愉快的 __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ 不愉快的
8 7 6 5 4 3 2 1
友好的 __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ 不友好的
8 7 6 5 4 3 2 1
拒绝的 __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ 接受的
1 2 3 4 5 6 7 8
助人的 __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ 敌意的
8 7 6 5 4 3 2 1
不热情的 __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ 热情的
1 2 3 4 5 6 7 8
紧张的 __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ 轻松的
1 2 3 4 5 6 7 8
疏远的 __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ 亲近的
1 2 3 4 5 6 7 8
冷淡的 __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ 热心的
1 2 3 4 5 6 7 8
合作的 __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ 不合作的
8 7 6 5 4 3 2 1
支持的 __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ 敌对的
8 7 6 5 4 3 2 1
烦人的 __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ 有趣的
1 2 3 4 5 6 7 8
好争的 __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ 和睦的
1 2 3 4 5 6 7 8
自信的 __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ 犹豫的
8 7 6 5 4 3 2 1
高效的 __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ 拖拉的
8 7 6 5 4 3 2 1
忧抑的 __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ 快活的
1 2 3 4 5 6 7 8
开放的 __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ : __ 保守的
8 7 6 5 4 3 2 1
LPC问卷
(Fred Fiedler)
1
LPC问卷解答
低（16分） 中（72分） 高（128分）
•更指令化的
•更结构化的
•任务导向
•更关心效率
•更体贴的
•更多参与式的
•人员导向
•对别人的感受更敏感
50 - 84
2
情景因素
Fiedler称：高LPC领导还是低LPC领导更高效取决于情景的有利程度。
领导者与成
员的关系
任务的结构
化程度
职务权力的
大小
•领导者-成员关系
是决定情景有利程
度的最重要因素。
•领导者-成员关系
用“团队气氛问卷
”调查得出。
•目标清晰度
•实现目标途径的多
样性
•决策正确与否查验
的容易程度
•决策的多样性
•奖励和提升的权力
• 分配任务和考核
的权力
•有别于他人的头衔
3
领导者-情景因素的匹配
好 好 好 好 差 差 差 差
高 高 低 低 高 高 低 低
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
I II III IV V VI VII VIII
工作绩效好
工作绩效差
非常有利 非常不利
有利 中等 不利
领导者-成员关系
任务结构
职位权力
任务导向
关系导向
4
领导者-情景因素匹配的解释
关系导向
的领导者
（高
LPC）
任务导向
的领导者
（低
LPC）
易产生高效的情景
中等有利程度
非常有利程度
•对团队成员的关心是激励
成员做好工作的前提。人
们要求领导着关心他们。
非常不利程度
•团队成员的个人需要已在
很大程度上得到满足。只
需要想着如何将工作做好。
•满足个人的需要已不太可
能，此时关注工作比花时
间关心人的效率高得多。
领导者类型
5
Fiedler权变理论的应用
在选择领导者时应评估后选人的基本领导取向
应将该候选人放到与其领导取向相一致的工作中
在将某人分配到领导的岗位上之前应进行情景的
有利程度分析
处于苦苦挣扎中的领导者也许需要换到不同的情
景中，或者他们当前的情景需要被改变。
领导者不成功时应考虑改变自己的领导风格。
领导者要时常反思自己的领导风格。
6
