第一章
1. 什么是组织结构？
组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的
基本形式。
2. 常见的组织结构几种：
（1）直线制（2）直线职能制①事业部制①矩阵制①子公司和分公司
3. 什么是直线制？
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，
不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
4. 直线制的优点：
①结构简单，指挥系统清晰、统一；①责权关系明确；①横向联系少，内部协调容易；①信
息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
5. 直线制的缺点：
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经
营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能
承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
6. 直线制的适用范围
直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
7. 什么是直线职能制
)直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂
长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
8. 直线职能制的特点
①厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接
下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；
①职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和
建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非
领导关系。
9. 直线职能制的优点和缺点：
（1）优点：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指
挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部
门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。
所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。
（2）缺点：值得注意的是，随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，
各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长
(经理)请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调
制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。
10. 什么叫事业部制
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
11. 事业部制遵循什么总原则
事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产
品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
12. 事业部制的特点
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要
设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任
免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
13. 事业部制的优点
①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远
的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；
①各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部
管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；
①各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干
经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；
①各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
14. 事业部制的缺点
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业
整体利益。
15. 事业部制的适用范围
事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强
适应性的企业采用。
16. 什么是矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。
17. 矩阵制的特点：
它的最大特点在于具有双道命令系统。
18. 矩阵制的优点：
①将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，
及时沟通情况，解决问题；
①能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；
①能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的
工作任务的执行变得不再困难；
①为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。
19. 矩阵制的缺点：
在于组织关系比较复杂。
20. 什么是子公司
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
21. 子公司和分公司的特点：
①子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独
立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
①分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人
企业。
①分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部
分。
①如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。
22. 影响和制约组织结构的因素①
评价一种组织结构的优劣，不能离开具体条件，即制约组织结构的六个方面：信息沟通、技
术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。
23. 信息沟通体现在组织结构上有哪些具体要求？
信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得
信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。体现在组织结构上，有六项具体要求：
(1)明确工作内容和性质、职权和职责关系；
(2)沟通渠道要短捷、高效；
(3)信息必须按既定路线和层次进行有序传递，不论是上传还是下达，都应经过信息联系的
每一个层次，不能随意超过；
(4)要在信息联系中心设置称职的管理人员；
(5)保持信息联系的连续性，这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人
设岗；
(6)重视非正式组织在信息沟通中的作用，共同工作会使人们形成一种独特的人际关系，它
可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式。
24. 技术特点包括哪两个内容，它对组织结构的影响：
技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
①技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构
成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一
系列因素，造成组织结构方面的很大差异。
①从技术的稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，
组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；
①与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是
最有效的。
25. 造成组织结构方面很大差民的因素有哪些？
技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，
管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列
因素，造成组织结构方面的很大差异。
26. 现代企业经营的主要标志是什么？
经营战略是现代企业经营的主要标志，
27. 经营战略包括的内容
它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。
28. 经营战略与组织结构的关系：
①组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。
①在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；
①在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专
业化等问题；
①进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；
①而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结
构。
29. 在组织起步阶段经营战略的重点是什么？
重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；
30. 在地区开拓阶段经营战略的重点是什么？
则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；
31. 进入纵向发展阶段经营战略的重点是什么？
需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；
32. 到了产品多样化阶段经营战略的重点是什么？
就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。
33. 企业规模与组织结构的关系
企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是：企业规模小，管理工作量小，为
管理服务的组织结构也相应简单：企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各
机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应
增长的。
34. 什么是部门结构？
企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部
