第一节 预算控制
第二节 非预算控制
第三节 成本控制
第四节 其它控制方法
第十八章 控制方法
预算控制
预算的形式
预算的内容
预算的作用及
其局限性
非预算控制
成本控制
其他控制方
法
2
预算控制就是根据预算规定的收入与支出
标准来检查和监督各个部门的生产经营活
动，以保证各种活动或各个部门在充分达
成既定目标、实现利润的过程中对经营资
源的利用，从而费用的支出受到严格有效
的约束。
预算控制
预算控制
预算的形式
预算的内容
预算的作用及
其局限性
非预算控制
成本控制
其他控制方
法
3
为了有效地从预期收入和费用两个方面对
企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、
各项活动制定分预算，而且要对企业整体
编制全面预算
分预算是按照部门和项目来编制的
全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行
综合平衡的基础上编制而成的
全面预算必须用统一的货币单位来衡量，
而分预算则不一定用货币单位计量
预算的形式
预算控制
预算的形式
预算的内容
预算的作用及
其局限性
非预算控制
成本控制
其他控制方
法
4
1、静态预算与弹性预算
静态预算：
为特定的作业水平编制的预算
弹性预算：
在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本
和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内
可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预
算
– 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算
– 弹性预算的步骤
预算的形式（续）
预算控制
预算的形式
预算的内容
预算的作用及
其局限性
非预算控制
成本控制
其他控制方
法
5
以弹性预算为例说明预算编制步骤：
预算的形式（续）
2.确定适用
的业务量范
围
1.选择业
务量的计
量单位
5.编制预
算
4.确定预算
期内各业务
活动水平
3.把企业成本
分解为固定、
变动、半变动
成本三类
6.分析、评
价，考核预
算执行情况
预算控制
预算的形式
预算的内容
预算的作用及
其局限性
非预算控制
成本控制
其他控制方
法
6
2、增量预算与零基预算
传统的预算方法－增量法
又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基
础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考
虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要
这么大
2. 零基预算不受前一年度预算水平的影响
它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的
需要和用途，决定作业的取舍
根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务
的轻重缓急，对每项费用进行成本—效益分析和评
定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先
顺序
依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项
目进行综合性费用预算
预算的形式（续）
预算控制
预算的形式
预算的内容
预算的作用及
其局限性
非预算控制
成本控制
其他控制方
法
7
一般来说，预算表中要涉及以下几个方面
的内容：
预算的内容
预算的
内容
资产负债
预算
支出预算 现金预算
收入预算
资金支出
预算
预算控制
预算的形式
预算的内容
预算的作用及
其局限性
非预算控制
成本控制
其他控制方
法
8
预算的作用：
使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的
经营绩效具有可比性
使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织
中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活
动指明了方向
为协调企业活动提供了依据
为企业的各项活动确立财务标准
大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使
之更加客观可靠
预算的作用及其局限性
预算控制
预算的形式
预算的内容
预算的作用及
其局限性
非预算控制
成本控制
其他控制方
法
9
预算的缺点 ：
不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活
力的改善予以足够的重视
编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，
从而会忽视本期活动的实际需要
缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可
能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏
灵活性和适应性
对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来
目的
预算的作用及其局限性（续）
预算控制
非预算控制
比率分析
审计控制
损益控制
成本控制
其他控制方
法
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单个地去考虑反映经营结果的某个数据，
往往不能说明任何问题
利用财务报表提供的数据，我们可以列出
许多比率
常用的两种类型的比率
财务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能
力等财务指标
经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关
的几种比例关系
比率分析
预算控制
非预算控制
比率分析
审计控制
损益控制
•成本控制
•其他控制方法
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1、财务比率
流动比率：
企业的流动资产与流动负债之比
反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力
一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强
负债比率：
企业总负债与总资产之比
它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的
资金的比率关系
盈利比率：
企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系
反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度
及其变化情况
常用的比率有：销售利润率、资金利润率
比率分析（续）
预算控制
非预算控制
比率分析
审计控制
损益控制
成本控制
其他控制方
法
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2、经营比率
库存周转率：
销售总额与库存平均价值的比例关系
反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表
明了投入库存的流动资金的使用情况
固定资产周转率
销售总额与固定资产之比
反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表
明了企业固定资产的利用程度
销售收入与销售费用的比率：
表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一
定程度上反映了企业营销活动的效率
比率分析（续）
预算控制
非预算控制
比率分析
审计控制
损益控制
成本控制
其他控制方
法
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审计是对反映企业资金运动过程及其结果
的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，
以判断其真实性和可靠性，从而为控制和
决策提供依据
根据审查主体和内容的不同，可将审计划
分为三种主要类型：
由外部审计机构的审计人员进行的外部审计
由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面
