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（领导管理技能）做领导之前先学自律.doc

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（领导管理技能）做领导之前先学自律做领导之前先学自律 [/color][/color]■约翰.C.马克斯韦尔（JohnC. 一个人若没有果断的品质，他就永远不能算是一个独立的人。……他不过是一个任由环境摆布的玩偶。 ——作家约翰·福斯特登峰造极的成就源于自律达到巅峰绝不是一件容易的事。世界上很少有几个人能在自己的专业领域中，被公认为是鹤立鸡群的翘楚，而在历史上留下名声的人，就更是少而又少。这正是杰瑞·莱斯了不起的地方，他被公认为美式足球前卫接球员的最佳代表，他的球场表现是最佳明证。熟习他的人说他是个天生的运动员，他的天赋体能惊人，而且罕见。任何一位足球教练都想找到这样天赋优异的前锋球员。获选进入美式足球名人榜的明星教练比尔·华西发出这样的赞叹：“在我们所认识的人当中，没有一个能赶得上他的体能。”单是这一点还不能使他成为传奇性的人物，在他卓越成就的背后有一个真正的原因，就是他的自律能力。他勤练身体，每一天都在为攀越更高境界而准备自己，在职业足球界没有人像他这样有规律的。莱斯自我鞭策的能力，可以从他体能训练的故事说起。当他还在高中校队的时候，每次练习之前，摩尔高中球队教练查尔斯·戴维斯都规定球员以蛙跳的方式，弹跳前进一座 40码高的山丘，来回 20趟后才能休息。在密西西比炎热而潮湿的天气下，莱斯在完成第 11趟之后就感到吃不消而打算放弃。当他打算偷偷格回球员休息室时，他意识到了自己的行为。“不可以放弃，”他对自己说，“因为一旦养成半途而废的习性，你就会把它视为正常。”他掉过头来，回到练习场上完成他的弹跳。从那天起，他再也没有半途而废过。成为职业球员之后，莱斯又以攀越另一座山丘而闻名。这是一处位于加州圣卡洛斯的野外山径，全长约有里，莱斯每天在此锻炼体能。有一些足球明星偶尔也来参加练习，但是没有一个人能够追得上他，全被他远远抛在后头，人人对他的体力赞不绝口。其实这只是莱斯固定操练的一部分而已。当球季结束之后，其他的球员都去钓鱼或享受假期，莱斯却仍旧保持勤练的作息规律，每天从早晨七点钟开始做体能训练，直到中午。曾有人开玩笑说；“他的身体锻炼到高度完美的状况，连功夫明星跟他比起来都只像是个相扑选手。” “许多人所不能了解的地方是，莱斯总把足球赛季看成是一年 365天的挑战。”美国职业足球联盟明星凯文·史密斯这么描述他：“他的确天赋过人，然而他的努力更是凌驾于他人之上，这正是好球员与传奇性球员的分野。” 莱斯最近又在专业领域中登上另一座高峰：他遭受了一个极为严重的运动伤害。在这之前，他已经写下连续 19年比赛从不缺席的纪录，这也是他高度自律的品德及超强韧力的明证。当他于 1997年 8月 31日在球场上摔破膝盖骨时，人们以为他的足球生命就此停住了。因为就历史纪录来看，只有一位球员，在这种伤害之后，还能在足球赛季内回到球场比赛，那就是罗德·伍德生，他以四个半月完成康复，创下职业球赛历史的纪录。然而莱斯却只花了三个半月就康复了，靠的就是咬紧牙关的坚毅决心，以及令人难以置信的自律。这种恢复的速度令世人大开眼界，可说是前所未有，也难有人再出乎其右。莱斯因此得以再次回到球场上继续创造佳绩，并为球队赢得胜利。自律能力可以培养杰瑞·莱斯证明了自律所具有的强大力量。没有任何人可以在缺少它的情况下获得并保持成功。我们甚至可以说，无论一位领袖有多么过人的天赋，若不运用自律，就绝不可能把自己的潜能发挥到极致。它促使领袖步步攀向高峰，也是使领导能力得以卓有成效地维持的关键所在。如果想使自律成为你的资产，以下的行动值得一试。 1、制订出你做事的优先顺序，然后按这个顺序去做如果一个人只看自己的心情，和一时的方便而行事，肯定不会成功的，更不要说别人尊重并跟随他了。有一句话说得好：“完成重要任务有两项不可缺少的伙伴：一是计划，二是不太够用的时间。”作为一位领袖，你的时间相当紧凑，所以免不了要做计划。如果你能够订出何者最为重要，刻意从其他的事情中抽身出来，这会让你有足够的精力去完成首要的任务。这正是自律的基本精神所在。 2、把自律的生活方式当成目标向杰瑞·莱斯这类高度自律的成功人士学习，你会发现自律不能只是偶尔为之，它必须成为你的生活方式。培养自律最佳的方式是为自己制定系统及常规，特别是在你视为重要的需要长期的成长及追求成功的指标项目上。例如：为了持续的写作及演讲，我每天固定将所读的资料存档起来，以作为日后参考之用。再者，我在 1998年 12月心脏病发作，之后就养成每天早晨运动的习惯。这些都不是我做做停停的事，我会在有生之年持续下去。 3、向你的借口挑战如果想培养自律的生活方式，首要的功课之一就是破除找借口的倾向。正如法国古典文学作家佛朗哥所说：“我们所犯的过错，几乎都比用来掩饰的方法，更值得原谅。”如果你有几个令你无法自律的理由，那么，你要认清它们只不过是一堆借口罢了。如果你想成为更有成效的领袖，就必须向你的借口提出挑战。 4、工作完成之前,先把奖励挪开著名作家麦克·狄朗尼说过这么一句智慧的隽语：“任何一个企业或机构，如果给予怠惰者和贡献者同等待遇，那么，你将会发现前者越来越多，后者越来越少。”如果你缺乏自律，那么你可能就是把甜点放在正餐之前享用的那种人。以下的小故事说明了暂停奖励的威力。一对老夫妇来到露营区扎营，两天之后，有一家人也到达隔壁的营地。当这家人的度假车一停稳妥当，就看见这对夫妇和三个孩子一拥而下，一个孩子迅速地搬下冰柜、背包和其他用品，另外两个孩子立即把帐篷支开，前后不到 15分钟，整个营盘便布置就绪。隔壁的老夫妇看得目瞪口呆。“你们这家人真是少见的露营高手呀！”老先生充满赞佩地对新邻居称赞道。“其实做事情只要有系统就好办多了，”隔壁的年轻爸爸回答：“我们事先规定，在营地架设完成之前，没有一个人可以去洗手间。” 5、把目光注视在结果上无论任何时候，只要你把注意力放到工作的难度本身上，而不考虑结果和奖赏，就很容易灰心丧气；如果沉浸于其中太久，就会养成自怜的毛病。因此，下次当你再面对一件不得不做的任务，心中开始企图抄捷径而不按规矩踏踏实实去完成时，切记：要打消自己这样的盘算，把目光转回到目标上。认真权衡按部就班的好处，花工夫彻底做好它。任何一个企业或机构，如果给予怠惰者和贡献者同等待遇，那么，你将会发现前者越来越多，后者越来越少。反思一下自己诙谐作家杰克森·布朗比喻得好：“缺少了自律的才华，就好像穿上溜冰鞋的八爪鱼。眼看动作不断可是却搞不清楚到底是往前、往后，或是原地打转。”如果你知道自己有几分才华，而且工作量实在不少，却又看不见太多成果，那么你很可能缺少自律。回头看看上个星期的工作日程吧，有多少时间是花在规律性的活动上的？你是否在专业方面提升了自己的能力？是否注重身体的锻炼和保养？你的收入是否部分留作储蓄或投资？如果以上问题的答案都难以肯定，而你正安慰自己以后再做也不迟；或许，这就表示你需要在自律上下一些工夫了。对症下药为了改进自己的自律能力，你可以试试下面几个方式。订出你行事的优先顺序。想一想，试着举出生活中两、三个对你最为重要的事情。以它们为标题，依次写下你能够以自律来培养、提升它的步骤。排出一套每天或每周执行的计划，使你那有规律的行动带来可以预期的效果。列出你的理由。花一些时间把前述行动所能带来的好处列出来。将这些好处张贴在你每天可以看见的地方，当你泄气或想放弃时，就把这张单子大声念给自己听。把借口丢进垃圾筒。写下每一项你可能半途而废的理由，逐一把它们念出来，对自己宣布这些理由不能成为你的借口。如果有一两样看似合理，就找出解决的办法，使它不能困扰你。不要容许自己有任何理由放弃自律。务必牢记，惟有不断在自律中行动，才有能力逐步达成梦想。趋早培养自律在加拿大有一处森林苗圃的墙上贴着这样一句话:“种下一颗大树的最好时机是 25年前，……第二个好时机就是今天。”今天就让我们种下自律这颗树苗吧。锻造能影响大局的个人魅力高阶主管的决定性时刻重新界定一个人生活和所属工作团体的方向，需要融合个人的内省和有计划的行动。但负起整个公司经营重任的人，有时候甚至会面临类型更为复杂的决定性时刻。他们要在一个大型场合明白宣示什么才是他们认为是正确的观念，而这个场合可能是工会、媒体、股东，以及众多其他与公司有关的利益团体。想想某位执行长刚收到一份影响到不用处方笺的药物报告，所面临的困境。或试想一位执行长必须拟出一份对媒体的反应报告，说明妇女和儿童在该公司外国工厂受到不公平待遇的事情。这类的决策迫使高阶经理人自己、工作团队以及整个公司都得对一个无可回头的行动做出承诺。个人与组织的力量执行长级的高阶经理人面对这样势不可挡的决策时，典型的做法就是召开会议，展开协商，聘请顾问和律师。虽然这些步聚或许有帮助，但除非执行长能抽出时间并采取需要的步聚，剖析论战中的有力地位，否则结果也会令人失望。站在优势的立场，领袖可以发表对某情况认为是正确的看法。但如果处在弱势地位，领袖的行动就会成为空虚无力的困兽之门。此外，在执行长能够以个人的视野跨入社会的宽广舞台前，必须先确定他们的行动将不会危及公司的福社、员工的工作，以及股东的净收益。这意味着要自问：我是否已尽力而为，稳固我的地位和所属组织的优势及稳定？一九八八年，法国罗素药厂（RousselUclaf）的执行长艾都德·萨奇兹（EduoardSakiz）就面临了重大的决定性时刻。当时萨奇兹必须决定要不要推出新药 RU486，也就是后来众所周知的法国堕胎丸。早期测试显示 RU486在妇女怀孕的头五周内，导致流产的机率可达 90% 到 95%。在萨奇兹考虑的当下，他发现自己已经卷进了一场大规模的国际争端中。反堕胎团体光是对这个药被考虑上市，就已经怒火冲天。赞成妇女生育选择权的团体则相信，这个新药代表确保妇女堕胎权战争的重要进展。罗素药厂母公司赫斯特药厂（Hoechst）的股东则因为反对团体扬言，如果 RU486问世，赫斯特会遭到大规模杯葛的威胁，所以大多持反对立场。至于对于同样持有罗素药厂部分股权的法国政府而言，RU486则意味着对减少密医堕胎问题的努力，又向前迈进一大步，因此采取支持的立场。从某个层面看来，萨奇兹面对的决定无疑是个典型的个人决定性时刻。他本身是位医生，长期至力于 RU486的研发。早年他在从事医学研究时，曾协助发展出这种药的基础化学成分。他强烈地相信这个药可以帮助成千上万的妇女，尤其是贫穷国家的妇女，能因此避免不当堕胎所造成的伤害或死忘。萨奇兹深知，如果不是自己主持公司，这个药很可能根本无法上市，所以他明白一定要先稳固住本身的地位。在另一个层面，萨奇兹有责任保护员工的工作和安全。他了解这意味着要采取任何能力所及的步骤，避免发生惨痛的杯葛和反公司暴行的危险。而有些员工是充满热情地投入 RU486，有些却因为伦理立场，或恐惧抗议和杯葛会伤害到母公司及其他产品，所以持反对态度，这样的事实也让萨奇兹的决定更加错宗复杂。萨奇兹要怎样才能够推出这种药品，同时又保障自己和员工的利益？不论他选择哪一条道路，他都可以预见自己在公众面前必须采取低调。如果他想扮演勇气十足的雄狮，大声宣告 RU486的道德必须性然后往前猛冲，将是愚不可及的做法。简言之，这样一定会遭致太多反对而无法成功。他不但可能丢掉工作，还会把公司卷进一个漫长而痛苦的危险骚动过程。组织在社会中的角色第三种决定性时刻如此困难的原因，在于高阶管理人员要塑造、揭露和考验的不光是本身和所属的工作团体，也包括整个公司以及公司在社会上的角色。这需要打造一个包含个人、工作团体，以及从大处着眼的社会这三个层次运作的行动计划。我们想要在哪些领域领导群伦？哪些方面则希望追随他人即可？我们应该如何和政府以及股东互动？领袖必须自问：我是否采取了富创意、大胆而有想像力的方式，思考组织的社会角色，以及公司与股东的关系？萨奇兹心中想要罗素药厂扮演什么角色？他当然不是想要找个轻松的退路，他大可以完全退出避孕药和其他生殖相关药品的市场，好取悦德国方面的大老板，避开长年的争议和杯葛（几乎所有美国药厂都采取这种做法）。萨奇兹更可以依传统的角度来定义罗素药厂的社会角色，也就是从捍卫股东财产来看待此事，并以罗素药厂和赫斯特可能因杯葛损失比 RU486得到的收入还多的理由，把这种药打入冷宫。