门结构。
35. 企业部门结构设计包括两方面的内容：
①将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；
①将它们组合起来，形成特定的部门结构。
36. 企业部门结构设计最关键的是什么
最关键的是对部门结构的选择和规划。
37. 部门结构有哪些模式
部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。
38. 贯穿部门结构的不同模式的组合（设计）原则：
这些结构模式本身贯穿着一定的组合原则，包括以工作和任务为中心的组织设计原则，以成
果为中心的组织设计原则和以关系为中心的组织设计原则。
39. 以工作和任务为中心来设计部门结构的结果及优缺点：
①结果：以工作和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵
结构(任务小组)等组织结构模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
①优点：这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。
①缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的
工作和它联系起来。在企业规模较小时，这种结构模式能够有效地保证企业总体目标的实现，
在外部环境变化不大时，能够适应环境的要求；而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，
员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。因此，这种结构模式的应用范围受到
一定的限制。
40. 以成果为中心来设计部门结构的结果及优缺点：
(1)结果：以成果为中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。
(2)优点：
①在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对
自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。
①事业部制一般在大型企业中采用，它既能使每个自治单位了解自己的任务，又能了解整个
企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。
①当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候，采用事业部结构模式能够
取得良好的效果，
(3)缺点：
①当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候，采用事业部结构模式能够
取得良好的效果，但需设置较多的机构，管理费用较多。
①模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自
治权，但它有自己的管理机构，并用内部规定的转移价格来相互购买和出售，或进行利润和
成本计算。
①当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结
构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
41. 以关系为中心的组织设计形成的系统结构的适用范围及缺点
①适用：从本质上说，该结构模式只是将其他组织设计原则加以综合应用，它通常出现在一
些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。一般的企业在一般的情况下不采用这种结
构模式。
①缺点：这种结构模式的实用性较差，因为它既缺乏明确性，也缺乏稳定性。
42. 部门结构的选择应考虑的因素：
部门结构的选择，应根据企业的特点和实际情况进行。一般来说，应考虑以下一些因素：
①企业规模的大小。规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构；规模较大，宜
选择以成果为中心设计的部门结构；规模特大，则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。
①各部门工作的性质。如果一个部门工作以利润为中心，可采用事业部制；如果一个部门工
作以成本为中心或以责任为中心，则适宜用直线制或直线职能制。
①外部环境的复杂程度和变化速度。如果外部环境稳定，对企业的影响因素比较简单，宜采
用职能制结构；反之，则可考虑采用事业部制。
①企业的技术状况。技术的复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直
接工人与间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等等，从而间接地对部
门结构的选择产生影响，特别是对规模较小的企业影响更大，这些企业是采用直线制还是直
线职能制，在很大程度上受技术状况制约。
①企业成员的素质状况。成员素质高，往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适
应，．更愿意接受以成果为中心设计的部门结构；反之亦然。
以上五个方面的因素往往是交互作用的，究竟主要应考虑哪个因素，应视企业情况而定。一
个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如，在整体上是
事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模
式截然对立起来。
43. 正式组织的概念：
正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
44. 正式组织概念包含的基本点是：
①构成正式组织内容的，是人的行为，是个人的行为，不包含个人在内；不是体现个体人格
的行为，而是以组织人格为特征的行为。
①个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关
系在内的相互作用的行为体系。
①正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。它
不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加，正式组织行为可能大于、小于或等于个体
行为的累计；是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。
①正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时，整体也随之改变。
45. 非正式组织的概念
在组织活动中，人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习
惯，形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地
体系化了的多种心理因素的系统。
46. 设计在服务和后勤部门时，需要注意的问题：
为了与整体设计协调起来，在服务和后勤部门设计时，需要注意以下三个问题：
①服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立，使
整个组织的工作效率得到提高。
①尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提供所需
要的服务。
①注意服务部门的社会化趋势。凡是可以利用外部力量来满足本企业服务的需要，而且成本
比自己建立服务部门更低时，就不需要再专设服务部门。如果已有后勤和服务部门，则可让
其在满足企业内部服务需要的同时，向社会开放，为社会服务。
47. 组织结构诊断的概念：
是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮
助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。
48. 组织结构调查：
对组织结构的现状和存在问题进行充分调查，掌握资料和情况。
49. 系统地反映组织结构的主要资料有：
①工作岗位说明书。它包括企业各种管理岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，
以及该岗位同其他岗位的关系等。
①组织体系图。用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般
常采用金字塔式的体系图。
①管理业务流程图。用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工
具维修管理流程等。它的内容包括：(1)业务程序，即某项管理业务的标准化的工作内容及
顺序；(2)业务岗位，即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位，并确定它们之间
的相互关系； (3)信息传递，即岗位之间信息传递的形式(申请单、说明书、明细表、计划
表、原始凭证等)、手续、传递路线等； (4)岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指
标等。
借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料只反映正式组织关系，
而未反映非正式组织关系；也难完全反映结构运行中的情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。
必须把死资料同“活”情况相结合，采用深人的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情
况、意见和建议。
50. 组织结构分析主要有三方面：
(1)随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能?哪些
原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明
确后应置于组织结构的中心地位。 (3)分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，
如产品的制造、销售和开发；支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等；
附属性业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化；还有高层领
导工作，其性质同上述各类不同。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配
置在非成果性职能之上。
51. 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
(1)决策影响的时间。某项决策的后果，仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次
或某个具体部门。(2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影
响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。(3)决策者所需具备的能力。作
决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的
和战略性决策，需放在较高的层次。 (4)决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低
层次去决定；“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。
52. 组织结构分析的内容：
（1）组织结构现状与分析（2）组织决策分析（3）组织关系分析
53. 企业战略与组织结构的关系
