企业的信用标准,便不能享受企业提供的商业信用
。为了有效地控制应收款项,通常采用的评估方法有:
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