相反地，萨奇兹想要勇敢地定义罗素药厂的角色：他认为寻求非手术式堕胎的妇女和她们的医生，其实可能是公司核心股东的成员，而公司可以透过机灵应变的行动主义，支持这种股东结构。这种方式和萨奇兹自己的核心价值观共鸣，也符合他认为绝大多数员工和其他股东的想法。对萨奇兹而言，自己很明显地需要找到一个把这个药引进市场的方法，唯一的问题在于该怎么做。从愿景到实现高阶经理人为了实现伦理愿景，必须极为谨慎评估敌我情势。我在公司内部和外界有哪些盟友？哪些派别会抗拒或对抗我的努力？我是否低估了他们的力量和战略技巧，或高估他们伦理意识上的投入程度？我的决定将使我和谁疏离？哪些团体会报复，会用什么方法？这些策略上的开切又可以用以下问题作为总结：要如何结合机敏、创意和毅力，以帮助我实现愿景？马基维利的说法堪称一针见血：“我该扮狮子，还是狐狸？” 虽然我们也许永远不会确实知道萨奇兹当时心中经历的想法，但我们可从他的行动中窥知，此人无意扮演强势的狮子。一九八八年十月二十一日，也就是法国政府批准 RU486的一个月后，萨奇兹和罗素药厂的管理执行委员会做出了决定。《纽约时报》是这样描述这件大事：“在十月二十一号的会议上，萨奇兹出人意表地提出对 RU486的讨论。就在罗素药厂超现代风格的会议室中，长期反对推出此药的人士再度提出异议，他们认为 RU486可能引爆代价惨痛的杯葛行动，伤及员工士气，而管理阶层也已经为这项争议耗费太多时间。何况因为这种药大多会在第三世界销售，以那些地区的价格基础来算，可能永远不会创造高利润。两小时后，萨奇兹动议进行表决，这再度令与会人士大吃一惊。当他自己都举手赞成搁置 RU486的销售时，显然这个堕胎药已经注定不会上市了。” 公司在十月二十五号通知员工这个决定。次日，罗素药厂公开对外宣布，因为受到反堕胎团体的压力而作罢。一位公司主管解释了这个决定：“美国反堕胎组织施予的压力十分庞大，甚至比来自法国本身的压力还大。” 公司的决定和萨奇兹在其中扮演的角色引发了震惊和愤怒。批评者大加鞑伐这家公司和它的领导人，不但弃置了一个大有可为的公众健康工具，也立下了一个懦弱的恶例。对发展 RU486有关键性贡献的博琉博士，更直称这个决定是个“道德的丑闻”，并指控萨奇兹因压力退缩。妇女团体、家庭计划倡导者，以及欧洲与美国的医生都对萨奇兹的决定严加责难。其他的批评则尖酸刻薄地认为公司的决定共实并不令人意外，因为早在一九六零年代，罗素药厂就曾因遭遇争议，而决定停产避孕药。罗素药厂宣布搁置后的第三天，法国卫生部长宣布召公司的副董事长到办公室，并表示如果这家公司不肯恢复销售计划，政府会把这个药的专利权转给任何肯生产的公司。这次会议之后，罗素药厂再次令大众震惊地宣布翻案。这家公司最终还是要销售 RU486。萨奇兹达成了他的目标，但用的是狐狸式的做法。他利用了间接和巧妙的方法，召集了盟友站到自己这边。他运用众多参与赌局者可预期的反应，精心安排了一系列有助于完成个人目标的事件，却看来根本不像是他在主导。事实上，事件事看来就像他只是在向外界压力屈服。萨奇兹在这件事放进了第三种决定性时刻的三个要素。首先，他保障了自己在公司的未来。如果母公司赫斯特任命别的执行长取而代之，很可能会惹恼支持萨奇兹的法国卫生部，并可能用许多方法报复这家德国公司。此外，萨奇兹让法国卫生部参与决策，因而能转移一些公司所受到的相关争议，保护到员工和底线。最后一点，萨奇兹让罗素药厂不但在法国，也在国际上跃居技术和社会角色上的领导地位。决定性时刻的导引 ·对个人而言：我是谁？一、什么感觉和直觉在这个情况下产生冲突？二、有哪些相冲突的责任和价值观，是最为深植于我的生活以及我所关切的团体中？三、机灵应变与权宜之计要怎么样的组合，再结合想像力和勇气，将会帮助我实现个人对正确之道的理解？ ·对工作团体的经理人而言：我们是谁？一、对于这个情况还有什么其他强而具说服力的伦理阐释？二、在阐释的战争中，哪个观点最有可能获胜，并影响其他人的想法和行为？三、我是否已精心安排一个能让本身的诠释在团体中胜出的过程？ ·对公司的高阶主管而言：公司是谁？一、我是否已尽力而为，稳固我的地位和所属组织的优势及稳定？二、我是否采取了富创意、大胆而有想像力的方式，思考组织的社会角色，以及公司与股东的关系？三、要如何结合机敏、创意和毅力，以帮助我实现愿景？舌战并购策略与文化整合主持人：对外经贸大学教授、原惠普（中国）首席知识官高建华嘉宾：科龙集团董事、副总裁严友松小天鹅集团副总裁徐源南京斯威特集团董事长严晓群和君创业咨询公司董事长王明夫万盟投资管理公司董事长王巍引言：这是一场进程完全出乎我们意料的论坛。我们没有想到几位或中或洋、或产或研等不同背景与经验的并购专家，不仅在具体运作方式上各有千秋，而且在诸如“文化整合是不是并购要害”等基本并购理念上也存在巨大差异！而“各执一词”不恰好是处于转折与多变中的中国现状在并购领域的必然反映吗？为了读者便于理解，我们在编辑时冒昧地将嘉宾们的发言按辩论思路强行冠以了正反方的帽子，仅供参考。至于孰是孰非，恐怕眼下只能见仁见智吧。正文：〖并购中，存在文化整合吗？〗高建华（正方）：企业的兼并整合实际上是三个阶段，第一个阶段是决策，就是我想兼并谁，兼并的目的是什么，它能对我这个企业起到什么样的作用？第二个阶段是把两个企业合并起来，这个合并的过程，中间可能要得到政府、投资者、股东、员工等各个利益方的认同。第三个阶段，就是今天我们讨论的话题，整合兼并完了，双方签字了，但是如何把两家公司真正地合在一起？前两个阶段是在高层做工作，第三个阶段就变得非常具体。我们也知道，整合最困难的是文化整合，那么各位嘉宾理解的文化整合都涉及哪些内容？严友松（正方）：大家知道，格林科尔并购了科龙，然后又并购了美菱、吉诺尔。科龙的冰箱业跟海尔不相上下，占市场很大的规模，从技术研发实力到生产系统的控制，应该都是不错的。美菱稍微弱一点。三个不同企业的整合，文化的冲突也就有不同的重点。民营企业的文化是少花钱，多办事。顾雏军有一个很好的背景，他是硕士，在国外做过访问学者；在企业做过，在资本市场也做过，他有一个全球一体化的眼光。他自己的梦想是想把中国家电业做一个大的整合，让世界家电进入一个中国制造的时代，他一定是要做强做大的。在这种情况下，兼并国有企业像美菱，实际上企业文化上有很多的冲突。比如：国有企业里有很多围着不同的领导转的小圈子，它不是企业利益最大化，而是局部利益、小集团利益最大化，整体是没法协调的。那么像科龙这样快速扩张的企业，如果价值观不同，一定不行。所以，兼并中必须要整合，肯定要做文化整合。徐源（正方）：我原来是国有企业的，我给国内几个国有企业做过兼并，也在长春的中外合作的企业做过，我受公司委托参与了全部过程的工作。我体会：什么是文化？它是看不见、摸不着的，但却是完全可以领悟的。第一个就是管理风格，第二个是思维方式，第三个是价值观。王巍（反方）：我个人感觉并购跟谈恋爱差不多，一回事。谈恋爱有很多经济计算，人力、双方的家里条件、个人的气质、文化教养。一旦处理不好，他都说感情不合。并购呢，经济计算到最后，可能定价不合理，可能是人事安排没搞好，或者技术走错方向，但是你把它总结下来，都属于企业文化磨合不好。如何处理文化整合？这就像谈如何使两个人结婚之后保持感情一样，有很多变化。我个人感觉在讨论企业整合的问题时，不要太多把它归结为文化，还要做更具体的分析。王明夫（反方）：我自己一直做兼并，我个人感觉：文化整合的说法是错误的。我们有产业整合、价值链整合、资源整合，但是文化本身是不能整合的，它只能融合。并购过程中，根本不存在企业文化整合的问题，存在的是文化应该怎样重新塑造和变革，它是一个改良和再生的概念。并购重组里面，企业文化是很关键的，关系到成功失败，但它不是整合，而是文化的变革、转型。〖并购整合的核心是文化吗？〗王巍（反方）：我觉得一谈文化就比较痛苦，并购就是商业行为，文化是后面的事情。我觉得我们台上的企业家都是做好人，不管做了什么事情，都想在道德上说得通，文化上如何如何。在我们整个从事并购中，人人都想做好人，不想做坏人。其实在商业里不存在道德，并购是在破坏状态，就是要改变，改变就要得罪很多人。包括科龙，一开始就被媒体判断为坏人。但企业家首先应把并购回归到商业行为，回归到资本形态。王明夫（反方）：我从金融出身，中国并购市场真正活跃的是金融性并购。它多是收购和控股。在这种情况下你会发现文化的冲突不是很严重。你总不能用金融公司文化去同化产业文化吧！你是善于做资本运作的企业，你把做种子行业的公司给收了，你去改变农民文化？那肯定是不行的。中国十来年，在并购领域最活跃和大手笔的是什么人呢？不是做实业家的人，而是做金融的资本家。他们面对并购里的文化问题有点儿不大一样。刚才王巍讲得很对，应回归商业本质。我想补充的是，我感觉企业之间因为并购文化冲突所导致的管理局面的复杂程度，并不高于没有文化冲突的企业的管理复杂程度。两个企业走到一块儿就会因为文化冲突造成门派，那么是不是单一企业就没有门派？那个复杂程度其实是一样的。所以在这个意义上讲，所谓文化冲突造成的影响估计有点儿过高了。无论什么企业都一样复杂。你一个很小的企业，内部的人际关系也很复杂，你搞大一个企业，也就那么复杂。所以对于文化冲突问题，尤其一个企业家，做老板的人，不要太纠缠于员工的心态冲突上了，跳出那些麻烦的事，回到商业本质上去。否则那没完没了，天天都会有矛盾。高建华（正方）：一个企业里面有很多冲突，但是在一个企业里，大家也就接受了。而外来一个企业，心理上就不那么容易接受了。〖并购中，人员必须大清洗吗？〗高建华：下面有观众提了这样一个问题，如何看待“多换思想，少换人”和“不换思想，就换人”这两个观点？徐源（反方）：“多换思想，少换人”是比较切合国有企业的一个办法。这里，首先我们都要有一个施政纲领，我们来做什么？能做什么？不能做什么？先提出来，而不是上来就换一个头儿，换员工。第二，要规范别人，首先规范自己。我到那里去，首先我要接受那里的领导，让那里的员工说我称不称职，否则我在那儿没法开展工作。第三，我想公布一些制度，但不是贸然公布，得进行沟通，沟通里面既是融合，也是一种谦让和调和，因为绝对不存在 50%对 50%。没弄好的话，你的右脚还没有进去，你的左脚就被人拖走了，砍断腿的事不是没有。王巍（正方）：徐总说得很对，但是和并购没有关系，这在任何企业都是一样的。大家都在寻找并购的规则，我认为并购作为一种破坏性的变化，不存在规则，也不可能有什么灵丹妙药。一定要案例分析，而且每个案例只能自己体会。并购的成败很多只有当事者才清楚，旁人并不清楚。中国目前并购的时间还太短，真正的中国并购市场还没有展开，或者刚刚开始。过去并不是并购，只是用这个词汇而已。严晓群（反方）：2000年开始时，我们在上海并购了两家上市公司，其中一家的管理团队，我们基本上没有动，财务也没有派。我们当时为什么没有派人去大换血？我们考虑它是国有企业，你首先不要打破他本身的权力利益体系，这个很牢固，改变需要时间。但是人员不变，并不代表其它不变。我们在并购中有三个要变：第一是管理体制要变，第二是激励机制要变，第三企业文化要变。总之，企业运作的方法要变。在新情况下，你到底能不能干？是原来国有体制制约了你，没有把你的潜质发挥出来？还是你本身就不能干活儿？这需要新的企业检测一下。经过两个月的时间，效果和效益都很好。徐源（反方）：我感到具体情况一定要具体处理。有些问题不动是无法向前走的，要动，又涉及很多人的利益，这种情况下我们要抓准契机。因为我们要相信，这个企业大部分员工是对我们抱有希望的，我们要发动群众做工作。比如说我在长春，我把所有的洗衣机配件成本全部公布于众，让大家看看我们的采购成本怎么样？群众心里都有一杆秤。还有，我搞了一次管理人员的相互评估，打分，不记名。当时的评估，有一个人只得了两票，于是他就说是搞突然袭击。我说好，你可以拉选票，咱们另找时机另投票，我再召开公司全体人员大会。结果他还是两票。可见，不是劳动创造人，而是环境改变人。所以说，作为收购方，不要以一种侵略者的身份进入，不要以为我就是胜利者，而一定要有学习的过程，相互交流的过程。这里，培养的是亲和力，有亲和力才有明天。兼并以后，我感觉刚去时人家都怕你，第二步是敢靠近你。做好了工作，大家就会拧在一起。王明夫（正方）：我的经验是这样的：人的稳定是非常重要的，但作为收购方，你会无形中感到对方对你的排斥。有时候一个企业，它的人才走了，对我们讲不一定是坏事，也可能是好事。