评估的内部审计
由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效
进行评估的管理审计
审计控制
预算控制
非预算控制
比率分析
审计控制
损益控制
成本控制
其他控制方
法
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1、外部审计：
外部审计是由外部机构（如会计师事务所）
选派的审计人员对企业财务报表及其反映
的财务状况进行独立的评估
优点：
保证审计的独立性和公正性
缺点：
对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难
员工的抵制，增加审计难度
审计控制（续）
预算控制
非预算控制
比率分析
审计控制
损益控制
成本控制
其他控制方
法
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2、内部审计：
内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的
专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多
外部审计的目的
优点：
提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达
成既定目标和执行既定政策的手段
根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进
建议，更有效地实现组织目标
有助于推行分权化管理
缺点：
需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计
需要对审计人员进行充分的技能训练
可能使员工产生心理上产生抵触情绪
审计控制（续）
预算控制
非预算控制
比率分析
审计控制
损益控制
成本控制
其他控制方
法
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3、管理审计：
管理审计是一种对企业所有管理工作及其
绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法
企业通常聘请外部专家来进行
管理审计的方法是利用公开记录的信息，
从反映企业管理绩效及其影响因素的若干
方面将企业与同行业其他企业或其他行业
的著名企业进行比较，以判断企业经营与
管理的健康程度
审计控制（续）
8.对管理当
局的评价
5.财务政策2.企业组织结构
4.研究与开发3.收入合理性
管理审计
的因素
6.生产效率1.经济功能
7.销售能力
预算控制
非预算控制
比率分析
审计控制
损益控制
成本控制
其他控制方
法
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损益控制，是根据企业或企业中的独立核
算部门的损益表，对其管理活动及其成效
进行综合控制的方法
优点：
有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对
性地进行纠偏措施
缺点：
它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能
为后期工作提供借鉴
损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不
一定能准确地判断利润发生偏差的主要原因
在利用损益控制时还需辅以其他方法
损益控制
预算控制
非预算控制
成本控制
成本控制的基
础
成本控制的步
骤
成本控制的作
用
其他控制方
法
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成本控制的基础是成本对象与成本分配
成本对象：指需对其进行成本计量和分配
的项目
成本分配：将成本分配到每个实体或成本
对象
直接成本分配方法：
–直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象
的成本
间接成本分配方法：
–间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对
象的成本
成本控制的基础
预算控制
非预算控制
成本控制
成本控制的基
础
成本控制的步
骤
成本控制的作
用
其他控制方
法
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建立成本控制标准
单位标准制定
标准类型
制订标准成本举例
核算成本控制纯净及分析成本发生偏差的
调查
采取纠偏的措施
成本控制的步骤
预算控制
非预算控制
成本控制
成本控制的基
础
成本控制的步
骤
成本控制的作
用
其他控制方
法
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做好企业成本控制工作，不断降低企业经
营成本，是提高企业竞争力从而提高企业
经济效益的最直接有效的手段
控制成本，减少企业价值活动过程中的一
切浪费，是精益生产的精髓
丰田公司大野耐一的两个公式：
价格＝成本＋利润
利润＝价格－成本
成本控制的作用
预算控制
非预算控制
成本控制
其他控制方
法
标杆管理
平衡积分卡
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标杆管理的含义：
标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上
竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内
部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管
理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行
定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施
改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一
种管理方法
标杆管理目标的设定：
具有一定的挑战性
具有相当程度的可行性
标杆管理
预算控制
非预算控制
成本控制
其他控制方
法
标杆管理
平衡积分卡
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标杆管理的步骤：
确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划
进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠
偏方法
初步提出改进方案，然后修正和完善该方案
实施该方案，并进行监督
总结经验，并开始新一轮的标杆管理
标杆管理的不足：
引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企
业的任何特色
容易使企业陷入“落后—标杆—又落后—再推
行标杆管理”的恶性循环之中
标杆管理（续）
预算控制
非预算控制
成本控制
其他控制方
法
标杆管理
平衡积分卡
24
1992年由卡普兰和诺顿提出
平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方
法，而且可以用作战略管理方法，同时它
还是一种企业控制工具
卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务
指标，而且要重视组织的运营能力；企业
不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战
略发展
平衡积分卡
预算控制
非预算控制
成本控制
其他控制方
法
标杆管理
平衡积分卡
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平衡积分卡的控制指标：
财务方面
包含了传统的财务指标
顾客方面
包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、
客户满意度等指标
内部经营过程
按照“调查研究—寻找市场—设计和开发产品
—生产制造—销售与售后服务”的顺序来创造
流程
学习和成长
最关键的因素是人才、信息系统和组织程序
平衡积分卡（续）
财务
“要在财务方面取得成功,我
们应向股东们展示什么?”
顾客
“要实现我们的远景目标,我
们应向顾客们展示什么?”
内部经营过程
“要满足股东和顾客的需求，
我们应擅长什么样的业务流程
?”
学习和成长
“要要实现我们的远景目标,我
们要如何保持变革和进步的能
力?”
远景和战略
平衡积分卡控制图