1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的
目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调
的作用，以保证企业战略的完成。组织结构服从战略。
2．有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业发
展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，
对组织结构做出相应的调整。
3．战略前导性与结构滞后性。战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞
后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如
此。
从战略的前导性与结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发
展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应
滞后性的特性，不可操之过急。
54. 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组
织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有哪些：
(1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协
调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。
(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采
取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。
(4)多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模
和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
55. 什么是企业组织机构外部环境
企业组织机构外部环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或
间接地影响企业的战略管理。
56. 企业组织机构外部环境包括哪些？
对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势，识
别所面临的机会和威胁。可以从以下几个主要方面分析：
1．政治和法律环境。指那些制约和影响企业组织机构的政治要素和法律系统，及其运行状
态。如国家的政治制度、权力机构、政治团体和政治形势，国家颁布的法律、法规、法令以
及国家的执法机构等因素。
2．经济环境。指构成企业组织机构生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社
会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。
3．科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，
包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。
4．社会文化环境。指企业所处的社会结构包括社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规
范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
5．自然环境。指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生
物、矿产、能源、水源，环境保护、生态平衡等方面的发展变化。
57. 岗位分析的目的和要求包括哪些
(1)制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性；
(2)解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化；
(3)设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性；
(4)改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条
件。
58. 岗位分析主要包括以下两个方面的研究任务：
(1)岗位描述。对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说
明。(2)岗位要求。通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格
条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。
59. 岗位描述的目的
是要使岗位要求科学化、规范化，而制定岗位规范、工作说明书等反映岗位要求的人事文件，
是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳
动人事管理职能。
60. 工作岗位分析的主要内容
1．岗位名称的分析。2．岗位任务的分析。3．岗位职责的分析。4．岗位关系的分析。5．岗
位劳动强度和劳动环境的分析。6．岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条
件的分析。 以上第 1—5 项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第 6 项主要侧重岗位对
员工必备资格条件的分析研究。
61. 岗位职责分析的项目
(1)资金，设备，仪器仪表，工具器皿，原料材料的使用、保管； (2)与他人的分工、协作，
安全生产；(3)完成工作任务的数量、质量，以及劳动效率；(4)维护企业信誉，市场开发，
产品设计，生产工艺，质量检验，行政管理，政治思想，素质培养等等。
62. 岗位关系分析的主要内容
一个岗位与另一个岗位具有何种协作关系，协作的内容是什么?它受谁的监督、指挥，它又
去监督、指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?本岗位员工升降的方向、平调的路线如何?这
些项目是岗位关系分析的主要内容。
63. 岗位设计应满足的条件 14
(1)企业劳动分工与协作的需要；(2)企业不断提高生产效率，增加产出的需要；(3)劳动者在
安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上的需要。
64. 岗位分析的中心任务
岗位分析的中心任务是要为企业劳动人事管理提供依据，保证事(岗位)得其人，人(员工)尽
其才，人事相宜。
65. 岗位分析的结果
岗位分析的结果——工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础，才能发挥其应
有的作用，实现上述目标。
66. 岗位设计改进的内容
为了使岗位设计能够满足企业上述各种需要，可从以下三个方面人手进行改进：
1．扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。(1)工作扩大化。(2)工作丰富化。
2．工作满负荷。3，劳动环境的优化。
67. 扩大工作范围可采用的措施
可采用以下措施： (1)工作扩大化。(2)工作丰富化。
68. 工作扩大化包括哪两个方面
工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向扩大工作。
69. 横向扩大工作的具体做法
横向扩大工作可将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责
几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，从事一部分维修保养、清洗润滑辅助工作；
采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加
工周期，用多项操作代替单项操作等等。
70. 纵向扩大工作的具体做法
纵向扩大工作可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂
直扩大。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工
作质量和数量，并进行经济核算。再如，生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试
验、设计、工艺等项技术工作。
71. 工作扩大化的作用
工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有
利于提高劳动效率。
72. 为了使岗位工作丰富化，应考虑的五个因素是什么
①多样化，尽量使员工进行不同工序、设备的操作，实现“一专多能”；①任务的整体性，使
员工了解其所承担的任务与总任务、总目标、总过程的关系；①任务的意义，使员工明确本
岗位任务完成的意义、作用；①自主权，员工自行设定目标，提高工作责任感；①反馈，员
工可获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息。工作丰富化能使员工有更多的实
现个人成就、个人才能和得到表扬、奖励的机会，从而达到既提高工效，又增强心理上的满
足感的目的。
73. 工作扩大化和工作丰富化的差异 15
工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在着明显的差异。
前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；后者是为员
工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。
74. 什么是劳动环境和劳动环境优化
劳动环境是指劳动场所和工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的
各种因素，使之适合于劳动者的生理心理安全健康，建立起人一机一环境的最优系统。
75. 劳动环境优化应考虑哪些因素
(1)影响劳动环境的物质因素。(2)影响劳动环境的自然因素。
76. 影响劳动环境的物质因素有哪些
这些因素包括：①工作地的组织。工作地的组织是要根据生产工艺要求和人体活动规律使工
作地上的劳动者、劳动工具和劳动对象的关系做到最优化结合，既能方便工人操作，提高工
效，又能保证环境安全卫生，使工人心情舒畅。①照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环
境，给人以舒适感，有利于稳定工人心理，促进工作效率的提高。①设备、仪表和操纵器的
配置。
77. 影响劳动环境的自然因素有哪些
具体包括：空气、温度、湿度、噪声，以及厂区绿化等因素。劳动环境优化涉及的范围很广、
因素很多，只有综合利用多种学科，如生理学、心理学、人体工程学、工效学、环境学等知
识，才能完成企业优化劳动环境的艰巨任务。
78. 岗位设置的基本原则是什么
“因事设岗”是设置岗位的基本原则。具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面：
1．岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的
工作任务?
2．所有岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现?
3．每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调?
4．组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则?