因为人才不是一个单个体，他有多大能力，一定是放在一个环境，一个厂，一个结构里才能起作用。所以兼并时，你首先要考虑未来要建立的企业结构是一种什么结构，什么样的结构下这个人能成为英雄，而不是狗熊？要根据这个标准去考虑他，不能单独看这个人本身的个人资历、经验、他的人缘关系。所以多么好的人才他走了，有可能对你还是个好事。第二，你要考虑做人的同化工作。这个过程中，你要找到企业里的灵魂人物。谁在公司里面是灵魂人物，你先跟谁谈，用他传导你的文化，这个很重要。这样的人有两个标准：一个是他现有的影响力；第二个他跟不跟你跑。他不是跟你一条心，一定要铲除他，但一定要讲究策略。徐源（反方）：你刚才说的铲掉，我觉得这不是问题。到那个企业去，你要融入那个企业，你不可能把原来的做法搬到那儿去。我举个例子，我到长春，我觉得激励机制要做调整，是不是就能够改变它的激励机制呢？我说我们先搞一个项目，设计大概多少钱？参加这个项目的人多少？准备搞完了后期整个来看它的价值。本来这算是一个改革，但是几乎所有的技术人员都抵制，我说：这个方案是给你们加工资，你们不要？他们说：这个事不是这么做的，等等。我最后倒过来设计：谁参加我这个项目，我先减工资。他要是主动提出减工资，就是先承担风险。谁来？这样一弄挺好，“南郭先生”不来了，来的全是真干活儿的。所以说，我们还不是铲除，我们是要适应环境，然后我们来共同探讨适应这个环境的具体做法。严友松（正方）：我们是这么看待这个问题的。在并购的前期，特别像科龙这样本身是一个国内有影响力的企业，其企业文化应该是需要保留的东西。也就是说，优势的东西应该保留，除非你并购的企业本身就很糟糕。如果它有一定规模，有优秀的品牌，本身也有优秀的人才，我们就尽量保留下来，让这些因素发挥作用。什么需要变呢？刚才严总讲的有些关键东西要变，这就是要按新的原则来做事情，你必须跟着新的走，用一句老话：不换脑袋就换人。并购整合本身，是要给企业提供一个新的明确方向，大家就朝着这个方向走。作为并购方，如果你想把企业做好，一定要抓住进企业的时间，把不适应的处理掉。如果你在那儿呆了一年之后，事情处理起来仍很麻烦，你自己就都被同化了。你进入的时候一定要强势进入。产权改革是支撑，不能够控股的话，你就不要进去，否则做什么事情都肯定不行。同时，规则一定要强硬：这个月的销售增长 30%，你能不能做？你能做就做，不能做就下去！如果有问题，我就告诉你：你在这个位置上不能给企业创造价值，你没有存在的价值。再者，一定要执行，要按照新的目标制定措施并完成。所有人都有机会，我们不歧视任何人，但是事情本身不能打折扣。科龙基本是这样的原则。高建华（正方）：惠普做的很多事跟你们也是很相似的。我们人力政策一发布，惠普的所有人只有一条路，要么跟着往前走，要么出去。这在政策层面很严格，不管什么人，你是总裁，要接受就留下来，不接受就走。其后我们有 3到 6个月过渡期，给你一个岗位和机会，看你表现如何，3到 6个月你没有表现出来，只好换人。〖“计划”整合在中国可行吗？〗高建华（正方）：我想再问大家一个问题：在你们兼并整合的时候，你们是否有一个很明确的实现计划？例如分几步走，大概有一个什么过程或阶段？因为惠普合并的时候有三套人马，第一套人马进入一个“隔离室”，就是干净的房间，进入这里的人知道一切信息但不能向外界透露，因为这时合并双方要把他的产品、客户等等，一切的一切都分享。第二个叫兼并整合办公室，任务就像警察一样，监督所有的实施单位，按照“隔离室”定出的计划，不打折扣地监督执行。第三个是执行部门。这三套人马的关系是：设计计划的在隔离室里，他们当中没有人知道是谁去实施，就是该怎么设计他就怎么设计；而监督者还不是实施者，我跟任何一个实施者都没有什么关系，要保持中立。惠普就是用这样的方式，一年中完成了 1000多件事情。具体到每一周要完成什么事情，合作之前的两个月全部都写清楚了，一年前都写好了。我们在座的几位嘉宾，在准备工作上你们都是怎么做的？或者有什么特色，可以给大家分享吗？徐源（反方）：计划是中外企业最大的差别。我想没有一个企业没有计划，但是很多企业的计划变成了滑稽，是没有科学性，拍脑袋想的。第二个就是执行。我是 2000年 1月 1日到长春，但是 3月 1日铺天盖地的事情压得我无法再去考虑什么计划，就是我怎样能够走出困境？所有的产品没有一台是合格的，这是我在做计划时料想不到的。所以我在紧急情况下，不得不采取停产整顿。到当年年底我在长春开了一个新闻发布会，向整个厂做了一个汇报。我说我做了三件事：第一是我的产量这一年比去年我没来时降低了；第二个我一年的亏损比去年增加了 5倍；第三是员工的工资比去年同期减少 50%。就讲了三句话。因为我讲这三句话，第一是事实，第二我想你长春请我来，你能容忍我吗？我给你讲的计划与现在有天壤之别。讲完之后，市场部经理站起来，讲我来解释这三句话：第一，去年的生产是不合格的，滥竽充数，今年要整顿，所以不可能有量的提速；第二，去年本来亏的没报，今年全浮出来了；第三，员工的薪酬结构不合理，以往按照中外合资企业享受待遇，所以工资比较高，但并不符合实际。这就是我的计划遇到的情况，当你的计划不能实现时必须紧急沟通，如果不能沟通，我们会被人家驱逐。我们当时完全是共同参与的。王明夫（反方）：我觉得并购过程的管理问题，这方面西方已经非常职业化了。中国做并购的，无论投资人，还是主持并购的企业家本身、工作小组，很多人连基本意识都没有，这是一个很大的不同。我们看到，有的中国民营企业家做得很大了，他主要靠并购起家，已经学得非常职业了，但是相关计划是没有的。中国的情况是，你搞得很漂亮，你去做的时候，说出来，职业水准很高，实际上都是花样文章，实际并购中不是太有用的东西，而且情况在变，这是一个问题，就是计划可能停留在花样文章上，起不到效果。第二个，很多并购项目是来不及你去仔细调查的，你需要闪电的速度，要不然这个东西就不是你的了，不管你有多大麻烦，必须以闪电速度拿下再说，有问题再处理，没时间讨论来讨论去。商业里这种情况是很常见的。另外，金融性并购这个圈子里很能干的人，很多时候是要抢资源的，有很多价位区间你是知道的，这时你不需要计划，你需要活动，通过活动你能签下来适当的价格，这可能都是与西方不一样的。我估计 5年左右的周期可能会出现一群很职业的并购专家，出现职业性很强的并购。真正大手笔的商业家他不走那套程序，这是我的一个感觉。高建华（正方）：这是两个问题。决策的肯定是大企业家。像惠普这样的兼并，它的决策者和实施者是不同的人，经理人去实施，决策是另外一方，肯定是高手在做。但是这里我想请大家谈一下，为什么国外的企业它并购的时候，1000多件事在 8个月时间里能计划处理，能够在一年当中没有一点偏差地去执行？而中国就会出现王总说的：计划变成一个花样文章，而不去执行？这个背后的原因是什么？徐源（反方）：我跟美国宝洁、德国西门子有多年的合作。美国宝洁跟我讲，它的成功经验有一条非常重要：调查。这就是他的经验。比如说：2004年的计划在 2003年的 5月份就做完了，2005年 7月份来追溯回顾计划，跨度是两年，两年呐！第二个，考核就是兑现。我感觉这两家公司这几年的兑现率为 100%，很伟大。伟大在什么地方？两年后去回顾两年前的计划，竟然能有如此高的兑现率。所以我想什么是计划？这才叫计划！哪一个不在变？时间在变，世界再变，产品在变，人在变，这些公司在两年历程中是怎样用变去做到不变的？我想这可能对我们现在的中国企业来讲，是一个大问题，在并购当中也是考验！我们并购方有没有这个水平是很重要的。被并购方的员工对你有一种希望，有一种寄托。你的计划不能实现，我看最后你也很窝囊！严晓群（反方）：康柏和惠普合并，是一个模式，但惠普如果跟联想合并，跟康柏和惠普的企业规模是不一样的，这时我们有没有这个必要，或说有没有这个可能性来花这么多的管理成本做这件事？在中国的并购，对企业来说，除了经济上面要考虑之外，在其它方方面面，可能还要花比较大的力气。〖金融并购比产业并购更高明？〗高建华：台下代表有一个问题：金融性并购有投机性，体现了金融性并购的本质，只注重企业的短期利益，不重视企业的发展。各位怎么看？严晓群（反方）：我觉得中国很多企业并购的时候，不完全是单方面考虑这个，它可能考虑到很多方面。中国现在处于一个巨大变化的时代，下一步棋怎么走，现在还没有看清楚，但是你等看清楚再来抓机会，机会就没有了。我觉得，先不要管什么动机，本质只有是你要并购这个企业，你就要把这个企业干好。你干好了才有机会，干不好你就退出来，这就是并购方的心态。先不要说他什么动机，因为他自己到底是怎么个想法，可能现在还没有想出来。就我们来说，应该还是产业动机的并购。王明夫（正方）：目前中国商界比较有出息的有两部分人：一部分人是做产业强势的；另外一部分人是做资本强势的。这两部分人，都有心态上的问题。做产业起来的企业家，对做资本运作的，多半有一种心理上的排斥，认为搞资本运作的是搞投机，搞泡沫，对社会没有什么贡献；而做资本的企业家，他什么心态？他对做产业的，不管你企业做多大，他都认为你老土，思维层次很低，不知道真正的商业最高境界在哪儿！结果，社会心态上倾向于实业家那边，资本运作起家的企业家，实际上这些人很优秀，但他收购的时候，喜欢解释清楚自己的身份：我不是搞资本运作的，我要做产业。其实，经济里面最大的机会在哪里？根本不是销售一个产品获得的利润，最大的机会是用资本运作去改变中国的资本结构。可我们现在的社会心态，包括政府心态，就认为你搞运作你就是搞投机。投机在中国是贬义词，在外国其实是一个中性词。这里就有一个心态问题，而且这个心态根深蒂固。我经常跟做实业的朋友讲：你千万别小看做金融的那帮人，以为他们只会做投机。我个人感觉，如果你对资本运作很优秀的企业家持有偏见的话，你肯定是犯错误了！任何企业家做到一定程度，最终他一定走向资源配置，资源配置就是资本运作的概念，他一定是这样的！一个成功的人，已经不考虑年产销了，董事长不考虑这个问题，他考虑的是在总体范围内我资源怎么配置？对金融投资家，我觉得有必要跟大家做一些比较深入的沟通。徐源（反方）：金融跟产业不一样，金融投进去考虑两块：第一个是回报，第二是能跑掉。而产业考虑的是供应。高建华：我个人理解，并购还是一个科学和艺术的比重问题。这个比重会逐渐变化，中国早晚有一天科学的比重会越来越多。到那个时候，跨国公司所采用的并购观念，对大家可能会有越来越多的借鉴意义。挑选职业经理的误区职业经理人和企业主之间的是非与纠葛，已成为中国社会经济生活中一道独特的风景线。中国不缺职业经理，但缺少合格的职业经理人。因此探讨经理人的甄选之道，就显得特别重要。 1999年，兰州黄河集团险些被外聘的女总经理“黑”进自家口袋。2001年，广东创维集团营销总经理陆强华与老板黄宏生翻脸，并率近百人的营销队伍集体跳槽。2001年，广西喷施宝集团的职业经理人王惟尊揭露企业主做假帐，而他本人又被老板以职务侵占和商业受贿罪加以控告，并被拘留 8个月之久才被取保候审。广东华帝集团 2000年聘任的总经理姚吉庆，在 2002年公司即将上市的时候，接到了董事会的解聘书…… 不管个中缘由究竟如何，职业经理人与老板之间纷争的最后结果都是使得企业元气大伤。这样的案例也使得一些原先以追求成长性目标为主要目标的私营企业主转而考虑将企业安全性目标放在第一位，或者希望在引进职业经理后能同时兼顾这两个目标。然而，私营企业主在挑选职业经理时往往难以如愿。其中的原因，一方面是由于现阶段职业经理人阶层还不成熟，合格的职业经理人还相当匮乏；另一方面就是私营企业普遍缺乏一套科学有效的人力资源选拔机制，在挑选职业经理人时常常落入一些误区。〖误区一：重学历，不重能力〗这是追求成长性目标的私营企业主最容易落入的误区之一，而且这种误区往往由于企业主与职业经理人之间的信息不对称而难以被及时发觉。理论上讲，由于个人能力是私人隐秘信息，除了家人和交往较多的朋友外，其他人一般很难直接观察到，或者要付出高昂的成本才能观察得到，比如：要通过人员访谈和信息搜集，甚至要共同相处一段时间才能比较全面地了解一个人的实际能力到底如何。因此，在时间相当短暂的面试流程中，只能把学历的高低和毕业院校的档次作为应聘职业经理人能力高低的显示信号。但是，从实际情况来看，文凭信号所起的显示作用相当有限。首先，目前除少数中国高校外，大多数学校的经济管理类专业教育质量一般，即使是硕士生和博士生，教学质量也难有保证，一些硕导和博导一个人指导的学生甚至超过一个标准班 45人！可想而知，这些硕士和博士水平如何，这样的文凭“含金量”能有多少？其次，正是由于企业招聘人才时过于看重文凭，所以中国的假文凭市场才会相当红火。最绝的是一个夸口自己是北京大学经济学博士、号称“湘南一支笔”的江湖骗子，老板看过其求职信后大喜过望，马上请他坐飞机过来面试，一切开支均由公司报销。结果企业在面试时发现，那个家伙居然连陈岱孙是谁都搞不清楚，更不用说稍微高深一点的经济理论了。还有一家生产保健品的知名私营企业，其人力资源部总监和财务部经理两大得力干将的文凭竟然全都是假的，老板查出结果后哭笑不得。况且，即使是货真价实的高学历，也不见得就一定适合自己企业的实际需要。〖误区二：重能力，不重素质〗追求企业成长性目标的私营企业主中，也有不少采取相对务实的态度，更看重对方是否是个“能干的经理人”。强调能力固然没错，但是如果不结合企业安全性目标考虑，给企业带来的风险可能比追求“学历至上”还要大。能力强的人不等于综合素质高，而且能力强的人如果没有高素质的约束，其释放出来的破坏力量要远比能力弱的人大。更重要的是，虽然一直提倡素质教育，可实际的结果却难以让人乐观，课堂教学与现实生活的巨大反差使得契约精神难以在新一代人身上培养起来；信息不对称问题的存在、社会信用的极度稀缺与法律惩罚机制的不健全产生“逆向选择”作用，反而容易将原本素质良好的职业经理人淘汰出市场。那些素质差的经理人一旦进入到企业，就好似在企业里埋了一颗定时炸弹。1999年兰州黄河集团董事长杨纪强聘请了一位非常能干的总经理，她也不负众望，将企业成功上市。但是，那位女职业经理人却很快在北京另立董事会，并在事实上架空了杨纪强。要不是发现及时，杨的数亿资产从此就归在别人名下了。广东潮州的一家企业，其外派的片区经理陀某，短短 1年多时间就拿下整个温州市场，而且销售业绩一路上扬。但是，很快就有人举报说经理联合经销商诈骗公司钱财几十万。最后公司请公安局出面，驱车数千里抓陀某归案。而当初老板招聘陀某时，已经有人说起过此人有能力但素质不高，在以前的公司经常是大错不犯，小错不断，可老板因为急需开拓市场的人才还是录用了陀某，结果自食其果。〖误区三：重经验，不重潜力〗绝大多数的私营企业在招聘部门经理以上的员工时，都会要求应聘者具有一定的工作年限和相关经验，一般不考虑没有相关经验的应聘者。做出这样的限制，最重要的出发点不外乎是想节省时间成本，其次是降低出差错的风险成本，还有就是希望新进人员能够为公司拉来一些客户。但这几点都不能成为拒绝有潜质候选人的理由。有相关工作经验的人的确容易很快上手，通常也能确保工作按部就班地完成，但有工作经验的人也容易形成思维定式，缺乏创新动力。事实上，世界五大会计师事务所在华招收新员工时，一般更欢迎应届高校毕业生，有工作经验的人反而没有优势。用他们的话说就是“一张白纸好画画”。宝洁公司也是坚持这种招聘观点。笔者曾竭力向当地一家全国著名的麦片和奶粉生产商推荐一位硕士生做其总经理助理，遭到婉拒，而那位硕士生到了另外一家公司后，仅用 4年时间就从助理的位置升任公司营销副总，每年完成的销售额达 2 个多亿。只要有合适的机会，很多人都是能够创造奇迹的。尤其是私营企业主比较注重追求企业成长性目标时，必须要有短期成本和长期成本比较的概念，不要预先设定排除的条件。至少，经验和潜力应该有同等的竞争机会。〖误区四：重直觉，不重科学〗在讨论一个企业的经营管理是否走上正轨，是否已经建立起现代化、规范化、科学化的内部管理制度时，主要是看经验式管理和科学化管理在企业日常的经营管理中各自所占的比例。事实上，管理的确离不开经验和直觉，经验和直觉能够最大程度地节省交易成本，特别是信息成本和谈判成本。但是同时要注意，经验和直觉应该被限制在一定的界线之内，尤其不能随意侵占科学应该主导的领域。每个人的个性偏好、资源禀赋、社会经历等都不一样，感观和直觉的敏锐程度也各不相同，因此，不能仅用直觉的判断来确定职业经理的人选。但是在现实生活中，相信“相由心生”的人却大有人在。两个厦门大学会计学硕士生到南方一家著名的证券公司应聘，最后也是他们两人进入到老总面试的最后一关。这时，有人想要主动退出，原因是两人是同门师兄弟，虽然能力不分伯仲，但在外形上，师兄又高又帅，能说会道，师弟却一副弱不禁风的样子，说话还略有些结巴。但最后却是师弟被录取了。多年后，已经成为副总经理的师弟向老总打听当初录用自己的原因时，得到的竟是这样的回答：“因为你长了一只鹰钩鼻，在南方，鹰钩鼻就是‘招财鼻’啊！”笔者曾帮助一家私营企业面试营销经理，进入最后一关的男子是从露露集团跳槽过来的，面试表现也很好，但老板却拒绝录用他，原因是：他两眼之间的距离太大，脸形不好！听起来岂不可笑？！〖误区五：重挑选，不重整合〗很多企业似乎一直缺人，招聘广告常年有效，企业主也肯花大把的时间和气力去寻找自己满意的经理人，甚至不惜重金挖墙脚。可这些被企业主三顾茅庐、礼贤下士聘请过来的中高层经理人员，往往也是公司流动速度最快的。这里面的原因，当然有职业经理人自己的定位偏差，以及缺乏职业精神的缘故，但也从另一个角度反映出私营企业只注重人力资本挑选，不重人力资本整合的误区。人力资本具有资产专用性的特征，即使是累积最深厚、综合水平和素质最好的人力资本，如果不与特定的组织环境和组织资本完美结合，其产出能量也会大打折扣。因此，要想使职业经理人发挥应有的作用，除了一个完善科学的挑选机制外，一定要有一个行之有效的内部整合机制与之配套。广东中山华帝集团公司聘请 27岁的浙江人姚吉庆任集团总经理后，并没有赋予姚作为一个总经理应有的经营决策权，姚在事实上仅仅是一个董事会决策的执行者而已。用姚吉庆的原话说就是：“我作为公司总经理，却没有项目审批权。” 很多家族式色彩浓厚的私营企业，其副总经理的决策权或许还比不上老板的夫人，尽管老板夫人在企业内连一个挂名的职位和头衔也没有。广东汕头一家生产毛衣制品的公司，资产规模过亿，可就是因为老板夫人及其亲属在企业内独断专行，公司的副总在 2年内换掉了 4个。下属之间有矛盾怎么办？有人的地方就有矛盾，作为一个拥有很多属下的部门主管，每天要处理的诸多事情中，下属之间的矛盾是其难以避免的。而且当部属之间出现严重矛盾时，会缠绕得部门主管焦头烂额，一旦处理不好，还会把自己带进矛盾的旋涡之中。那么，面对下属之间的矛盾，该如何解决呢？作为部门主管，首先是不要害怕矛盾，其次是正确认识和对待矛盾，再次才是如何处理好矛盾。〖解决下属矛盾要害在哪儿？〗作为部门主管，要想解决好矛盾，需要把握三点：一是自己不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套经验，要一事一断。主管在解决部属之间矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况偏心呢？作为主管，只有公正，才能减少矛盾。除此之外，主管还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，凭自己的想当然，感情用事，最终的结果是害人害己。这一点是人们常犯的错误：遇到部属之间的矛盾，不做调查了解，凭自己的感觉和情感，就判断谁是谁非。要知道：自己认为的好员工也有犯错误的时候，表现一贯不好的员工也有在理的时候。所以解决部属矛盾要调查了解清楚部属之间矛盾产生的原因，矛盾发生的过程，矛盾发展的程度，矛盾波及的范围，矛盾的性质等等。只有在了解矛盾的方方面面后，解决问题才能把握全局，抓住关键，有的放矢。不然，要么解决得不彻底不到位，要么解决得根本不对，从而有可能导致其它更多的矛盾。解决矛盾要一事一断。根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质，以及对组织的影响程度等，主管再做出判断，哪些矛盾先解决，哪些矛盾后解决，哪些矛盾可以单刀直入去解决，哪些矛盾可以曲线解决，哪些矛盾可以让下属来解决，哪些矛盾暂时不解决，让其随时间的推移自行来解决，哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。总之，解决矛盾要因时因地因人因事而异，要一事一断，千万不要套，套是很容易出错的。因为每个人都是有其鲜明个性的，而每个人又都是时刻变化的，部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。〖什么是解决矛盾的上策？〗部属之间发生了矛盾无论解决得如何好，都会在部属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业组织的主管，与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。这让我想起了一则故事。有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？” 扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。” 同样，对待部属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多企业负责人因忙于各种事务，在对待部属之间矛盾时往往只是事后控制，如果是处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是企业组织乱作一团，甚至根本无法正常运转。所以说，不让矛盾发生是“防火”工作，矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。〖如何避免下属矛盾爆发？〗作为企业组织负责人应对每一名部属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如：两个人性格不和，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯的悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的部属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，打预防针。做了事前预防后，也不要松懈，应心中有根弦，做到事中控制，发现有矛盾产生的倾向，应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人员较多，或带有普遍性，应利用适当的时机在公开场合有针对性地做思想教育工作，可以是讲故事，也可以是讲述道理。这样做，尽管没有点名，但听者心中是有数的，会及时刹车，避免矛盾的爆发。做到了事前控制和事中控制，没有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很轻微，那么作为主管就可以集中精力和智慧率领团队实现组织的目标。〖如何面对下属间的矛盾？〗当然，现实中常常会有如下情况发生：尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，然而最终矛盾还是爆发了，搅得整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。此时作为主管的你也许会火冒三丈，气急败坏。对此，你可有三种做法：一是尽量调换其中一方的工作岗位，距离和空间拉得越大越好。二是没有条件调换其中一方的工作岗位，那么就请一方走人，或双方走人，最好是双方都走人，因为留下一方，只要有机会还会爆发类似的矛盾。三是由于各种原因，双方都走不了人，这种情况是普遍存在的，因为越是这样的人越无处可去。怎么办？惟一的办法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他们之间合作，使其完全摩擦、彻底磨合、充分爆发，最后双方会自动平静下来，因为闹腾了许久一方或双方都感觉到没意思，自然也就平息了，也许双方可能成为打出来的朋友。这是一种不是办法的办法。无论如何，切记一条：这样的人不能娇惯，如果让他感觉到谁都惹不起他，整个组织就会有麻烦，矛盾的性质就变了。〖如何面对下属与其下属的矛盾？〗工作当中，领导经常也会遇见下属与其下属之间的矛盾，表现形式一是下属把矛盾提交上来让领导评断，另一种情况是下属的下属到领导那里反映情况，其实是告状。