79. 岗位工作设计目标和前提是什么 16
岗位工作设计的目标是最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人
发展的要求。工作设计的前提是对工作岗位的分析，明确岗位的工作要求和人员要求。
80. 决定工作性质的因素有哪些
从理论上讲决定工作性质的因素有：企业的经营战略、组织的结构模式和所采用的生产技术
等。
81. 工作的性质、特点和内容指的是哪些内容
组织的条件决定了工作的性质、特点和内容。具体包括：员工应完成的工作任务，所承担的
责任和义务；员工的行为规范；员工完成工作所需要的资格条件，如所需要的知识、经验和
专业技能等；完成工作任务应当获得的收益和奖励。
82. 员工从工作中得到的收益的报酬包括哪两种方式
员工从工作中得到的收益和报酬包括外在报酬和内在报酬两种形式。
83. 什么是外在报酬
外在报酬是指工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作条件等具体的报酬形式。
84. 什么是内在报酬
内在报酬是指自我成就感、工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测到的报酬形式。
85. 什么是岗位工作设计
岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需
要。
86. 能否激励员工努力工作的关键环节是什么
岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。
87. 系统设计工作的最早的方法是什么，其理论活动基础是什么
泰勒所倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一，其理论基础是亚当·斯密提
出的职能专业化。泰勒的目标是管理者用比较低的成本使工人生产出更多的产品，泰勒的基
本方法是工作简单化，把每项工作简化到其最简单的单元，然后让员工在严密的监督下完成
它。
88. 什么是人力资源规划 17
人力资源规划又称人力资源计划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根
据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制
定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，
有效激励员工的过程。
89. 狭义的人力资源规划
狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预
测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。简单
地说，狭义的人力资源规划即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上它是企
业各类人员需求的补充规划。
90. 人力资源规划的分类
从规划的期限上看，可区分为：长期规划(五年以上的计划)和短期计划(一年及以内的计划)，
介于两者之间的为中期计划。
从规划的内容上看，可区分为：企业人力资源战略规划，企业组织变革与组织发展规划，企
业人力资源管理制度改革规划，企业人力资源开发规划，企业人力资源的供给与需求平衡计
划，企业劳动生产率发展计划，企业人事调配晋升计划，企业员工绩效考评与职业生涯规划，
企业员工薪酬福利保险与激励计划，企业定编定岗定员与劳动定额计划等。
91. 人力资源规划的总目标是什么
人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员(包括数
量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜
力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。
92. 企业规划中起决定性作用的规划是什么
由于人(或人力资源)是企业内最活跃的因素，因此，人力资源规划是企业规划中起决定性作
用的规划。
93. 广义的人力资源规划 18
从广义上说，人力资源规划是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。广义的人力资
源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。
94. 什么是战略规划
战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源开发和
利用的最佳途径和方法，从而实现人力资源与其他资源的有效配置，以相对少的投入，取得
企业经济和社会效益的最大化。
95. 企业人力资源规划从内容上看可以共分为哪几类 19
企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划
和员工开发规划等四类规划。
96. 什么是战略发展规划
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政
方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性的计划。
97. 组织人事规划包括哪些
是人力资源战略规划的下属概念，它包括：
(1)组织结构调整变革计划。
(2)劳动组织调整发展计划。
(3)劳动定员定额计划。
98. 什么是组织结构调整变革计划
即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织结构和部
门结构现存的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制
定的行动方案。
99. 什么是劳动组织调整发展计划
它是根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、
工作轮班方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高
工效、实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。
100. 什么是劳动定员定额
劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品
或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内外部环境条件的变化，
以及劳动者素质的提高，企业应适时地制定企业劳动定员定额计划，它对提高劳动生产率、
降低成本、有效贯彻按劳分配原则、激励员工，具有十分重要的意义和作用。
101. 员工开发规划劳动组织可以分为哪两方面
人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点，它包括：企业全员培训开发规划、员工职业
道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才的培养计划等等，
102. 人力资源管理的六项基本职能是什么 19
吸引、录用、维持、评价、调整、发展
103. 什么是社会的劳动组织
是指在全社会范围内，合理组织社会劳动，充分利用劳动力，提高社会劳动生产率，发展社
会主义市场经济的组织形式和工作内容。
104. 什么是企业的劳动组织
是指在企业内的生产劳动过程中，合理地、科学地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调
的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，经常调整与
改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳动者的技能与积极性，充分利用工时，不断提高劳动
生产率的组织形式和工作内容。
105. 改善劳动组织有什么意义 20
首先，合理的劳动组织，是使企业建立正常生产的前提，可以使生产有条不紊、紧张而有节
奏地进行。其次，劳动组织的合理化，可以充分发挥每个劳动者的专长和技能，把企业组成
一支强大的集体力量，为提高劳动生产率、发展生产开辟重要途径。第三，改善劳动组织，
还有利于节约劳动力和挖掘劳动潜力，充分发挥我国劳动力资源丰富的特点，扬长避短，为
经济建设服务。
106. 企业劳动组织的任务在哪些
企业劳动组织的任务可归纳为：按照分工协作的原则，合理配备劳动力，充分调动每个劳动
者的积极性，节约劳动力；正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地
服务、生产班次的安排和操作的改进等工作；随着生产的发展，不断地采用相适应的科学的
组织形式，保证用人少，效率高，完成和超额完成生产任务。
107. 企业劳动组织的内容
企业劳动组织的内容，除了包括劳动定额和编制定员以外，还包括下面一些方面：
1．劳动分工与人员配备。2．劳动组织的形式。3．劳动力的构成。4．工作时间和轮班制的
组织。5．工作地的组织。
108. 劳动分工与人员配备根据什么原则进行