像这种情况一般都有特殊原因，面对此种情况，作为领导一般应分清矛盾的性质。只要是非原则上的矛盾，一般情况下应支持你直接下属的工作，因为你可能不完全了解你的下属整个部门的全部情况。一般不要鼓励下属的下属来告下属的状，对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度，以此来支持下属的工作。当然，若下属的下属反映的确实是原则性的重大问题，也应引起重视，但要充分调查核实，不要轻易下结论，而且即便如此也不能鼓励下属告状。作为一个组织，应有正常的信息反馈机制和通道，不应当建立在员工告状的基础上。如果下级告上级形成风气，本身就不是一个健康的文化氛围。〖解决下属矛盾有何技巧？〗一、一般要暗中解决矛盾。因为人们都有爱面子的心理，私下解决就是给矛盾的双方保留了面子。因此矛盾尽量暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开出来，起到教育其他下属的目的。二、做到原则和灵活相结合。原则就是不能侵害组织利益。灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。三、有些矛盾不解决比解决好。有一个广为流传的历史故事：一位国王举行晚宴招待群臣时，在突然灯灭的情况下，国王的爱妃被人非礼！面对此种情况，怎么办？这位聪明的国王采取了不解决矛盾的办法，其最后结果大家都是知道的，那位非礼王妃的将军为国家立下巨大的战功。这一故事之所以广为流传，就是因为国王采取了不解决矛盾从而产生了积极的效果。其实从某一方面来讲，不解决也是一种解决方法。四、防止引火烧身。领导解决矛盾最糟糕的结果是把自己卷入矛盾的旋涡之中，这样自己不仅不能公正有效解决矛盾，还会把矛盾转移为上下级矛盾，使矛盾的性质发生变化。五、不是工作矛盾，不要轻易介入。现实中部属之间的有些矛盾不是工作矛盾，如：恋人之间的矛盾、夫妻之间的矛盾、亲戚之间的矛盾，轻易不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因为清官难断家务事。当然，部属之间的这些非工作原因产生的矛盾有时确实也会对工作产生不良影响，那么作为主管应该从影响工作的角度来做其思想工作，必要时做善意的提醒。六、对恶意制造矛盾者绝不能手软。俗话说“不怕没好事就怕没好人”，恶意传闲话者，故意制造事端者，生怕天下太平者，甚至与外部勾结，找内部员工的麻烦者，要果断解决，坚决辞退，不要留恋，无论他有多高的才能都不能用。成为“猴王”级经理人成功经理人的四项考验【猴子终于吃到了香蕉……】猴子吃香蕉的故事（详见本刊 2002年第 10期第 81页“变革的故事告诉经理人什么？”一文）已是尽人皆知。但美国管理人员最近的一项试验证明：只要换一种方法，猴子吃香蕉的故事就完全变成了另外一种结局。改变的方法是这样的：实验人员先把笼子里所有的猴子全都带出去，然后又放进一只新的猴子。由于这只猴子没有被因想吃香蕉而被莫明其妙挨打的遭遇，所以看到香蕉后，便开始爬上梯子，于是它吃到了美味的香蕉。接下来，实验人员又把此前曾在笼子中生活过的猴子带进来，并在笼子里又挂上一串新香蕉。面对香甜可口的香蕉，老猴子们还是习惯的蜷缩在角落里，但品尝过香蕉美味的新猴子再次看到香蕉后，便开始去爬梯子，于是其它的猴子又冲上来连抓带挠地往下拉它。但这次不同的是这只猴子曾吃到过香蕉，知道香蕉的美味，于是它便又推又踢地反击其它猴子。最后，它终于爬上梯子顶端并津津有味地吃起了香蕉。看到这些，老猴子们感到万分迷惑——它为什么不怕挨打呢？于是过了一会儿，开始有猴子慢慢地爬梯子，小心翼翼地拿到一支香蕉后赶快下来，然后又有一只猴子小心翼翼地爬上梯子，拿到香蕉后再爬下来，最后所有的猴子都得到了香蕉。这个故事的结局告诉我们，任何一个企业从外部聘请（或称空降）经理人，其目的都非常明确——想借助经理人来推动企业变革。因为原有的员工已经与那些未被水淋过但却因想吃香蕉而莫名其妙地挨过多次打的老猴子一样，虽然不知道原因，但绝对不会去碰笼子里的香蕉了。为此，作为职业经理人，上任之前必须做好充分的思想准备，你不仅要排除阻力吃到香蕉，而且要帮助其它猴子吃到香蕉。那么，要实现上述目标，就必须经过如下四种考验：【一、走出“香蕉树环境”】在这种环境里，猴子们的四周到处都是低矮的香蕉树，树上长满了唾手可及的香蕉。在这里猴子们的生活极为舒适和悠然自得，想要吃到香蕉并不需要花费很大的力气，虽然这香蕉的味道很一般，但填饱肚子还不成问题。但要想找到更好的香蕉林，是需要付出艰难努力并冒很大风险的。你必须抛开现有的“安全”，带领众猴走出“香蕉树环境”。作为经理人——猴王，你必须清楚猴子是有惰性的，无论你制定了怎样周密的计划，进行了怎样的动员与沟通，猴子也鼓足了勇气，但当走出这种环境发现面前巍然耸立着一座需要它们去攀登的高山时，绝大多数猴子会被高山吓倒，又匆忙跑回“香蕉树环境”里去了。这时即使你一个人奋力攀登到光辉的顶点，置身于郁郁葱葱的香蕉林中，而你的团队仍然停留在原有的“香蕉树环境”，你自己认为你是成功的经理人吗？【二、打败“速度魔王”】如果你带领群猴开始爬山，你很快便会遇到第二种考验——“速度魔王”。“速度魔王”使周围的一切看起来都非常的缓慢。一些猴子有自己的计划、策略和激情，但为了继续爬山，他们需要有别的猴子来帮助。然而此时其它猴子的动作却极其缓慢。当一些猴子兴冲冲的要求其它猴子做某件事情的时候，后者便会慢吞吞地说：“噢……，让我们明天再做吧……，我现在很忙……”前者说：“不行，我们必须现在就做，明天我们还有好多的事情要完成，我们必须现在就行动起来！”“好吧”，后者畏缩地答应下来，但依旧行动迟缓。为了打败“速度魔王”，你必须明白：其实并不是其它的猴子突然间就真的动作迟缓了起来，因为承担猴王角色的你在爬山的过程中始终充满着激情，行动敏捷，速度很快，因而使其它的猴子相对于你看起来显得动作迟缓了。要打败“速度魔王”，你就必须与处于不同水平的猴子们一起合作，让它们理解实情，给它们注入激情，为它们加速，带动它们一齐快步前进。当它们意识到相互合作的重要性，提高速度并一起打败“速度魔王”之后，整个团队才可以开始快速的继续爬山。【三、跨越“沼泽地”】快要爬到峰顶的时候，你遇到了第三种考验——“沼泽地”。“沼泽地”里荆棘密布，四处都是泥淖。前行的路上一片黑暗，没有一丝曙光，这就像一个组织内部的各种官僚制度和做法，一些诸如审批、证明、报告等繁杂的程序从四周向你压来。当你披荆斩棘、跋涉于泥淖的时候，你必须意识到自己所开发出的人际关系、理解和尊重他人的能力以及他人理解和尊重自己的能力是非常之重要的，也只有这些才可以完全消除眼前的各种障碍。【四、击碎“骄傲魔镜”】到对岸以后，你会以更高的热情和更快的速度继续前行并最终到达山顶。但矗立于你面前的却是一面巨大无比的镜子——“骄傲魔镜”。在镜子里，你看到的是自己伟大而光辉的形象，眼前的自己是一位英雄，你对自己所做的一切感到无比的骄傲。在所有的猴子中只有你高高在上，你所取得的成就是其它猴子所无法比拟的。看到那些围绕在身边的、处在你下面的、被你甩在身后的猴子，你的自负极度地膨胀。但是在这面魔镜面前你无法跨越，无法通过。怎么办呢？如果你想通过这面镜子，就必须遏止自己的骄傲情绪，必须明白并不是你自己比其它的猴子强，就成了它们的领袖，你只有把它们提升到更高的水平甚至超越了自己，你才能够真正成为它们的领袖。只有经过了这样的反省，你才能够放下自己的孤傲，并握紧拳头，奋力向面前的魔镜打去…… 于是，在纷纷飘落的镜子碎片折射的闪光中，你会看到一条道路直通向雄伟的猴王城堡。你踏上这条路，便会看到你所有的朋友、同事，包括曾经帮助过或阻挠过你的那些人，都分列在道路的两旁，表示对你的尊敬，然后你步入猴王临政大殿。就在你的前面，左侧是通向过去的窗子，右侧是通往未来的窗子。你透过左侧的窗子，可以看到你所经历过的种种艰难险阻，每件事所带来的不同的阻力，以及如何帮助团队获得成功取得进步；你透过右侧未来之窗向外望去，可以看到未来的各种可能性，一种个人伟大成功的各种可能性，在工作岗位上实现更多个人价值的可能性，改变同事、朋友和家人生活的可能性……你看到了未来，看到了你所在的组织所取得的辉煌成就，看到了极为融洽的人际关系，更高的生产力，看到了把彼此身上最大的潜能激发出来的热情。这时你可以开始为下一个步骤、为下一次历险做准备，准备在未来的组织里，在与它接触的每一个人身上，真真正正创造出巨大的不同！企业主管“决策术” 谁说最好的决策就是不决策？难道决策不是主管的一项分内职能吗？企业主管所要做的，就是锤炼面对各种不同的情境都能做好决策。本文作者经多年企业管理实践，从最初一名普通员工到成长为一名中层经理人、高层主管，对于如何做好实际管理工作，深得其中三味。为此，本刊向主管们推荐此文，读罢必有收获。有人说最好的决策就是不决策，就是谁能做出正确的决策就让谁决策。但我认为这种说法有失偏颇。因为决策是主管一项应有的职能，而且是必须履行的一项职能。职能虽是一样的，但不同的主管在运用决策职能时，因运用手法不一样，产生的效果大相径庭。【第一种：坚决明确，令如山倒】最常见也最简单的决策方法就是主管有了完整的解决问题方案，于是就直接下达命令，让下属直接执行。这样决策的好处是简捷、不罗唆，缺点是虽然主管享用了充分的决策权和发布命令权，但下属在执行此命令时只是为了完成任务，因而不可能给主管带来 “意外的惊喜”。这种方法一般适用于军事领域（即便优秀的军事主管也非常注重通过决策激励人），但在企业中实施，其效果就会大打折扣，因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感等心理需要。【第二种：引而不发，海纳百川】在实际的操作中，有的主管虽然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己方案的差异程度采取不同的处理方法： .当下属和自己完全一致时一是下属拿出的方案和自己的方案一致时，会以欣赏的心态和语气说：“好！这主意好！就照你的意见办。”如此一来，主管就在表扬下属的过程中“轻松”完成了自己的决策。而下属在得到主管的欣赏和肯定后，则会全力以赴地、创造性地执行决策方案。因为下属的心中充满着成就感、自豪感：自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者。当自己在干自己愿意干的事情时，思维肯定是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功。下属在此种状态下执行任务，其结果肯定是出色的。 .当下属和自己大体一致时二是下属的方案和自己的方案大体一致，也就是说下属的意见和主管的意见虽不完全一致，但重叠的部分很多。其方案虽有一些不妥之处，但主管会鼓励地说：“你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意……”于是主管就把自己的意见以商讨的口气提出来，下属就会很容易理解，并按修改后的方案执行。这样做的效果会很好，因为主管首先肯定了下属的意见，即使修改也是在肯定的基础上修改的，于是修改的过程也是下属领会上级意图的过程。这样做，下属同样会怀揣着自豪感和成就感来完成任务，同样会在执行任务过程中积极地把思维打开，一切朝着成功的方向去努力。 .当下属和自己出入很大时三是下属的方案和自己的方案重叠性很小，而且下属的方案有明显的不可行性。尽管主管认为下属的方案中正确的程度只是很少一部分，哪怕只有百分之一，但这类主管也会说：“好！你的方案中有一点很好，就是应该这样做。”然后针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨，最后双方在相互的研讨中取得一致意见。这不仅是下属和主管意见沟通的过程，也是上级听取下属意见的过程，是上级不断完善方案的过程。这样的方案出台是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的，下属在执行此方案过程中，会认为该方案有自己的智慧，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者。而且在讨论过程中主管也听取或采纳了自己意见，满足了自尊感。这样，下属在执行方案的过程中，同样会尽心尽力、尽职尽责，出色地完成任务，奔向成功。 .当下属和自己完全相左时四是下属方案和自己的方案完全不一致。即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处，有的主管也不会张嘴否定，而会以商量的口气说：“你看这样行不行……”双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案，另外也参与了方案的制订过程，方案中有自己的智慧，同时自己也感觉受到了主管的尊重，有一种自尊的满足感。因此，下属在执行方案的过程中自然会积极地打开思维，朝着成功的方向前进。 .当自己举棋不定、没有主意时五是主管没有方案时，会主动礼贤下士，广泛收集意见，走民主集中的道路，从而做出正确决策。无论如何贤能的主管，也不可能事事时时都是智多星，主管也有没主意的时候。好的主管此时会通过各种方式认真征求下属意见，下属看到主管如此下问和民主，也会竭尽全力来为主管出谋划策，从而使主管产生一个民主的、完整的优质方案。下属在执行此方案时，会认为主管采纳了自己的意见，感到自豪和光荣，从而积极、创造性地完成任务。【第三种：表现自我，忽视下属】愚蠢的主管时常因控制不住自己的表现欲，与属下争风吃醋，而忘记了自己是主管。当看到下属的意见和自己的意见完全一致时，他会平淡、甚至不屑一顾地说：“英雄所见略同，你和我想到一块儿去了”；如果发现下属的方案和自己的方案有不一样的地方，尽管百分之九十九都一致，但为了显示自己的高见，会抓住下属方案中的不妥之处，先批评一通，然后提出自己的看法，并命令下属照此执行；如果发现下属的方案中有很多错误之处或不完善之处，就会大为光火毫不客气地批评下属，驳得下属体无完肤之后，再让下属执行自己的命令。这种做法尽管主管初衷没什么恶意，但为了表现自己，忽略了下属的感受，极大地伤害了下属自尊心，下属一下子产生了抵抗情绪。下属以此心态来执行任务，结果可想而知。即使完成了，下属也会认为自己是一个十足的“催巴儿”，是主管眼中一种简单的执行工具。【第四种：自作聪明，愚弄下属】有些主管自己本来就没有多少智慧，但又不承认现实，往往采取耍小聪明的做法，愚弄下属。先不说自己没主见，而是耍小聪明：先以命令式的口吻让下属谈谈对此问题的看法作为试探。下属谈完后，自认为下属的方案可行，于是主管有两种表演方式：一是自己脱口而出：“我两年前就是这样想的。”于是下属就会想：“两年前你都这样想的，干嘛还问我呢，谁知道你两年前想过没有？”二是为了掩饰自己的无主见，怕面子上过不去，就直接批评下属的意见不好，大大贬斥一通，待撕破下属的面子后，自己再提出一个方案，并命令下属照自己的方案去执行。然而下属过后仔细一琢磨就会发现：主管的所谓方案只不过是自己方案的翻版而已，只是换个说法罢了。“可恶之极！”除了咒骂，有的下属甚至认为主管是老贼，盗窃他人智慧的贼。试想，在这样的情况下，下属执行起方案的效果肯定会大打折扣。同时，下属会憋一肚子火儿无处倾诉。这时，趋炎附势的小人就会趁机活跃起来，从而滋生不健康的文化氛围。更有品行不太好的下属，会变着法子耍弄这样的小聪明主管，因为主管暴露出了自己多方面的弱点。【第五种：不负责任，随意放权】在特定条件下，决策权力下放也不是不可以。但是有的主管在自己没有主意时，随意下放自己的决策权。因自己一时没主见，下属又逼得急，于是不管事情大小及重要程度，主管往往随口说出：“你看着办吧。” 面对此种不负责任的决策，下属一般有两种做法：负责任的正直的下属此时会很为难，因为如果自己真的办了，等于越权。本来这个决策权力在上级主管，结果主管把球踢给了自己，怎么办？不办吧，又耽误事儿。所以，一般情况下属最怕的就是主管说：“你自己看着办吧。”这等于主管把本属于自己的决策权下放给下属了，搞得下属左右为难，贻误战机。当然，面对此种情况，也不是所有的下属都为难的，还有的下属会暗自高兴的，那就是怀有私心者以及小人，这两种人都会得此“令箭”，朝着有利于自己私利的方向努力奋斗 ——真的“自己看着办了”。所以，主管一般不要随意下放自己的决策权，因为决策是主管岗位本应有的职责，怎能把本职工作甩给下属去干呢？当然，主管也千万不要把下属该干的活儿，拿上来自己干，毕竟各司其职是最起码的职业准则。成本领先的误区 [当今的管理法则只对了一半] 近 20年来，经理人不断学习的各种规则与理念层出不穷，比如： 1.企业必须保持弹性，迅速回应竞争与市场变迁； 2.持续标竿学习以达到最佳表现； 3.积极采取外包方式以达到更佳的效率； 4.为了要在竞争中维持领先地位，企业必须培养自己的核心能力，等等。以上这些想法是对的，但只对了一半。其原因在于： 1.随着管制放宽与市场的全球化，有些竞争障碍已经不复存在； 2.定位曾一度是策略的核心，现今则因为过于静态，不再适合今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术，遭到扬弃； 3.根据新的交战守则，竞争者能迅速模仿任何市场定位，定位所形成的竞争优势充其量只是暂时性的事。许多产业出现所谓的超竞争，其实是企业的自我伤害，甚至走上相互毁灭的竞争道路，但它并不是竞争变迁之下无可避免的后果。 [效率与策略的差异正日益混乱] 问题就出在人们将作业效益（operationaleffectiveness，OE）与策略混为一谈。企业为了追求生产力、品质和速度，而孕育出许多著名的管理工具与技术，虽然改善操作方式的结果通常很惊人，许多企业却因无法把这些进展转换成持续的获利能力而沮丧。企业的主要目标是达成良好的绩效，而作业效益和策略则是达成优良绩效的重要组成部分。问题是，效益与策略的运作方式并不相同。企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并持续与竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。卓越获利能力的算法是：提供商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的效率可导致更低的平均单位成本。企业在成本或价格上所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了开发、生产、销售和运送产品或服务，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。因此，作业效益意味着，任何能让企业更充分利用资源的作业，使之在进行相似活动时，效益比竞争者来得更佳。反过来说，策略性定位意味着，企业执行不同于竞争者的活动，或是以不同的方式执行类似的活动。 [作业效益正在成为桎梏] 作业效益的差异，是竞争中决定获利程度的重要因素，因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度。这里要涉及到一个概念——生产力疆界。试着去想像一个能在任何时间，提供所有最佳表现的生产力疆界（productivityfrontier），把这个区域当成是企业在既定成本下，运用最佳的科技、技能、管理技巧和原料，提供某项产品或服务所能创造的最大价值。生产力疆界的概念可以应用在个别活动，也能用在如订货流程和制造等一连串整套的活动，乃至于全公司的活动。当企业改善作业效益，它就向着该区域移动。向生产力疆界进军，需要资本投资、不同的员工特质，或只需要新的管理方式。整个 20世纪 80年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就是作业效益上的差异。这段期间，日本人之所以能领先竞争，在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维，很多都是以此为基础的。生产力疆界在有新技术和新管理方法或新材料问世后，整个区域会向外推移。互联网重新定义了销售作业上的生产力疆界，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。同样，涉及整个活动的精简生产，也使得制造上的生产力和资产的使用率获得实质的改善。至少在过去 10年间，经理人满脑子都在思考如何改善作业效益。通过类似全面品管、时间竞争、标竿学习等计划，经理人改变活动的表现方式，以淘汰没有效率的部分，改善客户满意度，并达到最佳表现。为了不落在生产力疆界的变动之后，经理人又在拥抱持续改善、授权、变革管理和所谓的学习型组织。 [作业效益不可能带来持久的获利] 作业效益上经常性的改进，是达到卓越获利能力的必要条件，但通常并非充分条件。很少有企业能长期以作业效益为基础，而在竞争上大获成功，即使要维持领先竞争对手，都变得愈来愈难。最明显的理由是，最佳务实的做法会快速扩散。竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术、改善材料，以及以更卓越的方式满足客户需求。最一般性的解决方案，也就是那些能运用在多种状况的方法，扩散的速度也最快。由于管理顾问支持这些观点，作业效益的工具更是一路繁衍，百家争鸣。当作业效益的竞争使得生产力疆界向外推移时，每家厂商面对的问题都是一样的。尽管这种竞争作业效益造成相当大的改善，但也导致无人能有特别突出的表现。就以美国年产值 50亿美元以上的商用印刷机产业为例：主要厂商如唐纳利父子公司（&SonsCompany）、戈贝可企业（Quebecor）、全球彩色印刷公司（WorldColorPress）和大花印刷企业（BigFlowerPress）等，莫不积极竞争，为各类型顾客提供相同形式的印刷技术，大量投资于相同的设备，使印刷速度愈来愈快，但厂商本身并未因此获得更高的获利率。即使这一产业的龙头唐纳利父子公司，80年代持续维持在 7% 以上的获利率，到 1995年时，却降至不到 %。这种现象从一个产业蔓延到另一个产业。即使此种新竞争形态的先驱者，同样受困于持续的低获利。 [作业效益将走向共同毁灭] 单凭以作业效益为基础所形成的竞争，彼此会相互毁灭，而且所导致的耗损战，只有在限制竞争的情况下才能终止。近年来盛行以合并进行产业整合，从作业效益的竞争观点来看，自然有其道理。但缺少策略的愿景，一味受到绩效压力的驱使，使各企业除了一家接着一家买下竞争对手外，似乎没有更好的点子。然而，能留在市场上的竞争者，往往是那些力图比其他业者在市场中生存更久，而非拥有明显优势的企业。经过 10年在作业效益上的长足进步，许多企业如今都面临着利润下降。持续改善的观念已经烙印在经理人的脑海中，但是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和同质性高的道路上。逐渐地，经理人让作业效益取代了策略。结果造成价格无法提升甚至下降，以及成本的压力，而牺牲了企业长期投资的能力。（深圳麦肯特顾问公司为本文的刊出给予了大力协助，在此鸣谢。）下属比你强怎么办？话说那日武氏炊饼店隆重开张，二郎武松请来县里的头面人物剪彩，又有鼓乐队助兴，好不热闹！就连平日难得出门的王婆等都赶来观看放飞 8888只气球的宏大场面。开张几日，生意好得让大郎喜出望外，只是夫妻二人实在是忙不过来。于是大郎决定招伙计两名，消息传出，应聘者云集，只是大家看完招聘告示后都扫兴而去。原来这告示上第一条就赫然写着：身高不得高于大郎。其实这样的事在现实生活中时有发生。作为一名上司，你能容得下比自己能力强的下属吗？ [如何面对不如下属的尴尬？] 李文（天士力制药股份有限公司总经理）：每个人都会有一个心理的底线：如果说一定是只有一个位置，而我们两个人非此即彼的话，很可能谁也容不下谁。但事实并非如此，企业并不是像以前的家庭式作坊，企业是一个很大的组织，管理也是个团队。如果有人在某些方面强，我会安排他作适合他、能发挥其特长的工作。如果他综合能力比我强，我一定会推荐他到其他分公司作经理；或者他做我这个位置更合适，我可以去其他分公司。下属在某一领域比领导强很正常，我们是制药企业，我对医学就是个外行，从这点看我手下个个比我强。但我们现在发愁的还是能人不够多，有能力的人是我们求之不得的，特别是对正处在发展上升期的企业。个人的能力和才干都是有限的，虽然是上司，也不见得在各方面都比下属优秀。即使再能干的上司，也要借助他人的智慧，所谓尺有所短，寸有所长。