这项工作一般根据下述三条原则来进行：
(1)按照技术内容分工。就是根据生产过程所采用的设备、工具、操作方法及其对技术熟练
程度的要求，将工作划分为若干部分，分配给不同技术等级的技术工人。
(2)按照工作量分工。要保证每个工人在一个班组内有足够的工作量。同时，还应考虑有利
于培养工人一专多能，这对调动工人的积极性和提高生产率能起到有益的作用。
(3)按照一个人单独担当工作的可能性分工。这对明确每个工人的责任，消除无人负责的现
象很有好处。
109. 劳动协作通过哪些组织形式实现 21
这种劳动协作是通过下列各种组织形式实现的：(1)作业组(工作组)。 (2)生产小组(生产班
组)。 (3)工段、车间和厂部的组织。
110. 企业劳动力结构总的发展趋势是什么
随着生产力的发展，科学技术的进步，管理水平的提高，企业劳动力的结构将发生新的变化。
总的趋势将是：在整个劳动力的构成中，按劳动性质划分，从事科研、设计、技术工作等脑
力劳动的比重将上升，从事操作机器等体力劳动的比重将下降；按工人的工作划分，熟练技
工和维修辅助工的比重将上升，非熟练工人和企业服务人员的比重将下降
111. 什么是工作时间
工作时间是指实际工作时间，一般不包括学习、休息、用餐、往返工作地的时间。
112. 什么是轮班制，搞好工作地组织的基本要求是什么 22
轮班制是指在工作时间内组织不同班次的劳动协作形式。不同的企业，由于生产工艺不同，
工作班次也不同。生产工艺过程不能间断的，实行多班制；生产工艺过程可以间断的，实行
单班制或多班制。组织多班制必须解决好各班工人的倒班问题。据国外有关企业的调查，夜
班比日班的工作效率低 8％。因此，组织好轮班，对于合理使用劳动力，充分利用设备，搞
好安全生产，保证员工的身体健康，提高劳动生产率，都有很重要的意义。
113. 工作地组织应抓好哪三方面的工作
工作地的组织主要应抓好三方面的工作。(1)合理地装备和布置工作地。 (2)保持工作地的正
常秩序和良好的环境。 (3)组织好工作地的供应服务工作。
114. 如何加强日常管理
为了使上述企业劳动组织工作做到经常化，必须加强日常管理。第一，企业生产计划、工艺
技术、设备动力和安全技术等工作部门要密切协作、共同配合，不断研究企业生产技术组织
条件的变化，并相应地改善劳动组织。第二，加强劳动纪律。劳动纪律的内容包括组织方面、
生产技术方面和工作时间方面。可以通过企业员工代表大会制定有关章程，把加强劳动纪律
和严明奖惩结合起来，鼓励广大员工都成为严格遵守劳动纪律的模范。第三，要经常分析研
究由于任务量的变化、先进技术的引进、工具设备的改进、生产组织的变化、工人积极性的
提高，以及管理工作的加强等原因，导致局部劳动效率的提高所形成的部分劳动力余缺不平
衡的现象，并加以适当的调剂。第四，在调整或改变劳动组织时，应设计多种方案，多方征
求意见，选用劳动消耗最少、经济效果佳的最优方案。方案实施后，厂部和车间要定期检查
执行情况，了解效果，对不足部分再作补充。第五，注意收集国内外同类型企业有关先进劳
动组织的资料，作为分析对比、改进工作的参考。第六，这项工作内容很多，企业劳动部门
应保证有专人管理，以随时掌握专业分工协作、人员配备、工作技术等级、班次配备、效率、
完成生产任务等情况，以改进企业的劳动组织工作。
115. 什么是岗位分析
岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任
务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件
的过程。
116. 工作岗位分析的作用
1．岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。2．岗位分析为企业员工的考核、
晋升提供了依据。3．岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4．岗位分
析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提。5．岗位分析是岗位评价的
基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。
117. 什么是劳动定员 24
劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，
或者说是企业用人的数量与质量的界限。
118. 劳动定员以什么为对象，具体包括什么 24
劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所
需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。具体包括从事各类活动的基本生产工人、辅
助生产工人，以及服务人员和各类管理、技术人员。定员范围与用工形式无关，其人数应根
据企业生产发展和实际可能来确定。
119. 劳动定员的作用 24
搞好定员工作，具有重要作用。 1．合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2．合理的
劳动定员是劳动工资计划的基础。3．合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据。4．合理
的劳动定员有利于企业加强管理。5．合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
120. 搞好劳动定员的核心 25
搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。
121. 什么是定员水平
所谓定员水平，就是各类人员定员数量的高低宽紧程度。
122. 实现劳动定员水平的先进合理必须遵循的原则是什么 25
为了实现劳动定员水平的先进合理，必须遵循以下原则： 1．定员必须以保证实现企业生
产经营目标为依据。2．定员必须以精简、高效、节约为目标。3．各类人员的比例关系要协
调。4．要做到人尽其才，人事相宜。5．要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
123. 如何做到定员的精简、高效、节约
(1)产品方案设计要科学。 (2)提倡兼职。 (3)工作应有明确的分工和职责划分。
124. 企业内人员的比例关系包括哪些
企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和
辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人
内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定的生产技术条件下，上述各种关系
存在着数量上的最佳比例，按这一比例配备各类人员，能使企业获得最佳效益。
125. 如何做到人尽其才，人事相宜。
要做到这一点，一方面要认真分析、了解劳动者的基本状况，包括年龄、工龄、体质、性别、
文化和技术水平；另一方面要进行职务分析，即对每项工作的性质、内容、任务和环境条件
等有一个清晰的认识。只有这样，才能将劳动者安排到适合发挥其才能的工作岗位上，定员
工作才能科学合理。
126. 贯彻执行定员标准的内部环境包括哪些
所谓内部环境包括企业领导人员和广大员工思想认识的统一和相应的规章制度，如企业的用
人制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等。
127. 贯彻执行定员标准的外部环境包括哪些
所谓外部环境包括企业真正成为独立的商品生产者，使企业的经营成果真正与员工的经济利
益相联系，同时还要建立劳务市场，使劳动者有选择职业的权利，企业有选择劳动者的权利。
128. 正确组织生产劳动，合理分配劳动报酬的重要依据 26
劳动定额是正确组织生产劳动、合理分配劳动报酬的重要依据，是劳动经济与管理不可缺少
的内容之一。
129. 什么是劳动定额
劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格晶或完成一定量
的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。
130. 劳动定额的表现形式
劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额(或者工时定额)和产量定额。除以上两种基本
表现形式以外，劳动定额还可以采用看管定额或服务定额的形式。
131. 什么是时间定额
时间定额就是生产单位产品或完成一项工作所必需消耗的工时；
132. 什么是产量定额
产量定额就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量。
133. 什么是服务定额
服务定额是按一定质量要求，对服务人员在制度时间内提供某种服务所规定的限额，如酒店
规定每个客房服务员负责清扫的客房数或床位数目等。
134. 什么是看管定额
看管定额就是一个或一组工人同时应当看管的机器设备的数量。
135. 劳动定额的作用 27
劳动定额的作用，可以概括为两个基本方面，即组织生产和组织分配。这两方面的作用，归