承认下属比自己强，并不是件丢人的事，因为发现和培养人才是其领导力的重要表现。要知道你的位置是领导者，你可以不懂最新的科学技术，但是你却可以进行有效的领导，所谓“闻道有先后，术业有专攻”。 [如何让“能人”为我所用？] 景素奇（北京金色世纪网络订房有限公司常务总经理）：作为经理人，遇到比自己能力强的下属，首先是应该承认这个现实。如果这个人真是各方面都比你强，他可能有一天会成为你的上司。但他现在还是下属，对你来说关键还是怎么来利用他的能力。正如一位企业领导者所说：“纳众言方能得人心，得人心方能得人智，得人智方能成大事。一个优秀的企业管理者，就是一个出色的织锦人，只有善于借用下属人员的智能，才能织成美丽的锦裳；也只有下属之中人才辈出，才能锦上添花。” 事实上，下属中确实有一些能人，但他之所以还是下属，就是因为他还有所欠缺；或者是某些方面能力强，但综合能力不行；或者是恃才傲物等。所以对能人第一是要用，给他挑战性的工作，千方百计地调动他的积极性，让他出色地完成工作，让他的潜能得到最大发挥，让他的才华得到施展，给他以舞台和满足感。第二是要管，能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张。因此必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达到共识和共鸣。沟通的目的在于相互了解，防止因互不了解而产生误会和用人失当，出现麻烦和损失。第三是要养，能人往往容易招致组织成员的嫉妒，而且能人自身往往把握不住自己的表现欲，过分张扬，这就更容易引起别人的反感。因此能人很容易成为组织成员中的众矢之的，如果领导一味的偏爱，领导自己也可能受到攻击和孤立；但如果领导顺应组织中其他成员的心理需求，对能人给予打击排斥，能人很可能离开组织或使组织效益受损。妥善的解决办法就是领导要采用养的办法，如果能人是鱼，组织就是水，而组织就是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此要引导能人少说多做，除有成绩外，还要善意的有艺术性地帮他改正缺点，同时也要教导组织成员解放思想更新观念、见贤思齐，使组织形成团结合作、积极进取的健康氛围。这样一来再引导能人和组织成员融合的同时，自然就能养住能人，而且还能涌现更多的能人。 [如何让“培养下属”成为一种自觉？] 孙寅贵（百龙集团总裁）：我们集团属下有一家与香港合资的公司。有一天，我们企业的一个主管对我讲：是不是应该让这家公司的经理注意培养一下自己的接班人，在自己的下属中找一两个能力强的人重点培养，因为他现在的工作太辛苦了，需要有人来配合。我当时没有说话，只是笑。他就问我笑什么，我说：你这不是等于把这个经理当成二百五了？你瞧，你让他找一个接班人，不仅能力要强，甚至要比他还强，这不是让他自绝后路吗？大家可能都知道蜜蜂的故事，如果培养出了一个蜂王的时候，她出壳的第一件事情，就是要把其他还没有出壳的，也是准备培养成蜂王的全咬死，因为怕和她竞争。如果让一个经理培养一个接班人，对自己不仅没有好处，还有坏处，他就会琢磨：你是不是对我不满意了？所以说，应该站在他的角度，让他自觉地找一个接班人。怎么样才能让他自觉呢？我们要建立一个制度。建立一个什么制度呢？我们每年从利润里面给他提成，再把这个比例固化。通过一个董事会的决议，把他的提成法制化做到股权里面去，甚至是通过工商变更，但是我们不能马上变更，要按期权方式处理。比如说我们提了一个方案：从今年开始，如果你在这里干足了三年，你所拿到的提成是 50%，固化成为永久性股份；如果你在这里干了六年，那 50%也把它固化成永久性股份；如果你第七年还是在这里干，那么我们就重新谈提成。后来这个经理非常高兴，他讲了自己的心里话：“如果不是这样的话，你让我找接班人，我不会那么傻，我甚至害怕能力强的下属，下属某一方面的能力比我强我都害怕呀。” 但是采取这样一套激励的方式，他就愿意了：只给他很少的工资，而主要是靠提成过日子，并且退休后，他仍然享受提成。所以说，他就会考虑退了休以后，谁来接替自己经营，以求能多拿到股份分红。这样，他自然就不会害怕下属能力强，反而是唯恐下属比自己差，他会千方百计培养下属，使自己老有所养。领导与领导力什么是领导？领导就是拥有权力、掌握权力的人吗？ [自己要为未来负起更多的责任] 谁能对未来负起更多的责任？回答是：我们自己。无论如何，组织也好，社会也好，我们正在逐渐从一个一切都已经为我们安排好的世界转变到一个要我们为了自己的未来负起更多责任的世界。如果说这就是现代社会的特点，也就很好理解为什么世界各地的人们都不再坐等完美的国家领导人的出现，并等待他们来把一切安排好了。我们要为自己安排，我们要自己去安排。今后，我们要自我激励，自我动员，自我规范，自我促进，大胆变革，追求持续发展。领导能力与学习有着密切的关系。人们千百年来讨论、研究提高领导能力，这实际上是人类设计和建设未来的标志。人们自己要不要有领导力，是那些感觉受约束的人和感觉自由的人的区别，是那些认为自己的命运应该由别人来决定，和认为命运掌握在自己手中的人的区别。总之，自己要为未来负起更多的责任。 [重要的是“领导者组成的组织”] 既然讲到了领导的作用、领导的贡献，我们很自然就会问：我能做什么贡献？我怎么能成为一个领导？我怎么去激励、动员、规范、促进别人，共同持续发展？虽然一说起 “领导”，人们就会把它和老板等同起来，但其实每个人都能当领导。我们讨论领导能力，其实就是讨论“领导者组成的组织”。如果说领导就是老板，那就不存在“领导者组成的组织”，因为领导仅仅是那几个高职位的人。而如果说领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展，那么组织中的每个人都有潜在的、明显的领导能力，能在他们适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式领导别人。 [不同的领导职位能发挥不同的领导能力] 领导有三种不同的类型，或者说三种不同的职位表现出来的领导能力。第一种领导是高层领导；第二种领导是基层领导；第三种领导是在组织内部的相关联系人。关键性变革的发起，往往始于基层领导，而不是高层领导。很多 CEO经常抱怨说，员工没有真正地贯彻他们制定的策略，尽管 CEO的权力很大，但他的想法仍得不到实施。究竟为什么？那就是基层员工没有领导力，即没有承担起责任，上层领导也没有放权给基层领导和员工。但是，很多 CEO忙于实施自己的策略，没有认真思考过这样的问题。实际情况是许多重要的变革与创新的发起都来自于基层领导。正常情况下，很多基层领导具有极大热情与能量带领本团队做一些创新的事情。他们愿意承担风险，而且很多基层领导都是从他人那里学习和建立学习型组织的。社会关系网络联系者就是组织内部的相关联系人，他们没有一个固定的职位，可以是任何人，一般情况下他们是无形的领导，他们是靠自己的关系来领导这个网络的。 [真正的领导能力必是经历过苦难的洗礼] 这三种类型的领导互相依赖，只有很好地理解它们之间的相互关系，才能制定有效的领导策略。如果领导不是学习者，就难以建立学习型组织。真正的领导能力产生于工作中，而且领导者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。很多大学的管理学院都设计了大量的培养领导能力的课程，很多大公司也都大量投资于培训经理人的领导能力，但其实世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语。困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。其实，只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树每年成长相同的量，木纹规则却并不美丽。领导能力也是如此。真正领导能力的培养是经过艰难岁月的洗礼，应对各种挑战中形成的。 [学习型组织就是要培养领导团队] 经过 10年发起和持续组织学习的研究，我们发现了一些简单的事实：（1）建立学习型组织从来都不是一件简单的事。（2）这需要漫长的时间，需要耐心、执著，还会有起起伏伏。（3）也需要许多人用不同的方式来领导。有些 CEO倾注很大的精力来建立学习型组织，但却收效甚微，因为他们没有注意去培养一个不同职位的领导团队。其实，我们可以制定面对长期变革的对策，为事情进展不理想时做好准备。 [挑战才是领导的关键] 很多人在某一阶段会领导得很好，他们知道如何去激励别人，但长期的激励是另一回事。你可以使用恐惧来刺激别人，也可以让人对一项工作非常兴奋。但 3个月、6个月、12 个月之后，人们已经习惯了，他们需要新的挑战。所有成功的领导人都知道，挑战才是领导成长的关键。如何应对挑战、如何克服困难，比懂得如何激励别人更能体现一个领导的能力。我们发现，很多人都知道如何激励、动员、促进别人，但相对较少的人能够战胜巨大的挑战。而这，正是学习能够带来的一个巨大机会。成功发起变革要面对四种挑战：一是我们是否有时间；二是是否能得到帮助；三是变革对于这个团队是否有切身利害关系；四是发起变革的人他的动机是否真诚。任何创新团队都会面临以上四种挑战。成功领导人与不成功领导人的区别就在于：成功领导人很好地去理解了挑战的各个方面，并能有效地应对这些挑战。挑战，还要面对持续性的挑战，就是在发起变革取得成功后所面临的挑战。这种挑战与创新型团队带给其他人的威胁有关。一般创新型团队中的人不是很了解团队之外的人，很多创新型团队成员认为，团队之外的人如何看待自己无关紧要，因为创新的成果自然会证明一切。但具有讽刺意味的是，尽管很多基层领导不这样看，但实际上组织本身就存在人的矛盾，你越成功，你就越有威胁。很多创新型人才或团队在进行创新后不久就离开了组织，原因就在于大多数创新成果需要数年才能显现，而其财务成本却是即时而巨大的，其政治成本也不可忽视。戴明博士说：“你要衡量的事物只有 3%是可衡量的。”但是现在，绝大多数经理将自己 97%的精力都用于衡量那 3%。如果你是一个热衷于创新与持续学习的人，你就要尽量有效地去衡量那些可衡量的事物，同时你还要理解，大部分重要的创新不可能在短时间内得到衡量。 [成功的领导应懂得驾驭不同的文化] 创新者还经常成为其他人的敌人。人们很容易对自己创新的想法产生热情，认为自己在用一种不同以往的方法做事。但是，如果不能与团队内的伙伴建立密切的关系，不能让整个组织都了解自己，你就容易被孤立。创新者容易产生一种被围困的感觉，认为大众反对自己，认为自己是变革的拥护者而其他人都是反对者。我见过许多组织中发生如同宗教战争一样的纷争。我们做过调查，这种现象普遍存在。一些人漠视这种纷争，相信创新成果能够证明自己的优秀；另一些领导认为自己才是正确的，而其他人都是愚蠢的。当然也有些领导比其他人更能适应这些挑战。有一位曾长期领导多个创新型团队的经理人对我说：“作为一个创新型团队的领导，我的任务是必须同时生存在两种文化中，一种是创新、学习的文化，这是我认同的文化；但我也要适应更大范围的非学习与创新的文化。我要了解哪些人与自己思维不同，哪些人不理解我们的想法，他们还用数字来评价我们的业绩。我必须使用他们的语言来与他们沟通。”懂得使用不同文化的领导数目很少，但他们都是成功的领导。如果你是 CEO，你可以让你的整个组织都使用创新的方式来工作。 [把挑战当作动力推动变革] 所以，能够周旋于创新的拥护者与反对者之间，能够游刃于不同的文化，是善于应对挑战的人的一个特点。把挑战当作动力不是一件容易的事。面对挑战而伤心、失望、恐惧，都是人们面对困难时的自然反应。但在另一方面，你可以与它们一起舞蹈。世界上所有的生物只要存在，就在不断地变革。一个有能力的领导既培养变革的动力，也培养创新的动力。当你开始理解种种不同的挑战，以及变革的重要性时，你就拥有了所有级别、所有类型的领导所具有的素质。如何让老板和经理人互信？为什么很多中国企业的老板与经理人不能互相信任？为什么总是相见恨晚，相别如仇？而偏偏他们的合作对于企业运营又缺一不可，于是我们就不能回避这个现实的话题，更不能重复过去的悲剧。为此，我们必须敞开心扉…… 主持人：高贤峰清华大学访问学者嘉宾：张蔷三株集团总裁孙寅贵百龙集团总裁屈云波派力营销管理咨询公司合伙人高贤峰：在老板和职业经理人合作的过程中，会发生很多利益、情感等各方面的问题，他们之间这些不尽人意的关系似乎是必然的。