根到底又在于调动劳动者的积极性，充分利用机器设备，促进生产发展，提高劳动生产率等。
具体表现在以下几个方面：(1)是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段。(2)
是编制计划与组织生产的重要依据。(3)是正确组织劳动与合理定员的基础。
136. 劳动定额的种类
1．现行定额。2．计划定额。3．不变定额。4．设计定额。
137. 什么是现行定额及其适用
是反映当前生产技术组织水平并在当前生产(或施工)中使用的定额，它要随着生产技术组织
水平的提高而修改。现行定额主要是用来安排生产作业计划，确定和考核工人的任务量，计
算工人的奖金和计件工资单价的。
138. 什么是计划定额
是企业在计划期内编制生产计划、成本计划、用工计划时使用的定额。它是考虑到计划期内
生产的发展、技术水平的提高而制定的。
139. 什么是不变定额
是将某个时期的现行定额固定下来，在一定时期内(一年或几年)保持不变的定额。不变定额
是用来编制和确定产品的不变价格和产值以及衡量企业劳动生产率提高程度的。
140. 什么是设计定额 27
是设计工厂规模时使用的定额，它是根据产品技术资料、年产量，采用时间定额标准或参考
同类产品的设计定额，通过分析比较估算出来的。
141. 什么是劳动定员定额标准，它以什么为基础
劳动定员定额标准是对劳动定员定额的制定、实施、统计分析、考核和修订的各个环节中重
复性事物和概念所作的统一规定。它以科学技术与生产经营管理实践经验的综合成果为基础，
经过有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式公布，作为共同遵守的准则。
142. 劳动定员定额标准的分类 28
(1)按其使用范围，可分为全国通用标准、行业通用标堆和企业标准。(2)按其综合程度，分
为单项标准和综合标准。
143. 全国通用标准、行业通用标准和企业标准分别由哪些部分发布
全国通用标准，一般由劳动和社会保障部门或国务院业务主管部门提出，由国家标准化主管
部门发布；
行业通用标准，一般是由行业主管部门提出，由国家劳动和社会保障部门发布，在全国同行
业中推行；
企业标准是由企业根据自身的生产技术组织条件自行制定发布，它是前两种通用标准的补充
或具体化。
144. 定员定额标准的内容
定员定额标准的内容。大体包括：定员定额标准的适用范围和使用说明；各类人员的划分范
围；岗位设置及工作量的规定；生产方法与程序；使用设备的名称与规格；各岗位、设备的
定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。
145. 定员标准的形式
定员标准的形式一般分为：单位用工标准和服务比例标准。
146. 单位用工标准包括哪些
单位用工标准是定员标准的主要形式，包括单位产量用工标准、单台设备用工标准、岗位用
工标准等。
147. 服务比例标准包括哪些
服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准，如食堂工作人员与就餐人员的比例标准，
托幼保健人员与入托儿童的比例标准等。
148. 企业人力资源供给来自哪两方面
企业人力资源供给来自两方面：一是企业内部人力资源供给，如人员晋升、调动等；二是企
业外部人员的补充。通过本单元的学习，掌握企业内外部人力资源供给的预测方法。
149. 企业人力资源的满足应优先考虑什么
企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。
150. 企业内部人力资源供给量必须考虑的因素有哪些
企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋
升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)。
151. 企业人力资源供给量预测常用的主方法 29
常用预测方法有：人力资源信息库法、管理人员接替图表法，以及预测企业人员变动的马尔
可夫模型等。
152. 人力资源信息库针对企业不同人员大致可以分为几类
人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： 1．技能清单 2．管理能
力清单
153. 什么是人力资源资源库
人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的记录企业每个
员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面
信息，它比传统的个人档案具有容量大、调用灵活方便、文字信息丰富充实等优点，能够确
切反映员工流动信息。
154. 技能清单的组成
美国某部门提出的技能清单由四部分组成：(1)主要说明雇员的工作岗位、经验、年龄等；(2)
介绍雇员技术能力、责任、学历等；(3)对雇员工作表现、提升准备条件等的评价；(4)对雇
员最近一次的客观评价，尤其是对工作表现的评价。
155. 管理能力清单反映什么内容
管理能力清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。
156. 管理能力清单表格项目包括哪些内容
其表格项目的主要内容包括：(1)管理幅度范围；(2)管理的总预算；(3)下属的职责；(4)管理
对象的类型；(5)受到的管理培训；(6)当前的管理业绩。
157. 影响企业外部劳动力供给的因素
影响企业外部劳动力供给的因素主要有：(1)人口政策及人口现状。(2)劳动力市场发育程度。
(3)社会就业意识和择业心理偏好。
158. 企业外部人力资源供给的主要渠道
企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业
生，失业人员，其他组织在职人员，流动人员。
159. 企业外部人力资源供给的渠道中哪些容易预测，哪些不容易预测
大中专院校及技职校应届毕业生的供给较为确定，主要集中于春季，且其数量和专业层次、
学历等均可通过各级教育部门获取，预测工作容易。
复员转业军人，由国家指令性计划安置就业，也较易预测。
比较困难的是城镇失业人员和流动人员的预测，在预测过程中须综合考虑城镇失业人员的就
业心理、国家就业政策、政府对农村劳动力进城务工的控制程度，以及其他一些因素。
160. 需求的预测受哪些因素影响
对需求的预测要受许多因素的影响，包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、
企业的市场占有率、政府的产业政策等。
161. 人力资源需求预测的解释变量一般包括哪几个方面 30-31
人力资源需求预测的解释变量一般包括以下几个方面：第一，企业的业务量或产量，由此推
算出人力需要量；第二，预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模；第
三，提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；第四，生产技术水平或
管理方式的变化对人力需求的影响；第五，企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。
162. 人力资源需求预测有哪些方法 31
1、集体预测方法 2、回归分析方法 3、劳动定额法 4、转换比率法办 5、计算机模拟法
163. 什么是集体预测方法
集体预测方法也称德尔菲预测技术。德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致
意见的程序化方法。
164. 德尔菲预测技术的操作方法是什么
德尔菲预测技术的操作方法是：
1 首先在企业中广泛地选择各个方面的专家，每位专家都拥有关于人力资源预测的知识或专
长。这些专家可以是管理人员，也可以是普通员工。总之，这里的专家不是学者意义上的，
而是对所研究的问题有深入了解的人员。
2 主持预测的人力资源部门要向专家们说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方
法的理解和支持；
3 同时通过对企业战略定位的审视，确定关键的预测方向、解释变量和难题，并列举出预测
小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；
4 然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表
达自己观点的预测系统。
人力资源部门需要在第一轮预测后，将专家们各自提出的意见进行归纳，并将这一综合结果
反馈给他们。
5 然后再重复上述过程，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家们的意见趋
于一致。
165. 德尔菲预测技术的缺点
使用匿名问卷的方法可以避免专家们面对面集体讨论的缺点，因为在专家组的成员之间可能
存在着身份或地位的差别，较低层次的人容易受到较高层次的专家的影响而丧失见解的独立
性。同时也存在一些专家不愿意与他人冲突而放弃或隐藏自己正确观点的情况。
166. 什么是回归分析方法
回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。
167. 最简单的回归分析方法是什么
最简单的回归方法是趋势分析，
168. 什么是趋势分析
即只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出
预测。
169. 计量模型分析法的基本思想及操作方法是什么 32
比较复杂的回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成
关系最大的一种因素，一般是产量或服务的业务量。然后研究在过去组织中的员工人数随着
这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据这
种趋势来对未来的人力需求进行预测。最后，预测的需求数量减去供给的预测数量的差额就
是组织对人力资源净需求的预测量。如果这一差额是正值，就说明组织面临人力的短缺；如
果这一差额是负值，就说明组织面临人力的过剩。
170. 什么是劳动定额
劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定
了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。
171. 劳动定额的计算公式
其公式为：
N=W／q(1 十 R)式中 N--人力资源需求量；
W--企业计划期任务总量；
q--企业定额标准；
R--计划期劳动生产率变动系数，R=R1+R2-R3，其中凡表示企业技术进步引起的劳动生
产率提高系数，R2 表示经验积累导致的生产率提高系数，
R3 表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。
172. 转换比率法的目的是什么
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的
方法。
173. 转换比率法的假定条件是什么
转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
174. 如果考虑到劳动生产率变化对员工需求和影响，可以使用哪种预测方法，其计算公
式是什么
如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计
算公式为：
计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/[目前人均业务量①
（1+生产率的增长率）]
175. 员工总量需求预测方法的缺陷 33
这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务
量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说
明其中不同类别员工需求的差异。
176. 人员减少量包括哪些
人员减少量是辞职人数、解雇人数、调离人数和退休人数的总和。
177. 在预测雇员离职规模时，应区分和避免哪两类情况 33
在预测雇员离职规模时，还应区分不可避免的和可以控制的两类情况，以及随着时间的推移，
各个不同的工作岗位上员工正常的流动率。无疑，这种预测的精确度越高，劳动力供给的估
计在将来的价值也就越大。
178. 人力资源需求预测的方法通常以什么为前提
不论使用什么预测方法，都是以函数关系不变作为前提，
179. 管理人员如何对人力资源需求预测的结果进行纠正
还需要指出的是，不论使用什么预测方法，都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是
不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第一，提高产品或劳务质量的决
策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只
有数量分析是不够的。第二，生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人力的需求，
这是数量分析中难以反映的。第三，企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的
数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。
180. 企业人力资源需求预测技术中最复杂、最精确的方法是什么
计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合
考虑各种因素对企业人员需求的影响。
181. 企业人力资源供求关系有哪三种情况 34
企业人力资源供求关系有三种情况：一是人力资源供求平衡；二是人力资源供大于求，结果
是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；三是人力资源供小于求，企业
设备闲置，固定资产利用率低。
182. 企业人力资源供不应求时采用什么方法解决组织人力资源短缺 34
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现
象的发生。
1.将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟
定外部招聘计划。
3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延
长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5.制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6.制定聘用全日制临时工计划。
总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科
学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，
以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
183. 解决企业人力资源过剩的方法
解决企业人力资源过剩的常用方法有：
1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2．合并或精简某些臃肿的机构。
3．对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正
常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提
前退休。
4．提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩
大再生产准备人力资本。
5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，
同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种
解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。
7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任
务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，
降低工资水平。
184. 什么是制度规范
制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各
种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。
185. 制度规范可以分为哪几类 36
制度规范没有严格的界限，可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及层次和约束的不同
内容，可分为下述五类。 1．企业基本制度。2．管理制度。3．技术规范。4．业务规范。
5．个人行为规范。
186. 决定企业性质的基本制定是什么制度
企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组
织方式，决定企业性质的基本制度。
187. 企业基本制度主要包括什么，规定了哪些内容
企业基本制度主要包括企业的财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等
方面的制度和规范。它规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务
和相互关系，确定了财产的所有关系和分配方式，制约着企业活动的范围和性质。
188. 管理制度在企业中的地位
管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，它用来约束集体性行为的成体系的活动和
行为的规范
189. 什么是管理制度
管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。