我们这次讨论的目的就是探讨如何解决这样的一些问题，探讨他们的关系有没有可能做到一个真正的互信。让我们先请张蔷总裁谈一下她在三株是怎么做职业经理人的。 [老板与经理人互信的基础是什么？] 张蔷：如果让老板和职业经理人互相信任，我认为它是需要一个前提和基础的。这种基础分为三个方面：第一是思想基础；第二是物质基础；第三是行为基础。首先是思想基础，就是在彼此认同价值观念的前提之下，寻求企业文化和理念的一致性。大家想一想，彼此在一起共事，如果没有共同的价值观念，没有双方都认同的企业文化和理念，那么根本谈不上合作，也很难达成一种默契。第二是物质基础，我认为应该在责、权、利、风险四统一的前提之下，寻求利益的一致性。老板和股东追求的是价值回报的最大化，而职业经理人追求的是付出就要有回报，他还需要一个施展自己才华的舞台，去实现自我价值。职业经理人自身价值的实现就体现在不断地为企业创造效益，和不断地为员工带来效益的过程当中。只有这样才能达到目标一致。经理人拥有多大的权力，负有多大的责任，也必须界定清楚，否则他权力使用不得当带来的伤害是非常大的。经理人业绩和利益的关系也是首先必须界定清楚的。第三是行为基础，就是经理人一定要摆正位置，经理人首先要做好一个执行者，其次才是决策者。在三株，董事会的决策做出以后，我会把董事会的战略决策进行分割，分割成每一个时期的经营目标，每一个时期的具体的经营策略，乃至战术，然后分割实施下去，当然这一切是建立在董事会守法的基础之上的。 [老板和经理人分手的原因是什么？] 屈云波：老板和职业经理人，现阶段分手的多，长期在一起合作的少，为什么？因为以前老板遇到的那些下属，那些与自己长期合作的人，大部分是执行能力强而动脑比较少的人。因为一般老板的性格都是比较独断一些，比较喜欢下属听自己的意见，喜欢一些执行的人员。而职业经理人就不一样了，他们不仅是执行，还要动脑。而且中国的职业经理人和老板彼此都没有经验。职业经理人本来不太了解中国老板的性格，再加上这些老板们用自己手下听话的人已经习惯了，一下子碰到有头脑的人也不知道怎么用，所以说大家需要一个磨合的过程，中国现在正在经历这样一个磨合的过程。国内有一些知名的企业和一些知名的职业经理人，刚聚在一起的时候，好像是黄金搭档一样。但当分手的时候，互相又骂得一塌糊涂，又走到了另外的一个极端。我觉得这两个极端都不对，刚开始的时候是信任得不得了，分手时甚至是发生法律纠纷，很多的时候是老板扣住该给人家的钱不给，职业经理人带走了一大批人，甚至是一些货物，一些钱，把账目搞得一塌糊涂，这种情况是很恶劣的。出现这种情况的原因，是老板和经理人对彼此的责、权、利的认识都不够深刻，另外法制建设也不是很完善，甚至没有签一份合适的合同。这可能是市场经济发展的初级阶段吧，我想等大家慢慢都有了经验，法制也逐步健全以后，一切都会好起来。 [经理人如何取得老板的信任？] 张蔷：在职业经理人与老板互信建设的过程当中，作为职业经理人，有一些必须具备的素质或者是修养。你的综合素质能力是不言而喻的，你不具备这个能力和素质，企业不会选择你，更谈不上信任。首先，经理人要善于沟通，尤其要注意沟通过程当中的一些技巧、艺术和方法。这也是我这两年的总裁生涯当中总结出来的。这既表现在我和董事会之间的互动，也表现在我和我的经营团队之间的互动，还有我和员工之间的互动。哪怕是一个终端的导购员，我和他之间都存在着一种互动。全球第一 CEO韦尔奇就是利用互动解决了大企业的官僚主义难题。我们必须通过这种沟通，把意见、想法真实的反映到董事会那儿去。仍然通过沟通，把董事会所做的一些战略决策，传达到我们的基层去。在老板和职业经理人的互信建设方面，这种沟通尤其显得重要。第二，职业经理人应当具备相当的个人魅力，或者说具有相当的亲和力，这非常重要。往往有的职业经理人错位，把自己摆成老板。实际上职业经理人应该是老板和员工结合之间的一个桥梁和纽带。你必须通过你个人的亲和力和独特的魅力将全体员工凝聚在你的身边，通过亲和力创造一种和谐向上的氛围，并借此影响董事会的决策。第三，经理人要敬业、忠诚，还要有责任感，而责任是第一位的。实际上我坐在这个位置上很累，但是支撑我做下去的不是名誉，也不是利益，而是责任。面对上万名员工的责任，面对董事会，这种责任支撑着我不断地努力，不能停止我前进的步伐。经理人的责任是第一位的；二就是要敬业，你是这个群体的带头人，你必须用你的敬业精神来影响周围的每一个人，社会需要敬业的人，而且每一个老板也都需要敬业的人；三就是忠诚，忠诚并不简单的是忠诚于老板，而是忠诚于自己所选择的事业，是对事业的执着。我认为互信建设是双方的事情，我经常在员工的培训大会上讲三句话：“忘我才能有我，无私才能无畏，无畏才能有为。”我认为，如果所有的职业经理人都能按照这三点要求自己、约束自己的话，互信是不成问题的。 [老板和经理人之间究竟是什么关系？] 孙寅贵：虽然我现在是老板，但我自己也当过经理人。我认为老板和职业经理人之间的问题首先就是价值的问题，为什么叫价值而不叫价格呢？因为价格是完全货币化的东西，而价值是可以有很多的其它附加因素的。比如说：虽然工资给得不高，但是社会地位高；虽然社会地位也不高，但是时间充裕等等，互相可以弥补。实际上职业经理人和老板之间首先第一个确定的就是价钱，老板要选择一个什么样的经理人，你要看看自己有多大的本钱，其实我也想选一个韦尔奇这样的，但是他太贵了，咱们选不起。但是你满街随便抓一个，还不如我自己呢。所以选经理人也首先要根据自己的能力，首先来确定一个价值。找到你需要的经理人以后，老板要尽量做好引导的工作，就是说老板既要不断修正自己的一些想法，同时也要引导对方，使双方的想法走向一致。前几天，我要找一个职业经理人，因为我们彼此都已经了解了，最终就是到底要多少钱的问题。他问我：你能出多少钱？我说：你要多少钱？我告诉他：你问我出多少钱，我的衡量的标准肯定跟你不一致，为什么呢？我是在看和你同样水平的人，我是不是能花更少的钱找到，这个价钱你肯定觉得不合适。你是怎么衡量的呢？你是衡量我要是不到你这儿当经理，我自己干，或者是我到别处去可以拿多少钱。老板和职业经理人之间的衡量标准是不一样的，所以说只有双方把这个东西都谈出来了以后，才能确定一个双方都能接受的中间线。但是一旦接受了这个中间线以后，也并不是稳定的。因为人和社会都在不断地变化，也是在不断地涨价。比如说：我青岛百龙的经理，他在我这里的年薪并不高，青岛市人事局和青岛市组织部找他谈话，说给他年薪 50万，给他列了一个名单，他可以在这个名单的范围里头选一个企业来管理。这个事情他没有告诉我，后来过了一段时间，我知道了就去问他，说好像有人愿意出 50万的年薪你为什么没去呢？他说因为他没打算去，所以就没告诉我。我问他：在我这里你还没有拿到 50万，你为什么不去呢？他给我讲了一个道理：愿意出 50万年薪来雇他的人，不是一个小企业，也不是一个好企业。因为好的企业肯定有一个完整的班子，而一个不好的大企业，做起来有一定的难度也有一定的风险，一年给他 50万，他可能干了三个月就得走人了，并不合算。他说他想在百龙退休，因为他在百龙已经十年了，但是我还是讲了一句话，我说： “你什么时候真要有打算了就先跟我说。如果是价钱有问题，看我是不是愿意出这个价钱。如果我愿意出这个价钱，就别舍近求远了，咱们俩都没有损失。如果你重新到一个新企业去，你不一定和他们合得来；你走后我重新找一个人也不知道跟我是不是合得来，所以说双方风险都很大。我们不如把这个损失给他分了。”他说是。但是我反过来也提醒他，我说：“老宋你也要注意，你要是一旦提出来跟我涨价了，但是不要天天的涨，如果要是这样的话，我就要开始慢慢的培养接班人了。”这就是从价值的角度来讲，双方需要磨合和疏导，你当老板的时候也要意识到社会水涨船高，社会都往上涨的时候，你也要跟着去涨，去展现经理人的价值。 [如何维持老板和经理人间的良好关系？] 1.价值观的认同屈云波：我想老板与职业经理人之间，要保证双方的健康和持久的关系，一个就是对价值观的认同，对企业价值观的认同，在企业的经营价值观上面，应该找到平衡点。如果这个问题达不到共识的话，也不能在一起工作。有些时候，当老板的人和当经理的人都会犯一个错误：要求别人像自己一样。这其实弄错了角色，你是老板不能要求职业经理人像你一样去工作，要求同样的人生价值观；同样职业经理人也不能要求老板这样去做。我觉得应该把个人的价值观和企业的价值观分开，在企业价值观上要找到共同点。否则的话，就缺少了大家合作的基础。高贤峰：一个企业的宗旨和使命是企业的灵魂，会给我们的企业家和职业经理人长上第三只眼睛，一旦有了这只眼睛，我们就会用这种价值去衡量职业经理人，职业经理人也会用这种方法去衡量老板。但是同样的道理，你是让我光给你挣钱的，我职业经理人也免谈。我建议，我们企业在企业文化建设上，一定要摆脱开形式主义的做法，我相信如果我们的职业经理人和企业家都是在使命的这种层次上达到沟通、达到一致的话，他们之间的长久关系就是水到渠成的事了。 2.责、权、利方面的约定屈云波：经理人和老板在合作之前一定要做好责、权、利方面的约定，事先的约定和事后的考核要做好，这是一个制度的问题。但是很遗憾，由于整个企业的管理水平还是比较低的，所以这种制度建设，从事先的和约到事后的考核评价，在我们中国都是比较差的。企业缺少制度建设，经理人缺少这方面的法律意识，以及自身也缺少这种和约的意识，再加上中国的数千年的文化，有些人碍面子。双方都有一个碍面子的问题，有时候就不能定一个很好的和约，事后也很难进行一个比较认真的考核评估。这是经常发生的问题，甚至是比价值观差异还要大的一个问题。每一个经理人都想在人才市场上越来越值钱，每一个老板也希望公司优秀的人才留下，也希望外界的优秀的人才进来。所以说老板和职业经理人，都受到了人才市场的约束，如果这个老板老是不诚信、不讲道理，好的职业经理人就不会慕名而至，只会躲得远远的；如果一个职业经理人在一个企业做砸了，能力不行或是职业道德有问题的话，也很难在下一个更好的企业找到工作。有时候也可能短期内找到工作——被一个中小企业利用一把，但是你很难真正得到一个好企业长期的重用。因此，应该说一个职业经理人和老板，都应关心自己未来的价值。 3.制度才是保证孙寅贵：老板要想建立与职业经理人的长久关系，就要建立起一套能够长治久安的职业经理人的制度。讲一个例子：还是青岛百龙这个总经理，刚开始我每次去青岛他都是一陪到底。那一次他从机场接了我，在汽车里面他表了一下忠心：“老板，我跟了你这么多年了，你这么相信我，确实让我感动，就凭着你的这份信任，我这一辈子给你牵马。”我说：“老宋你慢点，这是你自己上你自己的当，跟我没关系。因为我从来就没相信过你，虽然表面上看我信任你，但是我还是睁着一只眼睛看着你的，我并没有相信你，你只是自己觉得我相信你了。”他一下子就蒙了，把我送到了宾馆就回去了，到第二天上午也没来接我。我就自己打了车上公司去，他正在清理办公室准备辞职——他受不了老板对他不信任。他在这里努力地工作了这么多年——我当初给这个企业投了 930万，他到现在为止给我拿回来了 6个 930万，还留下了超过两个亿的资产，他应该是做得非常好的。我突然说我不信任他，他非常的难受，后来我到他的办公室跟他谈话，最后他接受了我的这个观点：信任是相对的，不信任是绝对的，我们之间必须要建立一种制度。后来他多次在他自己主持的会议上，去向下属灌输这套原则：就是在企业中，员工和员工之间，企业和企业之间，职业经理人和老板之间，应该建立起一种技术关系，就是互相依存的技术关系，而不是一种感情关系，因为感情关系非常的脆弱。因为一句话，就可能把几十年的朋友给毁了。但是如果他们之间建立起一种技术关系，就会藕断丝连，你打他一拳他都走不了，这才是一个应该建立的东西。高贤峰：今天的讨论提出来了三个层次的问题，一个层次，职业经理人和老板之间的关系，要有一个外部环境约束，包括法制的约束以及人才市场的约束；第二个是企业内部要有制度化的建设，要有企业文化的塑造；第三个层次就是老板和职业经理人的素质问题，以及理念。这三个方面都有着太多的头绪。但我相信一点，在不久的将来，在我们中国，企业家和职业经理人之间会建立一个高度的默契。如果达到这一天的话，我们中国的企业会高速地成长，中国的经济会蒸蒸日上，我们寄希望于我们各位企业家，谢谢各位！