190. 管理制度针对的对象包括哪些
它用来约束集体性行为的成体系的活动和行为的规范，主要针对集体而非个人。例如各部门、
各层次的职权责任和相互间的配合协调关系；各项专业管理规定(人事、财务、业务)；信息
沟通，命令服从关系等方面的制度。
191. 什么是技术规范，它反映了什么
它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要
求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。
192. 在企业中常见的技术规范有哪些
技术规范涉及内容很多，从各类技术标准到工艺生产流程，乃至包装、保管、运输使用、处
理，都有内在的规律。企业组织管理中经常碰到的主要有标准、操作规程、生产工艺流程、
保管运输要求、使用保养维修规定等。
193. 什么是业务规范
它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定
的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范的程序性强，是人
们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。业务规范大都有技术背景，以经验为基础，是
概括和提高了的工作程序和处理办法，如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。
194. 什么是个人行为规范，企业组织中层次最低、约束范围最宽、最具基础性质的规范
是什么
个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、
约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。
195. 制定人力资源管理制度的基本要求
企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足以下几个基本要求： 1．从实际出发。2．根
据需要制定，即制度规范的制定还要从需要出发。3．建立在法律和社会道德规范基础上。
4．系统和配套。5．合情合理。6．先进性。
196. 什么是制度化管理，它是由谁提出的 37
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管
理通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国马克斯·韦伯提出并为现代
大型组织广泛采用的一种管理方式。
197. 制度化管理的实质是什么
制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外
在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
198. 制度化管理的主要特征是什么
从管理方式的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征如下：(1)在劳动分工
的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化。(2)
按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指
挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。(3)以文字形式规定职位特性以及该职位对人的
应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中
所有的成员。(4)在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理
企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位。(5)管理人员在实
施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每
个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，
要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有
的人。(6)管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，
他应忠于职守，而不是忠于某个人。
199. 制度化管理的优越性
与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性。(1)个人与权力相分离。 (2)
是理性精神合理化的体现。 (3)适合现代大型企业组织管理的需要。
200. 编制人力资源管理费用预算的基本依据 38
为了保证人力资源管理费用预算的正确性和准确性，人力资源管理人员应当关注国家有关部
门发布的各种相关政策和法律法规信息。例如，地区与行业的工资指导线，消费者物价指数，
最低工资标准、社会保险等方面规定标准的变化情况，以及本企业对下一年度工资调整的指
导思想和要求。凡涉及各自主管项目的子项目比例变化的要准确地反映到预算中。
201. 工资项目的预算应对哪三个方面进行分析检查 38
工资项目的预算，首先应当进行以下三个方面的分析检查：(1)分析当地政府有关部门本年
度发布的最低工资标准对工资预算的影响，如有新的变化将影响到企业工资标准水平，需要
进行必要的调整，以此为依据，测算出上一年度与本年度的最低工资标准的增长幅度。(2)
分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。(3)分析当地政府有关
部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。更重要的还要掌握并理解企业高
层领导对下一年度工资调整的意向，这种调整的意向只要大于或等于最低工资标准调整幅度
与物价指数两者增长幅度最高的比例即可。
202. 社会保险费与其他项目的预算的具体步骤
具体步骤是：(1)分析和对照国家有关的规定，对涉及员工权益的项目有无增加或减少，标
准有无提高或降低；(2)由于本类项目的提取比例一般是按照本地区上年度员工月平均工资
测算的，因此应当掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料，如上年度
员工平均工资水平等；(3)企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。
203. 人力资源管理费用预算应注意的问题
(1)各种项目的预算要客观合理，防止人为加大宽打窄用，以至于出现有预算没使用的情况。
这也就是为什么多次强调“在核算时一定要对照上一年度预算与使用结算情况’’的基本原因。
(2)密切注意某项目与其他项目费用预算之间的内在联系，防止顾此失彼，造成整体预算失
衡。在进行费用预算时一定要提倡顾全大局，具有企业的整体意识。(3)坚持严肃认真、实
事求是的工作作风，缜密地进行分析测算，来不得半点臆测猜想。
204. 人力资源管理的费用与执行的原则 41
这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，
205. 什么是人力资源管理费用预算 41
人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内，人力资源全部管理活动
预期的费用支出的计划。人力资源管理费用预算作为企业整体预算的重要组成部分，关系到
企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。
206. 企业人力资源管理费用包括哪些项目 41-42
一般说来，企业人力资源管理费用包含三大基本项目：
1．工资项目。例如按照国家统计局以及地方政府的规定：“员工工资总额是指企业在一定时
期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、
计件工资、奖金、津贴和补贴(包括洗理卫生费、上下班交通补贴)、加班工资等部分组
成。”)
2．涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目。如：(1)基本养老保险费和补充
养老保险费；(2)医疗保险费；(3)失业保险费；(4)工伤保险费；(5)生育保险费；(6)员工福利
费；(7)员工教育经费；(8)员工住房基金；(9)其他费用，如根据国家《工会法》规定应提取
的工会基金等。这部分人力资源管理费用与工资项目存在一定的比例依存关系，各个项目提
取比例的大小与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法规和
政策等有着直接的联系。
3．其他项目。这些费用项目是在企业人力资源管理费用中，除上述两项基本费用之外的其
他一些费用预算。如“其他社会费用”“非奖励基金的奖金”“其他退休费用”等，是在发生之后
才有的费用项目。
